IT Service Management GOLD edition 2009-05_uitbesteding fluiten of vloeken - oscar halfhide

Functioneel beheer en sourcing 121
Uitbesteding: Fluiten of vloeken

2.6 Het belang en de opzet van regievoering
in de praktijk
2
egievoering is het nieuwe sexy woord in IT-uitbestedingsland. Volgens
R ‘kenners’ hangt het begrip regievoering nauw samen met andere
trendy begrippen als retained organisatie, demand management,
multi vendor management, demand/supply en IT-governance. In
uitbestedingstrajecten onderkent iedereen het belang van regievoering,
maar over de inhoud en de vormgeving lopen de meningen nogal uiteen.

INLEIDING
Uitbesteding is een complexe en voor alle betrokken partijen vaak onzekere materie. De
hamvraag is: Hoe maak ik het tot een succes? Onderzoek heeft aangetoond dat één van de
belangrijke redenen dat uitbestedingsrelaties verslechteren en uiteindelijk stuklopen, wordt
veroorzaakt door een gebrek aan regievoering aan de klantzijde. De gevolgen zijn groot.
Als klant zul je steeds meer moeite moeten doen om datgene geleverd te krijgen wat je
wilt. De klant-leverancierrelatie verslechtert in rap tempo en de kans dat de leverancier, aan
het einde van de contractperiode, nog eens mag meedoen, wordt erg klein. De inspanning
die tussentijds geleverd moet worden om de samenwerkingsrelatie te herstellen, is zowel
inhoudelijk, relationeel als emotioneel erg groot. Er zijn alleen maar verliezers. Geen prettig
perspectief, zeker niet als je contractueel de komende periode nog aan elkaar vastzit. Als
de klant verzuimt om in een uitbestedingstraject tijdig aan het stuur te zitten, en hij zich niet
opstelt en gedraagt als een professionele opdrachtgever, dan is de kans groot dat hij de
totale controle en grip op de samenwerkingsrelatie verliest en dit vervolgens niet meer kan
corrigeren. ‘Get ready for a rush hour’.

Dit artikel bespreekt wat regievoering in een uitbestedingscontext inhoudt, hoe en wanneer
je als opdrachtgever regievoering tijdig en effectief organiseert en institutionaliseert, en welke
positie partijen het beste kunnen innemen.

UITBESTEDING IN CONTEXT
In Europa is uitbesteding van IT nog een relatief jong vakgebied. Over het algemeen waren
de eerste ervaringen in de jaren ‘80 en ‘90 niet erg positief, eigenlijk zelfs teleurstellend. Het
aantal uitbestedingstransacties was beperkt qua omvang en aantal. In vergelijking met het
Westen is de uitbestedingsmarkt in de Verenigde Staten is een stuk volwassener. In de VS
wordt procentueel vaker en meer (volume) uitbesteed.

De belangrijkste redenen voor ondernemingen om uit te besteden zijn het benutten van
schaalvoordelen, de toegang tot de expertise van IT-leverancier en het verbeteren van de IT-
dienstverlening. Tegenover deze voordelen staan de argumenten als verlies van waardevolle
IT-kennis, verlies van controle, afhankelijkheid van IT-leveranciers en ‘IT is te strategisch’.

122 IT Service Management best practices – Gold Edition

De afgelopen jaren is de IT-uitbestedingsmarkt in Europa qua groei en volwassenheid in
een stroomversnelling terechtgekomen als gevolg van de toenemende globalisering van
producten en diensten, de toenemende druk op kosten, en een groter volume van deals. Er is
een sterke behoefte aan standaardisatie, modulariteit, flexibiliteit en onafhankelijkheid.

Outsourcing1, ofwel uitbesteding, is een populair maar ook diffuus begrip. We hanteren
hiervoor de onderstaande definitie.

Uitbesteding is:
- Het overdragen van de dienstverlening en, (indien van toepassing) de daarbij behorende
medewerkers en middelen, aan een gespecialiseerde dienstenleverancier, en vervolgens
- het gedurende de looptijd van het contract terug ontvangen van dienstverlening tegen
een overeengekomen kwaliteitsniveau en financiële vergoedingsstructuur.

Uitbesteding kan betrekking hebben op IT- en/of bedrijfsprocessen. Hiervoor kunnen
projecten en/of diensten worden ingekocht2. De gangbare IT-diensten die in de
praktijk regelmatig geheel, gedeeltelijk of gecombineerd worden aanbesteed zijn
kantoorautomatisering (LAN-beheer, werkplekken, print- en filemanagement), service
desks of call centers, technisch- en infrastructuurbeheer en applicatiemanagement
(zowel beheer, onderhoud als vernieuwing). Ook aan de bedrijfsproceskant zien we
een grote verscheidenheid in verschijningsvormen, zoals HR, Financial, Verzekeringen,
Leven en Pensioenen. Voorafgaand aan de uitbestedingsbeslissing kunnen gelijksoortige
bedrijfsprocessen in de klantorganisatie worden gebundeld in een resultaatverantwoordelijke
eenheid (Shared Service Centre). Door deze consolidatie- en ontvlechtingslag wordt de
uitbesteding van de bedrijfsactiviteiten naar een externe partij niet alleen beter voorbereid en
vergemakkelijkt, maar is deze daardoor ook minder risicovol.

‘Outsourcing, Facts & Figures’:
- Uitbestedingdeals worden groter, complexer, meer strategisch en creatiever.
- De uitbestedingmarkt blijft groeien, maar de groei neemt af.
- Globalisering van vraag en aanbod zet de komende jaren verder door.
- Opdrachtgevers worden volwassen en ontwikkelen eigen capabilities m.b.t. de
aanbesteding van uitbesteding.
- Regievoering van uitbesteding wordt belangrijker vanuit een aansturingperspectief
en komt prominenter op de CIO-agenda. De CIO is steeds vaker de initiator om
uitbestedingen te evalueren.
- Het deal management in uitbestedingssituaties laat te wensen over.
- Opdrachtgevers experimenteren vaker met (de samenstelling van) de verkaveling van
de uit te besteden projecten, producten en diensten, op zoek naar best value for money
tegen aanvaardbare risico’s
- De inzet van IT in uitbestedingsituaties wordt een business-rendementvraagstuk (Return
on Capital).
- Twee op de drie uitbestedingscontracten leveren minder op dan oorspronkelijk begroot.

1
(Red.) Uitbesteden is een internationaal verschijnsel. Een groot aantal begrippen rond het onderwerp
‘uitbesteden’ is dan ook bekend uit internationale en daarmee Engelstalige literatuur. Om die reden zult u een
flink aantal Engelstalige begrippen aantreffen. De eerste keer dat zo’n begrip wordt gehanteerd is dat steeds
cursief weergegeven.
2
Diensten worden ook wel ongoing services genoemd.


- De kwaliteit van IT-contracten is over het algemeen ver onder de maat (inhoudelijk,
flexibiliteit).
- Iets minder dan een kwart van de aangegane contracten op het gebied van uitbesteding
wordt voortijdig beëindigd.
- Reletting (contractverlenging bij de bestaande leverancier) is een trend. Er is een
duidelijke relatie tussen klanttevredenheid en reletting.
2
- Van de belangrijke Key Performance Indicators scoort kwaliteit (d.w.z. het behalen van de
SLA) het hoogst. Een marktconforme prijs is samen met relatiemanagement een goede
tweede. Het behalen van SLA’s en marktconforme prijs zijn geen satisfiers.
- Leveranciers specialiseren zich (focussen) en maken principiële keuzes waar ze goed in
zijn (specialisatie). Steeds minder leveranciers kiezen ervoor om alle diensten te leveren.
- De zogenaamde alles-aanbieders hebben minder tevreden klanten.
- Leveranciers krijgen vaker te maken met een tekort aan key personeel en competenties.
Zij zullen vaker gaan partneren met andere leveranciers.
- Uitbestedingscontracten worden steeds meer performance based, ook voor zachte
factoren. Opdrachtgevers zullen vaker kiezen voor performance related pay richting
opdrachtnemers. Afhankelijk van de gemaakte afspraken worden onafhankelijke derden
ingeschakeld om bindende uitspraken te doen. Het succes en de bijdrage van de
samenwerkingsrelatie komt steeds meer centraal te staan (shared risk and reward).
- Offshore zit in de lift.

Tabel 1 Outsourcing: Facts & figures3

Uit de bovenstaande bevindingen blijkt dat er - ondanks de groei in uitbesteding - helaas
geen reden is om tevreden achterover te leunen. Er zijn nog genoeg onderwerpen voor
verbetering vatbaar. Succes in uitbesteding komt immers niet vanzelf en garanties voor
succes bestaan niet.

Initiation Negotiation Transition Operations

Qualification

High Level Solution

Deal Shaping

Proposition Proposal Contract Manage Business Case

Service / Cost validation Implement Operating Model Service Reporting

Due Delligence

Implementation Plan Transition

Implement Technical Solution Implementation Review

Continuous Improvement

Manage operation
Programma management
Determine Objectives Risk Management Project Management Performance Management

Figuur 1 Fasering aanbestedingproces. Bron: Halfhide, 2004.

3
Bronnen: Forrester, Gartner, Coopers & Lybrand, Giarte & Morgan Chambers en aangevuld met eigen ervaringen


Uitbesteding is het resultaat van het proces van aanbesteding
Het aanbestedingsproces voor uitbesteding is in vier fasen onder te verdelen, nl. Initiation,
Negotiation, Transition en Opera-tions (zie figuur 1).

Als een klantorganisatie ervoor kiest om de interne IT uit te besteden, betekent dit dat
voorafgaand aan het uitbestedingsbesluit vaak al een proces heeft plaatsgevonden waarin
probleemstelling en mogelijke oplossingsrichtingen nader zijn beschouwd.

In de Initiation fase neemt de opdrachtgever de benodigde tijd voor alle noodzakelijke
voorbereidingen voordat hij zijn uitbestedingsvraag bij de leverancier neerlegt. Gezien
de belangen en de onrust die een uitbesteding met zich mee kan brengen worden de
voorbereidingen worden vaak in kleine setting uitgevoerd.

De probleemstelling en de oorzaak zullen eenduidig moeten zijn en onderkend worden,
evenals de constatering dat uitbesteding de beste optie is.

De inflexibiliteit en de hoge kosten van IT (te duur) zijn vaak de eerste aanleiding om te
gaan uitbesteden. De voordelen van uitbesteding zijn eenvoudig uit te rekenen. Door
verregaande standaardisatie en inzet van goedkopere technologie leiden tot een directe
daling van de IT-kosten. Als in de praktijk blijkt dat de uitbesteding van IT niet de gewenste
resultaten oplevert, komt er een nader onderzoek. Hieruit blijkt dan vaak dat de kosten
weliswaar gedaald zijn, maar dat de wendbaarheid en flexibiliteit gelijk gebleven zijn of
zelfs iets zijn afgenomen. De oorzaak is dat de eigen onderneming dusdanig verkokerd en
bureaucratisch is, waardoor zij onvoldoende in staat is om op veranderingen in de markt
te reageren. Als gevolg is IT een exacte kopie geworden van de logge en bureaucratische
manier en structuur van werken. Per saldo is de organisatie wel goedkoper uit maar qua
wendbaarheid is zij er niets opgeschoten. Geconcludeerd kan worden dat IT niet het
werkelijke probleem is en het echte businessprobleem nog niet is opgelost. Er is hier sprake
van een typisch geval van symptoombestrijding.

De aanbestedingsdoelen en -strategie worden in deze fase verder gefixeerd, waarbij
de aanbestedingsstrategie vooral ingaat op de vraag welke diensten de organisatie in
welke mate door derden wil laten uitvoeren. Kernbegrippen zijn hierbij: bedrijfsproces,
kerncompetentie en marktwerking. Strategie-bepalende situatiefactoren zijn:
• de mate waarin het uit te besteden onderdeel een kerncompetentie is;
• de mate waarin dit eenduidig en formeel kan worden afgebakend;
• de meetbaarheid van prestatieniveaus;
• de omvang van een extern aanwezig marktaanbod;
• de veranderbaarheid van de eigen organisatie;
• het managementvermogen in de eigen organisatie.

Het doeldomein wordt vervolgens verder afgebakend waarbij scope, omvang,
randvoorwaarden, risico’s en voordelen van de uitbesteding alvast in kaart worden gebracht.
Het geheel wordt doorgerekend en getoetst op haalbaarheid. Tenslotte wordt er een kosten/
batenanalyse gemaakt en een stakeholder-analyse uitgevoerd. Organisatorisch worden
maatregelen genomen om de aansturing van de aanbesteding in te gaan richten.

Zodra de klant de scope, de objecten en de context van uitbesteding heeft bepaald, dient hij
vast te stellen welke variant hij m.b.t. de uitbesteding nastreeft. Hij kan kiezen uit de opties,
zoals weergegeven in tabel 2.


Varianten in sourcing
Intern sourcen De klantorganisatie voert alles zelf en intern uit.
Kennis sourcen De klant is zowel probleemeigenaar als probleemoplosser en betrekt op ad hoc basis
externe kennis en vaardigheden.
Capaciteit sourcen De klant is zowel probleemeigenaar als probleemoplosser en betrekt structureel
capaciteit bij één of meer leveranciers.
2
Uitvoering sourcen De klant is probleemeigenaar en gezamenlijk met de leverancier probleemoplosser.
Vooraf gedefinieerde activiteiten worden uitgevoerd door de leverancier onder
verantwoordelijkheid en management van de klant.
Resultaat sourcen De klant is probleemeigenaar en definieert functionaliteit. De leverancier is
probleemoplosser en bepaalt hoe, waar en welke mensen hij levert.

Tabel 2 Varianten in uitbesteding. Bron: Davids, Nagtegaal, 2004. Zie aanvullende bronverwijzing.

Elke variant heeft haar eigen karakteristieken die vertaald moeten worden naar de scope, het
eisenpakket (requirements), het risicoprofiel en de leveringsstrategie.

Tijdens de Negotiation fase staan zowel het selecteren van de beste oplossing/leverancier
als het verder bepalen en versterken van de onderhandelingpositie centraal. In deze fase
wordt de zgn. Tendering voorbereid en uitgevoerd waarbij - indien nodig - door een beperkt
aantal leveranciers een Due Diligence wordt uitgevoerd van de overname van personeel,
processen en middelen. Hierbij worden de over te dragen mensen, processen en middelen
zoveel mogelijk gewaardeerd en contant gemaakt, zodat deze uitkomsten meegenomen
kunnen worden in de bid-evaluatie en het onderhandelingstraject. Voor een optimale
prijs/kwaliteitverhouding is het belangrijk om het competitie-element er zo lang mogelijk
in te houden. Dit houdt zowel de leveranciers als de klant scherp bij het maken van hun
afwegingen en keuzes.

Vervolgens worden in de Transition fase (in een vooraf vastgestelde periode) de
onderhandelingen uitgevoerd, de contractstukken opgemaakt, de randvoorwaarden voor
levering verder ingevuld en de dienstverlening gepland en verder geoperationaliseerd
(implementatie). Conform planning vindt dan aan de klantzijde een geleidelijke en formele
overdracht naar de leverancier plaats van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
voor het afgesproken resultaatgebied.

Tenslotte richt de Operations fase zich primair op het behalen van de uitbestedingsdoelen
(benefits) en het verder uitnutten, verbeteren en innoveren van de samenwerking en het
managen van het contract en de risico’s tijdens de contract life cycle. Deze fase wordt ook
wel de Contract Monitoring fase genoemd.

Belangengroepen en belangen in uitbesteding
In een uitbestedingsproces is het belangrijk om de stakeholders en hun belangen te kennen,
om de uitbesteding niet bij voorbaat erg risicovol te laten zijn. Er zijn grofweg vijf relevante
stakeholders te onderscheiden die sterk met elkaar interacteren. Aan de opdrachtgeverkant
zijn dat: de Directie, het Business Management en het IT Management. Aan de
opdrachtnemerkant zijn dat Vendor Sales en Vendor Delivery. De machtsverhoudingen en
gedragstendenties van de verschillende partijen kunnen aan de hand het onderstaande
vijf partijenmodel in kaart gebracht worden, zodat belangen onderling kunnen worden
beoordeeld en afgewogen.


Directie

Beleid/ Juridisch
Business plannen contract

Business IT Vendor
Management Management Sales

Specs / SLA's UPC's /
SLA's

Vendor
Delivery

Figuur 2 Vijf partijen model en inhoudelijke thema’s per speelveld. Naar [E. van Leeuwen en W. van der
Windt, 2000]

De primaire belangen van de Directie zijn het zekerstellen van de doelstellingen van de
uitbesteding, het richten op de kernactiviteiten en het in control blijven (beheersing).
Het Business Management heeft als primaire belangen om de businessfunctionaliteit en
–flexibiliteit zeker te stellen en de eigen autonomie te behouden (beperken afhankelijkheden).
Het IT Management heeft als primaire belangen het waarborgen van planning, control
en aansturing van de Vendor Delivery, het opbouwen van een goede businessrelatie, het
behouden van de eigen autonomie en een goede samenwerking met Vendor Delivery. Vendor
Sales heeft als primaire belangen het halen van de omzetdoelstellingen (marktaandeel,
imago), lange termijn winstgevendheid en een uitstekende klantrelatie (customer intimacy).
De primaire belangen van Vendor Delivery zijn omzet, het hebben van gekwalificeerd
personeel en een efficiënt gebruik van middelen (operational excellence).

De impact van een uitbestedingsbeslissing en het aangaan van een uitbestedingsrelatie kan,
afhankelijk van de gekozen sourcing-variant, de complexiteit en onzekerheid, en het volume
van de uitbestedingsdeal voor alle vijf stakeholders in meer of mindere mate veranderingen
met zich meebrengen. Dit zijn veelal veranderingen op organisatorisch, procesmatig,
inhoudelijke, personeel en cultureel vlak. Te denken valt aan veranderingen in focus, rol/
competentie, processen, procesrelaties en -verantwoordelijkheid (knip), communicatie,
besluitvorming en rapportagelijnen. Daarnaast wordt de uitbesteding complexer als ook
mensen en middelen overgenomen worden als onderdeel van de bruidsschat.

Na uitvoering van de stakeholderanalyse moet een gedegen risicoanalyse volgen. De overall
strategie van levering (inclusief de belangrijkste besluitvormingsmomenten) moet bepaald
worden, en de klantorganisatie die de aanbesteding gaat aansturen moet ingericht worden.

Uitbesteding heeft toekomst
De praktijk laat het beeld zien dat het uitbesteden van IT-diensten en bedrijfprocessen bij
opdrachtgevers en opdrachtnemers steeds meer gemeengoed wordt. Opdracht-gevers
besteden niet alleen vaker uit, zij experimenteren ook regelmatig met verschillende soorten
uitbesteding, volumes en verkaveling. Daarnaast zoeken zij vaker de externe samenwerking


om, vanuit een rendementperspectief, concurrentievoordeel te behalen in alle onderdelen van
de waardeketen. Opdrachtgevers worden vaardiger in het associëren, assembleren en leren
vanuit een aansturingsperspectief. Uitbestedingsbeslis-singen zijn vaker strategisch van aard
en worden daardoor meer vanuit een bedrijfskundig en economisch perspectief benaderd.
Hiervoor worden gangbare ratio’s gebruikt als ‘Return on Capital’, ‘Cost/ Benefit-Analysis’ en
de alom bekende en geaccepteerde business case.
2
Doordat in alle fasen van het aanbestedingtraject de prijs en kwaliteit steeds meer onder
druk komen te staan, zoeken opdrachtnemers koortsachtig naar constructies om hun kosten
structureel te drukken (bijv. via offshoring). Zij proberen om de toegevoegde waarde in de
leveringsketen te vergroten en de gunst van de klant te behouden. Potentiële opdrachtgevers
weten dat leveranciers bereid zijn om veel concessies doen om de deal te winnen en daarom
stellen zij zich in de onderhandelingen hard op. Zolang er door een grotere vraag geen
schaarste ontstaat, zullen klanten deze situatie uitbuiten en blijft de druk op de prijzen hoog.
Deze prijsdruk heeft, hoe dan ook, gevolgen voor de uitvoering van de dienstverlening en
de gepercipieerde kwaliteit. Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat zelfs als SLA’s
voldoende nageleefd worden, dit geen enkele garantie geeft op een goede klanttevredenheid.
Daarnaast wordt helaas de communicatie tussen klant en leverancier nog te vaak bemoeilijkt
doordat beide partijen hun eigen terminologie hanteren.

Als gevolg van ontevredenheid over de huidige contracten en aflopende contracttermijnen
zullen de komende vijf jaar veel outsourcingscontracten worden heronderhandeld. Gemiddeld
zijn maar liefst drie van de vijf opdrachtgevers ontevreden over de uitbesteding van hun IT-
diensten. Vooral de kwaliteit en de kosten zijn teleurstellend. Opdrachtgevers zien geen tot
onvoldoende verbetering van de IT-werkprocessen en de kwaliteit van de geleverde diensten.
Het outsourcingsproces leidt zelfs tot ontevredenheid, doordat het totstandkomen van het
contract vaak complexer is en langer duurt dan verwacht.

Volgens Gartner (2005) blijft uitbesteding de belangrijkste groeimarkt voor de komende jaren
en is de uitbestedingshausse in Europa is nog maar net begonnen.

REGIEVOERING: DE NIEUWE TAAKSTELLING VOOR ICT
Het begrip regievoering is van alle tijden en is zeker geen nieuw begrip. Daar waar de
klant zijn activiteiten door anderen laat uitvoeren wil hij als beslisser en verantwoordelijke
grip hebben op het eindresultaat - zonder zich direct met de uitvoering te bemoeien - en
de samenwerkingsrelatie verder verzakelijken en verstevigen. Regievoering hoeft niet per
definitie gekoppeld te zijn aan uitbesteding en kan betrekking hebben op zowel uitbestede-
en/of niet-uitbestede activiteiten of processen. Hier beschouwen we regievoering in een
uitbestedingscontext.

Door recent onderzoek naar de kwaliteit van regievoering in uitbestedingssituaties staat
regievoering tegenwoordig volop in de belangstelling. De belangrijkste uitkomsten van het
onderzoek staan in tabel 3 genoemd.

De regievoering krijgt onvoldoende aandacht in het uitbestedingsproces, zij ontwikkelt
zich nauwelijks en vormt daardoor een belemmering voor succes in uitbestedingssituaties.
De opdrachtgever is zich er inmiddels van bewust dat hij onderdeel is van het
regievoeringsprobleem. Waar hij mee worstelt zijn vragen als: hoe en wanneer wordt de
regievoering in het uitbestedingsproces ingericht en wie is er eigenlijk verantwoordelijk voor
de handhaving en ontwikkeling hiervan?


‘Regievoering, Facts & Figures’:
-‘Het uitbesteden van IT (outsourcing) groeide in 2005 met 20% in Nederland. Regie vormt een grote
bottleneck bij de aansturing van leveranciers en de eigen businessvraag.’
-‘Regie spitst zich nu vooral toe op operationele zaken als het monitoren van Service Level Agreements.’
-‘Regie ten aanzien van de vraag (vanuit de bedrijfseenheden) en het aanbod (de leveranciers) is volgens de
CFO’s en CIO’s gebrekkig.’
-‘De kosten van regie nemen toe wanneer er meer leveranciers bij worden betrokken.’
-‘Multi-vendor of multiple sourcing kan lonen, maar zonder betere regie lopen de onvoorziene kosten op.’
-’Bij uitbesteding wordt de regie vaak vergeten. Dat leidt later tot onrust en extra kosten.’
-‘Er bestaat een directe relatie tussen de kwaliteit van de regievoering en informatiemanagement.’

Tabel 3 Regievoering: Facts & Figures. Bron: Gianotten & Wijers, 20054

Rationalisatie, ontvlechting en vervlechting
Zodra een organisatie kiest voor uitbesteding van IT, rijzen al snel vragen zoals: wat gaat
er allemaal veranderen wanneer een externe leverancier taken overneemt, hoe moet het
samenwerkingsmodel eruit zien en hoe wordt de aansturing geregeld? We behandelen deze
onderwerpen aan de hand van een voorbeeld.

Een interne IT-afdeling is verantwoordelijk voor het uitvoeren van eerste- en/of tweede-
lijns werkzaamheden en levert IT-diensten en -projecten aan de eigen business. De interne
IT-afdeling neemt (waar mogelijk) producten, diensten en projecten af van externe partijen
(derde lijn). De business ziet de eigen interne IT-afdeling voornamelijk als een leverancier
van IT. Het is de bedoeling om op korte termijn alle uitvoerende IT-werkzaamheden te gaan
uitbesteden.

Zodra het besluit wordt genomen om alle uitvoerende IT-werkzaamheden uit te besteden,
verandert de interne situatie. Voor alle betrokkenen breekt een periode aan van veel
onrust en emotionele en rationele onzekerheid. Er ontstaat direct een grote behoefte aan
informatie en communicatie over zowel de achtergronden als de individuele gevolgen van
het uitbestedingsbesluit. Openheid van de directie en de lijnorganisatie is dan een must. Eén
ding is zeker: het primaire bestaansrecht van de interne IT-afdeling, namelijk het verrichten
van eerste- en tweede-lijnswerkzaamheden, valt straks volledig weg. Welke opties zijn er nog
over?

Een groot deel van de medewerkers zal niet straks meer in dienst zijn van het bedrijf
waar ze nu een arbeidscontract mee hebben. In dit stadium kunnen geen baangaranties
gegeven worden omdat de toekomstige externe leverancier hierin ook een stem heeft. Als
daarover afspraken zijn gemaakt kunnen werknemers overgaan naar de geselecteerde
externe dienstverlener. Afhankelijk van hun specifieke klantkennis en –vaardigheden
kunnen zij worden ingezet in de dienstverlening aan de klantorganisatie waarvan zij
vroeger deel uitmaakten. Van alle betrokken interne IT-werknemers wordt verwacht dat zij
onvoorwaardelijk mee- en samenwerken in het voorbereiden en uitvoeren van de transitie.
Maar voor de IT-afdeling die afgeslankt wordt biedt de onzekere situatie ook nieuwe kansen.
Deze ‘retained IT-organisatie’ moet op zoek naar haar nieuwe rol, toegevoegde waarde en
identiteit. Zij is immers geen IT-leverancier meer.

4
Het rapport bespreekt de onderzoeksresultaten tussen meer dan 200 CFO’s en CIO’s in NL, die betrokken zijn
geweest bij outsourcing en een nadere beschouwing van veertig grootste uitbestedingcontracten in NL.


De retained IT-organisatie zal zich moeten richten op de coördinatie, ontwikkeling en
aansturing van vraag en aanbod, op tactisch en strategisch niveau. Afhankelijk van het
verkregen mandaat, zal zij namens de business optreden als een gedelegeerd opdrachtgever
van de klantvraag. Zij moet volledig loskomen van haar oorspronkelijke leveranciersrol. Aan
de aanbodzijde moet zij de klant-leverancierrelatie verder vormgeven, operationaliseren en
onderhouden. Dit betekent niet alleen het inrichten van een effectieve leveranciersaansturing,
2
maar ook een beoordeling van de kwaliteit van levering en een vaststelling of het resultaat
aansluit bij de klantbehoefte. Aan de vraagzijde is de retained IT-organisatie in staat om de
klantrelatie te onderhouden en inhoudelijk vanuit een bedrijfsproces-perspectief mee te
denken en te werken bij het kiezen van een passende IT-oplossing voor de klantbehoefte.

-

I CT
S
Level of control

Level of detail
Business

Business
Ve n d o r s

Ve n d o r s
C/A
T
ICT

O Ve n d o r s

+
Initial State Transition Final State
Locatie Personeel
Infrastructuur
Organisatie

Gegevens
Processen
Applicatie
Diensten

Figuur 3 Van uitvoering naar regievoering (high level). Bron: Halfhide, 2004.

Regievoering is de primaire taakstelling van de retained IT-organisatie, die zorgdraagt voor
een optimale aansturing en aansluiting van (uitbestede) IT op de business doelstellingen.
Demand Management is het proces van regievoering.

In een uitbestedingskader is regievoering onlosmakelijk gekoppeld aan de retained IT-
organisatie. In de praktijk worden begrippen als regievoering en demand management door
elkaar gebruikt. Hieronder is het proces gevisualiseerd waarin de interne IT-afdeling wordt
afgeslankt en zich vervolgens richt op haar nieuwe taak: regievoering.

Er zijn meerdere perspectieven te onderkennen in regievoering, namelijk klantgericht,
leveranciergericht en de continue afstemming van het aanbod op de vraag. Het begrip
regievoering wordt daarmee diffuser. De retained IT-organisatie kan organisatorisch worden
onderverdeeld in drie domeinen: een corporate-, een aanbod- en een vraagdomein.

Het best practices model in figuur 4 biedt een handreiking om de organisatie en realisatie
van effectieve regievoering in de juiste context te plaatsen en een kader te bieden voor
rationalisatie, ontvlechting en vervlechting van business, retained-IT en IT.


De inzet van het model is om de samenwerking tussen klant en leverancier structureel op een
hoger plan te brengen.

In het aanboddomein (II) zijn de doelstellingen tactisch van aard en gericht op het managen
van de business case van de uitbesteding, het zorgen voor een effectieve en transparante
levering, cost control, en het managen van de leveranciersrelatie. Regievoering is hier
voornamelijk IT- en leveranciersgericht. Zij omvat het totale scala aan aanbestede en
ingekochte IT-producten, -projecten en -services.

De benodige kennis en ervaring voor het aanboddomein betreft IT-Procurement (Asset
Management, Contract Management, Purchasing), Service Provider Management en IT
Portfolio Management. De rollen en processen in dit domein interacteren sterk met de
service-actoren zoals tussen de Vendor Delivery manager (tactisch) en de Service manager
van de leverancier die de klantorganisatie bedient (operationeel). Dit domein is gericht op het
aansturen van de vendorsituatie, het managen van de klant-leveranciersrelatie en innovatie,
het stimuleren van investeringen door de leverancier. Deze moeten leiden tot structurele
kostenbesparingen en het monitoren van afgesproken service levels tegen minimale kosten.

De doelstellingen in het vraagdomein (III) zijn tactisch van aard en gericht op het zogenaamde
scopen en managen van de businessvraag, het leveren van zichtbare toegevoegde
businesswaarde, het sturen op klanttevredenheid en het managen van zowel de klantrelatie
als de retained IT-organisatie op verschillende niveaus. Aan de businesszijde is regievoering
voornamelijk IV- en klantgericht (IV = Informatievoorziening) en zij omvat het totale pakket
aan businessproducten, -projecten en –services.

Het vraagdomein6 bedient de business. Primaire kennis en vaardigheden die hier nodig
zijn: Informatie Management, Customer Service Management, IV Portfolio Manage-ment en
Business Retained Organisation Supplier

BPO Acount Mgt Vendor Mgt Account Mgt
B/IT Strategy Planning & Policies Strategic Sourcing
Strategic

ICT Valueing Financial Mgt
Program Mgt IT Program Mgt Benefit Mgt
BA Planning ITA Planning IT Governance
I
BPRM Risk Mgt

SCM Procurement Informatie Mgt III II
Tactical

Portfolio Mgt
IT Procurement Delivery Mgt
Keten Mgt
Service Level Mgt Service Provider Mgt
Funcitional Support
Change/Release Mgt
Requirement Mgt IV Orderafhandeling
Operational

Operational Delivery

Business Supplier

Figuur 4 De retained IT-organisatie: organisatie, domeinen, processen en competenties5. Bron: Halfhide, 2004.

5
Het ontwikkelde referentiemodel is het resultaat van onderzoek en bundeling van een groot aantal best
practices op het gebied van uitbesteding die aangevuld zijn met eigen inzichten
6
Requirement Management is het effectief vertalen van functionele eisen uit de business naar IT-oplossingen.


Requirement Management . De rollen en processen in het vraagdomein interacteren sterk
met de business-actoren zoals tussen de divisiedirecteuren, informatiemanagers en de
functioneel-beheerorganisatie.
In het corporate domein (I) zijn de doelstellingen van de retained IT-organisatie strategisch
van aard en gericht op visievorming, het ontwikkelen en handhaven van beleid en policies,
governance, architectuur en programmamanagement. Regievoering in dit domein is erop
2
gericht om grip te krijgen op de plan & control cyclus van de business, het uitvoeren van
programmamanagement, het bewaken van de onderlinge machtsverhoudingen, ontwikkeling/
bewaking van kennis en expertise en het onderhouden van klant-leverancierrelaties op
strategisch niveau.

Voor het corporate domein is primaire kennis en vaardigheid nodig op het gebied van
Business/IT Strategy & Planning, Financial Management, Program Management, Risk
Management, Benefit Management, Architecture Management, IT Governance, Vendor
Management en Account Management. De rollen en processen in dit domein interacteren
sterk met de business- en service-actoren op strategisch niveau (beslissers).

Daarnaast zijn er een aantal domeinoverschrijdende aandachtsgebieden die zich richten
op service-integratie binnen de retained IT-organisatie. De kennis en vaardigheden die
hier bedoeld worden zijn: Keten Management, Portfolio Management en Change/Release
Management. Afgezien van het feit dat de retained IT-organisatie de continuïteit en de
kwaliteit moet kunnen garanderen, zal er voldoende capaciteit beschikbaar moeten zijn om
snel en gecontroleerd effectieve veranderingen door te voeren (innovatie).

Het hanteren van drie gescheiden organisatorische domeinen leidt tot een complex, maar
ook gezond spanningsveld tussen vraag en aanbod. Door de vraag zo lang mogelijk los
te koppelen van de oplossing (IT-aanbod), wordt vermeden dat er onmiddellijk naar een
oplossing wordt gezocht terwijl de klantvraag nog niet duidelijk is. Door een dergelijke
aanpak kunnen de klantbehoeften en technologische ontwikkelingen beter in perspectief
geplaatst worden, om zo vanuit een rendementperspectief beoordeeld te worden. De
effectiviteit wordt vergroot en de kans op suboptimalisatie verkleind, door waar mogelijk
zaken te bundelen, te scheiden of te vereenvoudigen. Dit is primair het taakgebied van
Portfolio Management. Zij weegt regelmatig de ontwikkeling en levering van projecten,
diensten en producten en rationaliseert op samenhang, risico’s en toegevoegde waarde.

Figuur 5 toont een beknopte weergave van de competenties voor de retained IT-organisatie.

Afhankelijk van de schaalgrootte kan ervoor gekozen worden om de benodigde kennis
en vaardigheden in de verschillende domeinen van de retained IT-organisatie te bundelen
en bijvoorbeeld te beleggen in de business of bij een service-integrator. Sommige
aandachtsgebieden in de retained IT-organisatie lenen zich er prima voor om, na verloop van
tijd en met een bepaalde mate van volwassenheid (groeipad), te worden ondergebracht in de
Supply Chain van de business. Te denken valt aan Risk Management, Financial Management,
Program Management, Portfolio Management, Procurement en Keten Management.

Het is bij ontwerp en realisatie van de retained IT-organisatie essentieel dat er op
operationeel niveau een direct koppelvlak ontstaat tussen de leveranciersorganisatie
en de gebruikersorganisatie. Op deze wijze kan er daadwerkelijk een inhoudelijke
resultaatverantwoordelijkheid afgesproken worden tussen beide contractpartijen (in casu
business en leverancier) zonder enige vorm van filtering. Processen tussen business en
leverancier kunnen vergaand geoptimaliseerd worden, zodat er een effectief leveringsproces


Business/IT Strategy & Planning
Financial Management
Program Management 1
Architecture Management 2
Account Management Vendor Management

Portfolio Management
Supply Chain Management
Change/Release Management
Information Management Procurement 3

Business/Customer Service Management 4 Service Provider Management (ITSM)

1 Program Management = Program Management, Valueing, Risk Management, Benefit Management for projects and services
2
Architecture Management = Architecture Management (development, exploitation), IT Governance
3 Procurement = Purchasing, Order Management, Contract Management, Asset Management
4
Business /Customer Service Management = Customer Service Management (development, exploitation), Requirement Management

Figuur 5 De 13 core competenties voor de retained IT-organisatie. Bron: Halfhide, 2004.

ontstaat. De retained IT-organisatie bewaakt wel de afspraken en de service performance.
Zonodig is zij het hiërarchische escalatiekanaal voor de gebruikersorganisatie, om op tactisch
niveau een oplossing te forceren samen met het Delivery Management van de leverancier.

Bij de opzet en inrichting van regievoering moet rekening gehouden worden met het
gegeven dat regievoering op drie niveaus kan plaatsvinden: centraal, decentraal (locaal) en
federatief. Bij centrale regievoering staat de retained IT-organisatie tussen de leveranciers
(intern en extern) en de business in en fungeert als gedelegeerd opdrachtgever en makelaar
van vraag en aanbod. Bij decentrale regievoering is er nauwelijks of geen centrale
sturing en kunnen de verschillende bedrijfsonderdelen aan de opdrachtgeverzijde hun
eigen uitbestedingsstrategie kiezen en zelfstandig samenwerkingsverbanden aangaan. Bij
federatieve regievoering worden door een centrale eenheid contracten met leveranciers
aangegaan, waarbinnen voor de individuele bedrijfsonderdelen de spelregels zijn vastgelegd
om direct zaken te doen met leveranciers en om zelfstandig de klant-leverancierrelatie te
onderhouden.

Het ontwerpen en ontwikkelen van regievoering begint al in de Initiation fase. Op basis van
een verkregen taakstelling helpt een ontwikkelde blauwdruk met roadmap bij het richten
(de positiebepaling) van de nieuwe organisatie, het vaststellen van de juiste prioriteiten, en
het leggen van accenten op inhoudelijk, procesmatig en relationeel niveau in relatie tot de
gewenste samenwerking (partijenmodel). Gelijktijdig worden aspecten als positionering,
doelstellingen, ambitieniveau, groeistrategie, machtsverhoudingen en ontwikkeling (groei)
verder uitgewerkt. Aan de hand van het model kan aan de klantzijde inhoudelijk de discussie
gevoerd worden over wat zij wil vasthouden of juist loslaten, en daarnaast over het gewenste


niveau van control en de mate van detail die men nastreeft. Voor de retained IT-organisatie
is de rol van gedelegeerd opdrachtgever altijd het uitgangspunt. De doelstellingen,
de resultaten, de onderlinge rol- en taakverdeling, de processen (logische knip), de
samenwerking en communicatie, de besluitvorming en de gemaakte afspraken dienen hierbij
in evenwicht te zijn. Het ontwikkelde model (figuur 4) leent zich prima als communicatie-
en toetsingsmiddel en biedt concrete en expliciete uitgangspunten om te komen tot een
2
gecontroleerde inrichting en transitie. De overall verantwoordelijkheid van de retained IT-
organisatie kan het best centraal neergelegd worden bij een CIO.

The new challenges
De achterblijvende IT-afdeling zal zich, op basis van haar nieuwe rol, moeten bewijzen
aan de business, de directie en de leverende partijen. Een expliciet uitgesproken en
overeengekomen taakstelling helpt om de onderlinge verwachtingen straks goed op elkaar
af te stemmen. De business zal de retained IT-organisatie afrekenen op het leveren van
business value en effectiviteit van de uitbestedingsrelatie (zie tabel 4).

De doelstellingen van de retained IT-organisatie...
- Cost performance ratio’s
- Sturen op rendement (Return on Capital) Hoe beheers ik mijn IT-supply?
- Variabiliteit kwaliteit en waarde
- Kwalitatieve en kwantitatieve service levels Hoe
lever ik on-demand? Hoe lever ik on-demand?
- Meten, metrics en rapportage
- Risico Management
Hoe lever ik duurzame business value?
- Planning & Control
- Samenhang, optimalisatie en rationalisatie
Hoe ontwikkel ik de klant-leverancierrelatie?
- Maximalisatie voordelen uitbesteding
Tabel 4 De retained IT-organisatie: the new challenges

Effectieve regievoering dient zich primair te richten op het maximaliseren van de voordelen en
het minimaliseren van de risico’s van uitbesteding. De risico’s van uitbesteding kunnen divers
zijn, maar liggen meestal op het vlak van escalatie van kosten, degradatie van dienstverlening
en verlies van kritieke kennis en expertise.

Het transformatieproces op weg naar regisseur
Om tegemoet te komen aan de overeengekomen taakstelling, moet er een rationalisatie
plaatsvinden op domeinniveau van bijvoorbeeld de kennis en vaardigheden. Het
gecontroleerd omvormen en afslanken van de interne IT-afdeling naar een retained IT-
organisatie houdt voor slechts een beperkt aantal medewerkers nieuwe kansen in. Alleen
degenen die beschikken over de juiste kennis, vaardigheden en houding kunnen zich staande
houden in het krachtenveld van vraag en aanbod. Een scheiding van bepaalde kennis en
vaardigheden kan de effectiviteit van de retained IT-organisatie vergroten.

In uitbestedingstrajecten wordt dikwijls onderschat dat er voor professioneel
opdrachtgeverschap door de retained IT-organisatie, medewerkers met andere competenties
nodig zijn dan in de uitvoerende rol het geval was. Om een voorbeeld te geven: inhoudelijke
technische kennis en vaardigheden zijn op het uitvoerende niveau niet meer nodig, terwijl


deze vanuit een architectuurperspectief op tactisch en strategisch niveau juist erg waardevol
en nodig zijn. Kennis en gebruik van delivery methodieken als ITIL zijn van minder belang,
omdat deze in het verantwoordelijkheidsdomein van de leverancier liggen.

Het beschikbaar hebben en het juist inzetten van mensen met de vereiste kennis en
vaardigheden, bepaalt in hoge mate de effectiviteit van de retained IT-organisatie. Indien
het opdrachtgeverschap moet worden ingevuld met de medewerkers die ook de uitvoering
deden, betekent dit een ingrijpende verandering in het werk en denken van de betrokken
mensen. Niet iedereen kan, of wil, de overstap maken van uitvoerder naar regisseur.

Stap 1. Unfreeze7
In het verandertraject dat begint in de Initiation fase is het belangrijk om de mensen die
straks een plek krijgen in de retained IT-organisatie intensief te begeleiden. Zij zullen, als
eerste stap in het transformatieproces, individueel en als team moeten loskomen van hun
huidige en vertrouwde rol. Dit betekent onder meer bij– en omscholing en intensieve interne
en externe voorlichting en communicatie naar stakeholders. Het moet eenduidig zijn wat
de verbeterdoelstellingen en de achterliggende motieven zijn en er zal overtuiging moeten
zijn over het nut en de noodzaak. In deze stap staan rationalisatie, standaardisatie en
ontvlechting van de ‘oude’ taakstelling, samenwerkingsrelaties, afspraken, processen en
competenties centraal. Door het aantrekken van nieuw personeel met de juiste kennis en
vaardigheden, kan de retained IT-organisatie het gemis gedeeltelijk opvangen. Helaas vindt
dit soort werving slechts mondjesmaat plaats waardoor de verandering zeer traag op gang
komt.

Een optie om de retained IT-organisatie versneld neer te zetten, is het aangaan van een
samenwerkingsverband met een onafhankelijke derde partij. Beide zijn onderdeel van de
retained IT-organisatie en zorgen voor de uitvoering en ontwikkeling van regievoering. De
partijen kunnen eventueel een eigen taakgebied afspreken, afhankelijk van de behoefte en
prioriteiten. Het gebrek aan kennis en ervaring wordt zo op korte termijn gecompenseerd.
Daarnaast leren zij van elkaar, raken steeds beter op elkaar ingespeeld en vullen elkaar
steeds meer aan. De inzet van volwassen regievoering aan de klantzijde vergroot de kans
op succesvolle uitbesteding. Een dergelijke constructie wordt ook wel co-sourcing of smart
sourcing genoemd. Activiteiten die zich uitstekend lenen voor samenwerking liggen op het
gebied van service integration.

In dit stadium moet parallel een blauwdruk met roadmap voor de retained IT-organisatie
ontwikkeld worden. Bij de uitwerking is het noodzakelijk dat er een balans is tussen zowel
harde als zachte factoren, voorzien van voldoende diepgang voor realisatie en verankering.
Voorbeelden van harde factoren zijn strategie, structuur en systemen. Zachte factoren zijn
o.a. cultuur, skills, personeel, relatie en management stijl.

Stap 2. Reconfigure
De volgende stap is om, op basis van de roadmap, kleine en korte-termijnveranderstappen
te definiëren en uit te voeren, om de retained IT-organisatie gefaseerd in te richten en
klaar te stomen m.b.t. mensen, processen en middelen. De nadruk in deze stap ligt op
de doorvoering van de verandering, de operationalisering en uitvoering (doen) volgens
de nieuwe richtlijnen, met gerichte sturing vanuit de lijnorganisatie en ondersteund door
voorbeeldgedrag. Belangrijk is dat medewerkers de gelegenheid krijgen om in hun nieuwe rol
te groeien.

7
Bron: AURRA methode door Van Herwaarden, 1998.


Stap 3. Refreeze
De derde stap in het verandertraject is voornamelijk gericht op het borgen van de
veranderresultaten, het laten uitwerken en het evalueren van de verandering. In de uitvoering
betekent dit het vervlechten en verankeren van de nieuwe taakstelling, samenwerkingrelaties,
processen en competenties.
2
In dit stadium is het mogelijk om weer nieuwe verbeterdoelen te definiëren, zodat een nieuwe
verbetercyclus gestart kan worden.

Vuistregels voor professioneel opdracht-geverschap
Succesvolle regievoering vraagt om professioneel opdrachtgeverschap van de retained
IT-organisatie. Om dit te bereiken worden er 13 essentiële punten voor professioneel
opdrachtgeverschap aangereikt. Deze punten zijn een bundeling van inhoudelijke,
communicatieve, relationele en procedurele elementen (tabel 5).

Vuistregels voor professioneel opdrachtgeverschap
1. Zorg dat het informatiebeleid is afgestemd op het bedrijfsbeleid en vice versa en dat de
sourcingstrategie onderdeel is van het IT-beleid.
2. Zorg voor een strategische visie op inkopen en aanbesteden, gericht op waardecreatie, risicobeheersing
en portfolio rationalisatie. Een zorgvuldig en commercieel inkoopbeleid maakt het mogelijk om
bewuste keuzes te maken uit de diverse vormen van aanbesteding en contracteren. Wees duidelijk en
outputgericht in de vraagstelling.
3. Markeer eenduidig en helder de eigen rol in het gehele aanbestedings- en leveringsproces en
communiceer hierover regelmatig met de stakeholders. Leg periodiek verantwoording af aan de
business en aan de functioneel beheerorganisatie, over je eigen performance ,over de behaalde
resultaten en over de doelstellingen voor de komende periode. Evalueer regelmatig inhoudelijk de
verkregen taakstelling.
4. Ontwikkel een concept samenwerkingsmodel (blauwdruk + roadmap) dat als communi-catiemiddel in
de Negotiation fase kan dienen om onderlinge verwachtingen te verduidelijken en te synchroniseren.
Maak hierover vervolgens afspraken en borg deze. Het samenwerkingsmodel moet adaptief en
schaalbaar zijn ( ‘structure follows strategy’).
5. Maak de regievoering een integraal onderdeel van corporate governance. Zorg bij de inrichting van
regievoering voor gestructureerde, transparante en procesmatige werkwijzen gericht op flexibele en
innovatieve processen, producten en diensten. Zorg dat er in de Transition fase, d.m.v. werkafspraken
en procedures, een duidelijke afbakening tussen gebruiks- en aansturingstaken van de retained IT-
organisatie en de uitvoerende taken van de leverancier ontstaat. Richt rapportage- en overlegstructuren
in op strategisch, tactisch en operationeel niveau, en zorg voor een escalatiemechanisme dat eventuele
conflicten met de leverancier beheersbaar houdt. Zorg voor horizontale en verticale sturing in de
eigen organisatie, voorzien van periodieke beoordeling en bijstelling. Zorg samen met de leverancier
voor onderliggende metrieken om zaken transparant en meetbaar te maken. Voor regievoering en
het gestructureerd uitvoeren van aanbestedingen kan gebruik worden gemaakt van best practices
methodieken als ISPL.
6. Ontwikkel zelf een nieuwe houding, gericht op samenwerken, vertrouwen, en het delen van kennis en
risico’s (professioneel opdrachtgeverschap en vakmanschap). Neem altijd het initiatief (zeker in geval
van twijfel), stuur doelgericht, zichtbaar en actief op risico’s en communiceer intensief en effectief op
verschillende niveaus.
7. Zorg in de retained IT-organisatie voor voldoende IT-kennis om te komen tot een goede afbakening van
taken en verantwoordelijkheden tussen de leveranciers die door haar worden aangestuurd.


8. Stuur, plan en evalueer regelmatig kennisuitwisseling-sessies tussen klant en leverancier, op
verschillende organisatorische niveaus en met verschillende doelgroepen. Doelen zijn het delen van
relevante business- en technologische ontwikkelingen (innovaties), het bespreken en afstemmen van de
business en strategische planning en elkaar beter te leren kennen. Daag elkaar onderling uit, leg waar
nodig afspraken vast en evalueer deze.
9. Ken je leveranciers. Gun hen een redelijke marge en ga niet alleen voor de laagste prijs.
10. Laat de leverancier ruimte voor het nemen van zijn verantwoordelijkheid, houd afstand, wees duidelijk,
laagdrempelig en reken op een zakelijke manier af op basis van geleverde toegevoegde waarde (het
succes van de klant staat hierin centraal). Ga niet op de stoel van de opdrachtnemer zitten.
11. Bied ruimte voor het aangaan van langdurige relaties, bijvoorbeeld door kwaliteit en innovatie als
expliciet selectiecriterium bij de aanbesteding te hanteren (hierdoor wordt een verschuiving van
product- naar portfoliobenadering mogelijk) en betrek de leverancier in relevante business- en
integratievraagstukken.
12. Manage, ontwerp en ontwikkel de klant-leverancierrelatie planmatig op basis van gekozen ambities,
ook ten aanzien van de culturele fit (gebruik maturity models).
13. Stuur op een combinatie van zowel harde als zachte factoren, zodat er een realistisch beeld
ontstaat tussen werkelijke en beleefde service kwaliteit. Voorbeelden zijn mate van professionaliteit,
klanttevredenheid, structurele kwaliteitsverbetering, synergie-effecten (door een optimale onderlinge
afstemming), het aanboren van de kennis en creativiteit van stakeholders, integriteit en maatschappelijk
verantwoord ondernemen.
Tabel 5 De 13 punten voor professioneel opdrachtgeverschap

Op basis van gezamenlijke doelstellingen, strategie en ambitie zal de samenwerkingsrelatie
en de onderlinge taakverdeling verder vormgegeven moeten worden.

In de samenwerkingsrelatie moeten het succes van de individuele partij en het gezamenlijke
succes met elkaar in evenwicht zijn. De dynamiek in en de druk op de samenwerkingsrelatie
is groot. De samenwerkingsrelatie wordt tijdens de levering voortdurend getest en verder
ontwikkeld. Tussentijds worden er nieuwe ideeën en verbeteringen aangedragen, besproken
en uitgevoerd. Werken in dit cluster vergt visie en sterk leiderschap. Hoe volwassener en
loyaler de partijen individueel zijn, hoe minder het gezamenlijke belang hoeft te worden
beschermd.

Als wederzijds vertrouwen het uitgangspunt is van de samenwerkingsrelatie dan moet
primair en voorwaardenscheppend gestuurd worden op Kritieke Succes Factoren
(KSF’s) en gemeenschappelijke normen en waarden. In deze variant wordt voornamelijk
actief, constructief en risicodragend geopereerd op basis van shared risk & reward en
gelijkwaardigheid, met een uitgesproken wil om samen succesvol te zijn en elkaar waar nodig
te helpen. Het werken op basis van vertrouwen wordt partnerschap genoemd.

Als echter wederzijds wantrouwen het uitgangspunt van de samenwerkingsrelatie is dan
moet primair en directief gestuurd worden op Key Performance Indicatoren (KPI’s). In deze
variant wordt voornamelijk reactief en risicomijdend geopereerd met harde ontbindende
clausules en penalty’s, om je gelijk te halen. Helaas zijn in veel huidige uitbestedingsdeals de
afspraken gebaseerd op onderling wantrouwen.

In de praktijk is een mix van KSF’s en KPI’s de beste garantie om de partijen onderling
voldoende inzicht te geven in de geleverde performance en om elkaar scherp te houden. Kijk
bij de invulling van sturingsafspraken naar zaken als doel, resultaat, inhoud, vorm, rol en de
mate van formaliteit en frequentie.


Tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zullen er altijd volwassenheidsverschillen bestaan
in de klant-leveranciersrelatie. Op zich niets ernstig, zolang de minst volwassen partij zich
hiervan maar bewust is, zodat het bespreekbaar is en er - indien nodig - tijdig passende
maatregelen genomen kunnen worden. Een verschil in volwassenheid kan overigens in
bepaalde fasen van het aanbestedingstraject ook functioneel zijn.
2
Tegenwoordig is er nog een verschil in aanbestedingsvolwassenheid tussen opdrachtgever
en opdrachtnemer. De frequentie van aanbestedingen door de klantorganisatie is beperkt.
Zodra er is uitbesteed treedt het meerjarencontract in werking. Aangezien er pas aan
het einde van de contractperiode weer een aanbesteding volgt, is de kans groot dat aan
de klantzijde de kennis en vaardigheid op het gebied van aanbesteding verslapt of snel
veroudert. Dit in tegenstelling tot de leverancierszijde. Het is voor hen gesneden koek (core
business). De leverancier zit dagelijks in dit soort commerciële trajecten, kent het klappen van
de zweep en weet welke risico’s hij moet vermijden.

Het verschil in volwassenheid zal in de toekomst afnemen doordat opdrachtgevers naar
verwachting vaker zullen uitbesteden. Daarnaast zal er vaker geëxperimenteerd worden
met de samenstelling van de uitbestedingsdeal, voor een optimaal rendement en om de
risico’s zoveel mogelijk te spreiden en zo min mogelijk onafhankelijk te zijn van leveranciers.
Hierdoor doorlopen opdrachtgevers sneller de leercurve en wordt hun gebrek aan kennis en
ervaring in de tijd gecompenseerd. Een aandachtspunt blijft echter in hoeverre deze kennis
daadwerkelijk geborgd, gedeeld en ontwikkeld wordt.

Kosten van regievoering
Aan alles hangt een prijskaartje. De kosten van regievoering worden in de praktijk nauwelijks
begroot en bijgehouden. Recent onderzoek heeft aangetoond dat de kosten voor regie
gemiddeld schommelen rond 7% van het IT-budget. Voor kleine uitbestedingsdeals van 1 tot
2 miljoen euro bedragen de regiekosten ongeveer 5%; voor middelgrootte deals van 10 tot
25 miljoen stijgen de regiekosten naar 8%, terwijl voor grote deals van meer dan 25 miljoen,
de regiekosten weer dalen naar iets meer dan 5% van de overall contract waarde.

Er zijn drie primaire factoren die de kosten van regie bepalen, namelijk de grootte van de
uitbestedingsdeal, het hebben van een multi-vendor sourcing-strategie en het kennis-
en ervaringniveau van de retained IT-organisatie (mate van volwassenheid). Een multi-
vendor sourcing situatie stelt hogere eisen aan regievoering dan de aansturing van een
beperkt aantal vendors. Hierdoor zijn de kosten en de daaraan gekoppelde risico’s ook
verhoudingsgewijs groter.

Naar verwachting zullen de uitgaven voor het realiseren van effectieve regievoering zichzelf
snel terugverdienen. De samenwerking en de contracten worden meer uitgenut, bovendien
leidt verbeterd planmatig werken tot meer efficiency en er wordt meer gestuurd en
geïnvesteerd op toegevoegde waarde. Kortom: er kan meer met structureel minder.

CONCLUSIES
In de praktijk is het succes van uitbestedingstrajecten beperkt. Twee op de drie
uitbestedingen levert minder op dan begroot en iets meer dan een kwart van de aangegane
contracten wordt voortijdig beëindigd. Volgens opdrachtgevers scoren opdrachtnemers
ten aanzien van de belangrijkste KPI’s onder de maat. Het behalen van SLA’s tegen een
marktconforme prijs is geen satisfier meer. Klanten zijn voor een deel zelf debet aan het


achterblijvende succes van uitbesteding. Eén van de belangrijkste oorzaken is een slecht
ingerichte regievoering aan de klantzijde. Regievoering in uitbestedingstrajecten wordt
veelal onderbelicht, zij wordt onvoldoende voorbereid en werkt door gedurende de gehele
contractperiode. Over het belang van regievoering is iedereen het inmiddels wel eens. De
industrie gaat door een volwassenheidsfase en leert snel.

Terecht leggen klanten of opdrachtgevers bij uitbesteding het accent op het
leveranciersselectieproces en het overdragen van mensen, middelen en processen.
Wat echter meer belicht zou moet worden, zijn de voorbereidingen voorafgaand aan de
Tendering en de opzet en de inrichting van een regievoerend orgaan. Centraal hierbij is de
achterblijvende interne IT-organisatie, die getransformeerd moet worden naar een retained
IT-organisatie met een heldere opdracht (taakstelling). Een rationalisatie, standaardisatie,
ontvlechting (Unfreeze) en in een later stadium vervlechting (Refreeze) op aspecten als
taakstelling, competenties, organisatie, processen, samenwerkingsrelaties, communicatie,
afspraken en besluitvorming zijn onvermijdelijk. Voor regievoering zijn over het algemeen
andere competenties nodig dan dat er in de oorspronkelijke IT-organisatie aanwezig zijn.
Volledig loskomen van de oude rol is een randvoorwaarde voor toekomstig succes. Het
veranderproces is ingrijpend en vraagt om goede begeleiding. De retained IT-organisatie
dient zich blijvend te ontwikkelen tot een vaste en onomstreden waarde in het spanningsveld
tussen vraag en aanbod. Zij mag door de business worden afgerekend op toegevoegde
waarde en zorgt voor een verregaande verzakelijking van de samenwerkingsrelaties. Het
hebben van een effectieve aansturing van-, grip op-, en afstemming tussen business en
leveranciers is hierbij slechts een randvoorwaarde. Het is vreemd dat het onderdeel dat bij de
klantorganisatie blijft, en straks een belangrijke rol speelt in het klant-leveranciersproces, in
de praktijk zo weinig aandacht krijgt, in tegenstelling tot het uit te besteden deel. De gegeven
situatie vraagt om passende en gerichte investeringen om regievoering op niveau te krijgen.

Het ontbreken van een ingespeelde regieorganisatie maakt uitbesteding erg risicovol,
met name uit een IT-retained- en businessperspectief. Als gevolg zal de oorspronkelijke
en in het project opgestelde business case met daarbij de onderkende benefits nimmer
geëvalueerd, bijgesteld en gehaald worden op basis van ervaringen in de Operations- of
Contract Monitoring fase. De kans dat de leverancier in lijn met de klant blijft opereren wordt
gedurende de contractperiode steeds kleiner. Communicatie zal snel omslaan in escalatie
en irritatie, waarbij de samenwerkingsrelatie gevaar loopt. Er zal steeds meer gestuurd,
gecommuniceerd en samengewerkt worden op basis van wantrouwen (destructief) in
plaats van vertrouwen (constructief). Kortom: er zal meer worden gevloekt dan gefloten. De
inspanning die geleverd moet worden om de ontstane situatie tussentijds te herstellen is
zowel inhoudelijk, relationeel als emotioneel groot. Geen prettig vooruitzicht, zeker niet als je
contractueel nog enkele jaren aan elkaar vastzit. Gelukkig hoeft het niet zo ver te komen.

Succesvol uitbesteden is geen sinecure. Het vraagt om een uitgebalanceerde en
effectieve regievoering aan de klantzijde. Als professioneel opdrachtgever neem je
de verantwoordelijkheid in het aangaan, onderhouden en ontwikkelen van klant-
leverancierrelaties. Het betekent een actieve sturing en controle, alsmede een constructieve
maar zakelijke attitude. Zorg voor een consistente toetsing en handhaving van hetgeen
er beloofd en afgesproken is. Met de aangereikte vuistregels voor professioneel
opdrachtgeverschap blijven klanten in control en kunnen zij tijdig de juiste accenten leggen
om de samenwerking richting te geven, en waar nodig te stimuleren en te innoveren.
Leveranciers zullen zich een ‘goed opdrachtnemer’ moeten tonen. Neem hiervoor het
succes van de opdrachtgever als uitgangspunt. Zij kunnen zich zichtbaar onderscheiden


op basis van toegevoegde waarde, creativiteit en inlevingsvermogen, in alle fasen van het
uitbestedingstraject. Opdrachtgevers worden echt blij van partnership, risiconemend gedrag,
innovatie en een leverancier die spontaan met kostenbesparingsvoorstellen komt. Door
dergelijk gedrag wint de leverancier eerder het vertrouwen van de klant en wordt de kans op
gunning uiteindelijk vergroot.
2
De basis voor succes ligt in een goede voorbereiding. Gebruik als klant en opdrachtgever
de beschikbare tijd in alle fasen van het uitbestedingstraject nuttig. Bereid je in de
Initiation fase goed voor, zodat duidelijk is wat je wilt en wat niet en waarom. Ontwerp en
ontwikkel de samenwerkingsrelatie voor regievoering, vanuit een blauwdruk met roadmap,
voorzien van de gewenste prioriteiten en accenten zodat gericht en gefaseerd invulling
gegeven kan worden aan het complexe governance-vraagstuk tussen klant en leverancier.
Onderhandel bijvoorbeeld in de Negotiation fase het gewenste samenwerkingsmodel uit,
en organiseer en operationaliseer de regiefunctie aan de klantzijde tijdig, zodat je de grip op
het uitbestedingscontract niet alleen behoudt maar ook versterkt in de aanbestedings- en
contractperiode. Externe begeleiding kan het leerproces en het resultaat in positieve zin
beïnvloeden.

Gezien de belangen is het verstandig om de aanbesteding gestructureerd en methodisch aan
te pakken met behulp van methoden zoals ISPL8.

Succesvol uitbesteden is zeker een keuze. Volwassen regievoering en professioneel
opdrachtgeverschap zullen zeker bijdragen aan een succesvolle klant-leveranciersrelatie.
Dit is niet alleen onmisbaar in uitbestedingstrajecten, het maakt zowel klant- als
leveranciersorganisaties ook succesvoller in de tijd. Een win-win voor alle betrokken partijen.
Het invullen van de bovenstaande randvoorwaarden zal ertoe bijdragen dat er structureel
meer wordt gefloten dan gevloekt. Je hebt de zaken meer in eigen hand en de kans dat het je
allemaal overkomt, wordt substantieel verkleind.

Het inrichten van professionele regievoering zal in de praktijk een effectief instrument blijken
te zijn om de bedrijfsrisico’s te beheersen. Deze maatregel sluit aan bij en draagt tevens bij
aan Europese en Amerikaanse weten regelgeving, op het gebied van risicomanagement en
bedrijfsvoering, zoals code Tabaksblat, SOX en Basel II.

Kortom: regievoering is een onderwerp dat, gezien de belangen en het aangaan van
meerjarige overeenkomsten, thuishoort op de klantagenda van het hoogste management.

8
ISPL of voluit de Information Services Procurement Library is ontwikkeld in opdracht van de Europese
Commissie om klant-leveranciersprocessen professioneel in te richten. De aanpak gaat uit van bewezen
ervaringskennis in complexe en grootschalige klant-leveranciersrelaties en biedt een reeks boeken, tools
en services om klanten en leveranciers te helpen de aanbesteding (acquisitie) en levering van services en
systemen in vele verschillende situaties te managen en hierover heldere afspraken te maken. ISPL moedigt
klanten en leveranciers aan kosten en tijdplanningen te beheren, risico’s te beheersen en het onderlinge begrip
te verbeteren. ISPL helpt onder meer tenderdocumenten zoals een RfP op te stellen, risicomanagement in te
richten en besluitvorming te organiseren. De aanpak biedt veel handige praktijkregels voor de voorbereiding, de
transactie, het management en de afronding, met vooral voor services en projecten. Veel vuistregels zijn ook van
toepassing in sourcingsrelaties. De bekendheid en het gebruik van ISPL in Nederland zijn in de afgelopen twee
jaar toegenomen.


Oscar Halfhide is werkzaam als Principal Consultant bij LogicaCMG9, een internationale
IT-dienstverlener. Hij is vanaf 1987 actief in het vakgebied IT-beheer en opereert als
zelfstandig en onafhankelijk adviseur. In zijn advieswerk heeft hij zich gespecialiseerd in
vraagstukken op het gebied van Sourcing, Procurement, Klant-leveranciersmanagement en
professionalisering van IT-organisaties. Naast zijn werk is Oscar actief in de onderwijswereld
en verschillende (inter)nationale kenniscommunities, waaronder de Information Services
Procurement Group (ISPG). Hij publiceert en doceert en is daarnaast bestuurslid van het
ITB, de vereniging van samenwerkende IT Beroepsgroepen.

BRONNEN
• Beulen, E. en P. Ribbers. Managing complex IT Outsourcing - Partnerships, Katholieke
Universiteit Brabant, 2002
• www.itgi.org, for information about
Control Objectives for Information and related Technology (COBIT).
• Davids, I. en A. Faas. Grip op uw ICT dienstverlening. In: IT Beheer Magazine, SDU
uitgevers, 2003.
• Davids, I. en A. Nagtegaal. Het geheim van succesvolle (out)sourcing. Presentatie
Strategic Sourcing congres, 2004.
• Delen, G. Decision- en controlfactoren voor IT- sourcing. Van Haren Publishing, 2005.
• Gianotten, M. en G. Wijers. Regie bij outsourcing. Platform Topmanagement en IT, 2005.
• Giarte, Morgan Chambers. Vendor Performance Onderzoek 2005. Platform
Topmanagement en IT, 2005.
• Halfhide, O. To be or not to be in control, that’s the question. Regievoering in
uitbestedingsituaties. Interne publicatie 2004.
• Halfhide, O., L. Hendriks, G. Mast, A. Mosterman, en J. Teeuwen. Procurement, processen
en projecten in de praktijk, In: J. van Bon (ed.), IT Beheer Jaarboek 2003, Ten Hagen &
Stam, 2003.
• Henderson, J. and N. Venkatraman. Strategic Alignment: Leveraging information
technology for transforming organisations. In: IBM systems journal, vol. 32, no.1, 1993.
• Herwaarden, H. van. Het IPW Stadiamodel. In: J. van Bon (ed.), IT Beheer Jaarboek 1998,
Ten Hagen en Stam, 1998.
• ISPL consortium. Managing Acquisition Process. ISPL-reeks. Den Haag: ten Hagen &
Stam, 1999.
• ISPL consortium. Managing Risks and Planning Deliveries. ISPL-reeks. Den Haag: ten
Hagen & Stam, 1999.
• Joha, A en G. Wijers. Demand Management en Governance in Outsourcingrelatie. In: IT
Service Magazine, 2005.
• Lacity, M. and R. Hischheim. Information Systems outsourcing, Wiley USA, 1993.
• Leeuwen, van E. en W. van der Windt. Partijen en processen bij IT-outsourcing. In: J. van
Bon (ed), IT Beheer Jaarboek 2000, Ten Hagen & Stam, 2000.
• Schoonhoven, F. Outsourced ICT processen vereisen een Demand Organisatie, VPSO,
2003.
• Stofberg, B. Gezamenlijk belang. Direction Paper, 2005.
• Verhoef, D. en G. Wijers. Professionalisering van klant-leverancierrelaties. In: Informatie,
2002.
• Zee, van der H. Strategic Sourcing and Partnerships, Challenging Scenario’s for IT
Alliances in the Network Era. Amsterdam: Addison Wesley Longman Nederland BV, 1999.
9
Oscar Halfhide werkt tegenwoordig als senior consultant sourcing management bij Equaterra.

IT Service Management
best practices
GOLD EDITION
onder redactie van Jan van Bon

Deze Gold Edition bevat een topselectie van de beste, meest actuele best practices
uit vijf delen IT Service Management best practices, waarvan de laatste een
internationale editie was. In 30 artikelen krijgt u voorbeelden, analyses, methoden
en stappenplannen voorgeschoteld die antwoorden geven op – vaak - lastige
kwesties en vragen uit de praktijk. Ook de humor is niet vergeten, want soms kan
het al helpen om samen eens te lachen om de waan van de dag.

Dit boek is een waardevol naslagwerk vol praktische aanpakken die zich in de
praktijk hebben bewezen en die u zo in uw eigen organisatie kunt toepassen.
De onderwerpen die aan de orde komen zijn:
- Governance en compliance
- Functioneel beheer en sourcing
- Methoden en instrumenten
- Mens en organisatie
- Frameworks en standaarden

De onderwerpen bestrijken het gehele domein van informatiemanagement, van
business tot demand tot supply, op zowel strategisch, tactisch als operationeel
niveau. Op welke positie u ook zit in dit domein, u zult er uw voordeel mee kunnen
doen: is het niet met een stappenplan dan toch door ideeën en inspiratie op te doen.

De selectie is zodanig uitgevoerd dat organisaties nog jarenlang vooruit kunnen
met de beschreven oplossingen.

Dit boek is tot stand gekomen met steun van:

ISBN 978-90-8753-505-6
EXPERT EDITORS & INNOVATORS

9 789087 535056

IT Service Management GOLD edition 2009-05_uitbesteding fluiten of vloeken - oscar halfhide

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (20)

IT Service Management GOLD edition 2009-05_uitbesteding fluiten of vloeken - oscar halfhide