Die Schlagkraft und der Erfolg deutscher CRE-Teams wird derzeit durch strukturelle und verhaltensbasierte Barrieren gebremst. Diese müssen unternehmensintern durch stärkeres Engagement und intensiveren Dialog sowie durch eine anspruchsvollere Positionierung der CRE-Teams selbst beseitigt werden. Um dabei erfolgreich zu sein, werden neue Fertigkeiten benötigt, die kurzfristig entwickelt werden müssen. Wenn diese Barrieren überwunden werden können, ergeben sich erhebliche Chancen, erfolgreicher zu sein und Positionen mit höherer Wertschöpfung und mehr Einfluss zu besetzen.

1. Barrieren überwinden,
erfolgreicher sein
Corporate Real Estate –
Trends in Deutschland 2013

2. 2 Corporate Real Estate – Trends in Deutschland 2013
Erhöhte Anforderungen führen zu
beschleunigter Entwicklung des
CRE-Outsourcings
Erweiterte und komplexe Anforderungen
an interne CRE-Teams führen zu
rasantem Wachstum beim CRE-
Outsourcing in mehr Regionen, mehr
Funktionsbereichen und aus mehr
Unternehmen.
Risiko: Beschaffungsprozesse
können strategische Beiträge
externer Partner unterbewerten
Aufbau von Erwartungen und
Druck erhöhen das Risiko einer
Minderleistung
Druck durch Unternehmensführung
erfordert Maßnahmen auf taktischer und
strategischer Ebene. CRE-Teams stehen
vor der Herausforderung, auf eine breitere
Palette an Agendapunkten einzuwirken
und Mehrwerte zu schaffen.
Risiko: Wahrgenommene CRE
Minderleistung, wenn wesentliche
Veränderungen ausbleiben
54
123
Corporate Real Estate (CRE) im Kontext: Weltweite Trends
In 2013 veröffentlichte JLL die Ergebnisse des zweiten Zweijahresberichts zu globalen Trends im Bereich Corporate Real Estate (CRE) mit
dem Titel „Zukunft mit Risiko“.
Dieser Bericht stützt sich auf die Antworten von mehr als 600 befragten CRE-Führungskräften aus der ganzen Welt und einem breiten
Branchenspektrum. Er stellt die bisher umfassendste und klarste Interpretation der Herausforderungen und Faktoren dar, die die CRE-
Marktentwicklung bestimmen. Der Bericht weist fünf wichtige Trends und damit verbundene Risiken aus, die die weltweite Ausrichtung und
Entwicklung von CRE aufzeigen:
Der Bericht weist
fünf wichtige Trends
und damit verbundene
Risiken aus, die die
weltweite Ausrich-
tung und Entwicklung
von CRE aufzeigen
Trend 2Trend 1

3. JLL 3
Die Umgestaltung von
Arbeitswelten ist der Schlüssel
zur Mitarbeiterproduktivität und
zur Optimierung von Portfolios
Die Einführung neuer Arbeitsweisen und
die Implementierung unterstützender
neuer Arbeitsplätze ist seit Jahren
„nur“ eine strategische Vision, wenn
nicht unmittelbare Absicht. Nun werden
Fakten geschaffen.
Risiko: Unzureichende
Investitionen zum Ausschöpfen
des strategischen Potenzials
neuer Arbeitswelten.
CRE muss zu einem
abteilungsübergreifenden
„Change Agent“ werden.
Ein größerer Fokus auf der
Arbeitsplatzumgestaltung verlangt
nach einem Kulturwandel innerhalb
des CRE-Teams. CRE-Teams
müssen lernen, versiert innerhalb des
Unternehmens zu arbeiten und sich als
Motor und Manager für Veränderungen
im unterstützenden Nicht-
Kerngeschäftsbereich zu positionieren.
Risiko: Verlust von Einfluss
und Ansehen, wenn CRE die
Positionierung für und die
Einflussnahme auf eine breiter
angelegte Strategie nicht gelingt.
Nichterfüllung von Zielen
in aufstrebenden Märkten
wird zu einem der größten
Reputationsrisiken von CRE
Der CRE-Funktionsbereich ist weiterhin
beauftragt, operative Plattformen in
ausgewählten Wachstumsmärkten
bereitzustellen. Diese Märkte werden
eine entscheidende Rolle bei der
Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens spielen.
Risiko: Großes Potenzial
für CRE Imageverlust durch
Nichterfüllung von Zielen in
intransparenten Märkten.
Alle diese Trends und Risiken werden auch in Deutschland die CRE-Entwicklung
bestimmen. Die hohe Detailgenauigkeit unserer Studie ermöglicht aber auch eine
differenziertere Interpretation der für Deutschland spezifischen Faktoren der CRE-
Branche. Im weiteren Verlauf dieses Berichts stützen wir uns auf die Antworten von
rund 60 CRE-Führungskräften in Deutschland, die CRE-Aufgaben für deutsche
Unternehmen oder deutsche Niederlassungen von multinationalen Unternehmen
verantworten. Dabei werden fünf weitere Beobachtungen herausgearbeitet, die
speziell für das deutsche CRE Gültigkeit haben.
Trend 3 Trend 4 Trend 5

4. 4 Corporate Real Estate – Trends in Deutschland 2013
Corporate Real Estate Trends in Deutschland:
Fünf zusätzliche Beobachtungen

5. JLL 5
»» Aus den Antworten deutscher CRE-
Fachleute ergibt sich eine einfache
Erkenntnis: Sie agieren weltweit. Während
mehr als die Hälfte (53%) der in Deutschland
Befragten weltweit ausgerichtet arbeiten, trifft
dies nur auf weniger als ein Drittel (32%) der
insgesamt Befragten zu. Auch im Vergleich
zu den Befragten aus der EMEA-Region
(Europa, Naher Osten, Afrika) (42%) lässt
sich dieser Trend bestätigen.
»» Es gibt aber eine wesentliche
Einschränkung. Obwohl eine weltweite
Perspektive das Tagesgeschäft deutscher
CRE-Teams beeinflusst, besteht ein
strukturelles Dilemma. Denn nur 63 % der
deutschen Befragten arbeiten in einem
Team, das von einer dediziert weltweit
ausgerichteten CRE-Führungskraft geleitet
wird. Hier fällt der Vergleich sowohl mit
regional (82 %) als auch den weltweit
(86 %) Befragten nachteilig aus. Noch
stärker ist dies im Vergleich mit Befragten
aus anderen Ländern zu erkennen: Mehr
als 90 % der Befragten in Großbritannien
oder den USA berichten an eine dediziert
weltweit agierende CRE-Führungskraft.
Die Funktion bestimmt nicht die Form:
Deutsche CRE-Fachleute sind zwar
ein bestimmender Einflussfaktor und
weltweit aktiv, haben aber nur einen
schwach ausgeprägten globalen
Auftrag unter unzureichenden
Rahmenbedingungen
Die Funktion bestimmt nicht die Form:
Deutsche CRE-Fachleute sind zwar ein
bestimmender Einflussfaktor und weltweit aktiv,
haben aber nur einen schwach ausgeprägten
globalen Auftrag unter unzureichenden
Rahmenbedingungen
32%
42%
53%
86%
82%
63%
% der Befragten, die weltweit
ausgerichtet arbeiten
% der Befragten mit einer definierten
globalen CRE-Leitung
»» Dies stellt eine fundamentale
Herausforderung für den Einfluss der CRE-
Teams in Deutschland dar. Sie arbeiten
zwar mit internationaler Perspektive, können
dabei aber nicht auf eine übergreifende
Kontrollstruktur zurückgreifen. Daher
liegt nahe, dass auch kein weltweiter
strategischer Kontext vorhanden ist, der
von einer dedizierten CRE-Führungskraft
vorgegeben wird. Dies kann zu einer
Fragmentierung im Denken und Handeln
und als logische Folge zu Barrieren beim
internen Best-Practice-Austausch oder
bei der internen Kommunikation von
Erkenntnissen über Auswirkungen führen.
Tatsächlich sehen 27 % der Befragten ein
fragmentiertes oder dezentralisiertes CRE-
Team als Barriere für die Entwicklung des
CRE-Funktionsbereichs an.
Weltweit EMEA Deutschland
Beobachtung 1

6. 6 Corporate Real Estate – Trends in Deutschland 2013
»» Für deutsche CRE-Teams liegt eine weitere strukturelle Herausforderung in den Beziehungen
zur Führungs- oder Vorstandsebene. Auf den ersten Blick sehen die Zahlen gut aus. 71 % der
deutschen Befragten geben an, direkt an die Vorstandsebene (CEO, CFO, COO und CIO) zu
berichten. Dieser Prozentsatz ist deutlich höher als bei den in der EMEA- Region (60 %) oder
weltweit (58 %) Befragten. Daraus könnte abgeleitet werden, dass der weltweite Trend, CRE-
Funktionsbereiche als Faktoren mit strategischer Bedeutung anzusehen, in Deutschland weiter
entwickelt ist als in anderen Teilen der Welt.
»» Dieser Trend ist wichtig, um den CRE-Funktionsbereich in eine progressivere, unternehmensintern
anspruchsvolle und wertschöpfende Position zu bringen. Die Verbindung zu den Entscheidern im
Vorstand ist nötig, um die Stellung eines unternehmensinternen, taktischen Befehlsempfängers hin
zu einem strategisch handelnden Entscheider zu verschieben. Dies ist auch wichtig, um den CRE-
Funktionsbereich direkt mit den Anforderungen der Führungsebene zu konfrontieren. Wie unsere
weltweite Befragung gezeigt hat, sind diese Anforderungen sehr unterschiedlich und intensivieren
bzw. kombinieren herkömmliche taktische und neue strategische Anforderungen.
»» Auf den ersten Blick sieht es also so aus, als hätten deutsche CRE-Teams die hinreichende
Aufmerksamkeit der Vorstandsebene und daher ein klares Handlungsmandat. Aber stimmt das
auch? 39 % der deutschen Befragten geben an, die fehlende nachhaltige oder durchgängige
Unterstützung durch den Vorstand sei die größte Barriere für die Herausforderung, dem
CRE-Funktionsbereich eine strategische Stellung mit entsprechender Wertschöpfung für das
Unternehmen zu verleihen. Nach der Finanzierung wird dieser Faktor als die zweitgrößte
Barriere genannt. Im Vergleich mit den weltweiten Befragten nennen 32 % der Befragten das
CRE- „buy-in“ als drittgrößte Barriere. Um erfolgreicher zu sein, muss von deutschen CRE-
Teams viel unternommen werden, um das direkte Berichtsverhältnis zur Vorstandsebene in
eine starke und nachhaltige Wechselbeziehung zu verwandeln, die das CRE in Strategien und
Entscheidungsfindungen einbindet, die CRE-Strategie an den verfügbaren Ressourcen ausrichtet
und einen Dialog über Wandel und Entwicklung auf realitätsbezogener Ebene schafft.
Nähe zur Vorstandsebene wird nicht voll
genutzt:
Trotz direkter Arbeitsbeziehungen
mit der Vorstandsebene haben nur
wenige CRE-Teams die Wahrneh-
mung, über einen Auftrag zu strate-
gischem Handeln als „Entscheider“
und nicht als „Befehlsempfänger“ zu
verfügen.
Nähe zur Vorstandsebene wird nicht voll
genutzt:
Trotz direkter Arbeitsbeziehungen mit der
Vorstandsebene haben nur wenige CRE-Teams
die Wahrnehmung, über einen Auftrag zu
strategischem Handeln als „Entscheider“ und
nicht als „Befehlsempfänger“ zu verfügen.
% der Befragten, die an die
Vorstandsebene berichten
Weltweit EMEA Deutschland % der Befragten, die die fehlende durchgängige
Unterstützung durch den Vorstand als eine der größten
Barrieren für die Herausforderung, dem CRE-Funktions-
bereich eine strategische Stellung mit entsprechender
Wertschöpfung für das Unternehmen zu verleihen, sehen
58%
32%
39%34%
71%
60%
Beobachtung 2

7. JLL 7
»» Dieser Dialog muss sich verstärkt auf die
Vorbereitungen für den zu erwartenden
Wandel und auf die dafür notwendigen
Fähigkeiten konzentrieren. In Deutschland
sehen sich zwar nur wenige CRE-
Fachleute für die derzeit vorherrschenden
Herausforderungen schlecht gerüstet (4 %
verglichen mit weltweit 7 %), sie sind sich
aber des Bedarfs an neuen Fertigkeiten
bewusst, um ihre Stellung auszubauen.
21 % der deutschen Befragten bewerten
die gegebene interne Wissens- bzw.
Kompetenzbasis als unzureichend
für Wachstum und Entwicklung der
CRE-Aufgabe. Hier tritt ein stärker auf
Zukunftsdenken und die Herausforderung
traditioneller Handlungsweisen
ausgerichtetes Verhaltensmuster hervor.
30 % der deutschen Befragten (gegenüber
22 % der Befragten weltweit) nennen dies als
die wichtigsten Voraussetzungen für CRE.
Die Bewältigung der Herausforderungen ist
nur möglich, wenn starke und sichere interne
Beziehungen vorherrschen, an denen es
aber, wie oben beschrieben, mangelt. Zudem
besteht eine klare Anforderung, bessere
kommunikative Fertigkeiten heranzubilden,
um die Einbindung der Geschäftsführung
zu verstärken und die erforderlichen
Beziehungen zur Vorstandsetage
aufzubauen. Und schließlich besteht eine
eher grundlegende Anforderung, die sich
aber in den letzten beiden Jahren seit
unserer ersten weltweiten Immobilienstudie
im Jahr 2011 herauskristallisiert hat: Die
Schaffung besserer Datengrundlagen
und Analysetools, die eine wirksame
Entscheidungsfindung und Erfassung der
Wertschöpfung bewirken, ist eine zusätzliche
Anforderung an die CRE-Fertigkeiten.
Der Mangel an CRE-Soft-Skills vergrößert
sich und beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit:
CRE-Aufgaben in Deutschland
werden weniger durch technische
Kenntnisse im Immobilienbereich
und mehr durch Stakeholder-
Management und Kommunikations-
fähigkeiten bestimmt werden.
Derzeit sind diese Fähigkeiten
nur in geringem Ausmaß
vorhanden.
Der Bedarf an Soft Skills wird von
deutschen CRE-Teams gar nicht erkannt
Hauptanforderungen an CRE-Teams Weltweit EMEA Deutschland
Bereitstellen von Daten und Erfahrungswissen 12% 18% 19%
Zukunftsorientiertes Handeln / in Frage stellen des Status Quo 22% 24% 30%
Fokus auf Innovation 8% 7% 7%
Verstehen der Kerngeschäftsanforderungen 17% 9% 9%
Verbessern der internen CRE Reputation 5% 4% 2%
Bessere kommunikative Fähigkeiten und internes CRM 3% 3% 0%
Erweiterte Kompetenzen bei z.B. Change Management, finanzwirtschaftliche Kompetenz 4% 7% 0%
Präsentation von Lösungsszenarien 20% 18% 23%
Effizientes Stakeholder Management außerhalb vom CRE 8% 10% 11%
Beobachtung 3

8. 8 Corporate Real Estate – Trends in Deutschland 2013
»» Ein zentrales Thema unserer weltweiten Befragung ist der wachsende Druck auf die CRE-Teams.
Dies führte zu einer deutlichen und nicht zu übersehenden Zunahme des Outsourcings. Weltweit
halten nur noch 8 % der Befragten alle CRE-Funktionen im eigenen Unternehmen, 2011 waren
es noch 20 %. Dieser Trend ist trotz historischer Widerstände in ganz Kontinentaleuropa deutlich
zu erkennen. Signifikant dabei ist aber, wie die Begründung für das Outsourcing an einen CRE-
Partner und die Beziehungen mit ihm wahrgenommen werden. Die deutschen Befragten sind hier
dem weltweiten Trend voraus. Als die Befragten ersucht wurden, die Einstellung zum Outsourcing
in einen Beziehungsrahmen zu setzen, wurde Outsourcing von keinem Befragten als rein taktische
Transaktion mit dem kostengünstigsten Lieferanten eingestuft - von 6 % der weltweiten Befragten
hingegen schon. Zudem stellen 65 % der deutschen Befragten das Outsourcing in den obersten
Bereich der Skala, womit Outsourcing als strategische Partnerschaft auf der Basis einer auf
Wertschöpfung konzentrierten Beziehung definiert wird.
»» Es gibt aber ein Paradoxon. Trotz dieser strategischen Wahrnehmung des Outsourcings und der
nachweislich stärkeren Inanspruchnahme von Outsourcing-Beziehungen bleibt eine relative starke
Tendenz zur Eigenleistung in der deutschen CRE-Branche bestehen. So wickeln beispielsweise
26 % der deutschen Befragten Transaktionsaktivitäten derzeit vollständig im eigenen Haus ab.
17 % dieser Befragten sind der Ansicht, dass sie dies auch in den nächsten drei Jahren so
handhaben werden. Dasselbe gilt für die Mietverwaltung - aufgrund der Schwerpunktsetzung
auf Daten und Analysen besonders wichtig. 60 % der deutschen Befragten führen Aufgaben der
Mietverwaltung im Unternehmen durch, und fast 50 % sind der Meinung, dass sie dies auch 2016
noch tun werden.
»» Andererseits lässt sich für die nächsten drei Jahre ein klarer Trend zum Outsourcing erkennen, er
ist aber keineswegs als dramatisch zu bezeichnen. 15 % der deutschen Befragten sind der Ansicht,
dass sie Transaktionsdienste in drei Jahren vollständig outsourcen werden (aktueller Status:
8 %). Nur 2 % werden Projektleitungsaufgaben jetzt oder in Zukunft vollständig outsourcen. Diese
Angaben stimmen bedenklich. Zwar lassen sich bestimmte Befindlichkeiten im Zusammenhang mit
Outsourcing nachvollziehen, Realität ist aber, dass aufgrund der geringen Investitionsneigung in
interne CRE-Ressourcen oder Budgets die Suche nach externer Beschaffung oben auf der CRE-
Agenda stehen muss. Erfolgt dies nicht, bleibt die Schlagkraft des CRE-Teams durch den Mangel
an entsprechenden Ressourcen limitiert.
Outsourcing wird als strategische Entwicklung
überall anerkannt, aber in deutschen CRE-Funk-
tionsbereichen sind Eigenleistungen weiterhin
sehr präsent:
Trotz steigenden Drucks, dem dadurch bedingten deutlichen Anstieg des
CRE-Outsourcings und neuen Anforderungen an Fähigkeiten und Kenntnisse setzt
CRE in Deutschland immer noch stark auf Eigenleistungen: ein Teufelskreis.
Beobachtung 4

9. JLL 9
CRE- Führungskräfte sehen Outsourcing als strategische Notwendigkeit.
6% 9% 21% 33% 30%
Outsourcing stellt
eine taktische Transak-
tion dar, in der Regel
mit dem günstigsten
Anbieter
Outsourcing stellt
eine strategische Part-
nerschaft dar, bei der
ich einen längerfristigen
Mehrheitswert mit einem
Partner erziele
0% 9% 19% 35% 30%
Aktuelle Einstellung zu Outsourcing
7% der Befragten in Deutschland sagen, dass sie gar nicht outsourcen
Derzeit In drei Jahren
42%
60%
36%
30%
49%
23%
% der Befragten, die Aufgaben der Mietverwaltung
vollständig im Unternehmen durchführen
Derzeit In drei Jahren
22%
26%26%
18% 17%17%
% der Befragten, die ihre Transaktionsaktivitäten
vollständig im eigenen Haus abwickeln
Outsourcing wird als strategische Entwicklung überall anerkannt, aber in deutschen
CRE-Funktionsbereichen sind Eigenleistungen weiterhin sehr präsent
Weltweit EMEA Deutschland
Deutschland
Weltweit

10. 10 Corporate Real Estate – Trends in Deutschland 2013
»» Wenn CRE-Teams weiterhin abgeschottet
arbeiten, wird ihr Einfluss weiter sinken.
Dies war eines der wichtigsten Ergebnisse
unserer im April veröffentlichten weltweiten
Befragung. Wird die Immobilienverwaltung
nicht mehr als einfacher Produktionsfaktor,
sondern verstärkt als Produktivitätsfaktor
wahrgenommen, so wirkt sich dies
branchenweit aus. Entscheidungen im
Immobilienbereich müssen mit voller
Unterstützung und Zustimmung sowie
in vollem Einvernehmen der Personal-,
IT- und Finanzabteilungen erfolgen.
Ist dies nicht der Fall, so steigt die
Wahrscheinlichkeit betrieblicher und
finanzieller Risiken. Sowohl die weltweite
als auch die deutsche Befragung zeigen,
dass eine Zusammenarbeit mit anderen
Funktionsbereichen heute zwar Realität
ist, aber nur sporadisch und von Projekt
zu Projekt stattfindet. Rund ein Drittel der
deutschen Befragten arbeitet projektbasiert
mit der Personal- und Finanzabteilung und
CRE-Teams ohne starke Anbindung werden
ihren Einfluss nicht verstärken können
Wenn der Immobilienbereich zu
einem Produktivitätsfaktor wird,
ist eine stärkere und nachhaltig-
ere Zusammenarbeit mit anderen
internen Funktionsbereichen (wie
beispielsweise dem Personalwesen)
nicht nur eine Option, sondern
vielmehr eine Notwendigkeit.
mehr als die Hälfte mit der IT zusammen.
Im Vergleich zu den weltweiten Befragten
bleibt bei den deutschen Befragten diese
Adhoc-Zusammenarbeit insbesondere mit
den Personal- und IT-Abteilungen auch in
drei Jahren bestehen. Damit soll nicht gesagt
sein, dass deutsche CRE-Teams keine
Entwicklung in Richtung einer strukturierteren
und formellen Zusammenarbeit mit anderen
Funktionsbereichen über Shared-Services-
Modelle anpeilen. Sie tun dies sogar in
einem größeren Ausmaß als die weltweiten
Befragten. Dies weist darauf hin, dass sich
die Polarisierung bezüglich der Modelle
der Zusammenarbeit verstärken wird. Wir
sind der festen Ansicht, dass jene, die sich
rasch und positiv in Richtung einer stärkeren
Zusammenarbeit entwickeln, besser für
die Zukunft vorbereitet sein werden. Es ist
an der Zeit, Barrieren einzureißen und zu
dem zu werden, was wir als Wegbereiter
der Veränderung zur Zusammenarbeit
bezeichnen.
Deutsche CRE-Teams müssen die
Zusammenarbeit mit HR verstärken HR
IT
CRE
Finanzen
21%
der deutschen
CRE-Teams arbeiten
gar nicht mit HR
zusammen
Beobachtung 5

11. JLL 11
Ralf Heuser
Head of Corporate Solutions Germany
Wie sehen die nächsten Phasen von
CRE in Deutschland aus?
Wie sind die Ergebnisse unserer Befragung
über den CRE-Markt in Deutschland zu
interpretieren? Aus unserer langjährigen
Markt- und Kundenerfahrung, möchte ich
vier wesentliche Erkenntnisse nennen.
»» Die Entwicklung des Immobilienmarkts in
Deutschland war in Hinsicht auf die Verfahren
und Kompetenzen, das Management usw.
traditionell stärker durch Evolution als
durch Revolution geprägt. Dies muss sich
ändern - und zwar schnell. Denn in Wahrheit
braucht der Markt entschlossene und starke
Führungspersönlichkeiten, die motiviert
und in der Lage sind, Entwicklungen und
Transformationen zu beschleunigen. Die
Veränderung muss von oben kommen.
»» Dabei dürfen kulturelle Besonderheiten aber
nicht unterschätzt werden. Die Kultur im
Land und in den Unternehmen hat einen viel
stärkeren Einfluss, als oftmals gedacht. Das
gilt vor allem, wenn Sie die Lebensdauer
eines Unternehmens oder der Branche
betrachten, in der dieses Unternehmen tätig
ist, oder wenn Sie sich einzelne “Make-or-
Buy”-Entscheidungen ansehen. Kultur ist
aber nicht notwendigerweise ein statisches
Phänomen. Wenn eine Unternehmenskultur
das Prinzip „Lernen“ glaubhaft vorantreibt,
profitiert das CRE-Team sicherlich davon,
wenn es in seinem Branchen- oder
Marktumfeld „best-in-class“-CRE Lösungen
analysiert und akzeptiert.
»» Aber auch mehr „Soft Skills“ sind gefragt. Die
fachlichen Qualifikationen der CRE-Teams
und des CRE-Führungspersonals haben
sich zwar im letzten Jahrzehnt deutlich
verbessert, es herrscht aber immer noch
ein eklatanter Mangel an Führungsqualität,
besonderer Kommunikations- und
Durchsetzungsfähigkeit, der
Motivationsfähigkeit gegenüber beteiligten
Akteuren und an der Einstellung zu
Führungsaufgaben im Allgemeinen. Abseits
der Felder der Zusammenarbeit, die in der
Befragung herausgearbeitet wurden, ist
dies ein Bereich, in dem die HR Funktion
die Entwicklung des CRE-Managements
umfassend unterstützen kann. Ein besseres
„Profiling“ zukünftiger Führungskräfte mit
einer stärkeren Betonung der Soft Skills
anstelle rein fachlicher Qualifikationen
ist erforderlich, wenn die Chancen
ergriffen werden sollen, die sich durch die
Transformation bieten.
»» Alle genannten Punkte lassen sich auf einen
grundlegenden Sachverhalt zurückführen,
dem dringend Aufmerksamkeit gewidmet
werden muss: Die sehr oft fragmentierten
Aufgaben der CREM-Funktion – verbunden
mit einem eher schwachen Mandat - müssen
neu gestaltet werden. Unsere Befragung
hat gezeigt, dass eine direkte Berichtslinie
an die Vorstandsebene nicht automatisch
zum nötigen Einfluss an den richtigen
Punkten im Entscheidungsprozess führt, um
sicherzustellen, dass Immobilien-bezogene
Unternehmensentscheidungen wirksam,
effizient und produktivitätsfördernd erfolgen.
Deutsche CRE-Manager arbeiten in einem
weltweiten Umfeld und spiegeln damit die
Exportorientierung der deutschen Wirtschaft
wieder. Daher darf aus meiner Sicht kein
Weg daran vorbeiführen, dass Vorstände ihre
Immobilienverantwortlichen im Hinblick auf
diese internationale Perspektive mit mehr
Entscheidungskompetenz versehen. Sie tun
es aber in der Regel nicht. Das muss sich
ändern.
»» Was soll getan werden? Um die
Veränderungen im deutschen CRE-Bereich
zu beschleunigen, muss die Fähigkeit
verstärkt werden, fundierte, strategisch-
kritische Argumente, die durch erstklassige
Daten unterstützt werden, einzubringen
und überzeugende „Business Cases“
zu präsentieren, die mit dem richtigen
Riecher, mit Leidenschaft und Brillanz
vorgetragen werden, um die Vorstandsebene
zu überzeugen. Unter Beachtung der
Entwicklungen der letzten Dekade ist diese
Aufgabe sicherlich nicht leicht. Aber die
Herausforderung wird bestehen bleiben.

12. Kontakt:
Ralf Heuser
Head of Corporate Solutions Germany
+49 69 2003 1204
ralf.heuser@eu.jll.com
Lee Elliott
Head of EMEA Research
+44 20 3147 1206
lee.elliott@eu.jll.com
www.jll.de