デジタルサービス化への旅 Ⅶ.pdf

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1 デジタルサービス化 Ⅶ デジタルサービス化への旅
自己紹介 - B-frontier研究所代表高橋浩著書：「デジタル融合市場」ダイヤモンド社(2000),等 • 略歴： • 元富士通 • 元宮城大学教授 • 元北陸先端科学技術大学院大学非常勤講師 • 資格：博士(学術)(経営工学) • 趣味/関心： • 温泉巡り • 英語論文の翻訳 • それらに考察を加えて情報公開 • 主旨：“ビジネス(B)の未開拓地を研究する” • SNS： hiroshi.takahashi.9693（facebook) ＠httakaha（Twitter）
“デジタルサービス化への旅”の目的 • 製造企業がデジタルサービス化へ移行する長旅の2側面を検討する。 • 戦略的能力の側面から・・Part１ • 言説的シナリオの側面から・・Part 2 3
スマートソリューションプロバイダーへ移行のための戦略的能力 Part1 4
5 「全ての製造企業はソフトウェア企業にならなければならない」ーGEの元CEO ジェフ・イメルト 1. はじめに
デジタルサービス化への取組み • 「デジタルサービス化」と呼称 • 製品、サービス、ソフトウェア間の相互作用による価値創造にシフトコモディティ化の罠から逃れるため、製品の販売からスマートソリューションの販売へ • CPSやIoT技術などにも依存スマートソリューションは製品、サービス、ソフトウェアのバンドルで実現 6
キー用語 • スマート： • 「機器が、異なるシステム間でデータを送信/収集できるようにするためのソフトウェア、ポート、プロトコル、アンテナなどのソリューションに組込まれたインテリジェンス」のこと • ソリューション： • 「機器、サービス、ソフトウェアの統合」のこと • スマートソリューション： • 「ビジネス機会の改善、コスト削減、顧客体験などを通じて、製造企業に経済的、戦略的利益をもたらす」こと 7
さまざまな障壁が存在 ✓ 製品製造からスマートソリューション提供への移行の証拠は登場しているが・・・ • 製造企業がスマートソリューションプロバイダーに移行する際に資源、機能、関連プロセスやルーティンがどのように変化するかは不明確 • 背景に、移行はかなり困難で、大部分の製造企業は取組めていないことが存在 • これは、能力ギャップのみでなく、様々な利益相反や損失が存在するから 8
取組み指針と課題 1. 新機能や既存機能改善の開発が必要。しかし、 • 新機能開発にはコストがかかりリスクが高いため、当初の強みに確信が持てない可能性 • 古い行動ルーティン（価格設定や販売など）がスマートソリューションへの移行を妨害 • 製品に対する古い考え方がデジタルサービス化に必要な新機能、新プロセス採用を不首尾に 2. 製造企業は製品とスマートソリューションを同時に販売できることが必要。しかし、 • ビジネスモデルの二重性が組織内の硬直性と緊張を誘発 9
課題の克服に向けて • 製品論理からサービス論理への移行に際し、新しいビジネスチャンスを感知し、資産を変更する能力が必要 • 戦略的能力とプロセス再構築能力の相互作用 • サービス化に対する戦略的能力 • デジタルサービス化のための資源再構成能力 • 目標 • 機能/資源再構成が製造企業の戦略的能力をスマートソリューション向きに変更するのにどのように有効か？ 10
製品論理（または商品優位の論理）からサービス論理へコスト論理からバリュー論理へ製品指向からサービス指向 /顧客指向へ 11 新たな考え方２．スマートソリューションへの戦略的移行
企業は新たな能力を学習し更新する方法を開発する必要がある • リスクを軽減し新しい知識を収集するために、知識集約型ビジネスソリューション企業などとのパートナーシップを開始 • 顧客から学ぶ関係能力の開発 • 設計段階にあるサービスのイノベーションのためのプロセスと能力の更新 • ビッグデータを収集・分析・解釈するためのIT機能の開発 • など • 次頁以降に枠組みを示す。 12
• 厳格な管理によって達成される効率化論理 13 戦略的能力の更新の枠組み伝統的製造企業の戦略的能力とプロセス戦略的能力の更新スマートソリューションプロバイダーの戦略的能力とプロセス • 戦略的能力とプロセスの再構築を達成する能力の獲得 • 幅広いコラボレーションを通して達成される顧客向け価値生産論理
戦略的能力を更新するための製造企業の再構築能力(詳細版) 戦略的能力を更新するダイナミックケーパビリティ新しい（デジタル）機能の構築： • 新たなデジタル環境を構築するための体制（例：分離したデジタル組織）の確立 • 新しい幹部（CDO/CIOなど）や専門家（ソフトウェア開発者/データアナリスト/営業担当者など）を採用し訓練するためのプロセスとルーチン • 新しい知識を創造し、吸収するための組織のプロセスとルーチン既存機能を新しい (スマート) 製品に活用: • 新製品開発体制の確立（クロスファンクショナル開発チームなど） • 新しい機会を感知し捕捉するためのプロセスとルーチン • 知識を新しい用途に活用するための組織のプロセスとルーチン外部企業の (ソフトウェア) 機能へのアクセス: • 外部リソースの管理体制の確立（例：スタートアップ企業との連携を担当する役員会メンバーの任命） • 外部パートナーと関わるためのプロセスとルーチン（ハッカソンなど） • ソリューションの共同開発に向けた組織のプロセスとルーチン既存の (衰退) 機能の解放: • 能力を解放する管理体制 • 機会費用を評価し、リソースの再配分を決定し、学びを捨てるためのプロセスとルーチン伝統的製造企業の戦略的能力とプロセス商品販売力 • 機器やプロジェクトを販売するためのプロセスとルーチン • 人間関係の「一夜限りアプローチ」自動化開発力 • 閉鎖的な環境でシステムを開発するためのプロセスとルーチン • モノのイントラネット型開発アプローチ（システム未接続）フリート管理機能 • フリートを効果的に整備するためのプロセスとルーチン • サービスに対する「直します」アプローチ新商品開発力 • 新製品を開発するためのプロセスとルーチン • 革新への効果的な自社開発アプローチ • 開発における「良い計画は半ば実行済」アプローチ取得能力 • （生産およびサービス）企業を買収および管理するためのプロセスとルーチン • 統合への「連邦主義的」アプローチサプライヤーネットワーク管理能力 • サプライヤーネットワークを効果的に管理するためのプロセスとルーチン • 調達は腕の長さ（Arm’s length)アプローチ（一発利益）研究開発と製造能力 • 製品を効果的に設計および製造するためのプロセスとルーチン • 設計と製造の一体化スマートソリューションプロバイダーの戦略的能力とプロセスバリュー販売力 • 顧客に価値と生産性を売り込むためのプロセスとルーチン • 人間関係の「結婚アプローチ」つながるシステム開発力 • オープンな環境でシステムを開発するためのプロセスとルーチン • モノのインターネット型開発アプローチ（システムがつながる）スマートフリート管理機能 • フリートデータを分析して理解するためのプロセスとルーチン • 「データで語る」サービスへのアプローチ新しいスマートソリューション開発力 • 新しいスマートソリューションを開発するためのプロセスとルーチン • 革新への相互発展アプローチ（オープンイノベーション） • 開発への「スケールファスト」または「失敗ファスト」アプローチ KIBS(知識集約型ﾋﾞｼﾞﾈｽｻｰﾋﾞｽ)取得能力 • KIBS企業を買収するプロセスとルーチン • 統合への「非連邦主義的」アプローチオーケストレーション能力 • エコシステム内のさまざまなプレーヤーを調整するためのプロセスとルーチン • 調達のための価値ベースのアプローチ（例： TCO、継続的なメリット） ① ② ③ ④
伝統的製造企業の戦略的能力とプロセスの課題 • 企業に支配的な製品論理が顧客の役割を無視 • 内部のコスト効率化のみを重視（コスト論理） • 閉じたシステムでの機器の効果的使用中心の展開（製品指向） • 価格指向で、顧客指向の最適な価格よりは技術的特徴を強調（製品論理） • 結果、顧客固有のニーズと価値観の誤解に発展（あるいは関係） 15
戦略的能力を再構築する能力(１) • アイデンティティ問題（「我が社は何者か？」） • デジタル能力の欠如 • 余裕のあるリソースの欠如 • 開発のペースに関する懸念 • 会社の境界の決定に関する懸念（社内/外部委託/提携、など）障害： • 全てを自社で所有する必要なし • 新しい人材の採用 • 個別のデジタル組織の設立 • CDO/CIOの指名 • ICT関連の戦略的開発プログラムの確立対応策： 16 新しい（デジタル）機能の構築 ①
戦略的能力を再構築する能力(２) • 戦略的適合性あるいは拡張性の欠如 • 戦略的伸縮性の欠如 • 結果、規模（適合性を伴う）あるいは範囲（拡張性を伴う）の際、ジレンマに遭遇の懸念障害： • 顧客財布シェア拡大の期待（トータルソリューション提供で） • 顧客向け収益性拡大の期待 • 学習/開発サイクルの高速化動機： • 両利きの経営（深化と探索のバランス） • 新しい機能や技術追加による改造の試み • パイロットケースの価値を素早く確保しフィードバックと顧客体験ベースによる調整対応策： 17 既存機能を新しい(スマート)製品に活用 ②
戦略的能力を再構築する能力(３) • 統合時（特に買収）、文化的不適合の懸念 • 共通言語の欠如 • 補完的能力に関する経営陣の認識不足の懸念障害： • 既存情報の集積や一定のインストールベースの存在 • 顧客との確立された関係に基づくアクセス • 幅広い顧客向けソリューションの提供補完的内部能力の必要性： • 外部リソースの買収あるいは提携 • 外部パートナーと展開および管理する能力の向上 • 新興企業とのコラボレーション（例：ハッカソンなども） • 大学など研究機関との連携対応策： 18 外部企業の (ソフトウェア) 機能へのアクセス ③
戦略的能力を再構築する能力(４) • コントロールを失うことへの恐怖 • ビジネスの共食い • アイデンティティ喪失の恐怖 • 機会費用評価の困難さ障害： • 新しい機能開発のためのリソースの取得 • 運用コスト、取引コストの削減動機： • 事業の売却、閉鎖、レイオフ • 製造活動のアウトソーシング/オフショアリング • 既存組織の学習の中止 • 行動ルーティンの変更対応策： 19 既存の (衰退) 機能の解放 ④
４つの戦略的能力の相互作用外部企業の(ソフトウェア) 機能へのアクセス新しい（デジタル）機能の構築既存の (衰退) 機能の解放既存機能を新しい (スマート) 製品に活用機能を新しい用途に活用することで、新しい機能を構築および取得する可能性が拓ける能力を解放することで、焦点企業は新しいアライアンスを策定し、新しいソフトウェアを買収できるアライアンスは、企業が専用機能を解放するのを容易にする新しい機能の作成により、企業は資産を活用して新しい製品を提供できるようになる ① ② ③ ④
スマートソリューションプロバイダーの戦略的能力とプロセスの課題 • 更新プロセスには時間が必要 • エコシステム内での望ましいポジション到達にも時間が必要 • 「製造企業がソフトウェア企業になる」との公式表明は企業買収や投資家へ好影響も • 外部から/へのアプローチも重要（バリュー論理） • 1対1関係からエコシステムのコーディネーターとしてのオーケストレーション機能開発が重要（サービス論理） • 結果、アプローチは「内部の効率化」から「顧客の価値生産性向上」へシフト（顧客指向） 21
言説的シナリオによる移行のための能力 Part２ 22
23 • デジタルサービス化への旅は言説や行動としてどのように展開し、 • 意図的物語はデジタルサービス化をどのように導くだろうか？ 1. はじめに
デジタルサービス化への旅の課題 •企業は製品から製品サービスソフトウェアシステムへの移行にますます苦労している。 24 そこで、デジタルサービス化への旅はどのような言説あるいは物語によって展開されているのかを明らかにする。特定の企業の例で分析する。
キー用語 • 「遠隔監視から最適化、制御そして多くの場合、最終的には自律システムへの移行」のことデジタル化： • 「製品から統合された製品サービスソフトウェアシステムへの移行」のことサービス化： • 「遠隔監視、制御、最適化および自律機能などによって価値創造、価値獲得を可能にするスマートソリューションへの移行」のことデジタルサービス化： 25
デジタルサービス化への着眼点 • デジタルサービス化はデジタル技術の次のような側面に着目している。 • プロセスと活動 • 戦略と提供物 • エコシステムアクター間の複雑な相互作用 • 製造企業にとってデジタルサービス化への移行は、・・ • 複雑で全体論理的であり、 • 環境、戦略、構造が相互作用する包括的かつ複雑なプロセスなので • デジタル機能とサービス化、プロセス、HW/SW機能の戦略的連携と理解が重要になる。 26
デジタルサービス化での言説的シナリオ組織の変化として管理するための変化の物語組織を未来に投影するために構築される言説的物語提案された行動に意味を与え認識することを継続する変化の物語 27
社会的慣習としての言説 • 言説と行動が最終的にどのように構造を生み、また実行させるか？ • 組織的変化における経営慣行としての物語 • 企業はデジタル技術、組織、戦略、エコシステム内の社会的相互作用を如何に戦略的変革プロセスに展開しうるか？ • ルーティン、慣行、作業方法の再構成の組織内で語られる物語 28
意図的物語の視点組織の物語は人々が従う一貫した変化への取組みに結実し易い。物語は「提案された行動に意味を与える」。物語は実践における言説的視点と見做せる。 • 意図的物語は切迫感を生み出したり、緊張への対処を容易にする。 • 結果、デジタルサービス化への長旅を導くのに有用である。デジタルサービス化への長期に渡る組織変革は意図的物語によって促進される。 29 ２．意図的物語の効用
30 意図的物語の構図 • より広い範囲の提供の重要性 • ソリューション統合戦略 • 持続可能なソリューションへの移行 • リモート診断と予防保守 • スマート分析の最適化 • 新しい能力の開発 • 顧客価値重視の強化 • エコシステムを形成するプロセスの重視システム供給から統合ライフサイクルソリューションへと進化する意図的物語リモート診断から真のデジタルソリューションへと進化する意図的物語個別の製品とサービス機能をエンドツーエンドの運用に展開する意図的物語テクノロジー重視から顧客価値重視へと進化し、さらにエコシステムを形作る意図的物語デジタルサービス化に向けた意図的物語意図的物語の構造の図解意図的物語例主なストーリーデータサービス化への旅の４つの層戦略と提供絡みの変革サービスサービス技術絡みの変革新たな能力の変革エコシステムの変革 ① ② ③ ④
デジタルサービス化への旅：シナリオ(１) 31 システムインテグレータとしての製品の範囲を拡大し、より広い製品をバンドルし統合する。既存の予備パーツ販売などの保守契約も活用してより広いサービスの確立を目指す。更に、より広い統合ライフサイクルソリューション提供の展開に繋げる。戦略と提供絡みの変革 ① 「システム供給から統合された持続可能なライフサイクルソリューション」までサプライヤーの立場から・・
デジタルサービス化への旅：シナリオ(２) 32 リモート診断、予防保守などの先駆的取組みを行い、先行して衛星接続等も使用してデータの中央サーバーへの収束を実現する。それらを活用して倉庫保管、分析、予防保守などのコントロールセンターを立ち上げる。ビッグデータも含むより高度な分析による最適化で先行する。更に、より高度な自律システムやAI活用システム構築に向けた探求を行う。サービスサービス技術絡みの変革 ② 「スマート分析を使用したリモート診断からリモート制御、最適化、デジタルソリューションの提供」まで企業の技術開発を導いてきた立場から・・
デジタルサービス化への旅：シナリオ(３) 33 リモート診断や予防保守等を含むライフサイクルソリューション販売/提供のスキルセットを開発し、製品サービスにデジタル機能を組込んだサービス提供で先行する。結果、顧客インストールベースから入手できた情報活用に注力する。その一例として顧客ニーズに基づいた製品カスタマイズを実施する。更に、利用可能な顧客知識に基づいて次世代製品を開発し先行して市場に提供する。新たな能力の変革 ③ 「個別の製品およびサービス活動からエンドツーエンドの運用」まで顧客指向の立場から・・
デジタルサービス化への旅：シナリオ(４) 34 合併、買収などを活用してサプライチェーンの範囲を拡大し、サービス提供プロセスと作業慣行をも改善してより広くより良い管理を実現する。そのようにして形成されたエコシステム内で他メーカーの製品システムとも対話できるソリューションを開発する。更に、エコシステムを活用して他メーカー製品と効果的に統合できる製品やサービスを開発し市場に提供する。エコシステムの変革 ④ 「エコシステムを更に拡大するための貴重な技術の活用から顧客価値提供」まで技術の重点を顧客観にまで拡大する立場から・・
意図的物語のまとめ 35 変革軌道意図的物語デジタルサービス化への移行戦略と提供システム供給から統合ライフサイクルソリューションへと進化する意図的物語スマートソリューションの提供に向けた企業戦略の変革を起動サービス技術リモート診断から真のデジタルソリューションへと進化する意図的物語新しいデジタル技術を適応させてデジタルサービス化を実現個別の実践とプロセス個別の製品とサービスの機能をエンドツーエンドの運用に展開する意図的物語組織をマトリックス形式から分散型の起業家的形式、さらにはエンドツーエンドの運用に移行するための実践エコシステムの形成テクノロジー重視から顧客価値重視へと進化し、更にエコシステムを形作る意図的物語エコシステム形成に向けたより広範な変化を促進する必要性を伝達 ① ② ③ ④
４つの意図的物語の内容意図的物語の内容サプライヤーの立場から、システム統合への変化を伝え、持続可能なライフサイクルソリューション提供へと導く物語企業の技術開発を導いてきた立場から、新技術導入の直接的金銭的利益が不確実であってもデジタル技術の探索的開発を導く物語顧客指向の立場から、エンドツーエンドのプロセスを開発し、組織内のコラボラーションを改善してプロセス統合に導く物語技術の重点を顧客観にまで拡大する立場から、エコシステムアクター間の積極的橋渡しも含めた広範なエコシステム形成に導く物語 ① ② ③ ④
戦略的能力と意図的物語は直交 37 意図的物語戦略的能力サプライヤーの立場技術開発を導いてきた立場顧客指向の立場重点を顧客観にまで拡大した立場システム供給から統合ライフサイクルソリューションへと進化する意図的物語リモート診断から真のデジタルソリューションへと進化する意図的物語個別の製品とサービスの機能をエンドツーエンドの運用に展開する意図的物語テクノロジー重視から顧客価値重視へと進化し、更にエコシステムを形作る意図的物語新しい(デジタル)機能の構築中程度中程度強い相関強い相関既存機能を新しい(スマート)製品に活用強い相関強い相関中程度少程度外部企業の(ソフトウェア)機能へのアクセス少程度中程度強い相関強い相関既存の (衰退) 機能の解放リソースの提供（全てに相関）
デジタルサービス化への旅（まとめ） • デジタルサービス化への移行は経営者/管理者の言説や行動に起因する社会的慣行変化にも関わる長期に渡るプロセス • 長期間の変化のプロセスを適切に遂行するには、戦略的能力の確保と組織を方向付ける意図的物語の両方が必要 • ビジネスモデルの変化は製品を通じてのみ起こるのではなく、製品、サービス、ソフトウェア等の変化と、それら変革に関わる組織や社会慣行の変化も関係 • これらの要素の適切な相互作用（と制御）が成功に導く。 38
文献 • Part 1は、主として、Tuomas Huikkola et al., “Becoming a smart solution provider: Reconfiguring a product manufacturer’s strategic capabilities and processes to facilitate business model innovation”, Technovation 118 (2022) 102498. を参考にして作成した。 • Part 2は、主として、Marko Kohtamaki et al., “Unfolding the digital servitization path from products to product-service-software systems: Practicing change through intentional narratives”, Journal of Business Research 137 (2021) 379–392. を参考にして作成した。 39

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