Nell'articolo viene illustrato il nuovo paradigma di Open Innovation. Viene presentato il caso

1. ICT E INNOVAZIONE D’IMPRESA
C asi di successo
Rubrica a cura di
Roberto Bellini, Chiara Francalanci
La rubrica ICT e Innovazione d’Impresa vuole promuovere la diffusione di una maggiore
sensibilità sul contributo che le tecnologie ICT possono fornire a livello di innovazione di
prodotto, di innovazione di processo e di innovazione di management. La rubrica è dedicata
all’analisi e all’approfondimento sistematico di singoli casi in cui l’innovazione ICT ha avuto
un ruolo critico rispetto al successo nel business, se si tratta di un’impresa, o al
miglioramento radicale del livello di servizio e di diffusione di servizi, se si tratta di una
organizzazione pubblica.
L’innovazione aperta (open innovation):
come “catturare le idee dal mondo” attraverso
i broker dell’innovazione
Renzo Provedel
1. INTRODUZIONE 2. CATTURARE LE IDEE DAL MONDO
È IL NUOVO PARADIGMA
atturare le idee dal mondo” è il nuovo 2.1. L’innovazione è la nuova priorità
“C paradigma che cambia i processi di in-
novazione. Assistiamo ad un rinnovato inte-
Assistiamo in questi ultimi anni ad un rinnovato
interesse per l’innovazione che non riguarda
resse per l’innovazione a tutti i livelli: istituzio- solo i prodotti/servizi ma l’impostazione com-
nali, formativi, gestionali, di mercato; l’utiliz- plessiva del fare impresa ossia i modelli di busi-
zo delle tecnologie digitali porta anche alla ness. Le avanguardie sono le multinazionali
reinvenzione del processo di innovazione: che hanno avviato cambiamenti dell’organizza-
grazie ad Internet, sono nate delle nuove im- zione dell’innovazione e una vera e propria
prese professionali, chiamate “broker dell’in- rifondazione di una cultura idonea al reinven-
novazione”. tare il come inventare.
I broker dell’innovazione mettono a disposi- Che cosa è cambiato nel mondo del business
zione della clientela business e istituzionale per provocare questa forte ristrutturazione e
interessata, la competenza per identificare questa riscoperta dei processi di innovazione?
l’area e i problemi su cui trovare nuove solu- L’analisi condotta da vari ricercatori e studio-
zioni, il supporto per l’identificazione di tali si, come ad esempio Filippo Martino [2], chia-
soluzioni, un portafoglio di inventori ritenuti risce che il mercato globale e ipercompetitivo
appropriati per le soluzioni ipotizzate e, infi- ha messo in discussione i modelli che per ol-
ne, se il cliente lo richiede, l’accompagna- tre 20 anni hanno garantito crescite stabili e
mento nel processo di innovazione pianifica- di successo, mettendo a rischio dunque lo
to. Il mercato va anche oltre includendo clien- sviluppo, se non la sopravvivenza, sul lungo
ti, utilizzatori finali, dipendenti nel processo termine.
di innovazione. Molti casi di innovazione di successo sono
Vengono presentati in questo articolo i nuovi nati e si sono sviluppati nel settore ICT e han-
paradigmi nel contesto dell’open innovation e il no dimostrato che alcune best practice del
caso Ninesigma. business e alcune convinzioni del manage-
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2. 0
ment non funzionano più; ma questo cambia- sione è quella di collegare i vari mondi della
mento di “sentimento” e di strategie ha con- “open innovation”, di fatto costituiti dalle “re-
taminato molti altri settori di industria oltre a ti di innovatori”, con i grandi committenti mul-
quello dell’ICT: oggi in generale la forza cru- tinazionali.
ciale delle imprese si sviluppa a tutto campo
rispetto alla loro capacità di proporre nuovi 2.4. Innovare con i Clienti e gli Utilizzatori
prodotti e servizi che creino valore per il Una ulteriore modifica strutturale introdotta
cliente e che creino un nuovo percorso di cre-
scita a lungo termine.
dalla open innovation è quella di includere nel
processo di sviluppo di nuovi prodotti e servi- 1
zi anche i clienti, utilizzatori finali e dipenden-
2.2. Nasce l’open innovation ti. Il caso Lego [5] rappresenta bene questa
Il termine open innovation è stato coniato da estensione del concetto di azienda aperta a
Henry Chesbrough nel suo libro “Open innova- nuove forme di innovazione; dal 2004 Lego ha
tion” [1] nel 2003. Chesbrough definisce l’open deciso di sviluppare la nuova linea di robots
innovation come: “un paradigma che afferma
che le imprese possono e debbono fare ricorso
Mind Storms con la collaborazione di clienti
già nella fase di ideazione del nuovo prodotto
0
ad idee esterne, così come a quelle interne e ed i Clienti entrano, su richiesta dell’azienda,
accedere con percorsi interni ed esterni ai mer- nel processo dell’innovazione come compri-
cati, se vogliono progredire nelle loro compe- mari. Circa 10.000 clienti rispondono all’invito
tenze tecnologiche” (a paradigm that assumes di Lego di partecipare alla progettazione della
firms can and should use external ideas as well nuova linea di prodotti Mind Storms (robots);
as internal ideas, and internal and external 100 clienti sono selezionati e lavorano con la
paths to market, as the firms look to advance funzione ricerca e sviluppo.
their technology). MA Eric von Hippel, responsabile dell’Innova-
tion & Entrepreneurship Group del MIT, che ha
2.3. Innovare connettendoci in rete con il studiato il fenomeno degli utilizzatori che inno-
mondo dei ricercatori vano autonomamente con le risorse locali e che
Il cambiamento che vogliamo approfondire in vengono poi seguiti con ritardi da 1 a 5 anni dal-
questo articolo riguarda la Ricerca & Svilup- le imprese manifatturiere ci spiega che il ruolo
po. Procter & Gamble ha iniziato nell’anno dell’utente è ancora più rilevante di quanto si
2000 [4], 70 miliardi di $ di fatturato nel 2005. possa immaginare dal caso Lego.
La scelta è stata quella di fare ricorso massivo Nel suo libro “Democratizing Innovation” [6]
e strategico all’innovazione aperta (open in- (scaricabile gratuitamente da internet sotto li-
novation) [1], quella cioè messa a disposizio- cenza Commons) descrive moltissimi casi in cui
ne dal mercato senza vincoli speciali; per in- l’utilizzatore è stato il vero promotore e realiz-
tenderci quella dei centri di ricerca indipen- zatore dell’innovazione e casi in cui gruppi al-
denti, degli inventori singoli, delle Università, largati, vere e proprie comunità hanno espres-
ossia da un numero incredibilmente alto di at- so “saggezza collettiva” facilitando lo sviluppo
tori in ogni parte del mondo, diversi milioni di di prodotti migliori.
persone. Oggi sono quattro i maggiori broker noti: Nine-
Con questa scelta P&G ha persino coniato una sigma, Innocentive, Yet2com, Yourencore, cia-
nuova etichetta per i Centri di Ricerca interni, e scuno con una caratterizzazione e un modello
cioè “Connect & Develop” dal consueto e noto di business. In questo articolo analizzeremo il
“Research & Develop”, svelando un nuovo pa- caso Ninesigma.
radigma che potremmo chiamare “catturare le
idee dal mondo” ed enfatizzando la “connes-
sione in rete”.
3. IL CASO NINESIGMA
L’introduzione del paradigma della open inno-
vation ha già prodotto una grande trasforma-
Ninesigma nasce e si sviluppa come un broker
dell’open innovation.
1
zione nella catena del valore: la più rilevante è Prima di tutto Ninesigma propone una classifi-
stata la nascita di operatori specializzati, os-
sia di “broker” dell’innovazione, la cui mis-
cazione delle fonti di innovazione: ci sono sia le
fonti tradizionali, come i fornitori e i centri di ri- 0
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3. 0
Modello Esempio Vantaggi Svantaggi
Sviluppo Utilizzo a breve dei fornitori • Relazioni esistenti • Mancanza di nuove conoscenze
del fornitore esistenti per sviluppare • Costi e rischi ridotti • Migliori alternative derivanti dalla ricerca
una specifica tecnologia • Elimina la necessità di cercare • Mancanza di vantaggi competitivi dovuta
o innovazione e valutare nuovi partner ai fornitori che possiedono brevetti
internazionali
1 Alleanza fra
Università
Utilizzazione di Università
o Professori specifici per
lavorare sia sulla ricerca
• Esperienza
• Prospettive esterne
• Relazioni sui brevetti predefinite
• Mancanza di copertura della comunità
globale dell’innovazione
• Priorità multiple
di base che su quella
applicata
Sviluppo Partnership strutturata • Competenze complementari • Potenziali conflitti culturali fra partner
congiunto per sviluppare e portare • Rischi ridotti e costi distribuiti • Gestione degli aspetti competitivi
sul mercato una nuova • Risorse dedicate • Gestione degli aspetti di proprietà
0 tecnologia o innovazione
Basato su Una rete finita o “chiusa” • Proprietà dei Brevetti Internazionali • L’assegnazione dei Brevetti
sottoscrizione di fornitori di soluzioni che definita Internazionali limita i potenziali partner
lavorerà sulle richieste • Ambiente strutturato fornitori di soluzioni
tecnologiche delle • Mancanza di controllo sulla applicazione
organizzazioni membre dei termini contrattuali
• Le soluzioni identificate sono limitate ai
membri facenti parte della rete
• Sottoscrizione di royalties annuali
Rete globale Un processo strutturato • Controllo dei Brevetti e dei termini • Ampia comunicazione dei bisogni critici
aperta per sviluppare richieste di contrattuali • La valutazione include un grande
tecnologia o di innovazione, • Accesso alle fonti globali di numero di sconosciuti
e distribuzione delle innovazione trasversalmente sulle
richieste alla comunità discipline tecnologiche
globale della ricerca e • Accesso immediato alle nuove
della innovazione tecnologie/innovazioni
• Risultati da connessioni non ovvie
• Potenziale identificazione di nuove
tecnologie radicalmente innovative
TABELLA 1
La classificazione delle varie tipologie di fonti per l’innovazione (R. M. Davis, Director, NineSigma, How to make open innovation work in your
company, 2006)
cerca universitari, sia le fonti definite “open in- ❑ è resa possibile e veloce grazie all’uso appro-
novation” (Tabella 1). priato di Internet.
Il paradigma dell’open innovation è caratteriz- L’adozione del modello di open innovation si-
zato in particolare non sono solo dalle fonti, ma gnifica in estrema sintesi passare da un “siste-
anche dalle modalità con cui il committente vie- ma aziendale chiuso” (o semichiuso, in quanto
ne connesso con l’Inventore/innovatore. la filiera dei fornitori può essere considerata
Infatti la connessione tra questi due attori: una estensione stabile dell’azienda) ad un “si-
❑ è innescata dal committente con una richie- stema aziendale aperto”, ossia un sistema che
sta, una specie di foglio di “specifiche” dell’in- interagisce con soggetti individuali o istituzio-
novazione (RFP, Request for Proposal); nali non aziendali. È una scelta di apertura che,
❑ avviene su scala planetaria; attraverso lo scambio, anche duale (cioè dall’a-
1 ❑ non è caratterizzata da una relazione di busi-
ness “proprietaria” (come i fornitori);
zienda verso l’esterno, con vendita e ricavi) di
conoscenze, competenze, brevetti, sviluppo
❑ è “trasversale” (o cross sector) perché il set- prodotto aumenta e velocizza il flusso di idee e
0 tore che offre la soluzione potrebbe non far par-
te della filiera del committente;
soluzioni innovative.
Un ulteriore elemento di novità dell’open in-
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4. 0
2 Il cliente e NineSigma collaborano 3 NineSigma ricerca con modalità proattive
nella definizione dei bisogni tecnologici e aperte nella rete globale di imprese,
università e laboratori
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1 Il cliente determina i parametri contrattuali 4 NineSigma presenta i risultati e il cliente
e in particolare la durata, l’investimento li valuta in termini di adeguatezza rispetto
e le modalità di acquisizione di brevetti
internazionali
al bisogno, all’approccio, al’investimento
e alla durata
FIGURA 1
Fonte: Ninesigma
0
WEB
novation è costituito dalla necessità che il con i committenti tutte le volte che si apre
committente renda esplicite le proprie esi- una committenza.
genze, assumendosi il rischio della richiesta, Il “broker” interviene quindi su due fronti: da
l’impegno a formalizzarla in un documento di un lato aiuta i committenti a definire le loro
“specifiche” dell’innovazione, l’onere di ge- “specifiche” dell’innovazione; dall’altro è capa-
stire la proprietà intellettuale con il propo- ce di diffondere le richieste e di ottenere rispo-
nente la soluzione. C’è dunque un fattore di ste insolite ed adeguate al bisogno, utilizzando
razionalità, la “specifica”dell’innovazione, internet in modo creativo.
che si combina con un fattore di probabilità, Il modello con cui lavora Ninesigma [8] è identi-
la soluzione. ficato nella figura 1.
Gli apporti dei “risolutori” esterni possono ri- Il processo inizia dalla definizione delle speci-
guardare una qualsiasi fase del processo inno- fiche dell’innovazione. È un’attività condotta
vativo e quindi il prodotto, il processo, la tecno- dal committente in collaborazione diretta con
logia di prodotto o di processo, il packaging. Ninesigma. Il broker mette a disposizione un
In questa nuova filiera il broker Ninesigma (e esperto, un Ph.D., che lavora col committente
naturalmente anche gli altri) trova lo spazio per per produrre tre-quattro pagine di proposta;
creare valore oltre che per il committente e per il format, chiamato RFP (Request For Propo-
l’inventore, anche per se. sal), contiene una descrizione del problema,
I clienti di Ninesigma sono in grande prevalen- alcune specifiche tecnologiche, gli eventuali
za, come per gli altri broker, grandi multinazio- insuccessi, la collaborazione che si chiede,
nali a livello mondiale. l’investimento offerto. Può durare da 2 a 4
settimane.
3.1. Come opera Ninesigma La fase successiva è l’inoltro della richiesta
Vediamo ora come Ninesigma mette in connes- (RFP) alla rete degli innovatori, via internet.
sioni i mondi della committenza con quelli delle Di solito vengono concesse da tre a sei settima-
reti di innovatori. ne al “risolutore” per produrre la proposta, che
Il “mondo” degli innovatori è costituito dalle verrà trasmessa dal broker al committente sen-
comunità di scienziati, di inventori, di ricerca- za alcuna interferenza.
tori alle quali i committenti hanno bisogno di Spetta al committente la selezione delle propo-
rivolgersi. Ninesigma fa proprio questo lavo-
ro: identifica le comunità degli innovatori, le
ste e il contatto diretto, senza intermediazioni,
con il fornitore della soluzione scelta. È un pro-
1
qualifica aiutandole a caratterizzarsi nei vari cesso semplice e veloce che produce straordi-
ambiti in cui mano a mano i committenti di-
mostrano interesse, le coinvolge e connette
nari effetti se si leggono gli indicatori: il 30%
delle richieste trova una soluzione, quasi tutte 0
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5. 0
le richieste hanno almeno una risposta, media- 3. CONCLUSIONI
mente da tre a sei.
Il broker si qualifica come azienda ad alta Il paradigma dell’open innovation si è svilup-
creazione di valore perché le competenze ne- pato a livello delle grandi multinazionali, di
cessarie per definire le esigenze di innovazio- cui fanno parte anche molte aziende europee
ne e per gestire il processo sono di alto profi- e qualche impresa italiana in una fase di start
lo; non a caso Ninesigma ha solo Ph.D. nella up. Il percorso per accreditare e diffondere il
1 sua struttura.
Emergono anche delle specializzazioni fra i va-
modello proposto anche per le imprese italia-
ne in modo diffuso è lungo e deve superare
ri broker citati: Ninesigma si propone come una serie di ostacoli, primo fra tutti la diffiden-
broker “puro”; Yet2.com organizza un vero e za per il modello “open”.
proprio mercato dei brevetti e dello scambio Qualche considerazione finale:
di know how; Innocentive promuove e gesti- 1. l’innovazione non si può basare solo sulla
sce una comunità; Yourencore valorizza una R&S locale e interna. Mai più da soli. C’è il
0 risorsa preziosa che è la seniority dei ricerca-
tori in pensione.
mondo di ricercatori e di innovatori della
“open innovation” che ci aiuta in quanto costi-
tuisce un enorme bacino di soluzioni. E le so-
3.2. Le competenze del broker luzioni possono arrivare da fonti assoluta-
di innovazione mente inaspettate.
Quando pensiamo all’invenzione pensiamo 2. L’innovazione ha nuovi attori e sono i clienti
subito alla “buona idea”; ma il luogo in cui e i dipendenti. I principali innovatori sono gli
l’invenzione si attua è l’impresa, e l’impresa utilizzatori. Facciamoci aiutare dagli utilizza-
non vive di buone idee ma di prodotti e servizi tori, includiamoli! Possiamo essere orgogliosi
venduti. Il problema quindi per il broker di in- di aver prodotto innovazione attingendo a fon-
novazione e poi soprattutto per l’impresa ti esterne alla nostra organizzazione. Usciamo
committente è capire come trasformare una dalla sindrome del “non inventato qui” ed en-
idea in un business. triamo nel paradigma “orgogliosi se inventato
Occorre che l’idea diventi “forte” cioè sappia da qualche altra parte” ma sfruttato intelli-
farsi strada per superare gli ostacoli; occorre gentemente da noi.
una grande capacità di soluzione di problemi, 3. Non solo in-sourcing ma anche out-licensing,
ma ancora non basta: il processo dell’innova- spin off, spin in. Strategia duale nell’innovazio-
zione deve proseguire sino a che il prodotto- ne. Se l’azienda si apre all’acquisto di know
servizio generato dalla idea arriva sul mercato how dall’esterno ecco apparire la simmetria, la
e diventa, perché il fatturato lo dimostra, un’i- possibilità di vendere all’esterno il proprio
dea “vincente”. know how. È una fonte di ricchezza enorme ed
L’innovazione è dunque un processo a spirale, in gran parte non sfruttata.
quello della “invenzione-soluzione-espressio- 4. Infine non dimentichiamoci che la maggio-
ne”, nel quale sono necessari attori come gli re complessità, accelerata da processi di in-
sponsors che proteggono l’idea nel suo svilup- novazione, richiede un riallineamento del-
po, almeno un leader che la spinga e una unità l’organizzazione che comprenda azioni mira-
operativa che la sostenga sul mercato, magari te sulla struttura, sui processi, sul sistema
per lunghi periodi. premiante e soprattutto sulle competenze
Questo modello, sviluppato dalla Scuola di delle persone.
Coaching SCOA [13], mette bene in evidenza
come l’innovazione sia un vero e proprio pro-
cesso di apprendimento di nuove competenze Bibliografia
da calare nella specifica realtà aziendale con
1 lo scopo di renderlo fattibile. Il Coaching è uno
strumento di sviluppo molto interessante per
[1] Chesbrough H.: Open innovation: the new im-
perative for creating and profiting from techno-
logy. MIT Press, 2003.
migliorare le competenze di tutti coloro che [2] Martino F.: Sviluppo & Organizzazione, L’inno-
0 sono impegnati in questo processo a spirale
dell’innovazione.
vazione aperta: soluzioni organizzative. Este, n.
219 gennaio/febbraio 2007.
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6. 0
[3] Barabasi A. L.: Link. La nuova scienza delle Reti. [7] Modello Innov-action, SCOA, www.schoolof-
Einaudi, 2004. coaching.it, 2006
[4] Lego: www.lego.com [8] Martino F.: Strategia ed Organizzazione. Capito-
lo 11 nel volume di Sinatra A., Strategia azienda-
[5] von Hippel E.: Democratizing Innovation, Creati- le, Isedi 2007; Osservatorio sull’innovazione,
ve Commons License, 2004-2005-2006, documenti a circolazione ri-
http://web.mit.edu/evhippel/www/democ1.htm servata.
[6] Front end of Innovation Europe, Monaco di Ba- [9] Il sole 24 ore, Master 24, Il sistema azienda, fon-
viera 2007, January 22nd-25th,
http://www.iirusa.com/feieurope/5565.xml
damenti di management, Strategia e innovazio-
ne d’impresa. La Repubblica, 2007. 1
0
RENZO PROVEDEL Laureato in ingegneria elettronica al Politecnico di Torino, ha sviluppato la sua carriera tecnica e
manageriale nel gruppo Fiat e nel gruppo siderurgico ILVA. Responsabile di Sistemi informativi Corporate in Fiat;
di Logistica Ricambi in IVECO; di ICT, automazione industriale, organizzazione, formazione e spin-off dei servizi
di Telecomunicazione in Ilva.
Oggi è attivo come imprenditore nella economia digitale, con Fareimpresa, la cui missione è facilitare lo svi-
1
luppo delle aziende, attraverso progetti di innovazione e cambiamento strategico. Ha co-fondato ed avviato
diverse aziende di servizi e un Network di imprese, Concerto. È Past President FIDA (Federazione di Associa-
zioni di informatici) e Vice Presidente di SOSLOG, associazione di logistica sostenibile.
E-mail: provedel@fareimpresa.net 0
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