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Semelhante a Article 1 Leviers De Mobilisation (20)
Mais de Jean-Charles Lamoureux, crha (20)
Article 1 Leviers De Mobilisation
- 1. La mobilisation, gage de rĂ©ussite organisationnelle, Volet 1 â Les leviers de mobilisation
Certaines pratiques de gestions favorisent la mobilisation des employés au sein de
lâentreprise, ce sont les leviers de mobilisation. Voyez comment les mettre en place de façon
efficace.
La mobilisation, gage de réussite organisationnelle
Volet 1 â Les leviers de mobilisation
Un employĂ© motivĂ© qui ne peut se mobiliser dans lâaction, ceci parce quâil ne sent pas
lâintĂ©rĂȘt de son employeur Ă ce qui le fasse, constitue un important potentiel mal utilisĂ©.
Un grand nombre de pratiques de gestion mobilisatrices ont été rassemblées en ce que
certains1 ont appelé les « leviers de mobilisation », lesquels sont le partage de l'information,
l'adhĂ©sion, l'appropriation et la reconnaissance. Les dirigeants dâentreprises et les
praticiens de la gestion des ressources humaines peuvent utiliser ces leviers comme des axes
pour lâĂ©tablissement de stratĂ©gies de direction des personnes. Voyons chacun dâeux.
LE PARTAGE DE
LâADHĂSION
LâINFORMATION
« Je me sens mobilisé
« Je me sens mobilisé
lorsque je comprends et
lorsque jây crois. »
que je suis compris. » ïŹ ïź
« Je me sens mobilisé
lorsque je retire
ï« ï « Je me sens mobilisĂ©
lorsque je participe et que
proportionnellement de
je contribue. »
mes efforts. »
LA RECONNAISSANCE LâAPPROPRIATION
LE PARTAGE DE LâINFORMATION
Lorsquâon veut commencer Ă habiliter le personnel Ă prendre davantage de responsabilitĂ©s
dans lâorganisation, la premiĂšre chose Ă faire est de commencer Ă partager plus dâinformation.
Le raisonnement est simple : si on veut que les personnes se responsabilisent, quâelles
prennent de plus en plus de bonnes dĂ©cisions et quâelles soient redevables des rĂ©sultats, elles
doivent idĂ©alement avoir accĂšs aux mĂȘmes donnĂ©es que celles mises Ă la disposition de leurs
supĂ©rieurs. Si le directeur possĂšde les mĂȘmes renseignements que son patron, le vice-
1
Les textes de cette section sont largement inspirés de RONDEAU et al. et les citations sont tirées
de leur rapport de recherche. Strategis Conseil n'a aucunement participé à ni l'une ni l'autre des
recherches et Ă©tudes dont il est fait mention dans le texte qui suit. Lâauteur partage toutefois les
idées des chercheurs et s'en est abondamment inspiré.
- 2. prĂ©sident, il sera thĂ©oriquement en position de prendre les mĂȘmes dĂ©cisions. Il en est de mĂȘme
pour lâemployĂ© de premiĂšre ligne et son superviseur.
LâĂ©tat de mobilisation est souhaitable pour toutes les personnes oeuvrant dans lâentreprise,
peu importe le statut et le genre dâactivitĂ©s exercĂ©es. Par exemple, un vice-prĂ©sident
démobilisé éprouvera certes de grandes difficultés à mettre en place et à gérer des pratiques de
gestion mobilisatrices sâil nây croit pas lui-mĂȘme. De façon pratique, câest un partage plus
Ă©tendu de lâinformation qui doit sâopĂ©rer, celui-ci doit toutefois tenir compte du fait que tous
nâont pas les mĂȘmes compĂ©tences, et que les rĂŽles de chacun nâexigent pas la totale
possession de toute lâinformation.
Le partage Ă©largi de lâinformation constitue Ă©galement la fondation sur laquelle se bĂątit le
sentiment de confiance du personnel (et la crĂ©dibilitĂ© de la direction de lâentreprise), car les
employĂ©s sentent ainsi quâon leur fait confiance et quâon veut les inclure dans lâorganisation
de façon concrÚte.
Pour ce faire, les dirigeants de lâentreprise se prĂ©occupent de bien traiter leur personnel en
reconnaissant lâimportance dâune communication ouverte, significative, pertinente et efficace
avec les personnes. Dans lâorganisation, on doit promouvoir lâopinion quâil « est lĂ©gitime
pour chacun de connaĂźtre non seulement ce qui affecte lâexĂ©cution de sa tĂąche, mais aussi ce
qui est susceptible dâinfluencer le fonctionnement de lâorganisation tout entiĂšre. » En somme,
les dirigeants de l'entreprise doivent faire le nécessaire pour :
⊠que le personnel comprenne leurs objectifs et comprenne aussi leurs besoins;
⊠que les personnes soient écoutées et qu'on réponde à leurs questions;
⊠promouvoir et instaurer des canaux de communication ouverts.
LâADHĂSION
Alors que le partage de lâinformation prĂ©pare le terrain pour bĂątir une relation de confiance
entre les personnes de lâentreprise et la direction, il sâagit maintenant de susciter chez chacun
lâadhĂ©sion au projet d'entreprise, ce qui alimentera un nouveau sens des responsabilitĂ©s. La
mise en Ćuvre dâune sĂ©rie de pratiques de gestion permettra, Ă diffĂ©rents degrĂ©s, de stimuler
lâattachement profond envers lâorganisation et le partage des valeurs quâon y prĂŽne.
« LâhypothĂšse ici est que lâemployĂ© prendra Ă cĆur son travail et son organisation, sâil a
lâimpression dâĂȘtre important pour elle et sâil partage les valeurs quâelle vĂ©hicule. » En
somme, les dirigeants de lâentreprise doivent :
⊠créer un projet mobilisateur; et
⊠stimuler la fierté et l'appartenance.
LâAPPROPRIATION
On retrouve ici lâensemble des pratiques mises en place par la direction de lâentreprise en vue
de susciter chez les personnes le sens de lâappropriation, non seulement de leur travail, mais
aussi du projet dâentreprise. « LâhypothĂšse est que lâemployĂ© se sentira mobilisĂ© sâil a le
sentiment que lâentreprise lui appartient et quâil se sent utile et responsable des rĂ©sultats
obtenus. »
Alors que lâinformation prĂ©pare le terrain pour bĂątir la confiance, et que lâadhĂ©sion commence
Ă crĂ©er un nouveau sens des responsabilitĂ©s, les personnes doivent maintenant ĂȘtre en mesure
- 3. de passer Ă lâaction. Elles ont besoin de lignes directrices concrĂštes reliĂ©es directement Ă leur
travail.
Que ce soit en réaménageant les tùches individuelles ou en misant sur des équipes et des
groupes de travail, les dirigeants de lâentreprise doivent concevoir des pratiques de gestion qui
viseront les objectifs suivants :
⊠mettre lâaccent sur lâamĂ©lioration des façons de faire;
⊠établir des objectifs et les mesurer;
⊠outiller les employés;
⊠décentraliser la prise de décision.
LA RECONNAISSANCE
Les personnes, aprĂšs avoir reçu et compris lâinformation qui concerne lâentreprise et sâĂȘtre
exprimĂ©es, aprĂšs avoir adhĂ©rĂ© au projet organisationnel et aprĂšs sâĂȘtre appropriĂ©es leur travail,
expérimenteront, au début, un sentiment de satisfaction et de contribution. Mais aprÚs un
certain temps et aprĂšs avoir observĂ© le succĂšs de lâorganisation, le personnel voudra ressentir
que sa contribution lui apporte autant quâĂ lâorganisation.
Il sâagit ici de susciter chez les employĂ©s lâintĂ©ressement Ă lâatteinte des rĂ©sultats
organisationnels. Ceci parce que vraisemblablement « la vĂ©ritable mobilisation ne sâobtient
quâen associant le plus intimement possible lâintĂ©rĂȘt de tous aux rĂ©sultats de lâorganisation. »
En somme, l'entreprise doit :
⊠reconnaßtre les efforts et les résultats;
⊠partager financiÚrement.
Veuillez prendre note que cet article paraĂźtra en trois volets. Les leviers de mobilisation en
est le premier, le second, Les impacts de la mobilisation, et le troisiĂšme, Les pistes
dâintervention, suivront dans les parutions ultĂ©rieures.
Jean-Charles Lamoureux, CRHA, est fondateur de Strategis Conseil. Les coordonnées pour le
joindre sont, par tĂ©lĂ©phone, au 450.679.9886 ou au moyen du site Web de lâentreprise au
www.strategisconseil.com.
Suggestion de lecture :
RONDEAU, Alain; LEMELIN, Maurice; LAUZON, Nancy, Les pratiques de mobilisation :
vers une typologie dâactivitĂ©s favorisant lâimplication au travail et lâengagement
organisationnel, Rapport du CongrĂšs Annuel de la section Ressources humaines de
lâAssociation des sciences administratives du Canada, 1993.