Management of innovation focus in managing talent, people and certain processes, for which there are very usefull tools. Lean concepts, six sigma, Kaizen, Scrum, and others including the management of ideas, creativity, and much more. ATEC+ID can help tou about it.

1. ASESORÍA TÉCNICO ECONÓMICA
Herramientas para la Innovación en la empresa
TEC+ID
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Universidad Europea de Madrid (UEM) 25 OCT 2014
Javier Aseguinolaza Iriondo

2. •Nosotros mismos, nos cuesta cambiar nuestra organización mental, resistencia al cambio, …, 21 días
•Formación para buscar o adoptar nuevos caminos, lo nuevo y lo desconocido nos dan miedo y reaccionamos con defensas mentales.
•Cambiando nuestra actitud ante las ideas (otros 21 días), las innovaciones, abriendo nuestra mente hacia la comprensión antes del si/no.
Para ello, en
cualquier ámbito…
Implementar la Estrategia de Innovación
aTEC+ID
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Evitar barreras,… o transformarlas
Personas
Barreras

3. Para ello, en
cualquier ámbito…
Implementar la Estrategia de Innovación
aTEC+ID
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Evitar barreras,… o transformarlas
Personas
Estructura
Estrategia
KPIsy Procesos…evitar lo estándar
•Todo ello se enfoca a la ejecución de procesos de negocio… su rendimiento… pero impiden la agilidad y rápida respuesta
•Reducir procesos en la innovación
Comprenderlo para hacerse con herramientas
•Métricas predictivas, incentivos y procedimientos propios
Barreras

4. Para ello, en
cualquier ámbito…
Implementar la Estrategia de Innovación
aTEC+ID
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Evitar barreras,… o transformarlas
Personas
Estructura
Estrategia
•Cuando la estrategia cierra el abanico sobre actuaciones en procesos, … y los objetivos son ya exprimidores… ¿queda espacio para innovar?
•Internet es el espacio más valorado por los españoles…3 OCT 2014, Deloitte¿revisamos la estrategia constantemente?
Barreras

5. Para ello, en
cualquier ámbito…
Implementar la Estrategia de Innovación
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Evitar barreras,… o transformarlas
Personas
Estructura
Estrategia
Colaboración externa
•Establecer lazos de confianza: España es de los que menos utiliza los Centros de Desarrollo Tecnológico, e incluso el outsourcing
•La figura del facilitador en Kaizen, LEAN, etc.
Barreras

6. Y para dirigirla y gestionarla
Herramientas para la Innovación
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RRHH
Valor de la Persona y Capacidades/Habilidades
Oportunidades de formación técnica
Equipos auto-dirigidos / flexibles
Poder hacer (empowerment)
Valoración del desempeño
Programas propios de formación
Seminarios externos de la empresa

7. Y para dirigirla y gestionarla
Herramientas para la Innovación
aTEC+ID
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RRHH
Valor de la Persona y Capacidades/Habilidades
Retorno

8. Salario vs nivel de rango y equipos
Aumento de la retención del empleado (instr. Int.)
Aumento de la moral
Reducción del coste de la calidad
Y para dirigirla y gestionarla
Herramientas para la Innovación
aTEC+ID
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RRHH
Valor de la Persona y Capacidades/Habilidades
Retorno
Curva de aprendizaje cont. vs complacencia

9. Programa de compatibilidades
Inventario de habilidades necesarias y disponibles
Y para dirigirla y gestionarla
Herramientas para la Innovación
aTEC+ID
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RRHH
Valor de la Persona y Capacidades/Habilidades
Flexibilidad
Retorno
Objetivo, ¿qué flexibilidad? Tomar indicadores

10. Encontrar correlaciones
Y para dirigirla y gestionarla
Herramientas para la Innovación
aTEC+ID
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RRHH
Valor de la Persona y Capacidades/Habilidades
Flexibilidad
Variabilidad asociada a los RRHH
Retorno
Relacionada con el nivel de compromiso
Obtener un impacto estratégico del talento

11. Y para dirigirla y gestionarla
Herramientas para la Innovación
aTEC+ID
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RRHH
Valor de la Persona y Capacidades/Habilidades
Flexibilidad
Variabilidad asociada a los RRHH
Retorno
Gestionar Talento + Funciones + Reconocimiento + Salario

12. Procesos y Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
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Gestión de Procesos
Creatividad
•Gestionar la generación y gestión de las ideas (sistema) y propuestas de Mejora
•Facilitar la recogida de ideas (rutinas, facilitador, buzón…) “el facilitador”
•Equipos reducidos que permitan la espontaneidad, respeto y entorno de “buen rollo”
•Incluir a todos, equipos según funciones, gestión… motivación
…pero, ¿de qué procesos?

13. Procesos y Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
aTEC+ID
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Gestión de Procesos
Creatividad
Eficacia, de Mejora a Innovación
…pero, ¿de qué procesos?
Filosofías Kaizeny LEAN, no formales
•Kaizen5S, TPM, SMED
•LEAN Manufacturingand Office
Metodologías formales
•SixSigma
•Scrum
•Agile

14. Procesos y Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
aTEC+ID
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Gestión de Procesos
Creatividad
Eficacia, de Mejora a Innovación
…pero, ¿de qué procesos?
Filosofías Kaizeny LEAN, no formales
•Kaizen5S, TPM, SMED
•LEAN Manufacturingand Office
Metodologías formales
•SixSigma
•Scrum
•Agile

15. Procesos y Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
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Gestión de Procesos
Creatividad
Problemas
Eficacia, de Mejora a Innovación
…pero, ¿de qué procesos?
•Ishikawa y poka-yoke
•Causa-Efecto
•FMEA
•Pareto
•TPM
con la figura del “Facilitador”

16. Tú + algo más
Procesos y Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
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Creatividad
Capacidad de generación de Ideas
Solucionar problemas
Establecer conexiones nuevas
Expresar ideas originales
Obtener productos útiles

17. Tú + algo más
Procesos y Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
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Creatividad
Pensamiento Creativo
•No requiere conocer la causa raíz
En muchas ocasiones nuestra mejor solución no lo necesita (de hecho podemos conocer el origen de un problema), y basta con adaptar y minimizar su efecto.
1º) Mirar al Objetivo
2º) Maximizar la facilidad de uso/implantación
3º) Minorar el tiempo para desarrollarlo
•Evitar la visión de lo que nos rodea inmediatamente

18. Procesos y Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
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Gestionar equipos con talento
Seleccionar personas adecuadas
•Son personas las que innovan
•Capacidad de innovación de equipos de alto rendimiento
•Equipos de menos de 9 personas
•Menos de 5 sólo para Mejora Continua en Kaizen
•Si necesitamos más, dividirlos en equipos de 10
•Limitar el nº de proyectos en que están, usar Kanban
•Control de interrupciones

19. Procesos y Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
aTEC+ID
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Gestionar equipos con talento
Seleccionar personas adecuadas
Equipos ágiles, capaces de auto-organizarse
Entrono de productividad
Calidad y productividad
•Reducir interdependencias
•Reducir bloqueos
•Dedicación enfocada, aumento de velocidad y productividad

20. Procesos y Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
aTEC+ID
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Gestionar equipos con talento
Seleccionar personas adecuadas
Retención del talento
Equipos ágiles, capaces de auto-organizarse
Entrono de productividad
Calidad y productividad
•Reducir interdependencias
•Reducir bloqueos
•Dedicación enfocada, aumento de velocidad y productividad
•Equipo Motivado => 12% más productivo
•Calendario Niko-Niko
“Podemos hacer que un operario sea productivo a las 7 a.m., pero no puedo hacer que un ingeniero tenga una idea a las 7 a.m. (AkioMorita, cofundador y expresidente de Sony)

21. Procesos y Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
aTEC+ID
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Gestionar equipos con talento
Seleccionar personas adecuadas
Retención del talento
Equipos ágiles, capaces de auto-organizarse
Entrono de productividad

22. Procesos y Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
aTEC+ID
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Gestionar equipos con talento
Seleccionar personas adecuadas
Retención del talento
Equipos ágiles, capaces de auto-organizarse
Entrono de productividad
Calidad y productividad

23. Procesos y Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
aTEC+ID
www.atecid.com
Gestionar equipos con talento
Seleccionar personas adecuadas
Retención del talento
Equipos ágiles, capaces de auto-organizarse
Entrono de productividad
Calidad y productividad

24. LEAN y SixSigma
Innovación en la empresa (I+D+i)
aTEC+ID
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LEAN
•Es más bien una filosofía
•No tiene un final, ningún proceso es perfecto y todo es mejorable
SixSigma
Motorola 87 + GE
80s Dell....En 1988 se modeliza
Ahora “Smart devices” en la gestión y en el enlace de los ERP con operaciones/Fabricación/Producción
Organización y Procesos
•Es una metodología
•Tiene meta, 3,4 evpor millón oport
•Estadística de procesos
En los 50s Toyota….

25. Takttime
LEAN para la 4ª revolución industrial
Innovación en la empresa (I+D+i)
aTEC+ID
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LEAN
Preservar el flujo de valor
Eliminar el desperdicio
LEAN Manufacturing
LEAN Office
Eficiencia en la reducción del esfuerzo y del desperdicio
Organización y Procesos
LEAN TOOLS
Canvas(flujo de valor)
Kaizen(5S, TPM, SMED)
PullKanban
Ishikawa o Poka-Yoke
VSM
7wastes

26. LEAN para la 4ª revolución industrial
Innovación en la empresa (I+D+i)
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LEAN
Preservar el flujo de valor
Eliminar el desperdicio
LEAN Manufacturing
LEAN Office
Eficiencia en la reducción del esfuerzo y del desperdicio
Organización y Procesos
1.Programación Pullde la producción, sólo se produce la demanda del cliente, se reducen inventarios y capital en curso
2.Enfocar la producción de una unidad por operación, reduciendo el material en proceso, interrupciones y tiempos de espera, rechazos y aumentando la velocidad, calidad y flexibilidad
3.Takttime: Es la velocidad de producción necesaria para satisfacer la demanda. Equilibra el flujo productivo y la respuesta al cliente.
4.Cero defectos: Se centra en eliminar errores y defectos corrigiendo o mejorando el paso inmediatamente anterior (calidad, fluidez y costes)…mejora continua

27. LEAN para la 4ª revolución industrial
Innovación en la empresa (I+D+i)
aTEC+ID
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LEAN
Preservar el flujo de valor
Eliminar el desperdicio
LEAN Manufacturing
LEAN Office
Eficiencia en la reducción del esfuerzo y del desperdicio
Organización y Procesos
LEAN TOOLS
1.Programación Pullde la producción, sólo se produce la demanda del cliente, se reducen inventarios y capital en curso
2.Enfocar la producción de una unidad por operación, reduciendo el material en proceso, interrupciones y tiempos de espera, rechazos y aumentando la velocidad, calidad y flexibilidad
3.Takttime: Es la velocidad de producción necesaria para satisfacer la demanda. Equilibra el flujo productivo y la respuesta al cliente.
4.Cero defectos: Se centra en eliminar errores y defectos corrigiendo o mejorando el paso inmediatamente anterior (calidad, fluidez y costes)…mejora continua
•Modulares y flexibles
•Mudas/Desperdicios
•Aptitud Kaizen
•Estandarizar
•Secuenciar
….. JIT
JIDOKA

28. LEAN para la 4ª revolución industrial
Innovación en la empresa (I+D+i)
aTEC+ID
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LEAN mudas (desperdicios)
1.Rechazo y reprocesado
2.Desplazamientos
3.Tratamientos
4.Esperas
5.Transporte
6.Sobreproducción
7.Stock
LEAN Manufacturing
LEAN Office
Organización y Procesos

29. LEAN para la 4ª revolución industrial
Innovación en la empresa (I+D+i)
aTEC+ID
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VSM con Canvas
Aparece entre 1993 y 2005
Organización y Procesos
Aconsejable Canvasde modelo de negocio, para estudio del modelo de proceso

30. PROBLEMA SOLUCIÓN VENTAJA INJUSTA SEGMENTOS DE CLIENTE
Clientes objetivo
ALTERNATIVAS EXISTENTES MÉTRICAS CLAVE CANALES CLIENTES PRIORITARIOS
CONCEPTO DE ALTO NIVEL
ESTRUCTURA DE COSTES CORRIENTES DE INGRESOS
Costes de adquisición de clientes, y marketing Modelo de ingresos
Costes de distribución Valor en el tiempo de vida
Sedes Ingreso
Energía Margen bruto
RRHH, etc
PRODUCTO / SERVICIO MERCADO
Lista de analogías X-Y (ej:
Youtube-Flicker para
vídeos)
Los tres aspectos más
importantes de posibles
soluciones, y actividades
clave
No se puede copiar o
comprar fácilmente
Caminos por los que
llegamos al cliente
Lista de características del
cliente ideal
Cómo se solucionan esos
problemas ahora
PROPOSICIÓN DE VALOR
ÚNICA
Los tres problemas más
importantes
Las actividades clave que se
miden
Mensaje único y claro que
nos identifica y que
determina por qué vale la
pena prestarnos atención,
por qué un desinteresado
pasa a posible cliente
aTEC +ID
www.atecid.com
Aparece entre 1993 y 2005
Canvas (flujo de valor)
1
2
3
4
5
7 6
8
9

31. PROBLEMA SOLUCIÓN VENTAJA INJUSTA SEGMENTOS DE CLIENTE
Clientes objetivo
ALTERNATIVAS EXISTENTES MÉTRICAS CLAVE CANALES CLIENTES PRIORITARIOS
CONCEPTO DE ALTO NIVEL
ESTRUCTURA DE COSTES CORRIENTES DE INGRESOS
Costes de adquisición de clientes, y marketing Modelo de ingresos
Costes de distribución Valor en el tiempo de vida
Sedes Ingreso
Energía Margen bruto
RRHH, etc
PRODUCTO / SERVICIO MERCADO
Lista de analogías X-Y (ej:
Youtube-Flicker para
vídeos)
Los tres aspectos más
importantes de posibles
soluciones, y actividades
clave
No se puede copiar o
comprar fácilmente
Caminos por los que
llegamos al cliente
Lista de características del
cliente ideal
Cómo se solucionan esos
problemas ahora
PROPOSICIÓN DE VALOR
ÚNICA
Los tres problemas más
importantes
Las actividades clave que se
miden
Mensaje único y claro que
nos identifica y que
determina por qué vale la
pena prestarnos atención,
por qué un desinteresado
pasa a posible cliente
aTEC +ID
www.atecid.com
Aparece entre 1993 y 2005
Canvas (flujo de valor)
1
2
3
4
5
7 6
8
9
Si tengo ventaja…………...si la ventaja es del mercado

32. PROBLEMA SOLUCIÓN VENTAJA INJUSTA SEGMENTOS DE CLIENTE
Clientes objetivo
ALTERNATIVAS EXISTENTES MÉTRICAS CLAVE CANALES CLIENTES PRIORITARIOS
CONCEPTO DE ALTO NIVEL
ESTRUCTURA DE COSTES CORRIENTES DE INGRESOS
Costes de adquisición de clientes, y marketing Modelo de ingresos
Costes de distribución Valor en el tiempo de vida
Sedes Ingreso
Energía Margen bruto
RRHH, etc
PRODUCTO / SERVICIO MERCADO
Lista de analogías X-Y (ej:
Youtube-Flicker para
vídeos)
Los tres aspectos más
importantes de posibles
soluciones, y actividades
clave
No se puede copiar o
comprar fácilmente
Caminos por los que
llegamos al cliente
Lista de características del
cliente ideal
Cómo se solucionan esos
problemas ahora
PROPOSICIÓN DE VALOR
ÚNICA
Los tres problemas más
importantes
Las actividades clave que se
miden
Mensaje único y claro que
nos identifica y que
determina por qué vale la
pena prestarnos atención,
por qué un desinteresado
pasa a posible cliente
LEAN para la 4ª revolución industrial
aTEC +ID
www.atecid.com
Aparece entre 1993 y 2005
Organización y Procesos
Canvas (flujo de valor)
1
2
3
4
5
7 6
8
9
Aconsejable Canvas de modelo de negocio
PROBLEMA SOLUCIÓN VENTAJA INJUSTA SEGMENTOS DE CLIENTE
Clientes objetivo
ALTERNATIVAS EXISTENTES MÉTRICAS CLAVE CANALES CLIENTES PRIORITARIOS
CONCEPTO DE ALTO NIVEL
ESTRUCTURA DE COSTES CORRIENTES DE INGRESOS
Costes de adquisición de clientes, y marketing Modelo de ingresos
Costes de distribución Valor en el tiempo de vida
Sedes Ingreso
Energía Margen bruto
RRHH, etc
PRODUCTO / SERVICIO MERCADO
Lista de analogías X-Y (ej:
Youtube-Flicker para
vídeos)
Los tres aspectos más
importantes de posibles
soluciones, y actividades
clave
No se puede copiar o
comprar fácilmente
Caminos por los que
llegamos al cliente
Lista de características del
cliente ideal
Cómo se solucionan esos
problemas ahora
PROPOSICIÓN DE VALOR
ÚNICA
Los tres problemas más
importantes
Las actividades clave que se
miden
Mensaje único y claro que
nos identifica que
determina por qué vale la
pena prestarnos atención,
por qué un desinteresado
pasa a posible cliente
PROBLEMA SOLUCIÓN VENTAJA INJUSTA SEGMENTOS DE CLIENTE
Clientes objetivo
ALTERNATIVAS EXISTENTES MÉTRICAS CLAVE CANALES CLIENTES PRIORITARIOS
CONCEPTO DE ALTO NIVEL
ESTRUCTURA DE COSTES CORRIENTES DE INGRESOS
Costes de adquisición de clientes, y marketing Modelo de ingresos
Costes de distribución Valor en el tiempo de vida
Sedes Ingreso
Energía Margen bruto
RRHH, etc
PRODUCTO / SERVICIO MERCADO
Lista de analogías X-Y (ej:
Youtube-Flicker para
vídeos)
Los tres aspectos más
importantes de posibles
soluciones, y actividades
clave
No se puede copiar o
comprar fácilmente
Caminos por los que
llegamos al cliente
Lista de características del
cliente ideal
Cómo se solucionan esos
problemas ahora
PROPOSICIÓN DE VALOR
ÚNICA
Los tres problemas más
importantes
Las actividades clave que se
miden
Mensaje único y claro que
nos identifica y que
determina por qué vale la
pena prestarnos atención,
por qué un desinteresado
pasa a posible cliente
A. Capa de modelo de negocio
B. Capa de hipótesis
C. Capa de pruebas

33. LEAN para la 4ª revolución industrial
Innovación en la empresa (I+D+i)
aTEC+ID
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VSM (ValueStreamMapping)
Aparece entre 1993 y 2005, es un método
Organización y Procesos
Usar el Canvasde modelo de negocio para identificar la generación de valor
Información para analizar el flujo de materiales e información
Mejora
1.Identificar el producto o servicio objetivo (priorizar)
2.Crear el VSM (método KISS):
•Todo paso desde las materias primas
•Hasta la entrega
3.Identificar desperdicios en el VSM actual, y eficiencias (autocrítica y oportunidades)
4.Diseñar el VSM objetivo para el futuro (realismo), mostrar las deficiencias
5.Planificar los CAMBIOS, tiempo y responsables
6.Discutir el plan y asegurar que será la piedra angular de unión del equipo1# ProveedorExternoPT = 10 min# C&A = 10 %## Iniciar PedidoOriginador

34. LEAN para la 4ª revolución industrial
Innovación en la empresa (I+D+i)
aTEC +ID
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VSM (Value Stream Mapping)
Aparece entre 1993 y 2005, es un método
Organización y Procesos
Usar el Canvas de modelo de negocio para
identificar la generación de valor
Información para analizar el flujo de
materiales e información
Mejora
1. Identificar el producto o servicio objetivo
(priorizar)
2. Crear el VSM (método KISS):
• Todo paso desde las materias primas
• Hasta la entrega
3. Identificar desperdicios en el VSM actual, y
eficiencias (autocrítica y oportunidades)
4. Diseñar el VSM objetivo para el futuro
(realismo), mostrar las deficiencias
5. Planificar los CAMBIOS, tiempo y
responsables
6. Discutir el plan y asegurar que será la piedra
angular de unión del equipo
COMPRAS
1 #
Proveedor
Externo
PT = 10 min #
C&A = 10 % # #
Iniciar Pedido
Originador

35. LEAN para la 4ª revolución industrial
Innovación en la empresa (I+D+i)
aTEC+ID
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VSM (ValueStreamMapping)
Aparece entre 1993 y 2005, es un método
Organización y Procesos
Usar el Canvasde modelo de negocio para identificar la generación de valor
Información para analizar el flujo de materiales e información
Mejora
1.Identificar el producto o servicio objetivo (priorizar)
2.Crear el VSM (método KISS):
•Todo paso desde las materias primas
•Hasta la entrega
3.Identificar desperdicios en el VSM actual, y eficiencias (autocrítica y oportunidades)
4.Diseñar el VSM objetivo para el futuro (realismo), mostrar las deficiencias
5.Planificar los CAMBIOS, tiempo y responsables
6.Discutir el plan y asegurar que será la piedra angular de unión del equipo
COMPRAS
1 #
Proveedor
Externo
PT = 10 min #
C&A = 10 % # #
Iniciar Pedido
Originador
1 #
Proveedor
Externo
PT = 10 min #
C&A = 10 % # #
Iniciar Pedido
Originador

36. LEAN para la 4ª revolución industrial
Innovación en la empresa (I+D+i)
aTEC +ID
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VSM (Value Stream Mapping)
Aparece entre 1993 y 2005, es un método
Organización y Procesos
Usar el Canvas de modelo de negocio para
identificar la generación de valor
Información para analizar el flujo de
materiales e información
Mejora
TIEMPOS COMPRAS
LT (Lead Time): tiempo invertido total de la
secuencia end-to-end
PT (Production Time): Tiempo que duran las
operaciones sin espera alguna
TT (Takt Time): IMPORTANTE, es la visión del
cliente en nuestra empresa = tiempo disponible
para producir / demanda para ese número de uds
1 #
Proveedor
Externo
PT = 10 min #
C&A = 10 % # #
Iniciar Pedido
Originador
Revisar 4
Pedido
Ingeniería
40 h 8 h
40 PT = 5 mins 5 8
CA = 90 % # #
5 days 1 days
5 5 mins 1
5
------------
------------
------------
------------
LT = 5 días 5 min

37. SCRUM
Innovación en la empresa (I+D+i)
aTEC+ID
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Scrumpara innovar
Origen: Desarrollo de Software
ScrumMaster: Lo importante es el objetivo
Todos los miembros del equipo son iguales
Organización y Procesos
El conocimiento está en la cabeza
Hay más adaptación que predicción
Importa lo que el cliente cuenta
No hay grandes especificaciones
Se hace lo correcto
Es una “forma de hacer”, es más bien una filosofía que “cambia” las especificaciones por time-to-market

38. Comprender e informar al cliente
Saber dónde encontrar nuevos mercados
Sobre la oferta y la experiencia del usuario
Innovación en la empresa (I+D+i)
aTEC+ID
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Inteligencia Competitiva
Decidir en base a conocimiento
Procesos
Determinar cómo se innova en nuestro sector
Mejorar el flujo de información en la empresa
Análisis del entorno rentable

39. Sobre la oferta y la experiencia del usuario
Innovación en la empresa (I+D+i)
aTEC+ID
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Inteligencia Competitiva
Procesos
CONOCIMIENTO E INFORMACIÓN sobre
•Vigilar a los Competidores, sus claves
•Identificar nuevos clientes, escucha
•Proveedores
•Innovaciones ………………… PARA
Solucionar problemas de productos
De manera ágil y segura, más productiva y competitiva

40. Sobre la oferta y la experiencia del usuario
Innovación en la empresa (I+D+i)
aTEC+ID
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Inteligencia Competitiva
Procesos
IMPLANTACIÓN
•Monitorizar la actividad de los Competidores: precio, nuevos productos, desarrollos y mercados
•Identificar nuevos clientes, rastrear perfiles/segmentos
•Análisis del entorno e investigaciones de mercado
¿Está preparado nuestro Depto. Comercial y las personas?
Todo ello facilita la innovación, el marketing y la planificación

41. Ingeniería
Innovación en la empresa (I+D+i)
aTEC+ID
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Ingeniería concurrente o simultánea, designformanufacturing, etc
Procesos
El diseño de productos y procesos se integra en paralelo
•Permite una sólida y flexible adaptación al cambio
•Los datos iniciales y finales se comparten
•Se reduce tiempo y recursos
•Acceso al ciclo de vida del producto y a “viajar” por el proceso productivo –distribución –venta
METODOLOGÍAS de desarrollo EN LINEA CON SixSigma, pero con un contenido previo, DFSS (DesignForSixSigma), y TTM, orientadas a la subsiguiente gestión.
DISEÑO
INGENIERÍA
MARKETING
utilizable
deseable
útil
OBJETIVO

42. ATECMASID, S.L.
Camino Tomillarón, 136 Av. Sancho el Sabio, 29 -8º
28231 Las Rozas (Madrid) 20010 Donostia –San Sebastián
info@atecid.com
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