2. Gerencia de Operaciones
Es el proceso de tomas de decisiones relativas al
acto de transformar insumos en bienes y/o
servicios que crean satisfacción en el cliente.
Áreas de la G.O.
Inventarios, Capacidad, Procesos, Diseños de
Puestos de trabajo y calidad
2
3. Operaciones como Un Sistema
Sistema de Producción
Entradas
Sistema de
Conversión
Salidas
Subsistema de
Control
3
5. Entradas al Sistema
• Externa
– Legal, Económicas, Social y tecnológicas
• Mercado
– Competencia, Deseos de consumidores,
información producto
• Recursos Primarios
– Materiales, personal, capital y utilitarios
5
6. Subsistema de Conversión
•
•
•
•
•
•
Física (Manufactura)
Servicios de localización (Transporte)
Servicios de Intercambio (Ventas)
Servicios Almacenaje (Almacenes)
Otros servicios privados (Seguro)
Servicios Gubernamentales (ayuntamientos,
gobiernos)
6
7. Salidas de un sistema de conversión
• Directos
– Productos
– Servicios
• Indirectos
– Desperdicios
– Polución
– Avances tecnológicos
7
9. Decisiones Estratégicas
• Estas decisiones son de importancia
estrategica y tienen que ver con el largo plazo.
• Ejemplo
– Diseño de nuevos procesos de producción
– Localización de las plantas
– Lanzamiento de nuevos productos
9
10. Decisiones de Operativas
• Son decisiones relacionadas con el día a día de
la producción de bienes y servicios con el fin
de satisfacer la demanda de mercado y la
generación de beneficios
• Ejemplos:
– Cantidad de inventarios
– Cantidad de sobretiempo a trabajar.
– Plan de compras
– Plan de producción
10
11. Decisiones de Control
• Tienen que ver con las actividades diarias de
trabajadores, Calidad de productos, Costos de
producción y mantenimiento de maquinarias.
• Ejemplos:
– Costos estándares
– Frecuencia de mantenimiento preventivo
– Criterios de aceptación de control de calidad
11
12. Qué controla el subsitema de
control?
• Información acerca de las salidas, la
conversión y las entradas para retroalimentar
la gerencia.
• Esta información es comparada con las
expectativas de los Gerentes
• Si hay diferencias se deben tomar las acciones
correctivas para mantener el control del
sistema
12
14. Administración de Operaciones
Decisiones - Procesos
Determinación del proceso físico e
instalación a utilizar en la producción del
bien o del servicio
Equipo y Tecnología
Flujo de Proceso
Lay out de plantas y depósitos
14
15. Administración de Operaciones
Decisiones - Capacidad
Suministro de la capacidad en cantidad,
lugar y momento correcto
Largo plazo: Inversiones o Ventas de
máquinas e instalaciones. Toma o despidos
de personal.
Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos
extra, eliminación de turnos, acortamiento
de la jornada laboral
15
16. Administración de Operaciones
Decisiones - Inventario
Que, cuanto, cuando comprar o fabricar.
Administración del flujo de materiales.
Materias primas
Materiales de empaque
Graneles
Semi-elaborados
Productos terminados
Otras
16
17. Administración de Operaciones
Decisiones - Mano de Obra
Las mas importantes de las decisiones a
tomar. Coordinación con RRHH.
Selección
Contratación
Despidos
Capacitación
Supervisión
Compensaciones
Incentivos
17
18. Administración de Operaciones
Decisiones - Calidad
Los GPO son los responsables finales de la
calidad de bienes y servicios producidos.
Es fundamental el respaldo de la
Organización en todos sus niveles.
Estándares - Especificaciones
Diseños
Métodos - Procedimientos
Capacitación
Inspecciones
18
19. Decisiones de Diseño Utilización en Operación
Categoría de
decisiones
Decisiones de diseño
(Estratégicas)
Decisiones de Uso
(Tácticas)
Proceso
Selección del tipo de procesos
Selección del equipo
Análisis del flujo del proceso
Provisión del mantenimiento
del equipo
Capacidad
Determinación del tamaño de las
instalaciones
Determinación de la ubicación de las
instalaciones
Fijación de los niveles de la fuerza de
trabajo
Decisión sobre el tiempo
extra
Subcontratistas
Programación
Inventarios
Fijación del nivel general de inventarios
Diseño del control de inventarios
Decisión de donde conservar Inventarios
Decidir cuánto
ordenar
Fuerza de trabajo
Diseño de puestos
Selección del sistema de compensación
Diseño del reglamento de trabajo
Supervisión
Establecimiento
estándares de trabajo
Calidad
Establecimiento de estándares de
calidad
Definición de la organización para la
calidad
Decisión sobre la cantidad
de inspecciones
Control de calidad para
cumplir
con
las
especializaciones
y cuándo
de
19
20. La Administración de Operaciones
la empresa
en
Unidad de Negocios
Rec. Hum.
Finanzas
Operaciones
Marketing
I&D
RECURSOS
Sistema de Operaciones
Personas
Partes
Plantas
Procesos
Planeación
20
21. Recursos del Sistema de Operaciones
Las 5 P de las Operaciones
Personas: Mano de obra y conocimientos
Partes: Materiales e insumos
Plantas: Edificios, fábricas, equipos e
instalaciones
Planeación: Sistemas de planificación,
información y control
Procesos: Fases de la producción
21
22. Estructura de Operaciones
• OPERACIONES
1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
2. PRODUCCION
3. INGENIERIA DE PLANTA
4. ALMACENES
5. DISTRIBUCION Y TRAFICO
22
23. Estructura de Operaciones
• OPERACIONES
1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
Compras locales
Importaciones
Programación de la Producción
Cálculo de la Capacidad
Determinación de estándares.
23
24. Estructura de Operaciones
• OPERACIONES
1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
Atender el pronóstico de Ventas
Minimizar los niveles de Inventario
No dar faltas (Ruptura, Backorder, etc.)
Responder rápidamente ante demandas
no previstas
Absorber rápidamente ventas no
realizadas
24
26. Estructura de Operaciones
• OPERACIONES
3. INGENIERIA DE PLANTA
Mantenimiento de máquinas
Mantenimiento de Instalaciones
Servicios: agua, vapor, frío, aire
comprimido, gas, aguas residuales.
Otros servicios: limpieza, vigilancia,
incendios.
26
27. Estructura de Operaciones
• OPERACIONES
4. ALMACENES
Materias Primas
Materiales de Empaque
Productos a Granel
Productos semi-elaborados
Productos especiales (frío, humedad, etc.)
27
28. Estructura de Operaciones
• OPERACIONES
5. DISTRIBUCION Y TRAFICO
Depósito de Productos Terminados
Preparación de pedidos
Fletes y transportes
Atención de reclamos
Servicio al Cliente
28
29. Globalización, Productividad y
Competitividad
• La Globalización es la homogenización de Gustos
y preferencias a nivel mundial.
• Para sobrevivir hay que ser competitivo, ser
capaz de suplir bienes y servicios en los
estándares internacionales a los precios que
establecen los mercados
• Hay que ser productivos
29
30. Características de la manufactura de
clase mundial
Liderazgo en Calidad
Orientadas al Cliente.
Indicadores Claves de Performance KPI (Key
Performance Indicators)
Planificación Estratégica a mediano y largo
plazo.
Desarrollo asistido del personal en materia de
capacitación.
30
31. Características de la manufactura de
clase mundial
Valor por el Factor Humano
Administradas por Políticas.
Personal Polivalente.
Alianzas con proveedores.
Proceso basado en la demanda y no en la
capacidad.
Flexibilidad de producción.
Énfasis en los procesos estándares simples.
Conservación excelente de sus activos.
31
32. Características de la manufactura de
clase mundial
•
•
•
•
Gerencia Mixta
Mejora continua
Relaciones mas productivas.
Aprovechamiento máximo de los recursos
32
33. Empresas de categoría Mundial
Centradas en el cliente
Manejadas por los
empleados
Basadas en la Tecnología de
la información
33
34. Objetivos Empresa de Categoría
Mundial
• 1. Reducir los tiempos de entrega (Lead Times)
• 2. Reducir los costos de operación
• 3. Reducir el tiempo de lanzamiento de los productos al
mercado
• 4. Exceder las expectativas del cliente
• 5. Incrementar la sub-contratación de servicios de terceros
• 6. Administrar la empresa global
• 7. Mejorar la visibilidad de la compañía
34
36. Estrategia de Operaciones
• Se ocupa del establecimiento de políticas y
planes amplios para utilizar los recursos de
una empresa con el fin de apoyar mejor su
estrategia competitiva a largo plazo.
36
37. Misión
• Es el propósito de la organización. Establece
cuales son los límites y enfoques de la
organización, así como el concepto en torno al
cual la empresa puede competir. La misión
indica la razón de ser de la organización.
• A partir de la Misión general cada parte
funcional enuncia su misión particular.
37
38. Ventaja Competitiva
• La idea es que a través de la estrategia se
pueda crear una ventaja competitiva, que
crear valor para el cliente de forma eficiente y
sostenible
38
39. Toda actividad comercial en la cual el consumo y
la producción de la misma se da
simultáneamente, por lo que el productor y el
consumidor tienen que estar juntos, en el
momento de “fabricación del servicio”. A este
instante se le llama momento de verdad
39
40. • Servicios basado en facilidades: Donde el cliente
debe ir al lugar para recibir el servicio
• Servicio basado en el campo:Donde la producción
y consumo se realiza en el ambiente del cliente.
40
42. Grado de interacción y adaptación
Bajo
Grado de
intensidad
de mano de
obra
Fabrica de servicios
Alto
Líneas aéreas, hoteles
Tienda de servicios
Hospital, taller de
reparación.
Servicios masivos
Ventas, escuelas, banca
comercial
Servicios profesionales
Médicos, abogados,
contadores, etc.
Bajo
Alto
42
43. • Línea de producción
• Auto Servicio
• Atención Personal
43
44. 1. Todo mundo es especialista en servicios
2. Son idiosincráticos
3. Calidad de trabajo no es calidad servicio
4. Son mezclas de tangibles e intangibles
44
45. 5. Los de alto contacto son experimentados
mientras que los bienes son consumidos
6. La gerencia efectiva de los servicios requiere
entendimiento de mercado, personal, también
como de las operaciones
7. Son frecuentemente ciclos de encuentro
45
46. 1. El momento final no es igual que el inicial
2. Segmente el placer y combine el dolor
3. Deje que el cliente controle el proceso
4. Preste la atención a las normas y ritos
5. Las personas son más fácil de culpar que el
sistema
6. Dejar que el castigo sea adecuado para el crimen
en la recuperción del servicio
46
47. • Trato al cliente
• Velocidad y conveniencia servicio de entega
• Precio
• Variedad
• Calidad de los elementos tangibles
• Destreza única
47
48. 1. Cada elemento del sistema de servicio es
consistente con el foco estratégico de la firma
2. Es amistoso
3. Es robusto
4. Se diseña para tener un desempeño consistente
48
49. 5. Provee un lazo efectivo entre la oficina de atrás
y la parte delantera
6. Maneja la evidencia de calidad. El cliente ve el
valor del servicio provisto
7. Es costo efectivo
49
50. • Beneficios
– Seguridad y productos ambientalmente en
buenas condiciones
– Mínima materia bruta y desperdicio de energía
– Diferenciación de productos
– Reducción de responsabilidad ambiental
– Acatamiento total con las regulaciones
ambientales
– Reconocimiento como un buen corporativo
citadino
50
51. • Hacer productos reciclables
• Uso de materiales reciclables
• Use de ingredientes menos dañinos
• Use de componentes flamables
• Uso de menos energía
• Uso de menos material
51
52. Tipos de Estrategias Genéricas
Michael Porter
• Liderazgo en Costos
• Diferenciación
• Enfoque
52
53. Dimensiones competitivas
•
•
•
•
•
•
Costos
Calidad y Confiabilidad
Rapidez en la entrega
Confiabilidad en la entrega
Flexibilidad ante los cambios de demanda
Flexibilidad en y rapidez en la introducción de
nuevos productos
• Servicios de apoyo
53
54. Posición Ambigua
Cuando una empresa trata de igualar los
beneficios de una posición exitosa al mismo
tiempo que mantiene su posición existente.
Planta dentro de una planta. Cuando se
segmentan las divisiones de una empresa
54
55. Desarrollo de una estrategia de
manufactura
• Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo
de productos
• Identificar los requerimientos del producto, los
patrones de la demanda y los márgenes de
utilidad de cada grupo
• Determinar los ganadores de productos y a los
calificadores de pedido para cada grupo
• Convertir a los ganadores de pedidos en
requerimientos específicos del desempeño.
55
59. Gestión de Producción
Pronostico
ventas
Horizonte : 1 año – 5 años
Intervalos : Mensuales
LARGO PLAZO
Planeación por
Familias de Productos
Plan de
producción
NO
Horizonte : 6 meses 1 año
Intervalos : Semanales
MRP : Necesidades de
Producción de Componentes
Manufacturados y
Necesidades de Compra de
Componenes.
Plan maestro
de producción
MPS
NO
¿Capacidad
suficiente en los
centros de
trabajo ?
Planeación
de la capacidad
aproximada
RCCP
SI
MRP
NO
EJECUCIO
N DE
LOS
PLANES
Horizonte: 1 Semana
Intervalos: Diarios
RRP
SI
MEDIANO o CORTO PLAZO
MPS : Necesidades de
Producción de P.T.
¿Capacidad
suficiente en los
departamentos ?
Planeación
requerimientos
de recursos
¿Capacidad
suficiente en los
recursos
críticos?
SI
Control de piso
SFC
Planeación
requerimientos
de capacidad
CRP
NOMENCLATURA
MPS: Master Production Scheduling
MRP: Material Requirements Planning
SFC: Shop Floor Control
RRP: Resource Requirements Planning
59
RCCP: Rough Cut Capacity Planning
CRP: Capacity Requirements Planning
60. Planeación de producción y
distribución
Pronostico
Ventas
Plan de
Producción
PLAN
AGREGADA
Plan Recursos
Planeación de
Distribución
DRP
Plan Maestro
de Producción
MPS
Planeación de
Materiales
MRP
PLAN
OPERACIONAL
DISTRIBUCIÓN
PRODUCCIÓN
COMPRAS
EJECUCIÓN
Plan Capacidad
60
62. Qué es Pronosticar
Es el arte y la ciencia de predecir los eventos
futuros, mediante un método repetible.
Corto Plazo menos de un año
Mediano Plazo 1 a 3 años
Largo Plazo Más de tres años
62
63. Pasos para el pronóstico
1. Determinar el uso
2. Seleccionar aspectos que se deben
pronosticar
3. Determinar el horizonte de tiempo
4. Seleccionar el Modelo de pronóstico
5. Recopilar los datos para el pronostico
6. Realizar el pronostico
7. Validar e implementar resultados
63
64. Métodos de pronósticos Cualitativos
Jurado de opinión Ejecutiva
Método Delphi
Composición de la Fuerza de Ventas
Encuestas en el mercado de consumo
64
65. Series de Tiempo
Es una serie de tiempo se basa en una secuencia de
datos
puntuales
igualmente
espaciados
(semanales, mensuales, trimestrales, etc.)
Los datos para pronósticos de series de tiempo
implican que los valores futuros se predicen a
partir de los valores pasados y que se pueden
ignorar otras variables sin importar que tan
potencialmente valiosas sean.
65
73. Pronóstico de Estacionalidad
Se usa la desestacionalidad de la demanda
• Hallar el promedio general
• Hallar el promedio por periodo
• Hallar el índice de estacionalidad
• Desestacionalizar la demanda, dividendo por el índice de estacionalidad
• Proyectar la demanda usando una ecuación de regresión simple
• Estacionalizar los valores
73
76. Generalidades
• Establece como trabajará la compañía por
grupo de productos (familias) o productos
para un periodo de tiempo (mediano plazo 618 meses) para alcanzar las metas,
considerando restricciones de capacidad (tasa
de Pn).
76
77. El propósito principal del plan
agregado es especificar la combinación
factible u óptima de:
Tasa de
producción
Nivel de la
fuerza de
trabajo
Inventario
disponible
77
82. 1. DETERMINAR LOS REQUISITOS DE
LA DEMANDA
• Por medio de los métodos de pronósticos se puede estimar la demanda para un
horizonte de planificación.
Manufactura
Hospital
Departamento de
policía
• Con base en datos históricos de la demanda (fab. Para
inventariar)
• Acumulación de pedidos (fab. Por pedidos)
• Pacientes atendidos
(censo)
• Número de solicitudes de
servicio
82
84. ALTERNATIVAS
• Estrategias puras: una variable absorbe las
fluctuaciones de la demanda
Estrategia para
contratar y
despedir (CHASE)
(persecución)
Estrategia de
nivelación (variar
inventarios)
Horas extras
84
85. ALTERNATIVAS
• Estrategias mixtas: dos variables absorben las
fluctuaciones de la demanda
•Subcontratación
Consiste en subcontratar una parte de la producción. (se subcontrata
debido a las variaciones (fluctuaciones) de la demanda). Es parecida
a la estrategia de contratar o despedir, pero en este caso se toma la
decisión de subcontratar o no.
85
86. RESTRICCIONES
Físicas (capacidad)
• Locativas: las instalaciones de capacitación q solo
pueden atender a un # limitado de nuevos
empleados.---espacios
de
almacenamiento
(inadecuado)
• Máquinas: la capacidad limita la producción
máxima
86
87. RESTRICCIONES
Políticas administrativas
• Cantidad aceptable de órdenes atrasadas
• Subcontratación u horas extras (25%)
• Niveles de inventarios mínimos para alcanzar
inventarios de seguridad deseados
87
88. COSTOS ASOCIADOS CON EL
PLAN AGREGADO
Costos básicos de producción
• Costos fijos (m.o.i, jefes, supervisores, directores)
• Costos variables:
Materiales (m.p)
m.o. tiempo normal o regular incluye
salario más prestaciones
tiempo extra (incluye salario más
recargo)
88
89. COSTOS ASOCIADOS CON EL
PLAN AGREGADO
Costo de contratar
• Proceso reclutamiento (anuncios de vacantes)
• Proceso de selección (entrevistas)
• Proceso de capacitación
• Pérdida de productividad
• Desperdicio de material por inexperiencia
89
90. COSTOS ASOCIADOS CON EL
PLAN AGREGADO
Costo de despedir
• Indemnizaciones
• Capacitación de trabajadores actuales para
que asuman la nueva responsabilidad
(administrativos)
• Pérdida de productividad
90
91. COSTOS ASOCIADOS CON EL
PLAN AGREGADO
Costo por mantener inventario
•
•
•
•
•
•
•
Costo de capital invertido
Costo de manejo de inventarios
Celador
Arrendamiento
Depreciación
Obsolescencia
Seguros, impuesto
91
92. COSTOS ASOCIADOS CON EL
PLAN AGREGADO
Costo de desabasto (faltantes)
• Pérdida de ingresos por ventas
• Pérdida de clientes
• Pedidos atrasados y despachos acumulados,
requieren más recursos
92
93. 3. PREPARAR UN PLAN ACEPTABLE
• Es un proceso iterativo donde inicialmente se
elabora un plan prospecto o provisional, luego
se debe revisar de acuerdo con las
restricciones y evaluar en términos de
objetivos estratégicos (menor costo, mayor
ganancia). Si no es aceptable se debe elaborar
un nuevo plan prospecto
93
94. IMPLEMENTAR Y
ACTUALIZAR EL PLAN
• Permite realizar cambios del plan durante el
proceso de implementación.
94
