Nike vs. Adidas, Apple vs. Microsoft, Avis vs. Hertz, l’histoire du marketing et de la communication ne compte plus les guerres que se livrent sur certains marchés le leader historique et l’outsider reconnu. Aucune autre conflagration, durable et puissante, disposant de moyens considérables, mettant en œuvre des talents majeurs et des innovations exceptionnelles, ne peut se comparer au combat des Colas.. L’ouverture des hostilités au milieu des années 70, puis la « continuation de la bataille» pendant une décennie, le lancement de New Coke puis son retrait, des diversifications majeure… la bataille continuera encore longtemps. Au-delà des aspects médiatiques qui font de ce cas marketing une leçon d’économie, de psychologie, de conduite stratégique du conflit, celui ci est riche d’enseignements : - La conduite de la bataille chez l’outsider et chez le leader, - Les tentatives de déstabilisation, l’investissement dans la durée et sous une multitude de formes du « challenge », - Le courage de l’idée nouvelle chez l’outsider et la force de la réaction chez le leader…- La dynamique d’un marché résultant de la force des conflits pour les deux principaux acteurs.

1. CAS N° 69 –
LE PEPSI CHALLENGE

3. SYNTHESE
Nike vs. Adidas, Apple vs. Microsoft, Avis vs. Hertz,
l’histoire du marketing et de la communication ne compte
plus les guerres que se livrent sur certains marchés le
leader historique et l’outsider reconnu.
Aucune autre conflagration, durable et puissante,
disposant de moyens considérables, mettant en œuvre
des talents majeurs et des innovations exceptionnelles, ne
peut se comparer au combat des Colas.. L’ouverture des
hostilités au milieu des années 70, puis la « continuation
de la bataille» pendant une décennie, le lancement de
New Coke puis son retrait, des diversifications majeure…
la bataille continuera encore longtemps.

4. Au-delà des aspects médiatiques qui font de ce cas
marketing une leçon d’économie, de psychologie, de
conduite stratégique du conflit, celui ci est riche
d’enseignements :
- La conduite de la bataille chez l’outsider et chez le leader,
- Les tentatives de déstabilisation, l’investissement dans la
durée et sous une multitude de formes du « challenge »,
- Le courage de l’idée nouvelle chez l’outsider et la force
de la réaction chez le leader…
- La dynamique d’un marché résultant de la force des
conflits pour les deux principaux acteurs.

5. In its most dramatic attempt to steal market
share from rival Coca-Cola, Pepsi introduced the
Pepsi Challenge in 1975, a full-on campaign
that pitted the two soda giants against each
other in a taste test. With the aid of celebrity
pitchmen like Lionel Richie, the Pepsi Challenge
helped the U.S.-based soft drink maker chip
away at Coke's worldwide dominance — no
small feat considering Coca-Cola's global reach
during the 1970s. By 1980, thanks to the
promotion, Coke's market share had dipped to
21.7 per cent of the $28 billion worldwide soda
industry, while Pepsi's had edged up to 18.8 per
cent. Pepsi would never surpass Coke's sales in
the 35 years of its campaign, but it was the
Pepsi Challenge that proved the beverage
maker's best move in the so-called "Soda Wars"
of the 20th

6. 1. LE CONTEXTE ET LA DEMARCHE
• Les deux marques, nées à la fin du 19e siècle, se battent depuis des décennies
sur le marché du Cola. Elles le dominent au cours des années 60 et 70, face à
une multitude d’outsiders, dans cette Amérique qui voit, année après année,
croître les niveaux de consommation de cette boisson sucrée.
• Coca-Cola occupe une place largement dominante et quelles que soient les
attaques du concurrent, le géant d’Atlanta récupère bien vite les parts de
marché perdues. Au sortir de la seconde guerre mondiale, il dispose d’une part
de marché de plus de 60%... En 1985, The Coca Cola Company dépassera à
peine les 25% (et encore grâce à la dynamique de son innovation).
• Cette évolution n’est pas seulement due à cette concurrence frontale, mais à
une baisse tendancielle de la consommation, aux développements de
nombreux produits concurrentiels et accessibles, aux transformations des
modes de vie et à la montée de nouvelles préoccupations (bien-être, santé…).

7. 1. LE CONTEXTE ET LA DEMARCHE
• Avant d’aborder le Challenge Pepsi qui va, à partir de 1975, véritablement
déstabiliser le leader dominant, par une politique marketing plus agressive,
plus moderne, plus « dans l’air du temps », il faut conserver en mémoire
l’attaque initiale, celle qui avait laissé des traces, « The Pepsi Generation ».
• En 1963, quand le marketing normé et traditionnel s’impose partout
(importance du plus-produit, consommateurs standardisés…), Pepsi ose se
positionner clairement dans la différence, incarnant la génération nouvelle
(The Beatles…). You've got a lot to live And Pepsi's got a lot to give.
• Pepsi quitte le terrain de la bataille du prix et des promotions, abandonne
l’idée de se positionner de manière frontale. Il met en place une stratégie
novatrice, qui n’est plus une recherche de supériorité mais une quête de
différence… “Il y a le vieux monde et Coca-Cola, il y a le nouveau monde et
nous, Pepsi Cola”. Une campagne remarquable qui va porter immédiatement
ses fruits sur le plan commercial.

8. La position d’outsider n’était pas seulement la réalité commerciale de
Pepsi Cola et sa situation sur le terrain (référencements, nombre de
« vending machines », développement internationaux, parts de
marché…).
Pepsi Cola symbolisait une modernité, une ouverture d’esprit, ce
qu’indique un ouvrage sur le « real Pepsi Challenge ». Il démontrait
que si Cola Cola reflétait bien une vision très traditionnelle des USA (y
compris sur le plan racial), Pepsi se montrait bien plus ouvert (une des
premières grandes marques de food à ouvrir aux populations afro-
américaines les postes de cadres supérieurs).

9. On ne peut donc comprendre
l’offensive (en centaines de millions de
$ par an), si l’on a pas à l’esprit le
« travail de sape » de la marque Pepsi-
Cola sur plusieurs années autour de
« Pepsi Generation » (campagne qui
sera reprise sous différentes
approches plus tard – avec entre
autres Michael Jackson à son apogée -
et qui avait le talent de positionner en
matière de « life style » les deux
marques au net avantage de Pepsi).

10. Au cours des années 60 Pepsi fait une véritable « OPA » sur la jeunesse

11. Autrement dit : Pepsi c’est le soda des jeunes, des sportifs, de celles et de
ceux qui aiment le fun, la musique, les nouvelles tendances…et donc,
implicitement, Coca Cola est la boisson des autres, du « mainstream », de
l’establishment, des « vieux ».

12. « …In 1974, Pepsi launched the « Pepsi Challenge » in dallas, Texas. Coke was
the dominant brand in that city and Pepsi ran a distant third behind Dr
Pepper. In blind taste tests conducted by Pepsi’s sall local bottler, the
company demonstrate that consimers actually preferred Pepsi to Coke.
After its sales shot up in Dallas, Pepsi rolled out the campaign nationwide »
(HBS – April 2009 « Cola Wars continue : Coke and Pepsi in 2006).

13. Le Pepsi Challenge est la continuation de la guerre
ouverte au cours des années 6O entre l’outsider et le
leader, le nouveau venu et l’installé, le moderne et
l’ancien, le jeune et le vieux… oppositions qu’on
retrouve chez Apple vs. Microsoft ou chez Nike vs.
Adidas (même si le conflit est plus subtil).

14. 2. LES CHOIX STRATEGIQUES ET CREATIFS.
• En 1975 Pepsi-Cola lance une campagne de publicité comparative avec
comme jugement la préférence du goût. L’idée est simple : proposer
aux consommateurs des différents colas de les goûter, de les juger…
• …Et ainsi, par des efforts élevés en investissements publicitaires, pour
faire connaître puis pour faire reconnaître les résultats, par un travail
énorme sur le terrain et dans les points de vente, Pepsi Cola va
multiplier les occasions de goûter… et de conclure que les gens qui
goûtent préfèrent largement Pepsi à Coca.
• De nombreuses études ont démontré par la suite l’ambiguité des tests,
le fait que l’un était naturellement plus sucré que l’autre, que l’ordre
des tests pouvait compter…. Perception is reality….et pour les publics,
la déstabilisation du leader s’accomplit au cours de ces années.

15. • La stratégie de Pepsi est simple d’apparence et bien plus complexe qu’il
n’y parait alors que son univers ne connaissait ni les réseaux sociaux, ni
le net et les avantages des technologies récentes. Il s’agissait de créer le
pont entre l’expérience locale et sa médiatisation nationale en
démultipliant les actions sur le terrain pour renforcer la crédibilité.
• L’offensive de Pepsi Cola, inattendue par un leader qui a mis du temps à
comprendre les dangers, qui réagit mollement puis qui utilise sa force
de frappe habituelle (accroissement des investissements publicitaires
et promotionnels…), porte rapidement ses fruits.
• En quelques années, Pepsi Cola enregistre des gains remarquables, à la
fois en matière de ventes et de parts de marché qu’en termes d’image,
de perception de modernité et de dynamisme.

16. • Face à une attaque de cette ampleur, sur le fond (la remise en cause de
la valeur même du goût du produit Coca Cola), sur la forme (une
offensive qui sied à un outsider moderne qui attaque une institution
vieillissante), sur le ton (une continuation de « l’impertinence » de la
Pepsi Generation), Coca-Cola réagit de manière bien trop défensive.
• Entre 1975 et 1980, la forte période des attaques du Pepsi Challenge,
Coca-Cola se lance dans une série de campagnes promotionnelles
nationales, multiplie les tentatives de baisses de prix, lance une
contestation des tests effectués par le challenger (positionnant ainsi la
marque comme une « mauvaise perdante »…).
• Le chiffre le plus significatif de cette offensive réussie : en 1979, Pepsi
dépasse pour la première fois les ventes de Coca Cola de 1,4 points de
marché sur le segment des ventes en « food store » (supermarchés).

17. Comme quoi « l’experimental
marketing » ne date pas des
années 2010! Pour Pepsi l’offensive se situe sur le terrain, dans les
magasins, les allées des centres commerciaux… Réalités sur le terrain
démultipliées, fortement médiatisées afin de créer « l’effet de masse ».

18. Le test devient du marketing
offensif sur le terrain mais
également un moyen de
démontrer le dynamisme,
la modernité, la puissance de
Pepsi. Des énormes camions
sont mises en fonction aux
couleurs de la marque mais
surtout du challenge, prenant
place sur les immenses
parkings des plus grands
« moles » américains,
transformant une expérience
de comparaison de goût en
évènement local (parfois
annoncée par les médias).

19. Comme Pepsi Cola l’explique sur des documents retraçant son histoire :
« The Pepsi Challenge campaign simply made the reality into
advertising, with filmed taste tests beetween Pepsi and Coke. The
campaign made marketing history and helped Pepsi gain market
share as well. By 1976, iun an unprecedented development, Pepsi-
Cola became the single largest-selling drink brand in American
Supermarkets. By the time the 1980s dawned, Pepsi was clearly the
number one brand in take-home (grocery and convenience store)
sales ».

20. 3. LES RESULTATS.
• Sur le plan du business, les années qui suivent le Pepsi Challenge sont
clairement favorables à la marque Pepsi Cola. Sans totalement corréler
les résultats à la seule orientation en communication (on ne peut
oublier la complexité du système de fabrication, les développements à
l’International plus favorables à Coca-Cola…), on constate sur les deux
produits de référence, les classiques, les chiffres suivants :
1970 1975 1980
COCA COLA CLASSIC 28,4 26,2 25,3
PEPSI COLA 17,0 17,4 20,4
SOURCES : Beverage digest fact book 2001

21. • Sur le plan de l’image et de la réputation, les études entreprises
concluent toutes à une amélioration de l’attractivité de l’attaquant,
Pepsi, et un affaiblissement de l’attaqué, Coca, dont le système de
défense a été sans doute perçu comme lourd, faible, conventionnel.
• Sur le plan de la dynamique commerciale il faut prendre en compte
l’effet du Pepsi Challenge dans la dynamique des deux opposants sur le
terrain, parce qu’elle est riche d’enseignements.
• Cette « guerre » a d’abord eu pour conséquence d’affaiblir tous les
« petits », les outsiders, les « colas de seconde zone »… et les années 80
seront marquées par des séries d’achats, de reventes, de
consolidations… au profit quasi exclusif des deux géants du Cola.

22. 4. LES LENDEMAINS
• A partir de la fin des années 70 et au cours de la décennie suivante,
résultante de la « guerre des Colas » et du Pepsi Challenge, les deux
entreprises se lancent dans une conquête du marché « tous azimuts » :
• 1. Des séries de rachats : Docteur Pepper, Canada Dry, Sunkist, A & W
Brands… Il faut y voir le mouvement international des fusions et
acquisitions des années 80 mais également la pression menée sur le
marché par la concentration de la distribution d’une part et la
puissance sans cesse accrue des deux leaders du marché des colas.
• 2. De grandes conséquences sur les politiques d’innovations des
marques… les lendemains de la bataille se caractérisent par la
naissance de Diet Coke, un véritable événement, en 1982, par le
lancement de Cherry Coke (1985), de caffeine-free Pepsi Cola en 1987.

23. • 3. Cette dynamique va avoir comme autre conséquence un
accroissement sans précédent des efforts en marketing :
– Multiplicité des lieux de vente avec une intensification de la
présence des marques sur des circuits nouveaux (magasins, centres
commerciaux, halls de bureaux…),
– Modernisation des vending machines,
– Développement de nouveaux packagings et de nouveaux formats,
– Efforts bien plus importants en sponsoring (dans les domaines de
la musique et dans celui des sports – cfd. Jeux Olympiques de Los
Angeles en 1984)…
– Accroissements sensibles des investissements publicitaires et une
bataille de la part de marché dans ces domaines (« share of voice »)
qui va avoir comme effet indirect d’augmenter le coût d’entrée sur
le marché pour tous les outsiders…

24. • 4. La tentative révolutionnaire de New Coke. La croissance
progressive de la part de marché de Pepsi Cola et surtout son
agressivité sur le marché Nord Américain (dans le monde Coca-Cola
continuait à construire son « empire ») va conduire Coca-Cola à
chercher une solution « disruptive », événementielle, capable de
transformer jusqu’à la perception de ses clients les plus fidèles.
• C’est le lancement de « New Coke », une transformation du goût
historique du produit avec le lancement de la nouvelle formule, une
première dans l’histoire de la marque, en 1984 (soutenue par des
efforts marketing sans précédent, soit plus de 200 millions de $).
• Face à la levée de boucliers des clients fidèles, à l’échec du lancement
médiatique, Coca-Cola va revenir à l’ancienne formule qui deviendra
« Coca-Cola Classic » (lui permettant de retrouver en quelques mois
une part de marché équivalente à celle de la décennie précédente).

25. New Coke was the reformulation of Coca-
Cola introduced in 1985 by The Coca-Cola
Company to replace the original formula
of its flagship soft drink, Coca-Cola (also
called Coke). New Coke originally had no
separate name of its own, but was simply
known as "the new taste of Coca-Cola"
until 1992 when it was renamed Coca-
Cola II. The American public's reaction to
the change was negative and the
new cola was a major marketing failure.
The subsequent reintroduction of Coke's
original formula, re-branded as "Coca-
Cola Classic", resulted in a significant gain
in sales. This led to speculation that the
introduction of the New Coke formula was
just a marketing ploy; however the
company has always claimed it was
merely an attempt to replace the original
product.[1]
http://en.wikipedia.org/wiki/New_Coke

26. A VOIR
https://www.youtube.com/watch?feature=pla
yer_embedded&v=qfhFBTL-Xsw
http://youtu.be/o4YvmN1hvNA
http://youtu.be/o4YvmN1hvNA

27. ATTENTION !
Comme le souligne plusieurs recherches sur le
sujet (dont l’article du New-York Times du
26/10/2003 « The’s a Sucker Born in evey
medial prefontal cortex ») la réalité n’est pas la
fiction : les tests ont réellement été favorables à
Pepsi à chaque fois qu’il s’agissait de comparer
deux produits. Dans tous les cas les résultats
étaient inversés de manière très significative
quand on annonçait la marque :
« Pepsi tended to produce a stonger response that
Coke… in the real world taste is not everything…by
repeating the experiment with e small variation :
this time, he announced whiwh of the samples
were Coke…the outcome was remarkable : almost
all the subjects said they prefered Coke… ».

28. Dans le sillage de la bataille du Pepsi Challenge, les années 80 et 90 vont
être marquées par une intensification de la concentration sur les marchés,
mais également par une forte croissance de l’innovation, l’apparition de
nouveaux outsiders, une nette tendance à la concentration.

29. 5. LES ENSEIGNEMENTS
• On constate aujourd’hui que le leadership de Coca-Cola est toujours
aussi vivant même si la marque n’est plus obsédée par la seule bataille
contre Pepsi mais doit prendre en considération les transformations
culturelles, mentales, sanitaires même. De nombreuses concurrences
ont eu pour effet d’affaiblir les positions des deux marques mais elles
demeurent deux des 50 plus grandes « famous brands » dans le monde.
• Trois enseignements majeurs peuvent être retenus de ce cas :
• 1. La dynamique disruptive d’un outsider est vitale. Il ne peut miser
sur les erreurs des actions entreprises par le leader. Comme Apple,
comme Hertz, comme d’autres outsiders, ils ne peuvent réussir qu’en
bousculant, qu’en déstabilisant, qu’en s’attaquant de manière forte
mais inattendue au leadership du « patron historique du marché ».

30. • 2. La persuasion d’un outsider, sa capacité à faire bouger les
frontières et à déstabiliser les croyances, conduit à une politique
fondée sur la capacité à renouveler l’attention, le juste niveau
d’agressivité, la réactivité permanente, enfin la non multiplicité des
terrains de bataille (le Pepsi Challenge a été cinq ans une « affaire Nord
Américaine » permettant à Pepsi de progresser… tandis que Coca-Cola
continuait, aussi, alors, à gagner des parts de marché à l’International).
• 3. Maintenir la pression et ne pas changer « pour changer » ou ne
pas croire que « le public en a assez » alors qu’il suffit de modifier la
forme pour renouveler l’intérêt. Pepsi « agite » remarquablement
depuis quatre décennies deux stratégies marketing & communication
qu’il adapte, modernise, diversifie, transforme selon les contextes :
Pepsi Generation et le Pepsi Challenge (Cf. The X Factor en 2011)

31. ET POURTANT PEPSI A PERDU…
• Le succès du Challenge se conjugue malgré tout avec le maintien de la
vitalité de Coca Cola et de son leadership. Plusieurs explications
prennent en compte les positions acquises, les investissements de la
marque d’Atlanta, sa manière de “tenir” la distribution, sa dynamique
internationale…
• …Mais une autre raison naît de la relation entre un consommateur et sa
marque qui ne tient pas seulement à la qualité objective du goût, mais
à d’autres dimensions, toutes aussi importantes comme la puissance
émotionnelle de la relation à la marque.
• Pour les clients de Coca Cola, la consommation ne se limite pas à un
goût mais à l’adhésion à une globalité d’images, de représentations (si
bien que la majorité des personnes testées changent d’avis quand ils
passent du test à l’aveugle à la connaissance préalable de la marque).

32. There is an excellent article in the most recent issue of Colloquy titled The Neuromancers. It attempts to
answer the question “Is there a buy button inside the human mind?” The article looks at the Pepsi
Challenge from 1975, where consumers showed a definite preference for Pepsi over Coke in the blind
taste test. Almost a decade later and with declining market share Coke launched New Coke in 1983,
which is was an utter failure. But if market share was declining, and New Coke’s taste was closer to the
preferred Pepsi, why did it end in disaster for Coke?
Lesson Learned for Coke
According the Colloquy article, Coke underestimated the power of their decades of marketing. What
mattered to Coke loyalists was “their emotional connection to Coke as a quintisential American
brand.” Coke consumers attached more than just the taste of the Coke to their buying decision. They
attached the powerful images and memories associated with Coke campaigns over the years.
… subjects who knowingly preferred Coke were recalling, perhaps subconsciously, positive memories and
impressions from Coke’s advertising campaigns. Most subjects said they preferred Coke; but given a blind
choice, many of them actually preferred Pepsi. Cultural influences have a strong influence on
expressed behavioral preferences…”
According to Sergio Zyman, Coke’s CMO at the time, as detailed in Guerilla Marketing Research:
What went wrong? The answer was embarassingly simple. We did not know enough about our
consumers. We did not even know what motivated them to buy Coke in the first place… After the debacle,
we reached out to consumers and found that they wanted more than taste when they made their purchase
decision. Drinking Coke enabled them to tap into the Coca-Cola experience, to be part of Coke’s history
and to feel the continuity and stability of the brand… As soon as we stared listening to them, consumers
responded, increasing our sales from 9 billion to 15 billion a year.”
What is the lesson for your business?
Most business can’t afford the marketing budget of a Coke to build emotional attachements over
generations. What you should learn here is that your customers don’t buy for just one reason. There
are many factors that go into the purchasing decision. Price may be most important, or it may
not. Features, customer support, convenience, quality, and the overall customer experience also weigh in
on the decision. It will be different factors for different types of customers.
How do you know what is most important to customers? Do what Sergio Zyman did and start listening to
customers, watch their behavior, and don’t always rely on a blind, single-feature test.

33. Coca-Cola, au-delà du goût, un imaginaire
exceptionnel, ancré dans la vie des
Américains, dans leurs habitudes, leur
quotidienneté, leurs modes de vie…Un
test gustatif peut déstabiliser mais ne peut
balayer rapidement autant d’acquis…

34. UNE DOUBLE STRATEGIE DANS LA DUREE
• Au cours des trois dernières décennies, Pepsi a mené un double
combat permanent : le terrain de la marque (plus jeune, plus « fun »,
plus moderne) et sur celui du produit, de son goût et de son « appeal ».
• Sur le terrain de la marque et de l’image, c’est la « Generation
Pepsi » qui est renouvelée en fonction du temps, des époques, des
tendances, des figures emblématiques. Un objectif clair et
complémentaire : faire qu’en perception Pepsi soit considérée comme
une marque plus « in », plus dans l’époque… et ainsi favoriser le
« vieillissement » de Coca Cola.
• Sur le terrain de la marque, du côté de l’offre, c’est le rôle de la
communication comparative qui, quels que soient les moyens et les
médias, revient en permanence à l’origine, le Pepsi Challenge.

35. Deux exemples parmi les plus fameux du combat pour le leadership
auprès des jeunes générations, Madonna et Michael Jackson:
https://www.youtube.com/watch?v=1x2z_rY1Fjk
https://www.youtube.com/watch?v=vsNtkrUZ7SU
Et d’autres films :
https://www.youtube.com/watch?v=eiO_JES4yBY
https://www.youtube.com/watch?v=v7lw_vhxtNc
https://www.youtube.com/watch?v=EMo6o0BtFG8&index=2&list=PLCAAFE
64E41705BB0

36. UNE AUTRE CONSEQUENCE : DES INTERETS
CONVERGENTS DANS LA BATAILLE…
• Ce cas riche d’enseignements est aussi l’un des plus surprenants par le
rôle de la dynamique de l’hostilité dans la santé des deux groupes.
• L’offensive permanente conduit à une vigilance incessante, une bataille
permanente pour des parts de marché, des emplacements pour y
positionner des machines, de nouvelles innovations, de nouveaux
angles ou outils en communication…100 % de mobilisation 24/7!
• Il est déjà difficile pour des concurrents de progresser sur ces marchés
lourds quand on connait les tensions provoquées par les négociations
avec la distribution. Cette guerre a pour implication, de mobiliser en
permanence l’un contre l’autre par une dynamique qui, finalement
assoit encore plus leur leadership. Difficile pour un outsider de trouver
sa place et d’imposer sa différence.

37. « De nos jours, le maintien d’une position dominante dans le temps
apparaît comme un exercice de plus en plus délicat…/…
La persistance de certaines dominations de marché mérite une grande
attention tant elle dénote la façon dont certaines entreprises
parviennent, malgré les nombreuses menaces concurrentielles, à
conserver leur leadership. Si l’on prend l’exemple d’entreprises telles que
Coca-Cola et Pepsi sur le marché des sodas, l’une des raisons du
maintien de leur domination sectorielle réside dans leur forte
agressivité concurrentielle. Celle-ci a deux origines selon D’Aveni [1995]
: une tradition de rivalité entre les deux géants et une menace
potentielle émanant de nouvelles boissons issues d’entreprises n’hésitant
pas à perturber le marché »
(Pierre Roy , Les nouvelles stratégies concurrentielles, La Découverte « Repères », 2010, p. 71)

38. 6. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE
• http://adage.com/article/adages/coke-marketing-s-biggest-blunders-turns-
25/143470/
• http://www.pepsi.com/PepsiLegacy_Book.pdf
• Thomas Frank, The Conquest of Cool: Business Culture, Counterculture, and the Rise
of Hip Consumerism (University of Chicago Press, 1998; ISBN 0-226-26012-7),
p. 175
• Jump up^ Sergio Zyman and Armin Brott, The End of Advertising as We Know
It (John Wiley and Sons, 2003; ISBN 0-471-42966-X), pp. 71-73
• Jump up^ Jocelyn Y. Stewart, "Alan Pottasch, 79; ad exec helped create 'Pepsi
Generation' campaign, obituary in The Los Angeles Times, Aug. 2, 2007.
• http://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-microsoft-defie-google-au-
pepsi-challenge-50332.html
• Pierre Roy , Les nouvelles stratégies concurrentielles, La Découverte « Repères »,
2010, p. 71
• http://distility.com/brand-promotion/pepsi-challenge-brand-positioning-against-
brand-category-leader/

39. • Hays, Constance; The Real Thing:Truth and Power at the Coca-Cola
Company,Random House, 2004, ISBN 0-8129-7364-X, 114
• ^ Jump up to:a b c d Pendergrast, Mark; For God, Country and Coca-Cola: The
Definitive History of the Great American Soft Drink and the Company that Makes
It, Basic Books, 1994,ISBN 0-465-05468-4, 355
• Jump up^ Schindler, Robert M. (1992). "The Real Lesson of New Coke: The
Value of Focus Groups for Predicting the Effects of Social Influence". Marketing
Research 4 (4): 22 [p. 27]. ISSN 1040-8460.
• Barney, J. B. (1995). Looking inside for competitive advantage. The Academy of
Management Executive, 9(4), 49-61.
• Mohr, B. (1994). The Pepsi Challenge: Managing a Crisis–Product Tampering
Case at Pepsi Cola General Bottlers Inc. Pepsi Cola Bottling Co. Prepared Foods.
• MacArthur, K., & Cuneo, A. Z. (2007). Why big brands are getting into the ring
.Advertising Age, 78(6).
• Morris, B. (1987). Coke vs. Pepsi: Cola War Marches On. Wall Street Journal.

40. Ces slides ont été réalisés dans le cadre du
projet IONIS Brand Culture.
Pour découvrir l'intégralité des cas étudiés,
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www.ionisbrandculture.com.