Club numica - Tableaux de bord DSI - ISlean consulting

Intervention devant le club Numica
PILOTER LA VALEUR PRODUITE POUR
RENDRE LA DSI PLUS EFFICIENTE
Reims, le 23 février 2016

AGENDA DE LA SESSION DU 23 FÉVRIER
# Introduction : présentation d’ISlean consulting et des intervenants
# Les parties prenantes du pilotage et valeur attendue de la DSI
# Les outils de mesure des dépenses de la DSI
# L’approche du Benchmark
# A quoi cela sert-il ?
# Utilisation et limites du benchmark
# Le pilotage et les leviers sur les dépenses de la DSI
# Questions & réponses
Février 2016Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 2

QUI SOMMES NOUS ?
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 3 Février 2016
# ISlean consulting
Louis-Alexandre LouvetLouis-Aimé de Fouquières
Cabinet de conseil en stratégie et transformation
# Créé en 2008 : plus de 200 missions et 50 clients
# 20 consultants
# Un réseau actif de 80 experts
ISLEAN INVENTE, AVEC SES CLIENTS, L’ENTREPRISE DE DEMAIN :
CONNECTÉE, APPRENANTE ET LIBÉRÉE

• Des forces :
o Une vision transverse de l’entreprise et
une connaissance souvent intime des
processus et des métiers
o Un fonctionnement en mode projet
o Une veille sur les évolutions des
technologies
• Des limites fréquentes :
o Un métier pas toujours compris
o Un positionnement en centre de coûts
o Un patron voire un Codir à convaincre
o Un rattachement fonctionnel parfois
indirect à la DG
o Des utilisateurs (voire des clients) qui
ne saluent pas les trains qui arrivent à
l’heure
o Des fournisseurs nombreux
LA DSI ET SON ÉCO-SYSTÈME : UN DIALOGUE PARFOIS
COMPLEXE…
# Parties prenantes et valeur attendue de la DSI
Positionnement de la DSI – illustration – Commentaires
Une DSI habituée depuis longtemps à « justifier » sa valeur

UNE DSI PORTE 4 ENJEUX DE MANIÈRE GÉNÉRALE
• Fiabilité dans la production et les services SI
o Maintenir opérationnel avec le bon niveau de service
o Poursuivre l’industrialisation des services sur le SI et sur
les infrastructures
• Maîtrise des programmes et projets de
transformation
o Faciliter voire accélérer les transformations des processus
et de l’organisation des métiers
o Co-piloter les programmes de transformation métiers
o Mettre en œuvre les projets techniques et d’urbanisation
• Agilité et réactivité sur le SI
o Savoir répondre aux besoins urgents SI des clients
o Développer la connaissance des besoins des clients
internes au sein de l’équipe SI
o Agir en support de plus en plus d’activités Métiers
• Maîtrise des coûts et de la valeur du SI
o Renforcer les ressources et compétences clés créatrices
de valeur auprès des métiers
o Gagner les marges d’investissement sur le SI
•4 enjeux •Commentaires
Le pilotage de la valeur de la DSI doit être aligné
avec les enjeux prioritaires de la DSI pour le métier

LE PILOTAGE DE LA DSI S’EFFECTUE SUR 6 THÉMATIQUES
ET 3 NIVEAUX
6 thématiques 3 niveaux
Budget • Pilotage de la consommation budgétaire, et
anticipation des éventuels écarts
Ressources
• Pilotage du staffing des ressources internes et
externes
• Arbitrage entre les besoins des projets et des
activités et les ressources disponibles
(capacité à faire de la DSI)
• Prévision et anticipation sur les besoins de
ressources (lien avec formation)
Projets
• Pilotage du portefeuille de projets et pilotage
des projets en fonction des jalons
• Gestion des risques des projets et transverses
• Alimentation du pilotage de versions
Version
• Définition et pilotage du plan de versions et
releases du SI
• Arbitrage de contenu des versions
Qualité de
service
• Pilotage et mise en visibilité de la continuité de
service
• Pilotage des actions préventives et/ou
correctives
Achats et
fournisseurs
• Pilotage des achats de prestations et de
matériel de façon transverse au sein du
Groupe via une politique Achats commune à la
DSI
Stratégique
• Pilotage à long terme (mois/années)
• Prise de décisions structurantes en accord
avec les principes directeurs métier et Groupe
Pilotage
• Garantie de l’application de la stratégie globale
de façon opérationnelle
• Prise de décisions de volume / impact
intermédiaires ne déviant pas du schéma
directeur
• Pilotage généralement moyen à court terme
(quelques mois à 1 an)
Opérationnel
• Pilotage court terme des activités en court
• Fréquence des instances hebdomadaire
• Prise de décisions opérationnelles avec des
impacts plus faibles

MESURER LA DÉPENSE DU SI
ET LA RACCORDER À LA VALEUR

TROIS SPECTRES PRINCIPAUX D’ANALYSE
Intervention ISlean consulting au club Numica•Page 8 •Février 2016
Nature des dépenses Destination des dépenses Imputation des dépenses
 Vision comptable
 Orientée vers le passé
 Constat des coûts
 Rend compte de la structure des
ressources
 Vision opérationnelle
 Orientée vers l’action
 Sélection de la valeur
 Rend compte de la volonté
stratégique
 Vision de gouvernance
 En relation avec l’organisation et
le management
 Renvoie aussi à la nécessité de
tenir compte de dépenses et
coûts cachés
100% 24%
19%
22%
14%
14%
06%
01%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Part du total
100% 16%
09%
28%
19%
28%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Part du total
62%
38%
DSI Hors DSI

VISION PAR NATURE COMPTABLE (HORS RETRAITEMENTS)
• Machines, serveurs…
• Infrastructures, licences
Hardware
• Logiciels : licences, contrats de maintenance…Software
• Coûts du prestataire / opérateurs télécomTélécom
• Personnels en régie ou au forfait
Prestations
externes
• Salaires et toutes charges
• CDI, CDD
Coûts de
personnel (interne)
• Coûts bureaux
• Charges structure (comptablement visible)
Divers et refacturé
• Les dépenses cachées dans les métiers
• L’affectation de l’amortissement
Difficultés déjà
constatées (ex.)

UNE VISION PAR NATURE AVEC LES 1ERS RETRAITEMENTS
•Durées fixées par des règles comptables
•Patrimoine amorti gratuitAmortissements
•Maintenance liée à une possession :
infrastructures, licencesMaintenance
•Logiciel en location
•Coûts opérateurs télécom
Location,
abonnements
•Personnels en régie ou au forfaitPrestations
•Salaires et toutes charges
•CDI, CDD
Coûts de
personnel
•Coûts bureaux
•Charges structure (comptablement visible)
Divers et
refacturé
14%
17%
11%
8%
19%
26%
5%
Coûts par nature -
exemple fictif
Amortissements
Maintenance
Location,
abonnements
Fournitures
Prestations de
service
Coûts de
personnel
Un 1er niveau de vision
pour le DSI+

INTERPRÉTER L’ANALYSE PAR NATURE
• Faibles : risque d’obsolescence
• Forts : installer le ROI de projets récentsAmortissements
• Faible : maintenance interne ou dégradation
• Forte : externalisation de maintenance logicielleMaintenance
• En relation avec l’adaptabilité
• A challenger en permanence
Location,
abonnements
• Variable d’ajustement à valeur ajoutée
• En relation avec le programme de changementPrestations
• N’évolue que sur le long terme
• En relation avec la performance pérenne
Coûts de
personnel
• A challenger par la DSI elle-même
Divers et
refacturé
Cette analyse donne une vision de la position stratégique de la DSI

21%
10%
15%26%
20%
8%
Coûts par destination -
exemple fictif
Infrastructures
techniques
communes
Réseaux
Postes de travail
Prestations de
services aux
utilisateurs
Applications
métiers
Fonctionnement
général de la DSI
UNE ANALYSE PAR DESTINATION
• Serveurs
• Logiciels de base
• Maintenance sur infrastructure
Infrastructures
• Coûts opérateurs
• Éléments et infrastructures de réseau
• Maintenance et prestations réseau
Réseaux
• Achats, installation, maintenance
• Bureautique, messagerie…
• Aide et support utilisateurs sur les postes
Postes de travail
• Aide et support métiers aux utilisateurs, conduite de projets,
travaux à façon
• Formation aux utilisateurs
• Compétences du personnel informatique
Prestations
• Applications spécifiques à certains métiers
• Coûts d’exploitation, maintenance, formation… imputables à
ces applications
Applications
métiers
• Coûts et activités non directement imputables
Coûts de
fonctionnement
Une vision de la valeur créée
+

INTERPRÉTER L’ANALYSE PAR DESTINATION
• Challenge : externaliser ce poste (Cloud, offres SaaS)
pour maintenir un service global compétitif, où
l’internaliser sous risque d’obsolescence
Infrastructures
• Dans un marché banalisé, rechercher les offres
opérateurs adaptées au métier : opérateur partenaireRéseaux
• Fort enjeu de productivité personnelle, diversité et forte
évolution des terminaux : le bon ciblage de ce poste
conditionne les économies et évolutions sur les autres
Postes de travail
• Partie visible et sensible de la direction informatiquePrestations
• La création de valeur exige la collaboration des métiersApplications métiers
• L’enjeu est le même que pour les « frais généraux »
d’une entreprise
Coûts de
fonctionnement
C’est sur ce volet que les spécificités métier sont les plus visibles

ANALYSE PAR SERVICES OU MISSIONS DE LA DSI
• Toutes les transformations du SI pour le métier, mais
aussi du SI pour le SI (ex : infrastructure…)Projets
• Toutes les petites évolutions et corrections du SIMaintenance
• Toute l’assistance utilisateur (ex : helpdesk, dépannage
de proximité…)Support
• Toutes les actions et dépenses liées au maintien en
conditions opérationnelles du SIOpérations
• Toutes les actions de la DSI pour aller au-delà de son
périmètre existant
Veille et
prospective

L’APPROCHE DU BENCHMARK

UTILISATION DE RATIOS : LE FACTEUR TAILLE
# L’approche du benchmark
XS S M L XL XXL
Budget < 5 M€ < 10 M€ 10 – 20 M€ > 20 M€ > 40 M€ > 100 M€
Utilisateurs < 500 500 – 1500 1500 – 3000 3000 – 6000 6000 – 120000 > 12000
Effectif
informatique
< 5 5 – 30 30 – 70 70 – 200 200 – 500 > 500
Applications
majeures
2 à 5 5 à 20 20 à 40 40 à 100 100 à 500 > 500
Maille de
projet (j-h)
< 80 > 200 > 1000 > 3000 > 8000 > 24000
Les six classes de taille
Source: KLC, Ratios économiques, repères pour la DSI, 2005
Les valeurs standards rencontrées dans la littérature ne s’appliquent ni aux petits, ni
aux géants, elles ne sont pertinentes que pour les entreprises médianes

DES RATIOS À UTILISER AVEC DISCERNEMENT
1. COÛT IT SUR CA
• Définitions sujettes à caution (CAPEX/OPEX, organismes non commerciaux, refacturations
sans valeur ajoutée…)
o Préférer Coût IT / coût totaux
• Grande variabilité selon le secteur, la taille et la volonté stratégique
o Secteurs de 1% (Bâtiment, distribution) à >6% (services financiers)
o Place de l’IT dans la stratégie d’entreprise : mal nécessaire / clé de progrès

LE COÛT IT TOUS SECTEURS CONFONDUS
Maximum 28,0%
3e quartile 4,7%
Médian 2,5%
1er quartile 1,4%
Minimum 0,1%
Forte croissance, forte dépendance au numérique
Différentiation ou transformation en cours
Production moyenne, performance moyenne
Optimisation, économies d’échelle
Pays émergents, microentreprises
Source: Gartner IT Key Metrics Database, 2012

• L’analyse par poste n’est plus
pertinente, beaucoup d’utilisateurs
ayant plusieurs postes
• Une analyse plus fine par population
d’utilisateurs (nomades, back office…)
ou par métier est souvent éclairante
2. LE COÛT PAR UTILISATEUR DU S.I.:
ANALYSER LES COMPOSANTES
- €
1 000 €
2 000 €
3 000 €
4 000 €
5 000 €
6 000 €
7 000 €
8 000 €
Exemple 1 Exemple 2
Coût par utilisateur
Support Exploitation
Réseau local Amortissement complet
Moyens mutuels Maintenance applicative
Evolutions et projets

• Ratios métiers
oOnt cours tant que des instances sectorielles les entretiennent
oSont pertinents s’ils n’empêchent pas l’analyse de ratios standard
• Unités d’œuvre de base
oA points de fonction ou équivalents : longtemps contestés, ils perdent de
leur importance avec le développement d’offres d’éditeurs
oUnités d’œuvre techniques : serveur, poste de travail, site, voire processus
ou profil… utiles dans l’engagement auprès de la maîtrise d’ouvrage
• Prix de base
oJournée de prestataire
oPrix mémoire / Mips / flux (référence Amazon.com)
AUTRES RÉFÉRENCES UTILISÉES POUR UN BENCHMARK

USAGES DU BENCHMARK
+
• Définir avec votre direction ou vos collaborateurs l’enjeu de
progrès : agilité, niveau de service, coût rapporté au métier,
risques…
• Choisir un petit nombre de paramètres ayant une valeur dans la
stratégie de l’organisme (et de la DSI)
• Impliquer les collaborateurs et les métiers dans une démarche de
progrès plutôt qu’une démarche de sanction
• Privilégier les comparaisons internes (ex : entre métiers, entre
régions…) pour favoriser l’appropriation et l’émulation
!
• Coût élevé des benchmarks du marché
• Démarche longue en cas de mission dédiée
• Avoir des chiffres « hors sol »

LE PILOTAGE ET LES LEVIERS SUR LES
DÉPENSES DE LA DSI

LE TABLEAU DE BORD REPOSITIONNE LE DSI DANS SON RÔLE
DE « PATRON » DU MÉTIER SI
# Le pilotage et les leviers sur les dépenses de la DSI
• Plus d’utilisateurs
• Nouvelles fonctions
• Innovation…
Extension
de
l’existant
• Moins cher
• Plus performant
• Plus sûr
Amélioration
de l’existant
• Curatif
• Réglementaire
• Préventif
Maintenance de
l’existant

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