Основные принципы бюджетирования. Лекция.

1. Основные принципы
бюджетирования
Тема 1

2. исполнение
контроль
планирование
анализ
корректировка
постановка
целей
формирование
управленческого
воздействия
Что такое управление
предприятием?

3. Центры Финансовой
Ответственности
Статьи бюджетов Аналитика
Разработка плановых бюджетов
Корректировка плановых бюджетов
Утверждение плановых бюджетов
Учет фактических операций в разрезе Центров
Финансовой Ответственности, статей бюджетов
и аналитик
Текущий план-фактный
контроль отклонений
Анализ план-фактных
отклонений, выявление
причин
ПЛАНИРОВАНИ
Е
ВЫПОЛНЕНИ
Е
КОНТРОЛ
Ь
АНАЛИЗ
КОРРЕКТИРОВКА
ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТНО-
ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ
Что такое бюджетное
управление?

6. Бюджетирование как управленческая
технология включает три составные
части:
 технологию бюджетирования – виды и форму бюджетов; целевые
показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе
которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в
сводный бюджет предприятия;
 организацию процесса бюджетирования, предусматривающую
формирование финансовой структуры организации (определяются
центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования);
бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика
документооборота; системы внутренних нормативных документов
(положений, должностных инструкций и пр.);
 использование информационных технологий, позволяющих не только
разработать различные сценарии будущего финансового состояния
организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять
оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных,
необходимых для бюджетного контроля. Применение
информационных технологий в области бюджетирования возможно
лишь при наличии сплошного управленческого учета.

7. Цели бюджетирования
 ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ.
Практически всегда какой-нибудь аспект деятельности компании не позволяет ей
достичь всех целей (это может быть ограниченный спрос на продукцию, нехватка
средств производства и т.д.). Бюджет заставляет менеджеров заглядывать вперед,
пытаясь предусмотреть возможные проблемы.
 КРИТЕРИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И МЕХАНИЗМ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ И
КООРДИНАЦИИ.
Система бюджетирования соотносит ответственность каждого менеджера с
определенными элементами бюджета, т.е. это механизм учета ответственности и
механизм координации различных подразделений компании, чтобы работа одного
подразделения дополняла работу другого. Финансовый контроль и оценка
результативности часто основываются на сравнении бюджетных и фактически
достигнутых показателей.
 СРЕДСТВО МОТИВАЦИИ.
Если цель деятельности точно установлена и задана количественно, то для ее
достижения прилагается больше усилий, нежели для выполнения работы, не имеющей
цели.
 ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ.
Главное в управлении, чтобы все происходило по плану. Люди должны знать, что от них
хотят. Информационная система предполагает, что бюджеты формируются, с одной
стороны, в результате участия высшего звена управления организацией, а с другой – в
ходе деятельности линейных руководителей.
 ФИНАНСОВАЯ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ.
Нередко в отсутствие системы бюджетов менеджеры не имеют четкого представления о
финансовых последствиях своих действий и не задумываются о том, что какие-то
другие, альтернативные решения могли бы быть более эффективны с финансовой
точки зрения.

8. Задачи бюджетирования
 Анализ и синтез бизнеса - осмысление, постановка целей
развития и анализ альтернатив;
 Финансовое планирование - составление подробных планов,
тщательное обдумывание будущего;
 Финансовый контроль – сравнение поставленных целей и
полученных результатов, выявление сильных и слабых сторон
бизнеса;
 Мотивация – участие менеджеров в выработке планов, ясность
целей, наказание за срывы, поощрение за выполнение;
 Коммуникации – согласование планов подразделений, поиск
компромиссов, закрепление ответственности исполнителей,
координация функциональных блоков планирования

10. НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ
• Ключевые показатели эффективности - система финансовых и
нефинансовых показателей, влияющих на количественное или
качественное изменение результатов по отношению к стратегической
цели (или ожидаемому результату).
• Система сбалансированных показателей включает КПЭ,
необходимые для каждого объекта контроля (производственное или
структурное подразделение), и методику их оценки.
Данные системы или методики составляют основу при принятии
решений, базируются на оценке эффективности деятельности
предприятия и направлены на достижение стратегических целей
организации.
Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет
определить, насколько управление организацией соответствует
уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и
росту рыночной стоимости компании.
Данная методика позволяет идентифицировать факт и область
возникновения проблемы, но не дает готовых решений.

11. Система сбалансированных показателей
включает четыре основных аспекта:
 Финансы (каково представление о компании
у акционеров и инвесторов?);
 Клиенты (какой компанию видят покупатели
ее продуктов?);
 Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы
требуют оптимизации, на каких организации
стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);
 Обучение/Развитие (какие возможности
существуют для роста и развития
компании?).

12. Пример карты стратегического развития
в соответствии с ССП

13. Этапы внедрения системы КПЭ:
 Этап 1. Формирование стратегии.
Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги,
которые следует предпринять для достижения поставленных
целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна
быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в
рамках которых выделены задачи для отдельных структурных
подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является
определение приоритетов стратегических инициатив и
координация между подразделениями.
 Этап 2. Определение важнейших факторов успеха.
На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха,
т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов
деятельности компании, которые являются жизненно важными
для реализации ее стратегии.

14. Этапы внедрения системы КПЭ:
 Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.
На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии.
Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются КПЭ,
причем КПЭ - количественные показатели, выраженные в цифровой форме.
Количество КПЭ должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и
качества мониторинга). Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать
сотрудников на осуществление соответствующих действий. Основные
требования к КПЭ:
• Ограниченное количество.
• Единство для всей организации.
• Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.
• Прямая связь с важнейшими факторами успеха.
• Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы.
• Стимул для сотрудника.
• Структура системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и
от задач структурного подразделения.

15. Пример 1. Нефтедобывающее предприятие.
Структурное подразделение: Цех капитального ремонта скважин (КРС).
Для нефтедобывающего предприятия стратегической задачей является повышение уровня
добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет скважин), сокращении потерь при
добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для цеха КРС устанавливаются КПЭ,
которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании
в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. В процессе проведения
капитального ремонта скважина "консервируется", соответственно время простоя
определяет издержки упущенных возможностей по добыче. Производственная
эффективность подземного ремонта определяется приростом дебета в тоннах на скважину,
а экономическая эффективность - в удельной стоимости каждой тонны прироста дебета как
отношение стоимости ремонта к тоннам прироста дебета.
Соответственно для данного подразделения КПЭ могут иметь следующую структуру:
Общее количество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных
возможностей).
Средняя продолжительность ремонта (соотношение факт - план).
Удельная стоимость каждой тонны прироста дебета (соотношение факт - план).
Количество ремонтов (соотношение факт - план).
Средние затраты на ремонт одной скважины (соотношение факт - план).
Данная структура КПЭ, связанная с системой вознаграждения (премирования) работников,
стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и продолжительности ремонта за
счет более эффективного планирования и проведения работ, а также к более
качественному проведению работ, поскольку оценивается не только общее количество
отремонтированных скважин, но и результат - прирост дебета. Данные КПЭ соответствуют
стратегическим задачам компании по снижению затрат и повышению добычи и находятся
под контролем структурного подразделения, т.е. оно может на них повлиять.

16. Этапы внедрения системы КПЭ:
 Этап 4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей.
На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и
нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству.
Таким образом определяется важность этого уровня, поскольку комбинация
показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие
управленческого решения.
Объединение КПЭ в систему сбалансированных показателей определяется
несколькими условиями, прежде всего объектом контроля, в роли которого
может выступить производственное подразделение, структурное подразделение
или цех, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для
решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения.
Это сужает список КПЭ и оставляет только те показатели, которые важны для
оценки.
 Этап 5. Выбор технического решения для внедрения КПЭ.
На данном этапе происходит определение источника данных для
информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям
достаточности, объективности, своевременности и надежности.

17. Бюджетное управление
- оперативная система
управления компанией по
центрам ответственности (ЦФО)
через иерархию бюджетов,
позволяющая достигать
поставленные цели путем
наиболее эффективного
использования ресурсов.

18. Бюджет – количественное
выражение предложенного
менеджерами плана
действий на будущий период
времени.
Для «правильного» цикла бюджетирования
характерно следующее:
 Планирование проводится как в целом по организации,
так и по отдельным подразделениям;
 Очерчен круг вопросов, по которым прогнозные значения
будут сравниваться с фактическими результатами;
 Производится изучение причин отклонений от бюджетов.
Если необходимо, проводятся корректировки;
 Новый процесс планирования начинается с учетом
обратной связи и изменившихся условий

19. Важные аспекты бюджетирования:
 Бюджеты могут быть недостижимыми, если
недостижимы поставленные маркетинговые и
производственные цели.
 Бюджеты могут быть неприемлемыми, если
условия достижения целей невыгодны для
предприятия.
 Эффективность принятых бюджетов оценивают в
процессе диагностики состояния предприятия.
 При составлении бюджетов следует опираться на
документы, по форме и структуре приближенные к
документам бухгалтерской отчетности.
 Производить бюджетирование без
специализированных компьютерных программ для
средних и крупных предприятий невозможно в
реальном масштабе времени и ценности.

20. Классификация бюджетов предприятия
Классификационный
признак
Вид бюджета
В зависимости от единицы
измерения
Натурально-стоимостные Стоимостные Денежные
В зависимости от объекта
бюджетирования
Итоговый бюджет предприятия (финансовый бюджет),
бюджеты ЦФО (операционные бюджеты), бюджеты по
областям деятельности (функциональные бюджеты)
По степени гибкости
Жесткий бюджет
Гибкий бюджет
По степени непрерывности
Скользящий бюджет
Нескользящий бюджет (дискретный)
По длительности
планируемого периода или
целевой ориентации
Долгосрочный (на три года и больше) -
стратегический, среднесрочный - тактический,
краткосрочный – операционный (суточный,
понедельный, месячный, квартальный, годовой)
По степени значимости
Основные бюджеты (предоставляемые руководству
предприятия)
Вспомогательные (раскрывают отдельные статьи
основного бюджета)

21. Бюджет
• Бюджет - финансовый документ установленного
формата, по которому происходят планирование
и учет результатов хозяйственной деятельности.
• Функциональный бюджет - бюджет,
описывающий определенную сторону
деятельности предприятия (функциональную
область).
• Операционный бюджет - бюджет,
описывающий хозяйственные операции
обособленного подразделения предприятия
(ЦФО). Каждый ЦФО ведет свой операционный
бюджет.

22. Связь объектов бюджетирования с
бюджетами

23. Цели бюджетов

24. Мировая практика бюджетирования в
компаниях
США Япония
Австра-
лия
Велико-
британия
Голлан-
дия
Разработка генерального
бюджета в компаниях 91% 93% 100% 100% 100%

25. США Япония
Ранжирование важнейших целей
бюджетирования (1 - самая
главная)
ROI 1 4
операционная прибыль 2 2
доходы от продаж 3 1
производственные затраты 4 3
Ранжирование целей

27. Бюджетное планирование
Планирование целейПланирование целей
ПланированиеПланирование
стратегиистратегии
ОперативноеОперативное
планированиепланирование
БюджетноеБюджетное
планированиепланирование
БДДСБДДС
БДРБДР
БалансБаланс
АнализАнализ
соответствиясоответствия
результатоврезультатов
и целейи целей

28. Главные этапы финансового
планирования
 Анализ инвестиционных возможностей и
возможностей финансирования, которыми
располагает компания;
 Прогнозирование последствий текущий решений,
чтобы оценить связь между текущими и будущими
решениями;
 Обоснование выбранного варианта из ряда
возможных решений;
 Оценка достигнутых результатов в сравнении с
целями, установленными в плане

30. планирование операций, обеспечивающих достижение целей
предприятий;
координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной
деятельности) и структурных подразделений;
оперативное отслеживание отклонений фактических результатов
деятельности предприятия и ее структурных подразделений от
поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений,
своевременное и аргументированное принятие решений о проведении
регулирующих мероприятий;
эффективный контроль за расходованием финансовых и
материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
оценку выполнения плана центрами финансовой ответственности и их
руководителей;
стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к
достижению целей своих подразделений;
согласование интересов отдельных работников и групп в целом по
предприятию.

31. Типичные ошибки
 Отсутствует связь между стратегическим и текущим
планированием;
 Процесс планирования начинается с производства, а не с
изучения потребностей рынка в продукте;
 При планировании преобладает затратный метод
ценообразования, без учета спроса на продукцию;
 Не производится анализ безубыточности продаж и
формирование товарного портфеля на основании
прибыльности отдельных продуктов;
 Экономическое планирование не доводится до финансового и
не дает возможности определить потребности в
финансировании деятельности предприятия

32. Разделы финансовой модели
бюджетирования
 информационное поле системы
бюджетирования:
- система нормативов компании;
- система ограничений (лимитов);
- ограничивающие факторы (узкие места);
- гипотезы и предположения;
 блок-схемы формирования бюджетов;
 методика планирования, учета и анализа
бюджетов;
 управленческая учетная политика компании.

33. Взаимосвязь стратегического и
бюджетного управления

35. Миссия представляет собой изложение причины существования компании.
Основной акцент при формулировке миссии делается не на получение прибыли, а
на удовлетворение потребителей при помощи предоставления качественных
товаров и услуг.
Видение (генеральная цель) представляет собой желаемое положение, которое
компания хочет достигнуть в будущем через 5–10 лет.
Стратегические цели — конкретизация видения в формате BSC (цели, достижение
которых приведет к достижению генеральной цели).
Общая стратегия — лаконичное описание того, каким образом компания
собирается достигнуть своих стратегических целей. Может рассматриваться в двух
видах: ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание
достигнутого уровня, использование достижений) и стратегическое
позиционирование поддержки конкурентных преимуществ (низкие затраты и
дифференциация продукции).
Долгосрочное планирование — общий прогноз деятельности компании на 3–5 лет
(по годам), планирование инвестирования средств и источников финансирования
данных инвестиций.
Выработка тактики — поиск путей практической реализации стратегических целей
на краткосрочном периоде времени в рамках выбранного позиционирования.
Краткосрочное планирование — детальный прогноз всех сфер деятельности
компании на ближайший год, квартал, месяц или более короткий промежуток
времени, оформляемый в виде системы бюджетов.
Анализ и оценка результатов — определение отклонения фактических результатов
деятельности компании от планируемых.
Корректировка планов и стратегии — определение необходимости корректировать
как текущие, так и долгосрочные планы, и стратегические цели на основании
результатов работы компании.

37. Стратегия, планирование и
бюджеты
Стратегический
анализ
Долгосрочное
планирование
Краткосрочное
планирование
Долгосрочный
бюджет
Краткосрочный
бюджет

38. Долгосрочное финансовое планирование
Цель планирования – определение необходимости инвестирования средств
для достижения поставленных целей и оценка эффективности вложений
Особенности:
 период планирования более одного года (как правило, 3-5 лет);
 обычно планирование связано с вложением средств для повышения
эффективности работы предприятия или открытия новой компании;
 агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая
точность прогнозируемых показателей;
 временной интервал планирования – год (иногда квартал);
 решения долгосрочного планирования трудно приостановить, так как
они влияют на деятельность компании длительное время

39. Создание системы долгосрочного
планирования

40. Краткосрочное финансовое планирование
Цель планирования – детализация и уточнение долгосрочных планов,
обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации,
обеспечение финансирования текущей деятельности и эффективное
использование денежных средств
Особенности:
 период планирования - до одного года
 высокая степень подробности, более высокая точность
прогнозируемых показателей;
 временной интервал планирования – месяц (иногда декада, неделя, день)
 решения краткосрочного планирования легче приостановить, так как
они носят в основном тактический характер

41. Этапы краткосрочного финансового планирования:
1. Анализ финансового состояния компании.
2. Расчет плановых притоков денежных средств.
3. Расчет плановых оттоков денежных средств.
4. Выявление потребности в дополнительных
источниках финансирования.
5. Выбор источников финансирования.
6. Подготовка плана финансирования.
7. Оценка плана финансирования.
8. Ситуационное моделирование.

42. Метод укрупненного годового финансового
планирования: устанавливаются некоторые
укрупненные статьи поступлений и расходов
денег, прогноз этих статей составляется в
целом за год или в разбивке по кварталам.
Оптимально применять на начальном этапе
внедрения системы бюджетирования, когда все
внимание сосредотачивается на месячном
планировании
Метод комплексного текущего
бюджетирования: сочетание технологий
разработки годового и месячного бюджетов в
их единстве и взаимосвязи

43. Основная задача текущего бюджетирования – заранее спланировать
поведение функции потребности в финансировании и правильно
отреагировать (вовремя получить недостающие финансовые ресурсы
и эффективно использовать временно свободные денежные средства)

44. Система текущего
бюджетирования
Тема 2

45. В каждой компании принята своя организационная структура. Ниже
приведенная схема - один из возможных вариантов для составления
порядка планирования финансовой деятельности предприятия.

46. Этапы работ
Документы Результаты
1. Разработка финансовой
структуры компании
Положение о структуре центров
финансовой
ответственности
Выделение в составе компании центров финансовой
ответственности, их классификация и
распределение по уровням
2. Формирование системы
показателей
Методика формирования
показателей деятельности
Система показателей деятельности центров
финансовой ответственности
3. Разработка схемы
бюджетирования,
отражающей основные
бизнес-процессы
компании (мастер-
бюджет)
Схема бюджетирования
Определение видов бюджетов, необходимых для
целей планирования. Определение
взаимосвязи между бюджетами
4. Разработка системы
бюджетных форм мастер-
бюджета
Положение о системе
бюджетирования, комплект
бюджетных форм
Определение формата и информационного
содержания каждой бюджетной формы.
Составление таблиц, в которых указаны
наименование форм и состав используемых в
них показателей
5. Разработка методики
заполнения бюджетных
форм мастер-бюджета
Методика
Определение первичной документации, из которой
необходимо брать данные для составления
бюджетов. Определение регламента
формирования бюджетов. Определение
взаимосвязи показателей в бюджетах
6. Разработка бюджетов
центров финансовой
ответственности
Комплект бюджетных форм
Определение формата и информационного
содержания каждой бюджетной формы
7. Разработка схемы
консолидации бюджетов
центров финансовой
ответственности
Схема консолидации
Схемы консолидации для определенной
организационной структуры. Определение
видов сводных бюджетов
8. Разработка регламентов
взаимодействия
Регламент. Ограничение доступа
Разработка регламента документооборота и доступа
к конкретной информации
9. Разработка форм бюджетного
контроля
Приказ
Определение форм контроля за составлением
бюджетов. Сравнение фактических показателей
с плановыми и анализ отклонений
Основные шаги при внедрении системы бюджетирования

47. Последовательность разработки системы бюджетирования.

48. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА
Изучение Анализ сис- Изучение Анализ ассор- Анализ Анализ Определение
структуры темы управ- бизнес- тимента рынка трудовых требований
компании ленческого процессов ресурсов к системе
учета
Определение центров Разработка системы Построение бизнес- Разработка форматов
ответственности бюджетов процесса «Бюджетиро- представляемых
вание» данных
Разработка корректи- Разработка пошагового Написание Положения Разработка
ровок в учетной регламента о системе бюджетиро- методики анализа
системе вания рисков
Определение периодич- Определение параметров Разработка системы Определение механиз-
ности контроля для контроля мотивации на основе ма корректировки
исполнения бюджета планируемых данных

49. Анализ внутренней и внешней среды
1. Изучение структуры компании включает в себя определение всех основных и вспомогательных
подразделений компаний, анализ выполняемых ими функций и взаимоотношений внутри
предприятия и с внешней средой.
2. Анализ системы управленческого учета — описание методов управленческого учета,
используемых в компании, его возможностей и системы анализа результатов деятельности, а
также анализ системы планирования деятельности на предприятии в настоящий момент.
3. Изучение бизнес-процессов — формализация всех основных и вспомогательных бизнес-
процессов в компании, определение подразделений, задействованных на каждом этапе и
используемых ресурсов. Данный этап включает в себя описание технологии производства
продукции, анализ процессов логистики, взаимоотношений с поставщиками, условия работы с
покупателями. На данном этапе также определяется возможность оптимизации бизнес-процессов
при внедрении системы бюджетирования.
4. Анализ ассортимента — определение существующего и планируемого ассортимента продукции,
описание и группировка товарных позиций. На данном этапе также проводится анализ системы
реализации (существующей и планируемой в будущем).
5. Анализ рынка — определение возможных изменений во взаимоотношениях предприятия с
внешней средой, которые могут повлиять на процесс бюджетирования (глобальные изменения,
например, появление у компании нового вида деятельности, новых групп продуктов и услуг,
изменения в системе работы с поставщиками).
Данный этап включает в себя описание бизнеса и отрасли, в которой работает компания,
определение тенденций развития компании в отрасли, анализ конкурентов, критические факторы
успеха компании, потенциальные проблемы и риски (SWOT-анализ).
6. Анализ команды специалистов — определение возможностей использования персонала
компании в разработку системы бюджетирования, поиск новых сотрудников. В случае, если при
разработке системы будет привлекаться консалтинговая компания, на данном этапе проводится
анализ рынка консалтинговых услуг и выбор оптимального варианта.
7. Определение требований к системе — собственник компании и управленческая команда
должны определить принципиальные требования к будущей системе, т. е. степень подробности
планируемых данных (например, планировать по компании в целом или по подразделениям,
прогнозировать продажу товара по каждой позиции или сгруппировать ассортимент и
планировать по группам). Более подробно данный вопрос будет рассмотрен в темах,
описывающих механизм составления годового и месячного бюджета.

50. SWOT - анализ
Strengths – сильные стороны
Weakness – слабые стороны
Opportunities – возможности
Threats – угрозы
• SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон
организации, а также возможностей и угроз со
стороны внешней окружающей среды. «S» и «W»
относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к
внешнему окружению организации.
• По результатам ситуационного анализа можно
оценить, обладает ли компания внутренними силами
и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся
возможности и противостоять угрозам, и какие
внутренние недостатки требуют скорейшего
устранения.

51. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Планирование «Сверху вниз» - определяется
желаемая сумма прибыли и некоторых ключевых пока-
зателей, деятельность планируется таким образом,
чтобы выйти на эти показатели
Планирование «Снизу вверх» - исходные данные
планируются на основании статистики, данных
рынка. После расчета показатели анализируются и, в
случае необходимости, данные корректируются

52. «Сверху вниз»:
при составлении бюджета руководитель компании определяет желаемую
сумму прибыли или несколько ключевых параметров деятельности (объем
продаж, показатели относительной валовой и чистой прибыли), а персонал
компании, вовлеченный в процесс планирования, должен спрогнозировать
деятельность предприятия таким образом, чтобы выйти на целевые
показатели. При составлении бюджета по данному методу планирование
идет от показателей по компании в целом, к показателям подразделений,
служб и отделов.
«Снизу вверх»:
ответственные за составление отдельных бюджетов сотрудники планируют
исходные данные самостоятельно на основании анализа статистики, рынка
и своих ожиданий.
После расчета результирующих бюджетов руководство анализирует
планируемые результаты и, в случае необходимости, вносит свои
коррективы. При составлении бюджета по данному методу планирование
идет от бюджетов отделов к бюджетам подразделений и компании в целом.
Наиболее рациональным все же следует считать совмещение обоих
подходов: исполнительные директора компаний устанавливают
основные результирующие показатели, которые, по их мнению, могут
быть достигнуты в бюджетном периоде, а сотрудники, ответственные
за планирование отдельных блоков исходных данных, составляют
бюджеты на основании целевых показателей, но с учетом своих

53. Способы планирования
Планирование
Преимущества Недостатки
1. Снизу-вверх
Минимум затрат для
руководства
Отсутствие взаимосвязи
планов подразделений
2. Сверху-вниз
План отвечает целям
компании
План часто не учитывает
реальных возможностей
работников и
подразделений
3. Смешанное
При правильной
технологии лишен
недостатков
4. Бюджетное
Жестко закреплен
регламент планирования,
планирование
осуществляется на
едином пространстве ССП
(сбалансированная
система показателей) и
План отвечает целям
Высокие затраты на
первом этапе: детальная
проработка стратегии
компании, как правило, с
привлечением внешних
консультантов

54. Управление по ЦФО
Центр финансовой ответственности
(ЦФО) - структурное подразделение,
осуществляющее определенный набор
хозяйственных операций, способное
оказывать непосредственное воздействие
на расходы и/или доходы от этих операций
и отвечающее за величину данных
расходов и/или доходов. ЦФО имеет
руководителя.

55. Принципы выделения ЦФО:
функциональный;
территориальный;
соответствия организационной
структуре;
сходства структуры затрат.

56. Формирование ЦФО
• ЦФО образуется из одного
подразделения
• ЦФО образуется путем объединения
нескольких подразделений
• ЦФО образуется путем выделения из
одного подразделения двух (или более)
частей, каждая из которых получает
статус отдельного ЦФО (или
присоединяется к какому либо другому
ЦФО).

57. Центр затрат
Центр
дискреционных
затрат
Центр дохода
Центр прибыли
–профит центр
Центр
инвестиций-
венчур центр
Отдельный цех,
вспомогательная
служба
Исследовательское
подразделение
Служба сбыта
Автономная
бизнес-единица
Автономная
бизнес-единица
Бюджет затрат
Система
бюджетов
Система
бюджетов
Бюджет продаж

58. Финансовая
структура
Финансовая
структура
Формирование финансовой
структуры ЦФО
Классификатор
"Оргзвенья"
1 Совет директоров
1.1
Генеральный
директор
1.1.1
Исполнительный
аппарат
1.1.2 Производство
1.1.3 Сбыт
Классификатор
«ЦФО"
1 Центр инвестиций
1.1 Центр прибыли
1.1.1 Центр затрат
1.1.2 Центр затрат
1.1.3 Центр доходов
ЦФОЦФО
Классификатор
«ЦФУ"
1 Совет директоров
1.1
Генеральный
директор
1.1.1
Исполнительный
аппарат
1.1.2 Производство
1.1.3 Сбыт
ЦФУЦФУ
ОргструктураОргструктура
Корректировка может
потребоваться в связи с
наделением
полномочиями и
ответственностью за
выполнение
планов/бюджетов по
системе бюджетного
управления

59. Cильные стороны управления по центрам ответственности:
1. Увеличение времени для стратегического планирования и возможность
использования двух форматов формирования БДР (бюджета доходов и расходов):
- по функциональному принципу (по бизнес-процессам или направлениям
деятельности), когда ответственность за статьи расходов в
консолидированном БДР возлагается на функциональных директоров.
Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций,
берут на себя ответственность за расходы, связанные с выполнением данных
функций в рамках своих полномочий;
- по ресурсному принципу, когда составляется ресурсный бюджет, где
отражается общая сумма расходов на потребляемые ресурсы. Финансовая
информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций по
ЦФО, а по видам ресурсов.
2. Обеспечение процесса эффективного делегирования полномочий
руководителям ЦФО по принятию оперативных управленческих решений;
3. Эффективное применение концепции управления по отклонениям, поскольку в
данном случае заранее известно, какое из подразделений приносит доходы или
несет те или иные затраты; топ-менеджмент может контролировать деятельность
ЦФО и объективно оценивать качество работы их руководителей;
4. Обеспечение обоснованного выбора базы распределения общехозяйственных
расходов по ЦФО/ЦП (центрам прибыли), что просто необходимо в рамках учета
затрат по системе директ-костинг;
5. Мотивированный подход к выделению ЦФО (выделение новых ЦФО, разделение
и объединение существующих) либо по функциональному, либо по линейному
принципу.

60. Слабые стороны управления по центрам ответственности:
1. Руководители ЦФО склонны рассматривать только свое бизнес-
направление, а не организацию в целом, что может идти в разрез с
принципом коллегиальности бюджетного процесса;
2. Рост затрат на получение дополнительной информации от
руководителей ЦФО, увеличение потоков документооборота;
3. Размывание ответственности по отдельным статьям основного бюджета
по нескольким руководителям, особенно это относится к ресурсному
планированию;
4. Увеличение времени на подготовку, согласование и утверждение
бюджета, что вызвано большим количеством участников бюджетного
процесса;
5. Зачастую очень слабая подготовка руководителей ЦФО в области
финансового планирования.

61. Возможности управления по центрам ответственности:
1. Возможность оценки результатов работы конкретного подразделения (степени
достижения поставленных целей), сравнения эффективности деятельности
различных подразделений в финансовых показателях;
2. Возможность привлечения внимания топ-менеджмента предприятия к тем
областям деятельности, где оно наиболее необходимо;
3. Возможность децентрализации бизнеса;
4. Возможность улучшения системы мотивации сотрудников ЦФО через выполнение
ими запланированных показателей;
5. Возможность использования внутреннего (трансфертного) ценообразования, что
особенно актуально для крупных холдинговых предприятий с разнообразным
ассортиментом продукции, перечнем работ, услуг.
Угрозы управления по центрам ответственности:
1. Затраты на построение и внедрение данной системы в настоящее время не
поддаются количественной оценке и могут оказаться больше, чем получаемый от ее
использования эффект (по крайней мере в краткосрочной перспективе), что зачастую
обуславливается отсутствием нормативной документации, регламентирующей
финансовую структуру, а ее подготовка отнимает большое количество времени,
необходимое для внедрения новой системы;
2. Непринятие данной системы функционалами в силу разных причин;
3. Угроза появления дублирующих служб и функций у различных подразделений;
4. Рост рисков, связанных с ошибками планирования, которые на начальном этапе
неизбежны.

62. Управление по ЦФУ
• Центр финансового учета -
структурное подразделение, которое
ведет учет установленных для него
показателей доходов и/или расходов,
но не отвечает за их величину
• Отличие ЦФО от ЦФУ – в наличие
руководителя ответственного за
формирование и исполнение
планов/бюджетов

63. Два основных метода бюджетирования:
 Нулевой метод. Он применяется для нового
предприятия или при реинжиниринге деятельности
действующего предприятия. Такой метод требует
значительных затрат времени, связанных с
формированием новой структуры ЦФО, разработкой
новых форм бюджетов и пр. Это позволяет заново
изучить и критически переосмыслить деятельность
предприятия.
 Традиционный метод (приростный) –
планирование от достигнутого уровня, т.е. на базе
предшествующих бюджетов. Он позволяет
использовать алгоритм скользящего
бюджетирования в течение года.

64. Приростное бюджетирование (коффициентный метод) -
составление бюджетов на основе фактических результатов, достигнутых в
предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели
предыдущего периода корректируются с учетом маркетинговой стратегии,
налоговой политики государства и других факторов.
Преимуществом данного метода является его простота, поскольку он не требует
значительных затрат на расчеты. Но данный метод имеет и существенный
недостаток, т. к. в процессе бюджетирования не анализируется эффективность
затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий
период.
Бюджетирование “с нуля”
метод планирования, при котором менеджеры каждый раз должны
обосновывать показатели бюджета, словно деятельность осуществляется
впервые. Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального
анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора
наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от
приростного бюджетирования, он дает возможность выявить проблемы и
решить их на стадии планирования. В то же время данный метод — наиболее
дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.
Целесообразно совмещать оба подхода — планировать на основании данных
предшествующих периодов с учетом изменяющейся внешней и внутренней
среды, и проводить анализ деятельности и возможности изменения
существующего положения, обосновывая значительные изменения затрат и
продаж по сравнению с фактическими результатами.

65. Нормативный метод
заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-
экономических нормативов рассчитывают потребность предприятия в финансовых
ресурсах и их источниках. Система норм и нормативов включает:
1. Федеральные нормативы, которые установлены законодательно и являются
едиными для всей территории РФ, для всех хозяйствующих субъектов: ставки
федеральных налогов, нормы амортизации по группам основных фондов, ставки
взносов во внебюджетные фонды, отчисления в резервный фонд акционерного
общества и др.
2. Нормативы субъектов РФ и местных органов власти, которые действуют в
отдельных регионах РФ: ставки территориальных и местных налогов, сборов и др.
3. Внутрихозяйственные нормативы предприятий, которые разрабатывает
непосредственно хозяйствующий субъект для регулирования производственно-
хозяйственной деятельности, контроля за использованием финансовых ресурсов,
других целей по эффективному вложению капитала. К таким нормативам относят
нормы потребности в оборотных средствах, производственных запасах,
нормативы по статьям расходов технологических процессов, видам продукции,
центрам финансовой ответственности и др.
Предприятие разрабатывает нормативы на основе определенной методики. Они
должны «ориентировать предприятие на будущую конкуренцию, а не заставлять
оглядываться на свою прошлую деятельность», выявлять те производственные
участки или детали изделия, которые не соответствуют современному уровню и
требуют переоценки.

66. Балансовый метод
сущность метода состоит в согласовании расходов с источниками
покрытия, во взаимосвязи всех разделов плана между собой, а
также финансовых и производственных показателей. Это взаимо-
увязывает материальные, трудовые и финансовые ресурсы.
Финансовые ресурсы должны быть сбалансированы между собой
на наиболее рациональной основе, т.е. должны быть выбраны
эффективные методы формирования фондов денежных средств,
распределения и использования полученного дохода. Для
финансового планирования особенно важно, как достигнута
сбалансированность планов и какие при этом использовали
источники финансовых ресурсов. Выбирая направления
инвестирования средств и методы привлечения финансовых
ресурсов (собственных и заемных), финансовый менеджер обязан
помнить об обеспечении платежеспособности и ликвидности, чтобы
не допустить вероятного банкротства.

67. Метод дисконтированных денежных потоков
используют при составлении финансовых планов для
прогнозирования совокупности распределенных во времени
поступлений и выплат денежных средств. Концепция
дисконтированных денежных потоков основана на расчете
современной (приведенной) стоимости ожидаемых притоков и
оттоков денежных средств. Метод дисконтированных денежных
потоков выявляет результат финансовых решений без ссылок на
традиционные допущения бухгалтерского учета. Оценка прогнозных
изменений финансовых потоков за определенный период работы
предприятия на основе временного фактора может отличаться от
традиционного экономического анализа.

68. Метод многовариантности (сценариев)
заключается в разработке нескольких вариантов финансовых
планов (например, оптимистического, пессимистического и
наиболее вероятного). Каждому варианту приписывают его
вероятностную оценку. Для каждого варианта рассчитывают
вероятное значение критерия выбора, а также оценки его
отклонений от среднего значения. Критерием выбора могут быть
суммы прибыли, дохода и пр. Далее анализируют вероятностные
распределения полученных результатов. Финансовый план с
наименьшим стандартным отклонением критерия выбора и
коэффициентом вариации считают менее рисковым.

69. Метод экономико-математического моделирования
позволяет количественно выразить взаимосвязи между
финансовыми показателями и факторами, их определяющими,
через экономико-математическую модель. Она математически
точно описывает экономический процесс, т.е. факторы,
характеризующие структуру и закономерности изменения данного
экономического явления, с помощью математических символов и
приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В
модель включают только основные (определяющие) факторы.

71. Типовая декомпозиция проекции бизнес-
процессов и бюджетов

72. Принципы, используемые при разработке
форматов бюджетов

74. Генеральный (основной)
бюджет
Операционный бюджет состоит из:
бюджета продаж
бюджета производства
бюджета производственных запасов
бюджета прямых затрат на материалы
бюджета производственных накладных расходов
бюджета прямых затрат на оплату труда
бюджета коммерческих расходов
бюджета управленческих расходов
Финансовый бюджет состоит из:
отчёта о прибылях и убытках
инвестиционного бюджета
кассового бюджета
балансового отчёта

75. Блок-схема формирования основного бюджета

76. Структура генерального бюджета
Центры ответственности
ЦЗ1 ЦЗ2 ЦД ЦП … ЦФО
Операционные бюджеты:
бюджет продаж х
бюджет производства
бюджет производственных запасов х
бюджет прямых затрат на материалы х х
бюджет производственных накладных
расходов х
бюджет прямых затрат на оплату труда х х х х
бюджет коммерческих расходов
бюджет управленческих расходов х
Финансовые бюджеты:
отчёт о прибылях и убытках (БДР) х х
инвестиционный бюджет
кассовый бюджет (БДДС) х
балансовый отчёт х
Архитектура бюджетной системы

77. Бюджет продаж
Бюджет производстваБюджет запасов ГП
Бюджет трудозатрат Бюджет ОПРБюджет затрат
на материалы
Бюджет себестоимости
проданной продукции
Бюджет НИОКР
Маркетинговый бюджет
Бюджет затрат на продажу
Бюджет затрат на постпро-
дажное обслуживание
Бюджет управленческих
расходов
БДР
Бюджет капитала Бюджет инвестиций Бюджетный баланс БДДС

78. Единая система бюджетов
БЮДЖЕТ ПРОДАЖ БЮДЖЕТ ЗАКУПОК
БЮДЖЕТ
ПРЯМЫХ
РАСХОДОВ
БЮДЖЕТ
ОПЕРАЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
БЮДЖЕТ
КОСВЕННЫХ
РАСХОДОВ
БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ
ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
БЮДЖЕТ
ПО БАЛАНСУ
БЮДЖЕТ ДОХОДОВ
И РАСХОДОВ
БЮДЖЕТ
ЗАДОЛЖЕННОСТИ
Бюджет продаж. Составляется в натуральных и стоимостных показателях
и показывает объем продаж по продуктам и услугам
Бюджет закупок. Составляется в натуральных и стоимостных показателях
и показывает объем закупок материалов, услуг, товаров для выполнения
сформированного бюджета продаж
Бюджет прямых расходов. Составляется в стоимостном выражении и
показывает стоимость прямых расходов на выполнение принятого объема
продаж и закупок.
Бюджет косвенных расходов – это консолидированный бюджет расходов
функциональных подразделений.
Бюджет доходов и расходов. Показывает плановые доходы и расходы
компании, консолидируя в себе бюджеты косвенных расходов и себестоимости.
Бюджет задолженности. Показывает плановое состояние дебиторской и
кредиторской задолженности в соответствии с поставленным бюджетом
движения денежных средств и бюджетом доходов и расходов.
Бюджет по балансу. Показывает плановое состояние и структуру активов
и пассивов предприятия в соответствии с принятыми всеми предыдущими
бюджетами.
Бюджет движения денежных средств. Показывает плановый поток
поступлений и выплат, необходимых для выполнения составленных бюджетов
продаж, закупок, расходов.
Бюджет операционной деятельности. Содержит показатели,
характеризующие эффективность операционной деятельности: объем продаж,
себестоимость, маржа, рентабельность.

79. Блок-схема консолидации бюджетов

80. Примечания
• Следует обратить внимание, что количество (объем) и цена являются
ОТДЕЛЬНЫМИ объектами управления и поэтому данный бюджет НЕЛЬЗЯ
заменить итоговой строкой валового дохода.
• Следует отдельно оценивать риски изменения цены и количества и
прогнозировать корректирующие воздействия.

81. При подготовке бюджета продаж следует
проанализировать:
цены и объем реализации каждого вида продуктов (услуг) в настоящем и
прошедшем периоде;
 цены конкурентов;
 долю рынка по сравнению с конкурентами (в настоящем и прогноз на
будущее);
 сезонный фактор;
 текущие заказы;
 затраты на рекламу и маркетинг;
 анализ сильных и слабых сторон организации, возможности и
опасности.
Бюджет продаж составляется с
разбивкой:
 по периодам (месяцам, кварталам);
 по видам продукции (услуг);
 по географическим регионам (сегментам);
 по продавцам;
 по покупателям (клиентам).

82. Последовательность составления
бюджета продаж
1. Определить объем продаж каждого продукта (изделия, услуги) на
первый месяц бюджетного периода (квартала, года) в натуральном
выражении (штуках, кг, единицах, комплектах и т. п.).
2. Определить возможную цену каждого продукта на первый месяц.
3. Рассчитать объем продаж за месяц для каждого продукта (для этого
следует умножить цену, установленную для каждого продукта на его
количество в натуральном выражении).
4. Определить возможную динамику цен (среднемесячный темп
инфляции %) и / или динамику сбыта (темп среднемесячного роста
объема продаж %) на бюджетный период.
5. Определить динамику продаж каждого продукта по месяцам,
(умножением объема продаж каждого продукта за первый месяц
бюджетного периода на соответствующие темпы роста).
6. Рассчитать объем продаж за год по каждому продукту,
просуммировав за все месяцы бюджетного периода значения в
каждом месяце.
7. Определить объем продаж по всем продуктам по месяцам
бюджетного периода.
Рекомендуемый порядок бюджетирования может содержать дополнительные шаги, связанные,
например, с сезонными или конъюнктурными колебаниями спроса. Эти обстоятельства необходимо
учесть и скорректировать значения бюджета продаж за соответствующие месяцы.

83. Общий объем производства для каждого
вида продукции определяется по
следующей схеме:
•

84. Страховой запас устанавливается в размере 20 % от продаж
СЛЕДУЮЩЕГО месяца.
На 31 марта, 4,000 шт. готовой продукции было в запасах.
Обратите внимание на то, что переходящий запас (запас на конец
периода) здесь и далее НОРМИРУЕТСЯ

90. Для бюджета прямых материальных
производственных затрат необходима
следующая информация:
1) объем производства в единицах
(штуках, метрах, килограммах,
комплектах и т. п.);
2) количество материалов, требующихся
для изготовления единицы продукции
(норма расхода);
3) стоимость единицы каждого вида
материалов.

91. Количество материалов, которое
необходимо заготовить в бюджетном
периоде:
При составлении бюджета закупок необходимо учесть ряд
факторов, такие, как увеличение цен, скидки, условия
коммерческого кредита, возможные заменители материалов,
валютные курсы и т. д.

92. Последовательность составления
бюджета прямых материальных затрат:
1. Определить наиболее важные виды сырья и
материалов, необходимых для производства
продукции.
2. Рассчитать нормы расхода сырья и материалов на
единицу подлежащей изготовлению продукции, или
на весь объем продаж в соответствии с долей
прямых материальных затрат.
3. Прогнозируемые изменения в структуре прямых
материальных затрат (за счет изменения норм
расхода материалов, цен на какие-либо виды сырья
и материалов) необходимо скорректировать в
соответствующем месяце бюджетного периода.
4. Прочие прямые затраты на материалы определить с
помощью ставки в рублях на единицу продукции и
планируемого объема продаж в каждом месяце
бюджетного периода.

93. Бюджет прямых материалов
• Нужно пять килограммов материала на изделие.
• Страховой запас определен в размере 10% от объема производства следующего
месяца.
• На 31 марта, 13,000 килограмм было на складе.
• Стоимость $.40 за килограмм.

94. Примечания
• Нормируется остаток (переходящий запас) и его цена (отдельно).
• Данный расчет может представлять собой серьезную проблему
при сложной структуре «входимости» материалов в изделие или при
очень большой номенклатуре, что требует применения
специализированных программных продуктов.
• Кроме того, для некоторых типов производств расчет
выполняется по ДРУГОЙ СХЕМЕ
• В данном примере приведен максимально упрощенный вариант
расчета страхового запаса. Во многих случаях необходимо
использовать более сложные методы.

100. Сумма прямых затрат труда
рассчитывается по следующей схеме:

101. Последовательность составления
бюджетов прямых затрат труда:
1. Установить наиболее важные виды прямых производственных
(операционных затрат) расходов на оплату труда и категории
персонала, чьи издержки на оплату труда прямо пропорционально
связаны с объемом продаж и будут изменяться в соответствии с
изменением объема продаж на протяжении бюджетного периода.
2. Рассчитать (или уточнить) нормативы трудоемкости по видам
продукции в человеко-часах и стоимость одного человека-часа, исходя
из принятых в организации тарифных условий. На основании этих
данных и объема производства определить общую величину прямых
затрат труда на производство продукции.
3. Отразить в бюджете возможную индексацию оплаты труда в течение
бюджетного периода и внести коррективы в соответствующие периоды
(месяцы) бюджета через изменения почасовой ставки оплаты труда.
4. Составить бюджет прямых затрат труда на планируемый период и
график выплаты заработной платы в соответствии с принятыми в
организации кассовыми днями, сроками выплаты авансов части
заработной платы.

102. Бюджет трудозатрат
• Каждый продукт требует 0.1 часа прямого труда.
• Компания платит по ставке 40 часов рабочего
времени в неделю.
• В обмен на это рабочие согласились на
«повременную» зарплату $8 в час (без оплаты
сверхурочных).
• На следующие три месяца трудозатраты планируются
в размере 3,000 в месяц

107. Примечания
• На следующем слайде приведен БЮДЖЕТ
постоянных расходов.
• Реальная структура этого бюджета может быть
другой
• Далее мы имеем дело с финансовыми планами,
которые могут называться бюджетами, если
используются как контрольные бюджеты. Истинные
бюджеты далее указаны специально.

109. Коммерческие расходы
• Коммерческие расходы определены по ставке в
размере $0.50 на единицу продаж.
• Постоянные расходы - $70,000 в месяц.
• $70,000 постоянных издержек, включают $10,000
амортизации, что не требует денежных расходов.

110. Примечания
• Здесь планируются коммерческие расходы, в том
числе расходы на организацию продаж.
• Планирование данных статей нужно проводить
отдельно от других косвенных расходов, так как
оценка эффективности продаж (value chain)
является важным фактором анализа эффективности
деятельности компании
• Во многих случаях планирование расходов на
организацию продаж нужно проводить в разрезе
рынков иили продуктовых линеек, иили цепочек
добавленной стоимости.

112. Примечания
• После завершения операционных бюджетов
составляются бюджеты денежных средств.
• Обратите внимание на различие дохода и
поступления, расходов и выплат и на то, что
управленческий плановый финансовый результат
составляется по ПОСТУПЛЕНИЮВЫПЛАТАМ

113. Бюджет предприятия
БЮДЖЕТ
Доходов и Расходов
устанавливает соотношение
доходов и расходов
предприятия, показывает,
за счет чего и сколько
будет заработано прибыли
БЮДЖЕТ по Балансу (балансовому листу)
показывает стоимость активов предприятия
и источники их финансирования
БЮДЖЕТ
Движения Денежных Средств
определяет
денежные потоки предприятия,
откуда поступают
и как расходуются
денежные средства
Бюджет предприятияБюджет предприятия - это план, составленный на следующий период- это план, составленный на следующий период
в натуральном и денежном выражении и определяющий потребностьв натуральном и денежном выражении и определяющий потребность
предприятияпредприятия
в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

114. Для чего нужны эти бюджеты?
Бюджет
Движения
Денежных
Средств
Бюджет
Доходов и
Расходов
Бюджет по
Балансовому
Листу
позволяет управлять денежными средствами,
ликвидностью предприятия. Через него предприятие
управляет своей ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬЮ
позволяет управлять доходами и расходами,
прибыльностью предприятия. Через него
предприятие управляет своей РЕНТАБЕЛЬНОСТЬЮ
позволяет управлять структурой активов и пассивов,
средствами и обязательствами предприятия.
Через него предприятие управляет своей СТОИМОСТЬЮ
Эти бюджеты формируются путем консолидации
отдельных функциональных и операционных бюджетов
в ЕДИНУЮ СИСТЕМУ БЮДЖЕТОВ

115. В БДР учитывается: В БДДС учитывается:
Отгруженная продукция Оплаченная продукция
Израсходованные
сырье и материалы
Оплаченное сырье и
материалы
Только проценты за
кредит
Проценты за кредит и
выплаты основного
долга
Амортизационные
отчисления
Купля/продажа ОС
(зданий, сооружений,
оборудования)
НДС

116. Бюджетирование доходов и расходов
• обеспечение положительного финансового результата (прибыли)
компании
• повышение эффективности работы компании
• контроль динамики эффективности работы компании
Бюджетирование движения денежных средств
• обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость
производственной программы)
• эффективное использование свободных денежных средств
• определение связи между финансовым потоком и финансовым
результатом
Бюджетирование по балансовому листу
• обеспечение сбалансированности активов и обязательств (оценка
реализуемости БДР и БДДС)
• повышение эффективности использования активов компании и их
финансирования
• контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели
компании;
• комплексный финансовый анализ компании
Цели бюджетирования по трем основным
компонентам финансово-экономического
состояния компании: