Seminario de dos días sobre Compensación y Beneficios

Recompensa Total
Compensación y Beneficios

Su papel en la Organización

Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Papel de la Compensación
3/12/2016 3
 Lograr un equilibrio permanente entre las necesidades de la
empresa, y la naturaleza y aspiraciones de las personas
ligadas a la misma por un contrato de trabajo.
Empresa Empleado
Reconocimiento del desempeño
individual
Equidad y coherencia en el trato
Claridad de expectativas
Participar en el éxito del Negocio
Control de costes
Estructura de costes viable
Dirigir los esfuerzos individuales y
colectivos
Rendimiento empresarial
(Beneficios, retorno al accionista,
Productividad)

Retos a los que nos enfrentamos
3/12/2016 4
 Hay que gestionar una diversidad sin precedentes
 22% preocupado por su capacidad para afrontar la jubilación desde un punto de vista económico
(mayores de 50 años)
 23% preocupado por su capacidad para obtener retribuciones adicionales que le permitan
avanzar en términos económicos reales (entre 35 y 50 años)
 38% que dejaría su compañía actual por una que le aporte más beneficios o más estabilidad
(jóvenes < 35, y parejas de entre 35 y 45 donde trabajan los dos, y es más importante equilibrar la
vida profesional con la vida personal)
Fuente: Deloitte
 En el incipiente cambio de ciclo que estamos empezando, la prioridad vuelve a
ser la atracción y retención del talento….
Fuente: Deloitte

Ya hemos empezado a reaccionar…
3/12/2016 5
 Las principales acciones puestas en marcha al reconsiderar la Política Retributiva en
las Organizaciones, tienen que ver con hacer de ella un signo de identidad
Corporativa y articular mecanismos que permitan individualizar aun más la
retribución de las personas en su trabajo
 Las Políticas Retributivas vigentes en la mayoría de las Organizaciones fueron
diseñadas en los años 80 y 90, buscando individualizar la gestión de
Directivos/Mandos/Técnicos Cualificados frente a los planteamientos de los
Convenios Colectivos.
Fuente: Deloitte

…pero es clave
 Establecer un vínculo claro e inequívoco entre mi
cultura y mi Estrategia como Empresa, y la Política
Retributiva
 Hacer énfasis en la Métrica dentro de los Sistemas
Retributivos, como elemento que garantiza
objetividad y equidad a la hora de individualizar la
Retribución
 Hacer esfuerzos en capacitar a los Mandos como
gestores de personas, que deben proporcionar
claridad en las expectativas de los empleados,
objetivos claros, trato personalizado, seguimiento y
feedback sobre el desempeño individual
3/12/2016 6
El contexto actual

Enfoque de la Política de C&B
3/12/2016 7
Métrica
Cultura – Valores
Prioridades Estratégicas
Gestión de Directivos y Mandos
 Contribuye a la Estrategia de Negocio
 Flexible, con capacidad de individualización
 Eficiente en coste y que nos la podamos permitir

¿Un factor de motivación?
3/12/2016 8
 No existe a penas correlación entre cantidad de retribución y
los índices de satisfacción de empleados
 La retribución, aunque numérica, es una percepción en la
mente de cada empleado, y la percepción es mala si el
empleado no entiende las reglas de juego
 Los Sistemas Retributivos funcionan cuando se dedican
esfuerzos a su Gestión
 La retribución será incentivadora si por aportaciones
personales diferentes la retribución también es diferente, y se
conocen los “porqués” y los “cómos”

Legalmente…
3/12/2016 10
Artículo 26 ET
Complementos Salariales
Condiciones
personales
Trabajo
realizado
Resultados de
la Empresa
Salario Base
Contrato /
convenio / SMI
 El ET establece la posibilidad de pactar el carácter consolidable, o
no, de los complementos salariales; si no existe ningún acuerdo,
los complementos vinculados al puesto de trabajo o a los
resultados de la empresa serán de carácter no consolidable
 Absorción y compensación de las mejoras voluntarias, con los
incrementos que se puedan producir dentro de los salarios por
disposiciones legales o pactados

¿Qué quiero pagar?
3/12/2016 11
Fijo
Variable Corto Plazo
Variable a Medio / Largo Plazo
En especie y diferida
¿Cómo lo voy a
pagar?
Puesto Persona
Fundamentos ¿Qué se es?
¿Qué se
hace?
¿Qué se
consigue?
¿Cómo se
consigue?
Aspectos básicos a
evaluar
Nivel Profesional Responsabilidad Resultados
Habilidades
Comportamientos
¿Cómo lo voy a
medir?
Categorías Mapa Puestos
Objetivos Individuales y
Equipo
Competencias
Concepto Qué retribuye Finalidad
Retribución Fija
• Puesto
• Responsabilidad asumida
• Desempeño
Reconocer, de forma competitiva respecto al
Mercado:
• Qué se es
• Qué se hacer
• Cómo se actúa en la Organización
R. Variable a corto plazo
• Consecución de objetivos individuales y/o
colectivos, dentro del ejercicio presupuestario
• Orientar prioridades y objetivos
• Premiar qué se consigue y cómo se consigue
R. Variable a medio y largo plazo
• Consecución de objetivos de negocio a Medio o
Largo Plazo
• Vincular y comprometer con la evolución futura
R. en Especie y Diferida
• Status
• Nivel de Responsabilidad
• Imagen externa
• Individualización del paquete retributivo
• Optimización fiscal

Equidad Interna
3/12/2016 13
 Correlación entre cualquier variable que entendamos relevante como signo de equivalencia salarial
(p.e. responsabilidad asumida - valoración del Puesto-), y la retribución percibida por las Personas
 Nunca es una relación lineal, ya que una cierta dispersión explica diferentes situaciones personales
y/o profesionales (desempeño,…)
 La conclusiones deben circunscribirse al/los concepto/s de Retribución que mejor recoja los
conceptos más asociados con las variable de comparación elegida (contenido de los puestos-
Conceptos fijos)
 Se deben vigilar las dispersiones muy acusadas, sus causas y el número de casos fuera de la zona de
equidad que definamos

Competitividad Externa
3/12/2016 14
 Capacidad de atracción, retención y motivación, desde el punto de vista cuantitativo, que posee la
práctica retributiva
 Podemos diagnosticarla globalmente (toda la Organización), o por colectivo / Puesto
 Globalmente: analizando Posición y Pendiente
 Por colectivo / Puesto: cuando necesito “zoom” o estoy analizando una parte concreta de mi Organización
 ¿Con qué Mercado me comparo?
 ¿Para qué conceptos?

Comparación con el Mercado
Definición de términos (1)
3/12/2016 15
•Q1: Segmento estadístico entre Percentil 0 y Percentil 25Cuartil 1
•Q3: Segmento estadístico entre Percentil 50 y Percentil 75Cuartil 3
•Md: Valor estadístico que deja por encima y por debajo el
50% de la muestra de datosMediana
•Media aritmética de todos los valores de la lista de datosMedia
•Valor más repetido en la lista de datosModa
•D1: Segmento estadístico entre Percentil 0 y Percentil 10Decil 1
•D9: Segmento estadístico entre Percentil 80 y Percentil 90Decil 9

3/12/2016 16
Mediana
P50
P75P25

3/12/2016 17
P10 P90

Encuestas (1)
3/12/2016 18
EncuestaSectorial
Estudios a
medida
MercadoNacional
Encuestas
Generales
PeriodistasRRHH
Prensa
Especializada
NetworkRRHH
Contactos
AnunciosyArtículos
Prensa en
General
Headhunters
Empresas
Selección
Nivel de fiabilidad y calidad de los datos
 Dos Puestos en dos Compañías nunca son iguales. Una buena
comparación requiere:
 Conocer bien la Organización y los Puestos
 Disponer de Descripciones de referencia
 Es recomendable utilizar más de una Encuesta. Esto requiere
poner juicio a la hora de utilizar los datos, ya que nunca son
comparables entre sí (tamaño de la muestra, participantes,...)

Encuestas – Por Tendencia
3/12/2016 19
 Ampliamente utilizadas (e.g. Hay
Group, Mercer)
 Fáciles de usar para construir la
Estructura Salarial y analizar la
competitividad de toda la
Organización
 Poco detalle a nivel de Función /
Puesto
 Suelen disponer de información
muy limitada sobre Retribución en
Especie y Diferida

Encuestas – Por Función / Puesto
3/12/2016 20
 Ampliamente utilizadas (e.g.
Watson Wyatt, Mercer)
 La mejor fuente para la
información por Puesto / Función
específica
 Incluye información detallada
sobre Retribución en Especie y
Diferida

Crear las Referencias de Mercado (1)
3/12/2016 21
 Las referencias de Mercado para el análisis de Competitividad
se pueden fijar utilizando los dos tipos de Encuestas
disponibles
 Los Estudios por Línea de Tendencia nos proveen de fórmulas
para calcular la retribución para una Puntuación / Nivel concreto
(Valoración)
0
20 K
40 K
60 K
80 K
100 K
120 K
140 K
200
300
400
500
600
700
800
900
1.000
D9
Q3
Me
Md
Q1
D1
€
Valoración Puesto (p.e. Puntos)
• Tendencia central entre dos Puntos (X e Y)
• Predice una cuantía para los Puestos comprendidos
en un rango de Puntos o Niveles

 El resultado del Estudio son las fórmulas de las distintas Líneas
de Tendencia identificadas (Líneas de Regresión).
3/12/2016 22
= €47,050
Puntos Retribución Fija Annual (Mediana)
300 - 400 118.42 * P - 555
400 - 500 118.41 * P - 551
500 - 600 119.98 * P - 1336
600 - 700 119.97 * P – 1330
Puntos Retribución Fija Anual (Mediana)
300 - 400 118.42 * P - 555
400 - 500 118.41 * P - 551
500 - 600 119.98 * P - 1336
600 - 700 119.97 * P + 1330
118.41 * - 551
Ejemplo:
402

3/12/2016 23
 Los Estudios por Puesto / Función nos proveen de valores
salariales concretos para las distintas Posiciones Tipo analizadas.
Éstas se pueden sumar entre sí para llegar a una referencia
media de Mercado por Nivel.
Analista Sistemas
€ 40,894

3/12/2016 24
Analista Sistemas
€ 40,894
Key Account
€ 39,982
Analista Finanzas
€ 38,296
Coord. Formación
€ 41,998
Promedio: € 40,293

Se vuelve mucho más complejo
3/12/2016 25
 Hasta ahora, la praxis comúnmente aceptada era solventar la
comparación salarial relacionando dos variables:
 Responsabilidad asumida (valoración del Puesto)
 Retribuciones percibidas (en euros y anualizada)
 En la mayoría de los casos, a nivel de toda la Compañía (o por grandes
colectivos) y, extrayendo conclusiones generales sobre la equidad y
competitividad de nuestra práctica salarial
 De la misma forma, la tendencia es analizar los conceptos salariales
(monetarios y no monetarios) por separado
 La realidad descrita nos obliga a profundizar mucho más, incorporando
variables adicionales al nivel del Puesto (sigue vigente):
 Puesto Tipo
 Funciones o Puestos de “Negocio” Vs. generales o “de soporte”
 Puestos Clave / Talento clave (HIPO’s, Key Contributors,…)
 Edad / situación familiar
 Antigüedad
 Geografía
y, ante la diversidad generacional de nuestras plantillas, a realizar el
análisis sobre “Total Compensation” (monetaria y no monetaria)

La equidad interna, protagonista
3/12/2016 26
 En un contexto de contención / congelación salarial, y baja inflación, la revisión de los
niveles salariales frente al Mercado pierde prioridad, salvo que estemos en un momento
de definición / reconsideración de nuestra Política para uno o varios colectivos
 Hay que poner foco en el análisis de cómo están funcionando los sistemas de gestión
asociados a la Compensación (desempeño, incrementos,…)
 La retribución, aunque numérica, es una percepción en la mente de cada empleado, y la
percepción es mala si el empleado no entiende las reglas de juego o existen inequidades
en el trato
 Además, se ha demostrado que no existe a penas correlación entre cantidad de
retribución y los índices de satisfacción de empleados
“estamos motivados para trabajar eficazmente y rendir a un
alto nivel cuando nuestro trabajo expresa quiénes somos;
cuando los objetivos del negocio de nuestra compañía
tienen significado para nosotros; y cuando sentimos que
somos valorados como personas, y no sólo como agentes
económicos”.
Babak Nivi y Naval Ravikant – Venture Capital

Incorporar el análisis cualitativo
3/12/2016 27
 En muchas ocasiones se han basado los “Porqués” de la Política Retributiva
exclusivamente en el Benchmarking con los mejores, y, aunque es un “input”
básico, solo indica qué hacen otras Organizaciones, no porqué, para qué ni
cómo lo hacen
 Una parte sustancial debe ser el análisis cualitativo de la convergencia entre
mi práctica actual y mis prioridades estratégicas en materia de Compensación
Criterios de Análisis / Posicionamiento al ALZA NEUTRO a la BAJA
Posición de la Compañía frente a sus Competidores (Líder
Vs. Seguidor)
Imagen de Empleador
Tipo de Sector:
• Competitivo / No Competitivo
• Permeable / No permeable
Momento estratégico de la Compañía:
• Inicio
• Crecimiento
• Consolidación
• Declive
Necesidad de atraer y retener
Calidad de los profesionales requerida
Existencia de otros criterios de retención / motivación no
retributivos

Diseño de la Política Salarial

Proceso de Diseño
3/12/2016 29
Cultura Estrategia
Posicionamiento de
Mercado
Segmentar Colectivos
Estructura Salarial
Revisión de Niveles y
Bandas Salariales
Bandas Salariales y
cuantías por Concepto
Análisis de situación
Decisiones
individuales

Posicionamiento de Mercado
3/12/2016 30
 Influencia de la Cultura y la Estrategia en el Posicionamiento
de Mercado
Compañía en entorno
poco competitivo/con
pocas alternativas
profesionales
Organizaciones públicas
con necesidad de situarse
o captar profesionales en
mínimo nivel de
competitividad con el
sector privado
Organización en sector
muy sensible a la gestión
de costes laborales y sin
necesidad de competir
con los líderes del sector
P25
Organización en sector
competitivo con una
cultura de alta seguridad
en el empleo y cobertura
social
Negocio maduro y
posición consolidada en
su sector
Organización que se
plantea el crecimiento en
entorno competitivo a
través de
desarrollo/promoción
interna
Mediana
Organización en el grupo
de liderazgo en su
mercado, en sector muy
competitivo
Organización con
voluntad de minimizar la
rotación de sus
empleados, en sector de
alta permeabilidad o
generador de alta
empleabilidad
Compañía multinacional
con estrategia de
implantación rápida en el
mercado
P75

Posicionamiento por Colectivos
Ejemplo
3/12/2016 31
Nivel R. Fija R. Total Mercado de comparación
Staff Mediana Mediana Mercado Local (Geográfico)
Middle
Managers
Q3 Q3 Mercado General Nacional
Senior Managers Q3 P75
Segmento de Mercado
Nacional Multinacionales
Top Exec P75 P75
Segmento de Mercado
Nacional Multinacionales
Beneficios: Mediana Grandes Empresas
Multinacionales del Mercado Nacional

Estructura Salarial
3/12/2016 32
BandaSalarial
(%alrededorMP)
Max
Min
Amplitud Nivel
N-9 N-10 N-11 N-12
Referencia
de Política
Niveles
Midpoint
Mercado
Retribución(€)

Bandas Salariales
3/12/2016 33
Retribuciones(€)
Max
Min
Valoración Puestos (Puntos)
20%
20%
33.3%
33.3%
€45,921
€59,743
€74,171
€92,806
451 554 685 843
0
20 K
40 K
60 K
80 K
100 K
120 K
140 K
200
300
400
500
600
700
800
900
1.000

La Retribución Variable
3/12/2016 34
Es aquella parte de la retribución monetaria total no consolidable, que un
empleado percibe a corto, medio o largo plazo; que está ligada a sistemas más o
menos formalizados de gestión y cuyo referente lo constituye la consecución de
unos resultados determinados, en un plazo de tiempo preestablecido, por parte
del individuo, el grupo al que pertenece o el conjunto de la organización.
 Debe reforzar la orientación a resultados
 Debe impulsar la gestión basada en la consecución de objetivos individuales y
globales
 Debe autofinanciarse con el mayor valor
 No debe configurarse simplemente como un sobresueldo
 No debe retribuir el trabajo ordinario
 Debe representar el verdadero “Incremento Salarial”
 Conceptualmente, puede ser = 0

Los Sistemas de Retribución Variable
3/12/2016 35
 Integrado y coherente: Los objetivos, dentro de la organización, han de
distribuirse en cascada, siendo el superior jerárquico responsable de la
consecución de los resultados de sus subordinados
 Motivador: La recompensa ha de ser suficientemente atractiva, dentro de las
limitaciones presupuestarias existentes, para que las personas se esfuercen en
superar los objetivos asignados
 Flexible: El sistema ha de adecuarse fácilmente a los cambios que se producen
en el mercado, de forma que todo el esfuerzo se dirija, en cada momento,
hacia las prioridades definidas por la empresa, sin mayor coste de gestión o
dinerario
 Sencillo: De manera tal que el ocupante de cada puesto sepa qué tiene que
conseguir y cómo puede percibir el incentivo
 Justo y Competitivo: La retribución ha de ser coherente con la práctica de la
empresa (internamente equitativa) y acorde con el mercado (competitivo)

¿Cómo establecer las cuantías?
 La práctica habitual de retribución variable en cada uno de los
mercados de referencia en cuanto a la proporción de este
concepto en el paquete retributivo total
 El posicionamiento objetivo de la Política Retributiva de la
Compañía en el Mercado
 La Retribución Variable suele representarse en los Estudios de
Mercado de muy diversas formas
 La mayoría de las veces, la R. Fija y la R. Variable no guardan
relación directa, aunque aparezcan bajo el mismo valor
estadístico
 Una de las formas más seguras de obtener un dato fiable de
Mercado, es recurrir a la Retribución Variable Implícita
3/12/2016 36

¿Cómo establecer las Cuantías?
Ejemplo
3/12/2016 37
Hay Units Base Salary Median
300 - 400 118.42 * P - 555
400 - 500 118.41 * P - 551
500 - 600 119.98 * P - 1336
600 - 700 119.97 * P – 1330
= €50,950145.68 * - 7,613402
Diseño de la Política Puntos Retribución Fija (Mediana) Retribución Total (Mediana)
300 - 400 118.42 * P - 555 127.73 * P - 433
400 - 500 118.41 * P - 551 145.68 * P – 7,613
500 - 600 119.98 * P - 1336 145.68 * P – 7,613
600 - 700 119.97 * P + 1330 166.47 * P – 20,087

Ejemplo
3/12/2016 38
Nivel Midpoint
(Puntos)
R. Fija
Mercado
R. Total
Mercado
Variable
Impícita (€)
Variable
Implícita (%)
9 451 €52.852 €58.089 €5,237 9.9%
10 554 €65.133 €73.094 €7,961 12.2%
11 685 €80.849 €93.945 €13,096 16.2%
12 843 €101.164 €121.023 €19,859 19.6%
R. Monetaria Total – R. Monetaria Fija = Variable Implícita

Ejemplo
3/12/2016 39
Retribución Variable Target de Política
Nivel Midpoint
(Puntos)
Midpoint
R. Fija
Variable
Objetivo (%)
9 451 €52,852 10.0%
10 554 €65,133 12.5%
11 685 €80,849 15.0%
12 843 €101,164 20.0%

Corto Plazo Vs. Medio y Largo Plazo
Corto Plazo
Sistema de Bono
Participación en
Beneficios
Plan de Incentivos
Sistema de Primas
Medio y Largo Plazo
Opciones sobre
Acciones
Concesión de Acciones
con descuento
Crédito para la compra
de acciones
Share Matching
Scheme
Bono en Metálico
3/12/2016 40

Consideraciones sobre el M/L Plazo
3/12/2016 41
 Tradicionalmente, se ha concedido solamente a directivos
 Sin embargo, en los años del e-boom se han extendido a otros
colectivos, incluso a toda la plantilla
 Pocas posiciones en una organización tienen perspectiva
plurianual que, por este hecho, justifique una retribución a
medio y largo plazo
 Desde el punto de vista de ventaja fiscal, la retribución
variable a largo tiene interés para rentas altas, por encima de
los 50.000 € anuales
 La mejor solución es conceder retribución variable a largo
como tal a directivos y permitir invertir a toda la plantilla en
acciones de la empresa en condiciones ventajosas respecto al
mercado

Proceso de Diseño RV M/L Plazo
3/12/2016 42
•Alinear intereses Propiedad -Directivos
•Foco en objetivos corporativos a medio-largo plazo
•Retención / Fidelización
•Ventaja Fiscal
•Equilibrio Renta - Patrimonio
Fijación de Objetivos
•Identificación Objetivos Corporativos
•Posibilidad de Medición
Indicadores
•Cantidades “target” para cada Directivo/ Colectivo
•Horizonte de pago
Cuantías
•Mecanismos de pago
•Simulación de escenarios
Diseño
•Formalización Técnica
•Comunicación
•Formalización contractual
Implantación
1
2
3
4

Retribución en Especie y Diferida
 Conceptos no monetarios que completan el
paquete retributivo
 La política de beneficios sociales debería estar
integrada como parte de la política de retribución
global, y así se debe comunicar a los Empleados
 Debe tener objetivos específicos de competitividad
frente al mercado, nivel de cobertura
proporcionada, financiación, coste y tareas
administrativas involucradas
 Debe ser comparable con las políticas de otras
organizaciones, así como consistente con los
objetivos de la organización
3/12/2016 43

3/12/2016 44
•Lo perciben en su mayoría directivos y puestos de mayor nivel en la empresa, y sólo se considera retribución
en especie cuando es utilizado para uso privado
Automóvil de Empresa
•El de Vida y Accidentes , utilizado en el 81% de las empresas, y el Seguro Médico, utilizado en un 60 % de las
empresas
Seguros
•Solo interesa en casos de traslado. Sujeto a IRPF
Vivienda
•Para compra de vivienda y como crédito adicional. Tributa si es a tipo inferior al precio oficial del dinero
Créditos
•Aportación de la Empresa a un plan privado, con un porcentaje del salario. Exentos 10.000 € con carácter
general, sumando todas las aportaciones
Pensiones
•Que tiene consideración de retribución en especie fiscalmente si supera el mínimo establecido (9€/día)
Ayuda a comida

3/12/2016 45
•Se trata de proporcionar a los empleados, productos de la empresa a precio de coste. La diferencia entre el
precio de coste y el de mercado se considera fiscalmente retribución en especie.
Compra de productos de la Empresa
•Cuando es necesario para el ejercicio de la función. Exento hasta 300€ / año.
Cuotas Colegios Profesionales
•La financiación debe ser hecha directamente por la empresa. Exento 100%, salvo dietas.
Formación
•A nombre de la empresa con autorización a personas de la misma. Puede entenderse como status y no ser
repercutible como retribución en especie.
Cuotas clubes sociales
•Puede incluir móvil, agenda electrónica, software, router, etc…Exento 100%
Ordenadores y conexiones a internet
•Días de permiso retribuidos. Exentos por ser incontrolables.
Vacaciones adicionales

Los conceptos más habituales
3/12/2016 46
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Automóvil
Plan de Pensiones
Seguro de Vida
Seguro Médico Privado
Seguro de Accidentes
Ayuda a Comida
82%
70%
90%
72%
88%
69%
 % de Empresas que conceden cada Concepto de Retribución
en Especie y Diferida
Fuente: Estudio HayGroup de Retribución en España 2012

Retribución Bruta Vs. Neta
Empleado de 35 años, casado y con 1 hijo
A)
 Retribución Fija: 38.700 €
 Ret. Variable C/P: 5.805 € (15%)
 Ret. Variable M/P: 3.600 €
Total Bruto año: 48.105 €
 Fijo + Variable: 48.105 €
 Deducciones: -5.138 €
Base IRPF: 42.967 €
 IRPF según tramos: (12.956 €)
 Mínimo Familiar: 1.502 €
Retención IRPF: (11.454 €) (23,81%)
 S. Social: (2.486 €)
Total Neto año: 34.165 €
B)
 Retribución Fija: 34.002 €
 Retribución Variable: 5.805 € (15%)
 Ret. Variable M/P: 3.600 €
 Seguro Médico: 1.500 €
 Vales Comida: 1.998 €
 Plan Pensiones: 1.200 €
Total Bruto año: 48.105 €
 Fijo + Variable: 43.407 €
 Especie y diferida: 4.698 €
 Exentos: - 4.698 €
43.407 €
 Deducciones: -5.138 €
Base IRPF: 38.269 €
 IRPF según tramos: (11.077 €)
 Mínimo Familiar: 1.502 €
Retención IRPF: (9.575 €) (22,06%)
 S. Social: (2.486 €)
Total Neto año: 36.044 €
+5,5%
3/12/2016 47
Aplicación IRPF Aplicación IRPF

Gestión de la Política Salarial

Definición de Términos (1)
3/12/2016 49
• Situación retributiva, expresada como %, en
comparación con la referencia central (de
Mercado o de Política Salarial)
Compa-Ratio
• Situación retributiva, expresada como %, en
comparación con el mínimo de la Banda Salarial
Band
Penetration
• Resultado de la evaluación del Performance
individual en el último ejercicio
Performance
Rating
• Tabla utilizada para gestionar los incrementos
salariales basado en PerformanceMatriz de Mérito
• Incremento total de los costes salariales fijos,
por todos los conceptos
Presupuesto
Salarial
• Expectativa de Bonus al 100% de cumplimiento
de ObjetivosVariable Target
• Bonus pagado en función del cumplimiento de
objetivos en el último ejercicioVariable Real

Definición de Términos (2)
3/12/2016 50
• Incremento salarial basado en el Performance
del individuo
Incremento por
Mérito
• Incremento motivado por una promoción,
dentro de la Banda establecida para el colectivo
al que pertenece el individuo, o a otro Nivel
Incremento por
Promoción
• Incremento salarial motivado por una baja
competitividad, interna o externa
Incremento por
Equidad

Gestión de la Retribución Fija
 La matriz de incrementos como práctica más
extendida, utilizando como vectores principales el
Performance y el Compa-ratio (alternativamente
Band Penetration)
 Pueden relacionarse ambos en la misma matriz, o
utilizarse como incrementos independientes el uno
del otro (Compa-ratio = Incremento por Equidad)
 Los que sí se suele gestionar de forma
independiente son los incrementos por promoción
3/12/2016 51

Performance
 Una cultura de alto rendimiento o de orientación a
resultados solo se impulsa y se mantiene si
pagamos por Desempeño
 Mayores incrementos para los individuos con mejor
Desempeño
 En las culturas más agresivas, el incremento por
mérito es el único que se gestiona (ni equidad, ni
IPC,…)
 La retribución no debe ser el único vehículo para
reconocer el buen desempeño
3/12/2016 52

Gestión de la PolíticaGestión de la Política
¿Qué es Performance?
3/12/2016 53
Plan Anual de
Negocio
Plan
Desarrollo
Individual
Objetivos
Cía/Equipo
Objetivos
Individuales
Negocio Personas
Información a partir de
la Evaluación (360º ,
Jefe – Subordinado,
etc…)
Gestión de Personas
Trabajo en Equipo
Desarrollo Personal
Performance Desarrollo
Volumen
Facturación
Beneficio
EBITDA
Etc.
Performance & Desarrollo

Compa-ratio
 Situación salarial individual frente al Midpoint de la Banda
Salarial de referencia (en %)
 Es útil como elemento de control y análisis de la evolución de
la estrategia salarial y de la situación individual de los salarios
 Es la medida del grado de Equilibrio que existe en la aplicación de la
Política Retributiva
 Las actuaciones en materia de Incremento Salarial se centrarán en
corregir los Desequilibrios detectados (por encima y por debajo)
 Hay un uso extendido del Compa-ratio como corrector de los
incrementos por Performance, a través de una matriz de
incrementos de doble entrada (es realmente equitativo????)
 Como alternativa, algunas políticas salariales utilizan el
concepto de Band Penetration (situación frente al mínimo de
la Banda Salarial)
3/12/2016 54

Evolución de la Estrategia Salarial
3/12/2016 55
1 2 3 4
Retribución(€)
Años
Desempeño
Excelente
de forma sostenida
Desempeño
Adecuado
año tras año
Desempeño
Bajo
año tras año

Compa-ratio y Performance
 La tabla se construye repartiendo el presupuesto asignado a incrementos
salariales
 Existe un valor central predeterminado (en torno al %IPC del año) que se
asigna a quienes, teniendo un Desempeño “Adecuado”, tienen un salario ya
ajustado al de referencia (equilibrio ~100%).
3/12/2016 56
Compa-ratio
Performance < 0,71 0,71 - 0,8 0,81 - 0,9 0,91 - 1,05 1,06 - 1,15 1,16 - 1,25
Bajo 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Mejorable 1,40% 1,00% 0,80% 0,70% 0,00% 0,00%
Adecuado 2,00% 1,75% 1,50% 1,40% 1,00% 0,80%
Muy bueno 3,00% 2,50% 2,00% 1,75% 1,50% 1,40%
Excelente 4,00% 3,00% 2,50% 2,00% 1,75% 1,50%
1,40
 A partir de ese valor central, la matriz acelera los incrementos salariales de
quienes tienen mejor rendimiento pero se encuentran por debajo de su
salario de referencia, y frena a quienes se encuentran en la situación contraria

Promoción
 Las promociones pueden ser dentro del mismo
Nivel (de Compensación- e.j. Middle Managers), o a
otro Nivel superior
 Algunas Compañías establecen cuantías de
incremento diferentes en función de los distintos
tipos de Promoción
 Aunque la expectativa sería que una Promoción a
un Nivel superior conllevara un incremento mayor,
no siempre es así, incluso podría ocurrir al contrario
 Los porcentajes de incremento por promoción
suelen coincidir con los establecidos en la Matriz de
Mérito
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Gestión de la Retribución Variable
 La Retribución Variable no es sino, generalmente, la
culminación de una gestión del desempeño
realizada profesionalmente y de la vinculación más
o menos directa a los resultados del negocio.
 Esta gestión del desempeño, según sea el momento
empresarial, puede analizar tanto los objetivos
cuantitativos alcanzados, como aquellos
cualitativos, de gestión a desarrollar en la
Compañía (sean a nivel de toda la empresa, de un
área o individuales en función del puesto ocupado).
3/12/2016 58

Gestión de la RetribuciónVariable
Ejemplo
P.e.Ventas
P.e. Beneficio
59

Ejemplo: Definición Objetivo 1
Objetivo: Crecimiento Rentable
Indicador: % incremento ventas en Plan
Meta: 100 puntos
Rango: 0 - 200 puntos
Escala Medida: 1:10 (1% = 10 puntos)
Gatekeeper: Beneficio Neto
60

0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
-10
-9
-8
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
Plan
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Escala: 10:1
61

Objetivo: Productividad
Indicador: Incremento Bº Neto en Plan
Meta: 100 puntos
Escala Medida: 1:10 (1% = 10 puntos)
Gatekeeper: Ninguno
62

0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
-10
-9
-8
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
Plan
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Escala: 10:1
63

Ejemplo: Objetivos Individuales
Objetivo: Gestión de Personas y Desarrollo
Indicador: Objetivos Individuales
Escala Medida: Matriz de Mérito
64

Rating Bajo Mejorable Adecuado Muy bueno Excelente
Descripción
No cumple la
mayoría de
objetivos clave
Cumple casi
todos los
Objetivos
clave
Cumple
objetivos
clave
Supera
objetivos
clave
Supera todos
los objetivos
Índice Comp.
% Consecución
0 90 - 110 110 - 130 130 - 170 170 - 200
6 - 7 8 - 10 11 - 13 14 - 15
65
Cualquier
combinación con 1

5%
…/1 or 1/… 6 - 7 8 - 10 11 - 13 14 - 15
0 90 - 110 110 - 130 130 - 170 170 - 200
…/1 o 1/… 6 - 7 8 - 10 11 - 13 14 - 15
0 90 - 110 110 - 130 130 - 170 170 - 200
4 3
11 130Comp Index:
66

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