Der News-Service informiert Sie über Trends in der Kommunikationsbranche und Projekte von JP│KOM! Die Themen dieser Ausgabe: - Das Versorgungsstrukturgesetz – neue Chancen - Hundert Jahre Gesundheitswesen - Social Media und Pharma? - Das Versorgungsstrukturgesetz - Krankenversicherer und soziale Vernetzung Viel Spaß beim Lesen wünschen wir!

1. News-Service 3|12
Juni 2012
Jürgen Bieberstein
im Interview
Der Director Access Hospital von Pfizer
Deutschland zu den Auswirkungen des
Versorgungsstrukturgesetzes.
Social Media und
Pharma?
Die Konsumgüterindustrie macht vor,
wie attraktiv die sozialen Medien sind.
In drei Schritten zur richtigen Strategie für
Pharmaunternehmen im Web 2.0.
Hundert Jahre
Gesundheitswesen
Dr. Markus Müschenich zeichnet Zukunfts­
bilder des Gesundheitssystems, die anders
sind als alles, was wir bisher kennen.
Das Versorgungsstrukturgesetz –
Neue Konfliktlinien,
neue Chancen für Kommunikation?

2. Das Versorgungsstrukturgesetz hat die Akteure
des Gesundheitswesens auf den Plan gerufen.
Wenn neue Strukturen eingezogen werden,
will jeder seine Interessen wahren. Die Betrof­
fenen suchen Chancen, um Ungereimtheiten
zu beheben oder falsche Anreize zu beseitigen.
Gleichzeitig wollen sie das eigene Feld verteidi­
gen und ihren Einfluss erweitern.
Übereinstimmung herrscht in der Grund­
analyse der Situation, die das Versorgungs­
strukturgesetz verbessern will: Veränderte
gesellschaftliche Rahmenbedingungen, neue
Lebensmuster, der Wandel in der Versicherten-,
Patienten- und Morbiditätsstruktur machen
eine neue gesetzliche Regelung notwendig.
Die Herausforderung für die Akteure besteht
darin, die eigenen Interessen zu wahren. Doch
glaubwürdig bleibt nur, wer sich nicht zu stark
in Partikularinteressen verzettelt.
Wie damit umgehen, wenn Ärzte und Kran­
kenhäuser auf einmal in der ambulanten spe­
zialärztlichen Versorgung gegeneinander um
Patienten kämpfen? Klar ist, dass die Kommu­
nikation alle Beteiligten gleichermaßen einbin­
den muss. Aber wie?
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Das Versorgungsstrukturgesetz –
Neue Konfliktlinien,
neue Chancen für
Kommunikation?
Legende:
News-Service
Juni 2012
3|12 2
Das Versorgungsstrukturgesetz – neue Chancen 3
Sich auflösende Sektorengrenzen und verstärkte
Konkurrenz erfordern neue Verhaltensweisen. Wie
Kommunikation hilft, neue Lösungen zu finden.
Hundert Jahre Gesundheitswesen 5
Dr. Markus Müschenich zeichnet Zukunftsbilder des Ge-
sundheitssystems, die anders sind als alles, was wir bisher
kennen.
Social Media und Pharma? 8
Die Konsumgüterindustrie macht vor, wie attraktiv die so-
zialen Medien sind. In drei Schritten zur richtigen Strategie
für Pharmaunternehmen im Web 2.0.
Das Versorgungsstrukturgesetz – Interview 11
Was verändert sich? Was sind die Schlüsselthemen? Fünf
Fragen an Jürgen Bieberstein, Director Access Hospital bei
Pfizer Deutschland.
Krankenversicherer und soziale Vernetzung 12
Wie kann „Krankenkasse“ ein Thema werden, das in den
sozialen Medien Aktivität auslöst?
Hubert Kümper

3. Die Sektorengrenzen lösen sich auf, die Konkurrenz zwischen niederge­
lassenen Ärzten und Kliniken verschärft sich, ein neues Vergütungssystem
ist auf dem Weg – das Versorgungsstrukturgesetz fordert von Ärzten und
Krankenhäusern neue Verhaltensweisen. Kommunikation hilft, optimale
gemeinsame Lösungen zu finden.
von Hubert Kümper “The same procedure as last year…”: Das An­
fang des Jahres in Kraft getretene Versorgungs­
strukturgesetz sorgt für Veränderungen im
Gesundheitsmarkt. Im Vergleich zu den Erschüt­
terungen, die das AMNOG ein Jahr zuvor her­
vorgerufen hatte, erscheint das Gesetz harmlos
– doch der Eindruck täuscht. Schritt für Schritt
bereitet der Gesetzgeber den Weg für eine Re­
organisation der Versorgungssektoren vor.
Auflösung der Sektorengrenzen
Kliniken sind nun verpflichtet, ein Entlass­
management für ihre Patienten einzuführen.
Zuvor war das noch eine freiwillige Orga­
nisationsleistung. Die Krankenhäuser üben
so künftig einen stärkeren Einfluss auf den
ambulanten Bereich aus. Im Vorteil sind da­
bei Kliniken und Krankenhäuser, die bereits
seit einiger Zeit integrierte Versorgungspfade
umsetzen. Dies sind in der Regel Kliniken, die
über ein gutes Zuweisermanagement und
gute Kontakte zu den regionalen niederge­
lassenen Ärzten verfügen. Darauf können sie
beim Entlassmanagement zurückgreifen. In
Sachen „Zuweisen“ und „Entlassen“ müssen
Niedergelassene und Kliniken künftig enger
zusammenarbeiten.
Verstärkte Konkurrenz
zwischen Niedergelassenen und
Kliniken/Krankenhäusern
Mit der ambulanten spezialärztlichen Versor­
gung schafft das Versorgungsstrukturgesetz
einen neuen Versorgungsbereich und führt
dafür perspektivisch ein eigenes Vergütungs­
system ein. Dies auszugestalten obliegt dem
G-BA. Die Herausforderung für die Akteure im
System ist dabei der Interessenausgleich: Wo
hören die Befugnisse des Krankenhauses auf,
wo beginnen die der Niedergelassenen? Wie
sieht es mit dem Sicherstellungsauftrag aus?
Wer „darf“, wer „kann“? Wer als niedergelas­
sener Arzt die entsprechenden Qualifikationen
mitbringt, darf auch die ambulante spezialärzt­
liche Versorgung übernehmen. Für Niederge­
lassene entsteht hier möglicherweise ein luk­
ratives neues Einsatzgebiet, für Kliniken droht
ein Patienten- und damit Umsatzrückgang.
News-Service
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Das Versorgungsstrukturgesetz –
Neue Konfliktlinien, neue
Chancen für Kommunikation

4. Neues Vergütungssystem
Der neue Versorgungsbereich erhält ein eigenes
Vergütungssystem. Sowohl Kliniken als auch Nie­
dergelassene sollen die Leistungen der ambulan­
ten spezialärztlichen Versorgung direkt mit den
Krankenkassen abrechnen können. Of­
fen ist derzeit noch, wie dieses neue Sys­
tem aussehen soll: Wird die Gebühren­
ordnung für Ärzte Pate stehen oder das
DRG-System? Niedergelassene Vertrags­
ärzte können zwar neue Geschäftsfel­
der erschließen, aber die Expansion
dürfte mit Investitionen verbunden sein
– diese müssen sich rechnen. Die Kran­
kenhäuser fürchten die Konkurrenz der
Niedergelassenen, die Nachfrage nach
Leistungen der ambulanten spezialärzt­
lichen Versorgung dürften sinken. Denn der Patient
fragt sich: Was soll ich in der Klinik, wenn mir mein
Haus- und Hofspezialist helfen kann? Obwohl bei­
de Seiten die Einführung des neuen Bereichs be­
grüßen, entwickelt sich hier ein Verteilungskampf.
Lässt sich eine derartige Pattsituation aus gegen­
läufigen Interessen und Ängsten positiv gestalten?
Und wenn ja: wie?
1 Beteiligte ermitteln. Im Vorfeld geht es da­
rum zu wissen, wer am Prozess beteiligt ist. Das
können neben den Ärzten und Entlassmanagern
weitere Mitarbeiter in der Klinik oder in den Pra­
xen sein, die die Zuweisung oder die ambulante
Betreuung nach dem Klinikaufenthalt bzw. wäh­
rend und nach der ambulanten spezialärztlichen
Versorgung organisieren – zum Beispiel Arzt- und
Laborhelfer oder ambulante Pflegedienste. Sie
sollten frühzeitig kommunikativ in den Prozess ein­
gebunden und mit ihren neuen Aufgaben vertraut
gemacht werden.
2 Interessen antizipieren. Sind die
beteiligten Mitarbeiter-Gruppen identifi­
ziert, ist Empathie gefragt. Welche Inte­
ressen und Befürchtungen gibt es? Wo
liegen die Fallstricke? Ärzte zum Beispiel
möchten sich vielleicht nicht von der
Klinik vorschreiben lassen, wie sie ihre
Patienten nach dem Klinikaufenthalt wei­
ter behandeln sollen. Die Kliniken selbst
möchten sich möglicherweise ihrer recht­
lichen Pflicht mit möglichst geringem
Aufwand entledigen. Ärzte möchten die
ambulante spezialärztliche Versorgung ausbauen,
Kliniken wollen ihre Besitzstände wahren. Wo gibt
es – gegebenenfalls auch verdeckt – dennoch ge­
meinsame Anliegen?
3 Gemeinsamkeiten nutzen. Sind die
gemeinsamen Anliegen identifiziert, kann die
Kommunikation daran anknüpfen. Über die For­
mulierung eines gemeinsamen Ziels wird ein kons­
truktiver Dialog zwischen den Parteien etabliert. So
können sich die vermeintlichen „Gegner“ kennen­
lernen und Vertrauen aufbauen.
4 Beteiligte einbinden. Ein konstruktiver Dia­
log entsteht dann, wenn die Beteiligten eingebun­
den sind und ihre Anliegen berücksichtigt sehen.
Gemeinsam können Kliniken, Niedergelassene und
die eingebundenen Mitarbeitergruppen Lösungen
erarbeiten, auf die sich alle einlassen können. Lösun­
gen, die so entstehen, erzeugen ein hohes Maß an
Verbindlichkeit. Auf Basis gemeinsamer Interessen
und gelungener Einbindung werden Wege aus der
geschilderten Pattsituation möglich.
5 Strategisch agieren. Ist der konstruktive Dia­
log etabliert, werden strategisch die gemeinsamen
Ziele verfolgt und die Klinik kann den gesetzlichen
Ansprüchen von außen gerecht werden. Dreh- und
Angelpunkt ist dabei eine Tit-for-Tat-Strategie: Alle
Beteiligten wissen, dass sie ihre Tätigkeiten umor­
ganisieren müssen. Damit geht die Befürchtung
eines Umsatzverlustes einher. Die Herausforderung
liegt darin, den Punkt zu finden, an dem zusätzli­
che oder geringere Arbeit entsprechend vergütet
wird – ohne dass eine Partei das Gefühl bekommt,
übervorteilt zu werden. Das lässt sich am einfachs­
ten realisieren, wenn beide Parteien schrittweise
aufeinander zugehen. In der Regel werden – spiel­
theoretisch erprobt – Zugeständnisse auf der einen
Seite mit Zugeständnissen auf der anderen Seite
erwidert. Wenn es also gelingt, der jeweils ande­
ren Partei ein von ihr erwünschtes Zugeständnis zu
machen, wird es leichter, das eigene Interesse in
einem anderen Punkt zu realisieren.
Das Versorgungsstrukturgesetz drängt Ärzte und
Krankenhäuser in eine komplexe Situation: Ge­
genläufige Interessen und Unsicherheiten über die
äußeren Rahmenbedingungen, vor allem die Ver­
gütung, prägen das Bild. Die jetzt geforderte Ko­
operation ist für die meisten Beteiligten Neuland.
Der extrem erhöhte Kommunikationsbedarf muss
befriedigt werden, neue Strategien sind gefragt.
Stv. Geschäftsführer
Hubert Kümper
über das neue
Versorgungsstruktur­
gesetz.
News-Service
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Hubert Kümper

5. Das Gesundheitssystem als dauerhafte Beta-Version und der Aufstand der Pati­
enten – Dr. Markus Müschenich, Gründer des Think Tanks ConceptHealth, zeich­
net seit Jahren Zukunftsbilder des Gesundheitssystems, die anders sind als alles,
was wir bisher kennen. Zum Beispiel das große Online-Gesundheitsnetzwerk,
das nur noch ein paar Software-Entwicklungsschritte entfernt ist.
Unser Gesundheitswesen
Seit mehr als hundert
Jahren Version 1.X?
Hochkarätige Runden diskutieren derzeit
immer wieder ein Gesetz, das einem so vor­
kommt wie das x-te Update einer Software. Es
ist immer das gleiche Muster. Es wird festge­
stellt, dass das Gesundheitssystem eine Reihe
von Fehlern aufweist. Diese Fehler führen zu
Risiken im System und machen dringend eine
Aktualisierung erforderlich, die dann vergleich­
bar mit einem Software-Update als neues Ge­
setz auf den Weg gebracht wird. Das Versor­
gungsstrukturgesetz ist so ein Update: Diesmal
sollen gleich zahlreiche Risiken ausgeschaltet
werden. In etwa das Risiko der Unter- und
Fehlversorgung mit Arztpraxen, das gefühlte
Risiko von Kapitalgesellschaften als Eigner von
medizinischen Versorgungszentren oder das
Risiko, dass zu wenig Versicherte eine – kaum
funktionstüchtige – elektronische Gesund­
heitskarte erhalten.
Die Gesundheitskommunikation
erreicht das 21. Jahrhundert
Im richtigen Leben – und außerhalb der Inan­
spruchnahme des Gesundheitswesens – sind
Software-Updates nichts Neues. Jeder PC- (und
auch Mac-)Nutzer weiß, dass neue und innova­
tive Softwareprodukte, oft in der Anfangspha­
se als Beta-Version bezeichnet, gelegentlich
umfangreichere Updates notwendig machen.
Von Dr. Markus Müschenich
News-Service
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6. ­Unser Gesundheitswesen ist offenbar eine
dauerhafte Beta-Version. Denkt man unser
Gesundheitswesen in dieser Logik streng zu
Ende, hilft ein Blick in die Versionsverwaltung
von Software: Eine klassische Software-Versi­
onsnummer (also z.B. eine Software 1.2.3) be­
ginnt mit der Ziffer der Hauptversionsnummer.
Bei signifikanten Änderungen oder wenn das
Programm vollständig neu geschrieben wurde,
erhöht sich die erste Ziffer entsprechend. Die
zweite Ziffer ist die Nebenversionsnummer.
Diese ändert sich, wenn funktionelle Erweite­
rungen des Programms vorgenommen wur­
den. Bei der dritten Ziffer schließlich handelt
es sich um die Revisionsnummer, sie zeigt die
Anzahl der Fehlerbehebungen an.
Die Wahlmöglichkeiten für Patienten
verbessern
Die aktuelle Hauptversionsnummer des Gesund­
heitswesens hieße dann, mangels Einführung einer
post-Bismarck-Version, nach wie vor „1“. Die An­
zahl der funktionellen Erweiterungen könnte man
unter Berücksichtigung der wirklichen Reformen
vielleicht mit höchstens „5“ bezeichnen. Und da
die Fehlerbehebungen sich ziemlich sicher im drei­
stelligen Bereich befinden, hieße unsere aktuelle
Version des Gesundheitswesens etwa „1.5.226“.
Eine Softwareschmiede in der realen Welt der
Wirtschaft wäre sicher schon pleite. Und wenn
wir schon in der Realwirtschaft angelangt sind –
hier ein weiteres Gedankenexperiment: Wie sähe
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
Zunehmende Bedeutung der Zielgruppen in der Pharma-PR
Durchschnitt der Skalenwerte von -3 = „trifft gar nicht zu“ bis +3 = „trifft voll zu“
Umfrage „Pharma-PR-Trends 2012“
Hausärzte Fachärzte Krankenkassen Apotheker Patienten NGOs Polit. Entscheider Kliniken
0,57
1,90
2,05
0,62
2,05
0,48
2,48
1,14
0,0
0,5
1,0
Umfrage „Pharma-PR-Trends 2012“
Hausärzte Fachärzte Krankenkassen Apotheker Patienten NGOs Polit. Entscheider Kliniken
0,57
0,62
0,48
Trends bei PR-Instrumenten in der Pharma-PR
Durchschnitt von +1 = zunehmender, 0 = gleichbleibender und -1 = abnehmender Trend
Umfrage „Pharma-PR-Trends 2012“
Medienmitteilung Medienkonferenz
Audiovisuell Face to Face Dialog-PR Websites Communities/
Blogs
-0,68
-0,04
0,82
0,71
0,61
0,41
0,89
Zunehmende Bedeutung der Zielgruppen in der Pharma PR
Durchschnitt der Skalenwerte von -3 = „trifft gar nicht zu“ bis +3 = „trifft voll zu“
Trends bei PR-Instrumenten in der Pharma-PR
Durchschnitt von +1 = zunehmender, 0 = gleichbleibender und -1 = abnehmender Trend
Trends und Zielgruppen in der Pharma-PR
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7. die Realwirtschaft aus, wenn sie so organisiert
werden müsste wie das Gesundheitswesen? Ver­
mutlich wäre unser Alltag um einiges ärmer. Zum
Beispiel um Baumärkte. Denn es wäre selbstver­
ständlich undenkbar, dass hier eine integrierte
Versorgung mit allen möglichen Produkten und
Dienstleistungen rund ums Bauen, Basteln, Gärt­
nern, der Versorgung mit Zierfischen und der
Planung einschließlich der Montage von Küchen
durch einen einzigen Anbieter stattfinden dürfte.
Sicherlich wäre es auch verboten mit einem ein­
zigen mobilen Endgerät zu telefonieren, im Inter­
net zu surfen, über unsere Straßen zu navigieren,
Mails zu schreiben und Online-Banking durchzu­
führen. Man würde selbstverständlich behaup­
ten, das beste Telekommunikationssystem der
Welt zu haben und gleichzeitig die Menschen
zwingen, für jede einzelne Funktion jeweils ein
separates Endgerät zu benutzen.
Dies wirft die Frage auf, wie lange es sich die
Patienten noch gefallen lassen, dass der Weg zu
einem wirklichen vernetzten Gesundheitssystem
blockiert wird.
Die Bewertung durch den Patienten
entscheidet über die Qualität der
Behandlung
Meine Prognose lautet: nicht mehr lange. Der
Aufstand der Patienten hat schon begonnen. Mit
der Bewertung von Ärzten und Kliniken im Inter­
net zeigen die Patienten, dass sie mitreden wol­
len. Im nächsten Schritt werden die Patienten die
Vernetzung der eigenen Gesundheitsinformatio­
nen selbst in die Hand nehmen und so die Basis
für eine wirkliche Versorgungsintegration schaf­
fen. Dabei werden sie nicht auf eine eGK warten
müssen, die wenig verspricht und noch weniger
hält. Denn die Plattformen der Vernetzung sind
längst da und heißen beispielsweise Facebook
oder Google+. Die bekannten Internetkonzerne
müssen nur noch die richtige Software schreiben,
um aus dem sozialen Netzwerk ein soziales Ge­
sundheitsnetzwerk zu machen. Und ich bin mir
ziemlich sicher, dass bereits nach wenigen Jah­
ren die Hauptversionsnummer größer als 5 und
die Revisionsnummer kleiner als 5 sein wird! Die
eGK wird neben der Floppy-Disk im IT-Museum
landen und der Milliardenmarkt der Gesundheit
wird um einige Player größer werden.
dr. markus müschenich
ehemaliger Vorstand
Sana Kliniken AG,
Gründer des Think Tank
Concept Health
Ärzte-Bewertungsportal: Patienten sprechen
Empfehlungen aus oder üben Kritik.
Denkmodell der trendgestützten Vorausschau nach Müschenich
t0 = Gegenwart t1 = Trend Zukunftt2 = Betrachtungszeitpunkt
mögliche Szenarien
Störereignis
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8. Die Konsumgüterindustrie macht vor, wie attraktiv die sozialen Medien sind. Doch
trotz der Einschränkungen durch das HWG und die Vielfalt der Stakeholder kön­
nen auch Pharmaunternehmen das Web 2.0 für sich nutzen. In drei Schritten zur
richtigen Strategie.
Vernetzte Welt
Wie funktioniert
Social Media bei Pharma?
von Nina Jungcurt
Konsumgüterunternehmen wie Adidas und
Coca-Cola holen ihre Zielgruppen dort ab,
wo sie sich ohnehin aufhalten: auf Twitter,
Facebook, Blogs, in Foren, auf Youtube. Über
Social-Media-Releases werden die Unterneh­
mens- und Produktbotschaften permanent auf
allen Kanälen gesendet. Erstaunlich zurückhal­
tend agieren im Web 2.0 bisher Pharma- und
Medizintechnikunternehmen – zurückhalten­
der, als es aufgrund des Heilmittelwerbege­
setzes (HWG) erforderlich wäre. Das Interesse
an Social Media-Strategien ist jedoch groß.
Gleichzeitig herrscht Unsicherheit über die
richtige Strategie und Vorgehensweise. Fraglos
können Pharmaunternehmen nicht wie Coca-
Cola kommunizieren, auch nicht im Web 2.0.
Sie stehen vor zwei größeren Herausforderun­
gen. Die Kommunikation muss immer HWG-
konform sein. Und die Zielgruppen sind sehr
heterogen: Patienten, Ärzte, Apotheker und
der Finanzmarkt interessieren sich für völlig un­
terschiedliche Themen zum Unternehmen und
zu seinen Produkten.
Schritt 1: Wissen, was wo passiert –
und wer dort kommuniziert
Zielgerichtete Web 2.0-Kommunikation baut
auf einer guten Orientierung im Netz auf. Be­
vor Pharmaunternehmen eine Social Media-
Strategie entwickeln, müssen sie wissen, wo
Ärzte sich austauschen, welche Informatio­
nen Patienten suchen, ob Apotheker eher auf
Facebook oder auf Blogs anzutreffen sind.
„„ Ärzte nutzen mit DocCheck.com eine
gut etablierte, passwortgeschützte
Fachplattform, auf der auch Unterneh­
men Informationen anbieten können.
„„ Patienten suchen ihre Informationen eher
auf unabhängigen Portalen wie Netdoktor.de
oder Onmeda.de. Zunehmend an Bedeutung
gewinnen die Betroffenen-Foren – sie sind
zum Teil öffentlich,zumTeilerstnacheinerRe­
gistrierung einsehbar. Häufig werden die Pati­
enten-Foren bereits von Pharmaunternehmen
unterstützt, wie zum Beispiel Parkinson-web.de
von Glaxo Smith Kline in Zusammenarbeit
mit der Deutschen Parkinson Gesellschaft.
„„ Apotheker docken vielfach an die eige­
nen Verbände an und informieren sich
über die Seiten der Fachmedien, wie z.B.
Pharmazeutische-zeitung.de, wo Firmen-
Mitteilungen in der Rubrik Marktkompass
zusammenlaufen. Zusätzlich tauschen
sie sich über Plattformen wie Apotheke­
adhoc aus, auf der auch Pharmaun­
ternehmen kostenpflichtig sogenann­
te Branchennews einstellen können.
„„ Sind die Plattformen identifiziert und sys­
tematisiert, geht es zunächst ums Zuhören
News-Service
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9. und Beobachten (Listening). Dafür können
Online-Analysetools genutzt werden, die
gute Übersichten über die heißen Themen
auf den Plattformen liefern. Auf dieser Ba­
sis kann das Unternehmen entscheiden,
ob und mit welchen Botschaften es sich
ins virtuelle Gespräch bringt, wo es eige­
ne Botschaften austesten und einbringen
kann und wo es mit einer eigenen Platt­
form aktiv einen Dialog etablieren möchte.
Schritt 2: Entscheidung über Zielset-
zung und strategische Hebel treffen
Wenn klar ist, wo sich die relevanten Zielgrup­
pen im Netz aufhalten und wie ihre Informa­
tions- und Kommunikationsbedürfnisse gela­
gert sind, kann die Web-2.0-Strategie geplant
werden. Die meisten ­Phar-
ma­­unternehmen beschrän­
ken sich im Web 2.0 bisher
auf das Listening, d.h. das
Web wird regelmäßig aus­
gewertet. Wenn es darum
geht, die eigenen Botschaf­
ten zu senden (Talking),
nutzen die meisten Unter­
nehmen noch vor allem
die klassischen Kommu­
nikationsformate: Presse­
mitteilungen, Interviews in
Fachzeitschriften und die Unternehmensweb­
site (Web 1.0). Ein gutes Beispiel dafür ist die
Website BMS-onkologie.de. Hier finden Patien-
ten und Experten Informationen über onko-
logische Erkrankungen und die onkologische For­
schung des Unternehmens.
Diese Instrumente ermöglichen eine klare Absen­
derkommunikation, die Botschaften kommen in
der Regel ohne „Störgeräusche“ in der Öffent­
lichkeit bzw. bei den Zielgruppen an (Talking/
Energizing). Der Austausch ist dabei allerdings
kaum vorgesehen. Der Dialog kann erst dann
beginnen, wenn das Unternehmen eigene Platt­
formen für den Dialog zwischen Patienten oder
Ärzten einrichtet (Supporting/Embracing).
Astellas Pharma hat zum Beispiel die Plattform
Transplant-forum.de eingerichtet, auf der Be­
troffene und Interessierte ebenso wie Ärzte
Fragen stellen, sich untereinander austauschen
oder direkt Kontakt zum Un­
ternehmen aufnehmen kön­
nen. Voraussetzung dafür ist
eine große Offenheit gegen­
über den – oftmals kritischen
– Anmerkungen aus den
Zielgruppen. Nur die echte,
aktive Auseinandersetzung
mit den Anliegen von Ärzten
und Patienten kann Vertrau­
en in die Dialogfähigkeit des
Unternehmens erzeugen.
Das gilt auch dann, wenn die
Auseinandersetzung aus rechtlichen Gründen
(Stichwort HWG) nicht in jedem Fall vollständig
in der Öffentlichkeit eines Forums oder in dem
Paradebeispiel für Talking: BMS-Onkologie.de
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10. nicht-gesicherten Bereich einer Website stattfin­
den kann, sondern möglicherweise auf direkte
Kanäle (E-Mail-Kommunikation, persönliche Ge­
spräche) ausweichen muss.
Zusätzlich sollten sich die Unternehmen auch
in klar identifizierbarer Weise in den Diskurs
auf anderen öffentlichen Plattformen einschal­
ten, zum Beispiel in einem Patientenforum eine
Expertensprechstunde anbieten oder Informa­
tionen bereitstellen (Supporting). Boehringer
Ingelheim etwa twittert Neuigkeiten zu eigenen
Arzneimitteln ebenso wie Links zu interessanten
Zeitungs- und Fachartikeln. Dass das Angebot
angenommen wird, zeigen die über 1.300 Fol­
lower. Die Facebook-Seite des Unternehmens
weist mittlerweile über 17.000 Fans auf. Wenn
der Dialog eröffnet ist, können die Stakeholder
auch aktiv an der Entwicklung von Unterneh­
mensprojekten beteiligt werden (Embracing).
Für die Gesundheitsindustrie ist das vor allem im
Bereich CSR interessant. Hier können die Ziel­
gruppen die Möglichkeit erhalten, Projektvor­
schläge einzureichen oder über Projekte abzu­
stimmen. Das erzeugt bei ihnen ein Gefühl von
Teilhabe an den Unternehmensprozessen und
stärkt die Reputation des Unternehmens.
Schritt 3: Konformität mit dem
HWG und Machbarkeit prüfen /
Ressourcenabwägung
Das HWG schränkt für Heilmittel/Pharmaher­
steller wertende Aussagen stark ein. Die Ver­
breitung von Fachinformation zu Arzneimitteln
muss sich auf die sogenannten Fachkreise be­
schränken: Ärzte, Apotheker, Fachjournalisten.
Dementsprechend ist auch im Web Fingerspit­
zengefühl und Rechtskunde angesagt.
Mit diesen Einschränkungen sollten die Unter­
nehmen auch im Dialog mit den Stakeholdern
offen umgehen: Wenn ein Patient weiß, wes­
halb er bestimmte Antworten nicht oder nicht
in gewünschter Form erhält, kann er damit bes­
ser umgehen. Plötzliches Schweigen oder das
Editieren eines Beitrags in einem Forum führen
dagegen schnell zu Irritationen.
Will sich ein Pharmaunternehmen stärker im Web
engagieren, braucht es zusätzliche/andere Res­
sourcen. Wer hat die Kapazitäten frei, im Ideal­
fall rund um die Uhr an sieben Tagen die Woche
das Web 2.0 zu beobachten und Dialoge zu
moderieren? Gibt es bereits jemanden an Bord,
der diese Aufgabe übernehmen kann oder muss
ein Community Manager gesucht werden? Fest
steht: Auch Unternehmen im Gesundheitsmarkt
werden mittelfristig um die Nutzung von Web 2.0
nicht herumkommen, wenn sie den Anschluss
nicht verlieren wollen. Digital Natives, die mit
Smartphones aufwachsen und „always online“
sind, gehören zu den künftigen Zielgruppen. Die
Fachkommunikation muss sich ebenfalls darauf
einstellen. Trotz der Einschränkungen durch das
HWG gibt es für die Pharmaindustrie interessante
Möglichkeiten, das Web 2.0 zu nutzen.
Der Facebook-Auftritt von Boehringer Ingelheim
Zielsetzungen des Web 2.0 nach Li/Bernoff: 2008/ Aufbau Medienportfolio
NINA Jungcurt
ist Beraterin bei JP | KOM
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Juni 2012
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Nina Jungcurt

11. Was verändert sich? Was sind die Schlüsselthemen? 5 Fragen an Jürgen
Bieberstein, Pfizer Deutschland GmbH, Director Access Hospital:
Versorgungsstrukturgesetz
Mehr Kooperation, ambulante
Versorgung, Entlassmanagement
1. Was verändert sich durch das Gesetz
für Sie als Player im Gesundheitsmarkt?
Kurzfristig nichts. Status beobachten. Richtlinien
werden erst erlassen. Termin Ende 2012.
2. Worin liegen zusätzliche Chancen, die
das Gesetz eröffnet?
Spezialfachärztliche Versorgung: Die Koope­
ration zwischen den Versorgungssektoren soll
verbessert werden. „Die strenge sektorale Auf­
teilung der GKV-Versorgung (vertragsärztliche
Versorgung – Krankenhausversorgung) wird
[dieser] Entwicklung nicht mehr hinreichend
gerecht und soll daher durch die Einführung
eines sektorenverbindenden Versorgungsbe­
reichs überwunden werden“, so die Gesetzes­
begründung.
Ambulante spezialärztliche Versorgung: Kli­
niken sollen weiterhin Teile der ambulanten
spezialärztlichen Versorgung übernehmen.
Es müssen weder strukturierte Behandlungs­
programme greifen noch Verträge zwischen
Krankenkassen oder kassenärztlichen Vereini­
gungen und Kliniken geschlossen werden. Die
Leistungen werden über ein neu zu entwickeln­
des Vergütungssystem jeweils direkt von der
Kasse übernommen.
3. Wie verändert das Gesetz Ihre Geschäfts-
prozesse als Stakeholder?
Bisher nicht. Ansonsten siehe Frage 1.
4. Wo sehen Sie neuen Kommunikations-
bedarf durch das Gesetz?
Wir warten die Ausführungen der gesetzlichen
Regelungen ab und begleiten diesen Prozess,
um frühzeitig reagieren zu können.
5. Was sind die Schlüsselthemen? Welche
Informationswege werden zukünftig wich-
tiger für Sie?
Kooperation zwischen den Versorgungssekto­
ren, Ambulante spezialärztliche Versorgung,
Entlassmanagement. Neue Aufgaben für Klini­
ken bieten für die Industrie die Chance, sich
mit innovativen Lösungen und Know-how als
Partner zu profilieren.
jürgen bieberstein
Director Access Hospital,
Pfizer Deutschland GmbH
News-Service
Juni 2012
3|12 11
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12. Rund die Hälfte der gesetzlichen
Krankenkassen ist bereits in den so­
zialen Netzwerken Facebook, Twitter
und YouTube aktiv. Die andere Hälfte
ignoriert den Trend oder plant erste
Gehversuche. Wie kann „Krankenkas­
se“ ein Thema werden, das in den so­
zialen Medien Aktivität auslöst? Wel­
che Themen sind relevant? Wie geht
man mit dem gefühlten Kontrollver­
lust um? Muss eine Krankenkasse in
allen Social Media-Kanälen präsent
sein? Was muss das Community-Ma­
nagement leisten? Welche Ziele kann
eine Krankenversicherung in den so­
zialen Netzwerken erreichen?
Gesetzliche Krankenversicherungen
Die Hälfte ist nicht in den sozialen Medien aktiv
Von Evelyn Kade-Lamprecht
Die aktuelle TCP-Studie „Social Media
Marketing GKV 2012“ nimmt die Social
Media-Aktivitäten der gesetzlichen Kran­
kenversicherungen genauer unter die Lupe.
Im Zeitraum von Dezember 2011 bis März
2012 hat TCP (Terra Consulting Partners
Lindau/Berlin) in Kooperation mit der HTW
(Hochschule für Technik und Wirtschaft,
Berlin) 43 gesetzliche Krankenversicherun­
gen untersucht.
News-Service
Juni 2012
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13. Die Social Media-Vorreiterrolle in der GKV hat die BIG direkt gesund. Mit etwas Abstand folgen auf den Plätzen zwei
bis fünf die mhplus, die Barmer GEK, die TK und die SBK.
Gesamtindex Social Media TOP 10
Es reicht nicht aus, einfach nur
dabei zu sein!
Für eine moderne Krankenversicherung ist ein
hartnäckiges Festklammern an den klassischen
Medien der Kundenkommunikation weder
zeitgemäß noch zukunftstauglich. Da sich die
Krankenkassenkunden von morgen bereits
heute in den sozialen Netzwerken bewegen,
darf sich die GKV dem Social Media-Trend nicht
verschließen. Allerdings müssen die Kassen das
Grundhandwerkszeug des Social Media Mar­
keting erst noch lernen, nämlich schneller als
die Kunden zu sein und der gelernten SV-Den­
ke des Sicherheits- und Stabilitätsstrebens den
Rücken zu kehren.
Noch werden die Facebook-Pinnwände von
Einwegkommunikation beherrscht. Obgleich
sich die Facebook-starken Kassen mit durch­
schnittlich vier bis sechs wöchentlichen Posts
an die Community wenden und sich bei der
Update-Dichte durchaus mit Unternehmen wie
Deutsche Bahn, Berliner Sparkasse oder gar
Coca-Cola messen können, dominiert ein bunt
zusammengewürfelter Content-Mix aus allge­
meinen Gesundheitstipps, die wenig Aktivitä­
ten auslösen.
Um der Community einen Mehrwert zu bie­
ten, müssen die Kassen an der Relevanz und
Qualität der Themen arbeiten. Es gilt, mittels
origineller Texte, besonderer Bilder, emotiona­
ler Videos oder spannender Links zu externen
Inhalten ein individuelles, unverwechselbares
Gesicht zu zeigen.
Zuhören und Agieren
Dennoch zeigen erste Vorboten, dass die Com­
munity die Pinnwände nutzt, um kassenrele­
vante Themen zu diskutieren: Es entspinnen
sich erste kleine Dialoge der User untereinan­
der. Leider ignoriert die Hälfte der Kassen die
Useranliegen komplett und antwortet in Face­
book schlichtweg auf Kundenposts gar nicht.
Bei mehreren Kassen sind die Pinnwände für
Userposts sogar ohne erkennbaren Grund
ganz gesperrt. Offenkundig ist der Umgang
News-Service
Juni 2012
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14. mit Kritik und unerwünschten Meinungen
noch unsicheres Terrain und blockiert den Kun­
dendialog.
Wenige Vorreiter
Wie das erklärungsbedürftige Produkt „Kran­
kenversicherung“ emotional, individuell und
experimentierfreudig zu den Kunden trans­
portiert werden kann, macht eine Handvoll
Krankenkassen vor, allen voran die BIG direkt
gesund. Auf einem guten Weg, Social Media
als Bestandteil der ganz normalen Alltags­
kommunikation zu erschließen, befinden sich
neben der BIG die mhplus Krankenkasse, die
Barmer GEK, die Techniker Krankenkasse, die
SBK sowie die jeweils örtliche AOK.
Aktive Viralität
Social Media-Experten kündigen bereits das
Ende des Experimentierens mit den sozialen
Netzwerken an. Einige Krankenkassen haben
aber noch gar nicht damit begonnen. Für die
aktiven Kassen wird die wesentliche Herausfor­
derung die Vernetzung der Kanäle und die virale
Verbreitung der Inhalte sein, um die Mulitiplika­
toreneffekte der sozialen Netzwerke geschickt
zu nutzen. Dabei wird die Macht der Bilder klar
unterschätzt. Obwohl Videos gerade im Trend
liegen, sind nur 26% der Kassen auf YouTube
mit einem eigenen Kanal vertreten. Bei keiner
einzigen Kasse sind die Kanäle Facebook, Twitter
und YouTube gegenseitig konsequent verlinkt.
Über TCP
TCP Terra Consulting Partners ist auf Market­
ing und Strategie für das Gesundheitswesen
spezialisiert.
TCP hat seit 2002 den HRM HealthCare Relation­
ship Managementansatz mitentwickelt. Dieser
gilt heute als maßgeblicher Management-Ansatz
mit besonderem Fokus auf Servicewettbewerb
(Kundenexzellenz) sowie Leistungs- und Versor­
gungsmanagement (Kostenexzellenz) in der GKV.
TCP wurde 1997 in Lindau gegründet. Die Markt­
forschungsaktivitäten werden vom Büro Berlin
gesteuert.
IMPRESSUM
Verantwortlich: Hubert Kümper,
JP | KOM GmbH, Potsdamer Platz 11,
10785 Berlin,
Tel: +49 30 2589-4661
Kostenloses Abo und Abbestellung über
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Bei Änderung Ihrer E-Mail-Adresse, Anregungen
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JP | KOM ist eine der führenden Agenturen für Unter­
nehmens-, Finanz-, B2B- und Healthcare-Kommuni­
kation in Deutschland. An den Standorten Düsseldorf,
Frankfurt am Main und Berlin beschäftigt JP | KOM
derzeit 35 feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als Mitglied
des International PR Network (IPRN) weltweit mehr als
40 Kooperationspartner.
Abbildungen: JP | KOM; Shutterstock.com;
bms-onkologie.de; Boehringer Ingelheim; jameda.de
Fazit
Keine Krankenversicherung kann sich dem So­
cial Media-Trend verschließen. Moderne Kran­
kenkassenkunden wollen dort angesprochen
werden, wo sie sich täglich aufhalten. Allerdings
reicht es nicht aus, einfach nur dabei zu sein.
Der Kassenvorstand muss sich zu Social Media
bekennen. Nachhaltiges Social Media Marke­
ting setzt eine offene Kassen-Unternehmenskul­
tur und klar definierte Ziele für das soziale Net­
working mit Kunden und Versicherten voraus.
Über die Studie
Die Studie „Social Media Marketing in der
GKV“ richtet sich an die „Macher“ in den
Krankenkassen. Sie umfasst eine systemati­
sierte Analyse der Kundentouchpoints der
gesetzlichen Krankenversicherungen in den
sozialen Medien. Die neuen Social Media-
Marktrends werden auf die Besonderheiten
der GKV angewandt. Im Stil eines Handbuches
sind Praxistipps und Anleitungen verständlich
aufbereitet, durch empirische Marktfakten
sowie Best Practice-Beispiele aus der GKV
und anderen Branchen illustriert. Die Studie
umfasst 144 Seiten Faktenmaterial und kann
zum GKV-Preis von 1.600 Euro zzgl. 7% UmSt.
erworben werden. Das Exposé zur Studie
steht zum Download auf Terraconsult.de zur
Verfügung.
Dr. Evelyn Kade-Lamprecht
ist Studienleiterin bei
TCP ­Terra Consulting Partners,
Berlin.
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Dr. Evelyn Kade-Lamprecht
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