1. De nouvelles approches managériales et pratiques collaboratives dans
les organisations :
quels en sont les impacts?
Elise Patérour
Master 2 en Psychologie Sociale
Année 2011/2012

2. Contexte : Les approches collaboratives entrent peu à peu dans les modes de fonctionnement des
organisations. Cette étude tend à observer l’influence que peut avoir ce type d’approche sur la
représentation sociale de la collaboration et sur la motivation au travail.
Hypothèse : On a posé l’hypothèse qu’il existerait différentes représentations sociales en fonction de la
pratique des participants vis-à-vis des approches collaboratives. Par ailleurs, on fait l’hypothèse que ces
approches augmentent la motivation au travail et plus précisément les régulations identifiées et intrinsèques (à
l’origine des comportements autodéterminés).
Participants : 239 participants ont répondu à l’enquête (39 sont des « expert des approches collaboratives »,
106 viennent d’organisations qui les ont mises en place et 94 travaillent dans des organisations qui ne les
utilisent pas).
Résultats : Les résultats ont permis de mettre en évidence une différence de noyau central dans la
représentation sociale des trois groupes. Cette différence correspond à des degrés d’intériorisation du concept
de collaboration différents chez les trois groupes. Au niveau de la motivation au travail, le groupe « expert » a
des scores de régulation identifiée et intrinsèque significativement supérieurs aux groupes « organisation » et
« contrôle ».
Discussion : Pour des raisons de fiabilité statistique, on a dû rassembler toutes les personnes dont les
organisations avaient mis en place une approche collaborative. Pour pouvoir faire des comparaisons les plus
pertinentes possible, il conviendrait de faire le distinguo selon le stade d’avancement des organisations vis à vis
de leur approche collaborative. Cela permettrait d’analyser plus précisément le lien entre motivation au travail
et degré d’intériorisation du concept de collaboration. En effet, le groupe « expert » ne peut être comparé au
groupe « organisation », pour la motivation au travail, car ils ne vivent pas les mêmes situations de travail.

3. Introduction
une nouvelle ère managériale
1
Problématisation 2
Cadre théorique 3
Qui sont les participants ? 7
Que contenait le questionnaire? 8
Les hypothèses 9
Résultats
DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL
10
Résultats
DES REPRÉSENTATONS SOCIALES
11
Analyse des résultats 12
Discussion 13

5. État de lieux : il existe différents modes d’organisation (Mintzberg, 1982) qui correspondent à des
intelligences spécifiques (Noubel, 2004).
Type d’organisation Forme d’intelligence Caractéristiques
Organisation en petit groupe Intelligence collective
originelle
• Proximité spatiale, un contrat social et une
architecture polymorphe entre les individus
• Objectif commun
Organisation hiérarchique
Intelligence pyramidale
et
en essaim
• Spécialisation des tâches, standardisation des
profils, division du travail, division de l’accès à
l’information
• Un leader qui concentre l’essentiel des décisions
• Vue d’ensemble limitéeOrganisation bureaucratique
Organisation innovante Intelligence collective
• Echanges horizontaux à grande échelle
• Ajustement mutuel, travail par projet
Les approches collaboratives entrent peu à peu dans les modes de fonctionnement des organisations. Cette
étude tend à observer l’influence que peut avoir ce type d’approche sur la représentation sociale de la
collaboration et sur la motivation au travail des salariés.
1

6. Les structures hiérarchiques et bureaucratiques permettent :
 de structurer des entités comprenant des centaines, voire des milliers de salariés pour assurer leur
fonctionnement
Inconvénient : ce type de d’organisation perd de sa flexibilité à cause de sa rigidité structurale et fonctionnelle
(niveaux hiérarchiques, fiche de poste, etc.)
Proposition : intégrer le mode de fonctionnement des organisations innovantes ayant une meilleure
adaptabilité :
 échanges horizontaux, distance hiérarchique limitée
ET
 travail collaboratif qui met en exergue l’intelligence collective (IC)
IC : mise en synergie et valorisation d’intelligences variées qui aboutit à une mobilisation tangible des
connaissances (Lévy, 1996)
PROBLÉMATIQUE : Comment mesurer l’impact des approches collaboratives dans les organisations ?
Aparté : coopération vs collaboration
La différence entre la coopération et la collaboration repose sur la façon dont la tâche, que le groupe doit
accomplir, est divisée. Dans la coopération, la tâche est découpée (hiérarchiquement) en sous-tâches
indépendantes, alors que dans la collaboration, le découpage est a-hiérarchique et les sous-tâches se
recoupent (Dillenbourg, Baker, Blaye & O'Malley,1995). 2

8. Les niveaux d’analyse (Doise,1982)
L’un des intérêts de cette étude est d’apporter une analyse à la fois sur les attitudes individuelles mais
également sur les représentations des groupes :
 Niveau intra-individuel : analyse les comportements humains à travers les mécanismes intrinsèques
aux individus  motivation
 Niveau positionnel : analyse les attitudes entre les individus qui appartiennent à différents milieux
sociaux  représentations sociales (RS)
Définitions
« Le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces
internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du
comportement ». (Vallerand et Thill,1993)
Les RS sont une « forme de connaissance, socialement élaborée et partagée, ayant une visée pratique
et concourant à la construction d’une réalité commune à un ensemble social ». (Jodelet, 1989)
3

9. récompenses matérielles
ou des contraintes
imposées par une autre
personne
diminuer sa culpabilité,
son anxiété ou pour
prouver sa valeur
Tableau représentant le continuum de la motivation selon le type de motivation, le type de régulation et les comportements en terme de
détermination qui leurs sont associés (Deci & Rayan, 1985)
fait sens pour l’individu
(≠ plaisir), le
comportement est de
l’ordre du devoir
par l’intérêt et pour le
plaisir que porte
l’individu à l’action
La motivation est souvent réduite à son aspect quantitatif (« je suis un peu motivé-e »/« je suis super
motivé-e ») alors qu’il existe également un aspect qualitative (différents types de motivation).
4

10. L’approche structurelle d’Abric (1987)
La structure interne de la RS s’articule selon l’ensemble des informations, des attitudes et opinions qui
la forment et se compose de deux systèmes interdépendants :
 Le système central ou noyau central (NC)
Le NC régit la culture, les normes, les valeurs et les conduites habituelles d’un groupe et assure deux
fonctions :
1. une fonction organisatrice : qui lie les éléments entre eux
2. une fonction génératrice : qui leur donne du sens
 Le système périphérique (SP)
Le SP s’interprète en fonction du NC et joue trois rôles essentiels :
1. de décryptage de la réalité : il illustre concrètement le NC
2. de diversification du contenu de la RS : il actualise la RS (moins rigide que le NC, le SP permet à
des éléments d’entrer dans la RS et/ou d’en sortir)
3. de tampon (protection du NC) : « pare-choc » pour maintenir stables les éléments du NC
5

11. Au vue de la littérature, on suppose que :
Alter (2009)
C’est la dimension collaborative de l’organisation qui crée le contexte
permettant de libérer la motivation personnelle
Zarifian (1998)
La réussite tient aux effets de motivation et d’engagement réciproque des
acteurs unis par la réalisation d’un véritable consensus.
Thévenet (2004) & Lévy-Leboyer (2001)
Pour soutenir l’implication, il faut : redonner du sens au travail, utiliser le
leadership des managers de proximité
Mac Grégor (1960)
Le style participatif permet une forte collaboration et une implication grâce à sa
coordination par ajustements mutuels
Au niveau intra-individuel, l’approche collaborative est source de sens. Les participants venant
d’organisation ayant mis en place une approche collaborative seraient alors davantage motivés
intrinsèquement par leur travail qu’extrinsèquement.
Au niveau positionnel, les RS sont élaborées en fonction des expériences vécues. Les RS de la collaboration
seront différentes en fonction du lien qu’entretiennent les différents groupes sociaux avec cet objet.
6

13. • composé de salariés en CDI
depuis au moins un an et venant
d’organisation n’utilisant pas
d’approche collaborative
Le groupe
« contrôle »
• comprend des individus dont
les organisations ont mis en
place une approche
collaborative
Le groupe
« organisation »
• constitué de consultant,
intervenant auprès des
organisations pour les
accompagner dans leur
démarche collaborative
Le groupe
« expert »
Les participants se repartissent en trois groupes :
Age
Groupe
- de 30
ans
Entre
31 et 40
ans
Entre
41 et 50
ans
+ de 51
ans
Total
Groupe
« contrôle »
F (20)
H (20)
F (14)
H(12)
F (1)
H (11)
F (9)
H (7)
N = 94
Groupe
« organisation »
F (8)
H (3)
F(29)
H (16)
F (12)
H(15)
F(10)
H(13)
N =106
Groupe
« expert »
F (2)
H(1)
F (1)
H (6)
F (6)
H (7)
F (9)
H (7)
N = 39
Tableau de la répartition des participants de chaque groupe
selon leur catégorie d’âge et leur sexe
7

14. Nb de participants Rang moyen faible Rang moyen élevé
Fréquence élevée Noyau central zone de proche
périphérie 1
Fréquence faible zone de proche
périphérie 2
zone de lointaine
périphérie
Zones
périphériques
Tâche d’association libre
À partir des termes obtenus lors de la tâche associative avec le terme inducteur « collaboration », on peut décrire
la structure de sa RS. Après l’analyse des termes et la création de catégories permettant de regrouper les termes
ayant la même signification, on calcule 2 indicateurs :
- La fréquence de chaque item sur l’ensemble de l’échantillon (qui traduit la dimension collective)
- Son rang d’apparition dans l’association, appelé « rang moyen » une fois rapporté à l’ensemble de la
population (qui traduit la dimension individuelle)
L’analyse rang/fréquence de Vergès (1992) permet de distinguer la structure de la RS :
Échelle de motivation au travail (Gagné, 2010)
 Se focalise sur les deux types de motivations spécifiques au domaine du travail, sur les
types actifs de la motivation (motivation extrinsèque et intrinsèque)
 La régulation intégrée n’est pas mesurée dans cet outil car l’auteure a démontré qu’elle
est fortement corrélée à la régulation identifiée
8

16. Hypothèse 1 : le score de régulation autonome (RA) sera différent en fonction des groupes
 Hypothèse 2a : le groupe des experts aura une RA (régulation identifiée : principes moraux et
intrinsèque plaisir) plus élevée que les groupes «contrôle » et « organisation »
 Hypothèse 2b : le groupe « organisation » aura une motivation autodéterminée (régulation
identifiée et intrinsèque) plus élevée le groupe « contrôle »
Hypothèse 2 : la RS de la collaboration sera différente en fonction du groupe sociale
RS(expert) ≠ RS(organisation) ≠ RS(contrôle)
RA(expert)> RA(organisation) et RA(contrôle)
RA(organisation) > RA(contrôle)
9

17. Effet principal :
 effet significatif du type de population sur les scores de motivations au travail (F(2, 236) = 30,39 ; p<0,01)
Pour la régulation identifiée : Pour la régulation intrinsèque :
Effets secondaires sur les RA :
Les résultats confirment partiellement la première hypothèse :
Il existe effectivement un effet du type de population sur la motivation au travail
La population d’« expert » à des scores de régulation autonomes significativement plus élevés que les
populations « organisation » et « contrôle »
 Pas de différence au niveau des scores de régulation autonomes pour les populations « organisation » et
« contrôle »
MAIS… 10

18. Zones des RS
RS par groupe
Noyau central
(> 40 % ; < 2,7)
Proche
périphérie 1
(> 40 % ; > 2,7)
Proche
périphérie 2
(< 40 % ; < 2,7)
Lointaine périphérie
(< 40 % ; > 2,7)
RS du groupe
« expert »
(N=39)
travailler ensemble (84,6%)
référence aux valeurs
humaines dans les
interactions (53,9%)
échange (74,4%)
bénéfice (48,7%)
équipe (38,5%)
management
(10,3%)
cohésion (33,3% )
référence à la 2nd GM (23,1%)
implication (18,0%)
idées (18,0%)
diversité-complémentarité
des équipes (12,8%)
convivialité (12,8%)
RS du groupe
« organisation »
(N=106)
échange (69,8%)
équipe (51,9%)
travailler ensemble (49,1%)
référence aux valeurs
humaines dans les
interactions (46,2%)
cohésion (31,1%)
bénéfice (35,9%)
référence à la 2nd GM (22,6%)
aide-entraide (20,8%)
implication (18,9%)
travail (13,1%)
RS du groupe
« contrôle »
(N=94)
équipe (57,5%)
référence à la 2nd Guerre
Mondiale (76,6%)
échange (56,4%)
travailler ensemble (46,8%)
référence aux valeurs
humaines dans les
interactions (42,6%)
aide-entraide
(25,5%)
bénéfice (31,9%)
cohésion (26,6%)
entente (20,2%)
implication (13,8%)
NOTE : les fréquences sont calculées par le pourcentage de personne ayant cité le mot
11

19. Les résultats semblent confirmer la seconde hypothèse :
Les éléments présent dans le noyau central des RS sont différents en fonction du groupe social
« ce sont bien les pratiques qui créent les représentations et non l'inverse »
(Abric, 1994)
Si l’on compare le noyau central des trois groupes on observe que :
 seul le groupe « expert » contient le terme « référence aux valeurs humaines dans les
interactions », leur RS de la collaboration repose donc sur des convictions
 les groupes « organisation » et « contrôle » ont des éléments davantage fonctionnels, de l’ordre
des moyens (équipe, échange…)
 Le groupe « expert » a un niveau d’intégration plus profond qui pourrait être l’une des explications de son
score élevée en régulation autonome (qui permet d’agir selon nos principes et nos envies)
 Néanmoins il n’y a pas de relation de cause à effet, d’autres variables sont à prendre en compte pour
comprendre ce score en régulation autonome (statut d’indépendant, âge, etc.)
Si l’on compare le système périphérique des trois groupes on observe que :
 le terme « référence à la 2nd Guerre Mondiale » a la plus haute fréquence pour le groupe
« contrôle » alors qu’il se trouve en lointaine périphérie pour les 2 autres groupes
 le terme « bénéfice » est en périphérie 1 pour le groupe expert alors qu’il est en lointaine
périphérie pour les 2 autres groupes
 La polysémie du terme collaboration est nettement plus prégnante pour le groupe contrôle que pour les 2
autres groupes : la RS de ces derniers est davantage ancrée dans l’aspect relation humaine de la
collaboration
 L’intérêt de la collaboration, en terme de bénéfice, est plus ancré chez les experts 12

21. Ce qui ressort de cette étude est qu’en fonction du lien qu’entretiennent les participants vis à vis
du concept de collaboration, l’intériorisation de ce dernier est plus ou moins profond. Au niveau de
la motivation au travail, les participants experts sont davantage motivés de manière intrinsèque
que les autres participants.
Pour des raisons de fiabilité statistique, on a du rassembler toutes les personnes dont les
organisations avaient mis en place une approche collaborative. Il conviendrait de faire le distinguo,
dans une future étude, selon la capacité à travailler en collaboration de leurs organisations
respectives. Cela permettrait de démontrer le lien entre motivation au travail et degré
d’intériorisation du concept de collaboration. . En effet, le groupe « expert » ne peut être comparé
au groupe « organisation », pour la motivation au travail, car ils ne vivent pas les mêmes situations
de travail.
Ainsi, si on pouvait comparer la motivation au travail de groupes « organisation » à différent stade
d’avancement par rapport à leur approche collaborative, les différences observées auraient
davantage de sens. De même, il serait intéressant, pour suivre l’évolution des RS, de réaliser une
étude longitudinale (même groupe avec une mesure à différents moments).
Pour ce qui est de la RS de la collaboration du groupe « expert », elle peut être considérée comme
référent (objectif à atteindre), par les autres groupes.
13