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1. Jueves 21 de enero de 201630 Cinco Días
JAVIER GARCÍA ROPERO Madrid
L
a generación millennial, la que en-
globa a aquellas personas nacidas
entre 1980 y el año 2000, supon-
drá en el año 2020 la mitad del perso-
nal laboral del planeta. Y como han re-
flejado diversas encuestas y estudios, sus
prioridades y formas de encarar el tra-
bajo son diferentes a las de generacio-
nes anteriores. Deloitte, en su informe
El trabajo ideal de un millennial, refle-
ja cómo estos priorizan, por ejemplo, el
sentido ético y social de las organiza-
ciones sobre la simple consecución de be-
neficios. Además, se les suele presentar
como una generación ambiciosa y con-
vencida de sus capacidades. Una en-
cuesta de la Universidad de Harvard ex-
pone que los millennials de Europa y
Norteamérica quieren ser jefes no por la
retribución, sino por la oportunidad de
influir en las decisiones de una organi-
zación. Se saben, en definitiva, la gene-
ración más preparada.
Profesionales, sobre todo los que ya su-
peran la treintena, que empiezan a lle-
gar a los puestos de mando de las orga-
nizaciones. El encuentro con subordi-
nados de mayor edad, con un recorrido
en la empresa más largo, puede suponer
un proceso complicado si no se encara
de una forma frontal. El director de Deus-
to Business School en Madrid, Iñaki Or-
tega, cree que las empresas están ante un
cambio disruptivo: “Está pasando todos
los días en las compañías españolas, y está
generando conflictos. Son los nuevos, tie-
nen culturas de trabajo dinámicas y hasta
hablan en un idioma diferente. Fichar in-
surgentes nunca fue fácil”.
Para Elena Méndez, profesora del área
de recursos humanos de IE Business
jes. Labrar una relación, dentro del con-
texto laboral, y sobre todo, no prejuzgar.
Si está en ese puesto es porque tiene una
buena formación, y está pegado a la ac-
tualidad y a las nuevas tendencias digi-
tales. Que la relación funcione depende
más del subordinado que del superior”,
opina Guido Stein, profesor de dirección
de personas del IESE. En esta línea, Elena
Méndez cree que la plantilla tiene que
“abrir la mente”, y, tanto esta como el su-
perior, “reconocerse mutuamente sus mé-
ritos y experiencias”.
Cómo ejercer la autoridad
Stein recomienda, en el caso de tener un
nuevo jefe mucho más joven, “no acu-
dir siempre con problemas. Es un ejer-
cicio de comprensión, porque lo que para
ti puede ser un problema, puede no serlo
para él”. Y además, “no insistirle en cómo
funcionaban las cosas antes de su llegada.
Es algo que nunca gusta”. En la forma
de ejercer el cargo por parte del millen-
nial, Stein apuesta por “asegurarse de que
la autoridad queda bien asentada. No co-
meter errores de bulto al principio, por-
que la lupa en su caso será mayor; no
preguntar de más, y no olvidar que es
un jefe, y por tanto, tiene una respon-
sabilidad y una autoridad”.
Elena Méndez, de IE Business School,
se inclina más por una relación de cons-
tante colaboración. “Cuando preguntas
a un subordinado, y por tanto, le reco-
noces, no es algo que vaya contra su au-
toridad. Al contrario: es un signo de for-
taleza. No puedes llegar como alguien
que lo sabe todo”. Además, prosigue Mén-
dez, “la generación joven es más social,
gracias a internet y las redes sociales. Esa
habilidad se puede aprovechar para im-
pulsar el trabajo en equipo”.
School, la convivencia entre generacio-
nes ya es una realidad que se debe ges-
tionar: “El gran reto es tener buenas con-
versaciones. El jefe millennial tiene que
entender qué le puede preocupar a sus
empleados. Si son mayores, estos pue-
den pensar que no se les reconoce, o que
se les ha colocado un joven que les tapa
su trayectoria. A este se le habrá desig-
nado para cambiar cosas, por eso es im-
prescindible conectar, indagar. Para
ellos es muy importante sentirse escu-
chados”, afirma.
Un entendimiento y una comunicación
que deben ser mutuas. Y es que los em-
pleados de mayor edad también tienen
la tarea de ponerse en la piel de su nuevo,
y joven, superior. “Deben entender las
prioridades y la agenda de su jefe, su len-
guaje, su manera de lanzar los mensa-
● Las compañías tecnoló-
gicas han sido un vivero
de nuevos líderes empre-
sariales que, en algunos
casos, no llegaban ni a los
30 años. Uno de los pione-
ros en el liderazgo de los
millennials fue Mark
Zuckerberg, consejero de-
legado y fundador de Fa-
cebook, que con 25 años
ya estaba entre las mayo-
res fortunas de la lista
Forbes. Otro caso es el de
Brian Chesky, consejero
delegado de Airbnb a sus
34 años.
LÍDERES‘MILLENNIALS’
Directiv s
Cómo
adaptarseaun
jefe‘millennial’
Cómo
adaptarseaun
jefe‘millennial’
Iñaki Ortega, director de
Deusto Business School
de Madrid, cree que las
empresas no han sabido
adaptar sus estructuras a
la llegada de nuevos pro-
fesionales con habilida-
des inéditas hasta ahora:
“Basar la jerarquía según
la edad es un modelo an-
ticuado. Se está avanzan-
do hacia un esquema ba-
sado en el mérito y la ca-
pacidad, algo que, creo,
es bueno. Las habilida-
des son nuevas y por eso
surgen nuevos líderes y
nuevos perfiles”.
Para Elena Méndez, de
IE Business School, en la
cultura empresarial es-
pañola todavía existen
importantes barreras de
comunicación, “muchos
prejuicios y una tenden-
cia a encajar a la gente
en determinados mode-
los”. Defiende una mayor
predisposición a un diá-
logo abierto, aunque en
las compañías del país,
en general, “todavía se es
demasiado pasional”.
Renovar
lacultura
empresarial
Laconvivenciaentrelíderesmás
jóvenesquesusempleados
puedeacarrearproblemas
sinoseafrontadesdela
comprensiónmutua
Mark Zuckerberg,
consejero delegado de
Facebook. REUTERS
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