El Real Madrid es uno de los clubes deportivos más exitosos del mundo. Con más de 100 años de historia, ha logrado consolidar su imagen y marca a través del tiempo, manteniéndose en una posición de liderazgo en el panorama deportivo mundial. Su modelo de negocio se basa en la incorporación de los mejores jugadores para alcanzar el éxito deportivo y generar un espectáculo atractivo que maximice los ingresos por patrocinios y derechos de televisión. Además de su actividad deportiva, el Real Madrid desarroll

1. Sectores de la nueva economía 20+20 | 245 |
INDUSTRIAS DE LA CREATIVIDAD
Real Madrid
107 años de señorío
1. Algunos datos sobre el Club
El deporte59 constituye un fenómeno social y económico en expansión que contribuye en
gran medida a los objetivos estratégicos de solidaridad y prosperidad de la Unión Euro-
pea. El ideal olímpico de impulsar el deporte para promover la paz y el entendimiento
entre las naciones, así como la educación de los jóvenes, nació en Europa (Comisión de
las Comunidades Europeas, 2007), donde se han desarrollado de manera extraordinaria
muchos clubes que son la base de diferentes disciplinas deportivas. Tal expansión ha
generado la aparición de auténticas industrias del entretenimiento y la creatividad al calor
de la actividad de entidades como el Real Madrid.
Repasaremos seguidamente algunos de los hitos y características que han marcado el deve-
nir de un Club que es fuente de ejemplos y recomendaciones para otras entidades.
Mantenerse en una posición de liderazgo en el panorama deportivo mundial tras más de
un siglo de historia indica que en el Real Madrid C.F.60 podemos encontrar algunos de los
factores más destacados para la sostenibilidad en el éxito dentro de las industrias del entre-
tenimiento y la creatividad.
Su actual Presidente, D. Florentino Pérez Rodríguez, apunta algunas pistas para descu-
brirlos en su Carta al inicio del Informe Real Madrid 08/09. Volver a soñar.
En primer lugar, señala que esa larga historia le ha permitido al club forjar su leyenda. En
efecto, las características de su imagen –consolidadas a través del tiempo– le han permiti-
do siempre jugar un papel señero en el deporte europeo y mundial.
59 Tal y como hace el Libro Blanco del Deporte (Comisión de las Comunidades Europeas, 2007), recogemos la
definición de “deporte” que hace el Consejo de Europa en los siguientes términos: “Cualquier forma de actividad
física que, a través de la participación organizada o no, tiene por objeto la expresión o mejoría de la condición física
o psíquica, el desarrollo de las relaciones sociales o la obtención de resultados en competición a todos los niveles”.
60
Entrevista realizada a D. Carlos Martínez de Albornoz Bonet el 19 de mayo de 2010.

2. | 246 | Capítulo 2
EXPERIENCIAS EMPRESARIALES
Por otro lado, habla de la capacidad de superación derivada de la entrega de todos los
madridistas. Superar circunstancias adversas sólo se consigue si todos los que integran la orga-
nización (incluyendo aquí la gigantesca masa de socios, abonados y aficionados, que varios
informes técnicos cifran en más de 400 millones de personas en todo el mundo) sintonizan
plenamente con los valores que definen la esencia del club (conservar las señas de identi-
dad). Esa confluencia de actuaciones se sitúa entre dos ejes: el pasado glorioso del que posi-
blemente es el club de fútbol más laureado, y los retos del futuro (mirar con orgullo nuestro
pasado pero al mismo tiempo, afrontar con modernidad los nuevos retos). Que cualquier orga-
nización supere el siglo de existencia, y que, además, lo haya hecho con los extraordinarios
registros alcanzados por el Real Madrid, es prueba evidente de una gran capacidad de adap-
tación a los cambios del entorno. Es más, en varios momentos de su historia (como, por
ejemplo, en la ampliación del estadio acometida por su Presidente de referencia, D. Santiago
Bernabéu) ha mostrado bien a las claras un comportamiento pionero que ha liderado en
más de un sentido la acción de otras entidades del deporte profesional de masas.
Con respecto a su estructura financiera reciente, en la temporada 08/09 la asamblea de socios
compromisarios aprobó las cuentas anuales con unos ingresos de explotación de 407 millones
de euros y un EBITDA (antes de enajenación de inmovilizado) en torno al 25% de dicha cifra.
Las principales fuentes de ingresos en esa temporada (y los correspondientes porcentajes
sobre el total) fueron las siguientes (en millones de euros):
a) Actividades comerciales (marketing deportivo) 130.24 (32%)
b) Derechos TV (retransmisión televisiva) 142.45 (35%)
c) Aforo estadio (ticketing) 118.03 (29%)
d) Amistosos y competiciones internacionales 16.28 (4%)
En la siguiente figura destaca la evolución de los ingresos durante los ejercicios más recientes:
FIGURA 1
Evolución de los ingresos (en millones de euros)
450 407
400 366
351
350 293
300 276
250
200
150
100
50
0
2005 2006 2007 2008 2009
Fuente: Real Madrid.

3. Sectores de la nueva economía 20+20 | 247 |
INDUSTRIAS DE LA CREATIVIDAD
Valores, responsabilidad y propósito social
Real Madrid es una institución sin ánimo de lucro participada por sus 93.587 socios. Sus pro-
pósitos son exclusivamente sociales, pero garantizando la autosuficiencia económica. Por
tanto, el Club reinvierte año tras año en la institución a través de inversiones deportivas,
mejoras en el estadio, desarrollo de la Ciudad Deportiva (situada en Valdebebas, Madrid)
y obra social a través de la Fundación.
El Club, a través de su Fundación, desarrolla sus proyectos y acciones sociales con un impac-
to anual sobre más de 15.000 personas en no menos de 36 países de todo el mundo, des-
de Mozambique a México y desde Afganistán a Ecuador. En concreto, escuelas de fútbol
y baloncesto, acciones sociales en centros de integración, penitenciarios, de acogida,
sanitarios, etc.; mención especial merece el Campus de verano para niños. En suma, un con-
junto de actividades deportivas, formativas y culturales, socio-asistenciales e instituciona-
les cuya distribución geográfica aparece en la siguiente figura:
FIGURA 2
Distribución geográfica de las actividades de la Fundación Real Madrid
Bosnia Georgia
Marruecos Irán
Iraq
Sahara Occidental Argelia Afganistán
Haiti
México Rep. Dominicana
Guatemala Honduras Mauritania Mali
El Salvador Nicaragua
Costa Rica Sierra Leona Etiopía
Panamá Somalia
Colombia Uganda
Rep. Democrática de
Ecuador Santo Tomé y Príncipe Kenia
Brasil Tanzania
Rep. Democrática
Perú del Congo
Bolivia
Chile
Mozambique
Argentina
Fuente: Real Madrid.
El diálogo con la sociedad tiene un escenario principal que es el terreno deportivo donde
el Club pone de manifiesto su modelo de negocio con la presencia de los mejores jugado-
res. A través de dicho espectáculo se generan una serie de líneas de negocio con el fin de
dar respuesta a los socios corporativos del Club con el diseño de productos exclusivos.

4. | 248 | Capítulo 2
EXPERIENCIAS EMPRESARIALES
2. Modelo de negocio
2.1. Definición del modelo de negocio
Real Madrid basa su modelo de negocio en incorporar a los mejores jugadores del mun-
do, alcanzar el éxito deportivo y generar espectáculo. Por una parte, se consigue mejorar
la competitividad del equipo y, por otra parte, se dota a la organización con un mayor atrac-
tivo visual y un posicionamiento de marca global. Este hecho permite maximizar ingresos
de sus patrocinadores y de la comercialización de los derechos de televisión, que alcan-
zan un mayor valor de mercado debido al impacto de tener el mejor talento deportivo en
el terreno de juego. A través de la inversión en los mejores jugadores se consigue fortale-
cer su historia, marca y valores, persiguiendo un modelo estratégico basado en la exce-
lencia deportiva, modelo de negocio sostenible y compromiso social.
Con respecto a lo que sabe hacer especialmente bien el Club (esto es, las competencias
que controla), cabe decir que su know-how está basado en el desarrollo y la formación de
futbolistas de primer nivel. La concesión por parte de la UEFA del galardón al Mejor Club
del siglo XX pone de manifiesto el correcto desarrollo de su actividad a lo largo de los
años. Por otra parte, el hecho de que el Real Madrid lidere la clasificación de ingresos de
clubes de fútbol demuestra la orientación a resultados del personal de la organización y
la correcta implantación de una estrategia del Club a todos los niveles.
En lo que atañe al valor que proporciona el Real Madrid a sus clientes (vinculado con las
necesidades que satisfacen la asociación de marcas) hay que partir de la premisa que la
dimensión de la marca Real Madrid y el espectáculo generado por la actividad principal
del Club transmite una serie de valores universales a toda su extensísima base de aficio-
nados. De esta manera, se consigue satisfacer el sentimiento de afiliación al equipo con
sus victorias y nuevos títulos conquistados.
La Entidad, a través de los diferentes productos y servicios ofrecidos, da respuesta a
todos sus socios corporativos, buscando un lugar de encuentro para ellos y sus consumi-
dores. Además, las empresas obtienen una visibilidad y repercusión internacional únicas.
Finalmente, el Club satisface la necesidad de sus aficionados de tener una vinculación mayor
con el Club a través de un amplio abanico de productos y servicios.

5. Sectores de la nueva economía 20+20 | 249 |
INDUSTRIAS DE LA CREATIVIDAD
Los campos de actividad de la Entidad pueden resumirse en la siguiente tabla:
TABLA 1
Campos de actividad
Productos Mercados
Valores Real Madrid Global
Contenido audiovisual Global
Plataformas patrocinio Global
Licencias Global
Escuelas de fútbol Global
En relación con la gestión estratégica del modelo de negocio, el Club registra un grado de
apertura muy elevado del mismo (entendido como el nivel de participación de la Entidad
en redes de valor con otros agentes económicos). También puede calificarse como muy
elevado el grado de cohesión de los campos de actividad, antes citados, que se incorpo-
ran al modelo de negocio. En resumen, del análisis de dicho modelo de negocio se dedu-
ce que el grado de cooperación con otros agentes socioeconómicos es muy importante.
Concretamente, el Club –a través de los valores transmitidos– genera un deseo de asocia-
ción con la marca “Real Madrid”, materializado a través de diferentes acuerdos comercia-
les a largo plazo con el fin de procurar un retorno sobre la inversión a los diferentes socios
corporativos de la institución. Además, todos los proyectos de internacionalización del Club
(giras internacionales, distribución de contenidos, licencias, ...) se realizan mediante un socio
internacional responsable del correcto desarrollo e implementación del negocio.
Con respecto a las relaciones con los principales grupos de interés (o stakeholders) pue-
den ordenarse, de mayor a menor relevancia, del siguiente modo:
1. Socios / Aficionados
2. Clientes
3. Órganos reguladores
4. Medios de comunicación social
5. Proveedores
El ámbito geográfico de la empresa es global, partiendo del nivel local y pasando sucesi-
vamente por los niveles nacional e internacional.

6. | 250 | Capítulo 2
EXPERIENCIAS EMPRESARIALES
El Club centra todas sus actividades en el sector deportivo, y cifra la sostenibilidad de su
modelo de negocio en una ventaja competitiva derivada de la diferenciación, así como en
el control de las ya citadas competencias básicas distintivas.
El Real Madrid, desde sus inicios, como entidad deportiva ha mostrado una nítida orienta-
ción hacia la innovación en su ámbito de actividad. Entre los tipos de innovación, destaca
el énfasis puesto en las innovaciones en comercialización, sin descuidar en ningún momen-
to las de proceso, producto y organizativas. Para la institución las innovaciones más rele-
vantes tienen un carácter gradual.
Fruto de esa inquietud, el Club ha impulsado en gran medida durante los últimos años su
presencia en Internet. Dicha presencia se enmarca dentro de la estrategia de marketing
del Club, orientada hacia cuatro objetivos esenciales:
1. Desarrollo de plataformas que ofrezcan nuevas formas de activación de patrocinios.
2. Desarrollo de fuentes de tráfico que deriven en negocios de venta online/ecommerce.
3. Generación de leads para el programa de fidelización del Club (e-madridista, carnet
madridista).
4. Generación de información de tráfico y comportamiento agregado de los usuarios,
con el fin de mejorar los mensajes y contenidos comerciales.
En suma, las líneas de negocio soportadas en Internet son ecommerce, activación de patro-
cinios y campañas de apoyo a licenciatarios. La presencia del Club y la marca “Real
Madrid” se adapta a diversos entornos online donde se concentra el tráfico (redes socia-
les, vídeo online y otras utilidades de Internet en sentido amplio).
Durante la temporada 2008-09 se han puesto en marcha dos tiendas oficiales online
(www.tiendarealmadrid.com, que atiende a los envíos dentro de España, y www.realma-
dridshop.com, para el resto del mundo).
Se utilizan las herramientas de la web social (tanto en la faceta de escucha, como en la de
conversación y co-creación) de manera importante. Por ejemplo, el Club es muy activo en
la revisión de comentarios de los usuarios a fin de perfilar productos o tendencias, lo que
nos conduciría a contemplar a los participantes como auténticos prosumidores.
Las principales plataformas utilizadas son las siguientes:
1. Facebook: http://www.facebook.com/realmadrid
2. Twitter: http://www.twitter.com/realmadrid
3. YouTube: http://www.youtube.com/realmadridcf
Finalmente, cabe registrar la intensa preocupación y actividad del Real Madrid a la hora
de proteger sus conocimientos e innovaciones mediante los diversos instrumentos jurídi-
cos que proporcionan los ordenamientos en lo referido a la propiedad intelectual e indus-
trial. Además, el Club organiza sistemáticamente procesos de aprendizaje, y mantiene y
emplea sistemas de vigilancia e inteligencia competitiva.

7. Sectores de la nueva economía 20+20 | 251 |
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FIGURA 3
Mapa del modelo de negocio
Socios y aficionados
Espectáculo Fama
Ingresos
Ingresos
Jugadores Contenidos
Derechos TVs
TV
Reguladores
Ingresos
Actividades
comerciales
Leyenda, imagen y valores
Otros
proveedores Ingresos Medios de
comunicación
Patrocinadores y socios corporativos
Fuente: Elaboración Propia.
2.2. Elementos presentes en la cadena de valor global
1. Jugadores: son los actores principales y los responsables de la producción del espec-
táculo deportivo con el fin de dar respuesta a las expectativas deportivas de los socios
y aficionados. Son la base sobre la que se sustenta el modelo de negocio del club a
través de la presencia de los mejores jugadores con el fin de conseguir el éxito depor-
tivo, fortalecer su legendaria historia y dotar a la Entidad con un alcance global.
2. Generación de contenido: todo el contenido y actividad generados por el Club se pro-
ducen con el fin de distribuirlos a nivel global en cada una de las plataformas disponi-
bles. El espectáculo es generado por sus jugadores para producir un contenido desde
una identidad universal e integradora de todos los aficionados del mundo con los dife-
rentes agentes sociales y económicos de su entorno. Así, el Club actúa de embajador
de su ciudad, país, y diferentes instituciones públicas y privadas. El Real Madrid gene-
ra una actividad directa y abundante tanto con los medios de comunicación como
con el sector empresarial nacional e internacional.
3. Actividades comerciales: las actividades comerciales incluyen tanto los patrocinios como
socios corporativos, convirtiéndose en la fuente de ingresos que ha sufrido una mayor

8. | 252 | Capítulo 2
EXPERIENCIAS EMPRESARIALES
transformación en los últimos años. Se han desarrollado ofertas y productos adapta-
dos al consumidor, junto con servicios exclusivos, con el objetivo de ofrecer un valor aña-
dido a cada uno de sus socios corporativos. Además es importante destacar el pro-
ducto exclusivo que el Club ha desarrollado, basado en la integración de los derechos
de imagen del jugador dentro del portfolio de productos comerciales.
4. Derechos de Tv: Real Madrid es una marca global con una presencia mundial; por ello,
a través de la comercialización de los derechos de TV consigue, por una parte, obte-
ner ingresos y, por otra, difundir a audiencias masivas los valores y la marca corporati-
va. Además, esto supone un retorno por la inversión en los mejores jugadores.
Cultura corporativa
Una dimensión relevante de la cultura corporativa del Real Madrid es la motivación de
todo su personal, especialmente en lo referido a los jugadores. Teniendo en cuenta que
sus relaciones laborales se caracterizan por una alta flexibilidad, el tipo de institución y su
propia esencia son el gran generador de motivación intrínseca.
Otros aspectos destacados de la cultura se resumen y valoran en la siguiente figura:
FIGURA 4
Aspectos relativos a la cultura corporativa
Nada Totalmente
importante importante
Se fomenta una actitud participativa
Se introducen los cambios sugeridos en las actividades
Se fomenta la asunción de riesgos
Se impulsa la delegación de responsabilidades
Se acepta el derecho al error
Se recompensan los aciertos
Se estimula la adaptación al cambio
Fluidez de la comunicación tanto en sentido horizontal como vertical
Fuente: Real Madrid.
La política retributiva del Club refleja las peculiaridades de su actividad (práctica y pro-
moción del fútbol y el baloncesto) y de la propia entidad. En el ámbito deportivo, la meri-
tocracia se considera el único sistema de gestión de los recursos humanos.

9. Sectores de la nueva economía 20+20 | 253 |
INDUSTRIAS DE LA CREATIVIDAD
Configuraciones organizativas y capital humano
La estructura organizativa del Club muestra rasgos propios de las estructuras funcional y
matricial, teniendo unos grados medios de flexibilidad y de integración en la configura-
ción organizativa.
La dimensión de la organización permite tener unidades pequeñas, lo que facilita alcanzar
una “escala humana” en las mismas. Tales unidades se encuentran muy cohesionadas
debido a la pasión que despierta la marca. El crecimiento en el tamaño de la estructura es
moderado, a medida que se crea mercado y nuevos negocios. El Club lidera su industria y
el desarrollo de la misma.
El Real Madrid se relaciona a través de diversas vías con los agentes relevantes de su sec-
tor de actividad. Con patrocinadores y socios corporativos mediante los intercambios comer-
ciales habituales en tal sector. Con los organismos reguladores de su actividad deportiva
a través de los foros oficiales nacionales e internacionales (Liga de Fútbol Profesional,
Real Federación Española de Fútbol, UEFA, FIFA, etc.).
Con respecto a la toma de decisiones, se valora y respeta la competencia técnica en las fun-
ciones de cada puesto. Junto a ello, existen órganos colegiados de decisión para integrar
los diferentes puntos de vista.
Recogemos y valoramos en la siguiente figura algunas características destacadas del
capital humano del Club.
FIGURA 5
Características del capital humano
Nada Totalmente
importante importante
Capacidad de emprendimiento de las personas
Capacidad de adaptación de las personas
a los cambios organizativos
Capacidad de trabajo en equipo
Grado de participación en los procesos
de innovación desarrollados por la entidad
Fuente: Real Madrid.

10. | 254 | Capítulo 2
EXPERIENCIAS EMPRESARIALES
3. Conclusiones
El Real Madrid C.F. busca incesantemente potenciar la marca mediante el fichaje de gran-
des jugadores. Los éxitos deportivos, junto con la leyenda construida a lo largo del tiem-
po y con los valores defendidos por el Club, generan pasión en su base de socios, abona-
dos y aficionados en todo el mundo. Entre esos valores se encuentran el juego limpio y el
respeto por el rival, el papel del deporte en la educación y la formación de los jóvenes, la
potenciación de la integración social a través del deporte, la lucha contra el racismo y la vio-
lencia, así como el fomento del espíritu de equipo.
La industria del fútbol se encuentra en una etapa de consolidación dentro del ciclo de
vida del producto. Real Madrid está desarrollando otras fuentes alternativas de ingresos con
los fines de garantizar la sostenibilidad y seguir liderando la clasificación de ingresos de clu-
bes de fútbol. Entre ellas destacamos la internacionalización y la distribución de conteni-
do en las nuevas plataformas de comunicación.
El objetivo de la primera es fortalecer la imagen de marca de la institución a nivel mundial
y alcanzar a toda la masa de aficionados en el mundo. En el caso de las nuevas herra-
mientas de comunicación destaca la página electrónica oficial del Club como principal herra-
mienta comercial. La presencia y uso de las redes sociales (Facebook, Twitter, ...) las ha con-
vertido en plataformas idóneas para distribuir contenido y generar ingresos a través de la
publicidad asociada a las mismas.
4. Clave del éxito: Compromiso con los valores
Sin duda una de las claves que explican la pervivencia, éxito y sostenibilidad del Real Madrid
C.F. es el cultivo de unos valores que configuran la identidad del Club e impregnan todas
las actividades de sus integrantes.
La pasión existente por el Club en todo el mundo sólo se entiende a partir de los triunfos
deportivos que han cimentado su engrandecimiento a lo largo de la historia. En este sen-
tido, el carácter visionario y pionero del Presidente Bernabéu está en el origen del con-
cepto moderno del Club como entidad con una clara y potente imagen derivada de la inclu-
sión en sus filas de jugadores de primera fila mundial. De ese modo, se crea el espectáculo
que satisface a socios, abonados y aficionados en general, lo que conduce a un refuerzo
de sus vínculos con el Club. Esa enorme masa de seguidores se configura como una ver-
dadera comunidad de usuarios que hacen muy atractivo para patrocinadores y socios
corporativos asociar su imagen a la del Real Madrid.
Por tanto, la trayectoria del Real Madrid enseña que –dentro de las industrias del entrete-
nimiento y la creatividad– la anticipación para comprender cómo se configurará en el
futuro el modelo de negocio es crítica. Una vez comprendido ese futuro, la Entidad ha
sentado sólidamente las bases para su desarrollo: espectáculo, valores, identidad de mar-
ca, pasión, éxitos deportivos, sostenibilidad, evolución y eficiencia en la satisfacción de los
deseos de afiliación de sus incontables seguidores.