B2B向けデジタルプラットフォームの進化
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デジタル化の影響は製造企業存立の根幹に及んでおり、ビジネスモデル見直しや組織構造変革の圧力が強まっている。しかし、既存ビジネスモデルなどの遺産は大きく、一気の変革は現実的ではない。実際には段階的にステップを踏み、しかも移行プロセスをできるだけスピーディーに実施することが求められている。このようなプロセスを適切に実施するには幾つかの指針や指標があることが望ましい。そこで、このようなニーズに対応し得る論考を探索し、要点をまとめてみた。
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B2B向けデジタルプラットフォームの進化
- 1. 1 B2B向けデジタルプラットフォームの進化 - 「製造業のサービス化」の新たな展開に向けて - • B-frontier研究所 • 高橋 浩
- 2. 問題認識 • デジタル化の進展によりGAFAM等の活躍が著し い。 • そして、デジタル化は製造業全般にも大きな影 響を与えている。 • ただし、影響の分析は特定企業の事例中心で、 散発的であり、一般的傾向は提示されていない。 • 一方、ＤＸ化時代の現在、多くの製造企業に向け た、デジタル化による製造業全般への影響や対 応策の提示は重要性を増している。 • そこで、B2B向けデジタルプラットフォームの進化 について、一般的傾向と対応策を探索する。 2
- 4. デジタル化による製造企業のサービス再考 • デジタル化は製造企業のサービス化を支援 し、ビジネスモデル見直しへのプレッシャを与 えている。 – デジタル化はビジネスモデル、価値創造、価値獲得 のイネーブラーであり、ドライバーであるため • デジタル化はサービス、プラットフォーム、イ ンテリジェント製品（スマート製品）、ビジネス モデル創出の新たな機会を提供している。 – 先行企業の例：ロールスロイス、キャタピラー、 ABB、Volvo、テスラ、コマツ、・・ 4 1.デジタル化のインパクト 1,2節は、主として、Marko Kohtamäki et al., “Digital servitization business models in ecosystems: A theory of the firm”, Journal of Business Research 104 (2019) 380–392. を参考にして作成した。
- 5. 5 ロールスロイス キャタピラー ABB Volvo テスラ コマツ 先行企業例
- 6. • シーメンスは製品設計、製造ライン、性能試験を仮想空間 で再現できるデジタルツインをエヌビディア技術と統合し てレベルアップする。 • エヌビディアのGPU,３D技術に加え、仮想空間の開発基盤 「オムニバス」を活用する。 • デジタル技術を統合した新基盤Xceleratorも立上げる。 6 最近公表された新たな取組み 独シーメンスは産業メタバースで米エヌビディアと提携 日経新聞 2022.6.30 現在のデジタルツイン エヌビディアの技術との連携による改 良されたよりリアルなデジタルツイン
- 7. デジタルサービス化の課題 • スマートソリューションは他社製品のサービス ソフトとも相互連携した自律的エコシステムの 実現を目指す。 • 企業の境界を越えたコラボレーションが必要 • 企業境界を越えたスマートソリューション実現 のための統合が非常に重要になり、・・ – 技術革新だけでなく、・・ – ビジネスモデル変革、コラボレーション変革が必要に なる。 7
- 8. 相互依存システムが必要だが・・ • 関連性のある用語は多い。 – 価値システム – エコシステム – 組織間ネットワーク – プラットフォーム – ・・ • これらには複数の同義概念が混在している。 ⇒ 全体像の一例を次頁図に示す。 8
- 10. デジタル化のインパクト 1. デジタル化を活用した先行企業が登場して いる。 2. しかし、スマートソリューションのレベルは初 期段階にあり今後一層の進展が予想される。 3. 結果、ますますプラットフォームベース・エコシ ステムの構築のような構造変革が進む。 4. DX化で、既存の一般製造企業も類似の構造 変革の必要性が高まる。 10
- 11. 次節以降の構造 • このような変革の構造を明らかにするた め、次のような設問の具体化を試みる。 ① どのような変化が発生しうるか？ ② 開発システムはどのような方向に変化し うるか？ ③ 開発を支える産業用デジタルプラット フォームはどのようになるか？ ④ 産業エコシステムを調整するフレームワー クはどのようになるか？ ・・2節 ・・5節 ・・4節 ・・3節
- 12. エコシステムとプラットフォーム – ビジネスエコシステムの典型はApple、Googleな どのハブ企業によってグローバルに展開される 形態ではあるが、・・ • 例：Appstore, Spotify, Netflix, Uber, Airbnbなど • 特定製造企業をコアとしてプラットフォーム価 値を顧客、サプライアー、技術プロバイダー、 他との協力で展開する形態も存在する。 – 複数企業のテクノロジーとビジネスモデルを組合わ せて自律的エコシステムの実現を目指す。 • 企業はビジネスモデルの再定義が必要になる。 12 ２.どのような変化が発生しうるか？ ・・・今回の焦点企業
- 13. デジタルサービスビジネスモデルとは • サービス化は統合された製品、サービス、ソ フトウェアシステムに強く依存する。 • 従って、サービス変革は・・ への移行を意味する。 – デジタルサービス化の具体例： • 監視、制御、最適化、自律化、など 13 製品およびアドオンサービス から 統合された製品-サービス-ソフトウェアシステム
- 14. デジタルサービス化では・・ • 実際には複数のビジネスモデルで構成される多 次元構造になる。 – ビジネスモデルの類型は、・・・ • 製品指向ビジネスモデル • サービス契約ビジネスモデル • プロセス指向ビジネスモデル • パフォーマンス指向ビジネスモデル、など • ソリューション提供を考える３つの軸を設定する。 ① ソリューションのカスタマイズ ② ソリューションの価値設定 ③ ソリューションのデジタル化 • 本イメージを次頁図に示す。 14
- 15. 15 ソリューションの カスタマイズ カスタマイズ モジュール化 標準化 ソリューションの価値設定 製品指向 合意指向 可用性指向 結果指向 デジタルサービスビジネスモデルにおけるソリューションの提供 製品指向 のサービス プロバイダー 製造企業 プラットフォーム プロバイダー 成果 プロバイダー カスタマイズされた 統合ソリューション プロバイダー ① ②
- 16. ３軸の解説 ① ソリューションのカスタマイズ軸は製品-サービス-ソフ トウェアシステムによるソリューションを顧客ニーズ に合わせて調整するレベルを提供する。 高← カストマイズ、モジュール化、標準化 →低 ② ソリューションの価格設定軸は価値獲得の中核であ り目的に応じて設定を選択するレベルを提供する。 高← 結果指向,可用性指向,合意指向,製品指向 →低 ① ソリューションのデジタル化軸はIoT、スマート製品 などによるデジタルサービス化のレベルを提供 する。 高← 自律化、最適化、制御、監視 →低 16 ③
- 17. 中核となる統合ソリューションプロバイダーほかの解説 • 統合されたサービスソリューションを提供する 統合ソリューションプロバイダーは可用性の提 供が重要になる。 – 大規模な統合ソリューションでは比較的高レベル な“ソリューションのカスタマイズ”が伴う。 • このようなビジネスモデルの顧客は純粋な成 果よりはパフォーマンス保証と可用性を備えた 統合ソリューション購入の方向かもしれない。 – 結果、サービスとして監視、制御、最適化、自律 化が提供されている場合、統合レベルに応じて 徐々に自律化の方向に移行する可能性がある。 17
- 18. • 統合ソリューションの開発には、顧客だけで なく、他パートナー企業の機器やプロセスに関 する深い知識とテクノロジーの統合が必要にな る。 – 例：企業の境界を越えたソフトウェアの統合など • 統合ソリューションプロバイダーのアイディアは エンジニアリングと顧客指向の極めて多様な 組合せに根差す。 – これは、トランザクションコストを増加させる可能 性を内包しており、高度なプロジェクト管理の重要 性が増す。 18 中核となる統合ソリューションプロバイダーほかの解説(続)
- 19. デジタルサービス化がもたらす変化 1. デジタル化は企業間および企業内のリソー ス構成の再構成化を容易にする。 2. そして、ある企業の変更はエコシステム内他 企業へと影響を波及させる。 3. ビジネスモデルの概念は動的なものに変わ り、継続的に再構築される。 4. 企業活動の変更は個々にはミクロレベルで 行われるが、それらは一緒になってマクロレ ベルのエコシステム変容を発生させる。 19
- 20. デジタルサービスによる組織変化 • デジタル化によって – 企業境界が曖昧になり、確立されていた特定企業間の相 互依存性やネットワークの位置付けが変化する。 – サービスの性質を変えるデバイスや技術から情報が分離 するから – この分離は知識の分散化につながり、社内組織のアクター だけでなく、社外アクターとの協力も生じさせるから – 製品とサービスの組織が分離する。 – 地域の対応が個別化する。 – 内部化と外部化がそれぞれに進行する。 – 組織設計の見直しへと発展する。 • 今までの開発モデルとの主導原理の違いを次頁に示 す。 20 原因 結果 ３.開発モデルはどのように変わるか？ 3節は、主として、Alexey Sklyar et al., “Organizing for digital servitization: A service ecosystem perspective”, Journal of Business Research 104 (2019) 450–460. を参考にして作成した。
- 21. ２つの開発モデルの比較 今までの開発モデル 新たな開発モデル タイプ マクロ計画 ミクロ計画 主要な領域 ハードウェア開発中心 ソフトウェア開発中心 目的 順次的な資源割り当てのため の開発モデル 主に自己管理されたチームを導 くための戦術モデル 焦点 リスクと品質 学習とスピード 論理 決定論的 確率論的 方向性 ほぼ線形的 非常に反復的 主なスコープ アイデアから立ち上げ 開発とテスト オーナー クロスファンクショナルチーム （R＆D、マーケティング、セー ルス、オペレーション） 技術チーム（ソフトウェア開発 者、エンジニア、プロジェクトマ ネージャー） 習慣的関与形態 一括的 連続的 21
- 22. 今までの開発モデル 新たな開発モデル 技術的特徴 低い技術的ダイナミズム 高い技術的ダイナミズム 定義されたソリューション空間 定義されていないソリューショ ン空間 顧客の特徴 安定し既知の顧客の好み 顧客の好みが変化しているあ るいは不明 顧客の相互作用の意欲は限 定的 顧客の相互作用の意欲は極め て高い 完全に特定された製品を必要 としている顧客 暫定製品（ベータ版）を利用で きる顧客 タスクの特徴 仕事のモジュール性は低い 仕事のモジュール性は高い 組織の特徴 暫定的な障害に対する許容度 は低い 暫定的な障害に対する許容度 は高い 経営管理に対するニーズが強 い 経営管理に対するニーズが弱 い 今までの開発モデルと新たな開発モデルとの境界条件の違い 22
- 23. デジタルサービスによる組織変化の方向性 • ダイナミズムが高く、未定/不明の要因も増える 一方で、エコシステム上でのコラボレーションに よる一定の方向性維持も必要になる。 • そして、この両側面のバランス確保はかなり難し い。 • これに関わる３つの側面を挙げる。 ◼中央集権化への方向性 ◼統合/一体化への方向性 ◼組織/資源の再構成への方向性 23 背景：優先順位がグローバルな効率の場合、集中型の意思決定が重要化 背景：ローカルな場合、ローカルで強力なプレゼンスと顧客対応が重要化
- 24. 中央集権化への方向性 • デジタルサービスの需要に対応するには組織の 一元化が望ましいことが多い。 – 一元化された方が地域ユニットまで含めたトレーニン グなどが容易化 – 一元化された意思決定と戦略はスケール化にも有利 – グローバルな効率化の要求への充足にも有用 • そこで、組織構造の集中化の課題が登場する。 • しかし、集権化に向けた包括的組織再編成の実 施は抵抗が大きい。 – 既存組織の遺産の程度や企業文化、戦略、経営陣の ビジョンや覚悟に大きく依存することが多い。 24
- 25. 統合/一体化への方向性 • 組織構造を変更する場合、その統合/一体化 の程度も問題になる。 – サービス組織は独自の利益・損失の責任を持つ のかどうか？（以前は製品サポートの役割のみ） – サービス機能の分離はサービス組織の新たなス テータス追求のキッカケになる（一方、不利には なりたくない） • 経営者主導によるサービス中心新ビジョンに基 づくイニシアティブが必要になる。 • 更に新たなビジョン構築にはパートナーとの 連携も含めた根本的変革が求められる。 25
- 26. 組織/資源の再構成への方向性 • 上述のような変革は焦点企業の業種、規模、 実績などで大きく変わる（例：グローバルビジ ネスを展開する多国籍企業か？など）。 – 多国籍の外部顧客、OEM、システムインテグレー ター、各種サービスプロバイダー、などとも関係 • 特にデジタルサービス提供時のエコシステム の各アクターの重要性が浮上する。 – デジタルサービスの信頼性確保（例：サイバーセ キュリティ、など）も重要になる。 26
- 27. デジタルサービスがもたらす組織変化 1. 一元管理されたデジタル化はエコシステム 内アクター間の関与を促進させ、企業間およ び企業内の統合を強化する。 2. 企業はより包括的な視点が必要だが、ロー カル対応では顧客とのより緊密な関係も重 要である。 3. 方向性は、中央集権化、統合/一体化、組 織/資源の再構成の適切なバランスに求めら れる。 4. 多くの企業ではサービス化の大部分は段階 的であり、且つ緊急のプロセスである。 27
- 28. B2B向けプラットフォームエコシステムでは・・ • プラットフォームを取り巻く組織、アクター、ア クティビティ、およびインターフェイス間の多様 な協力、調整および統合がサポートされる。 • そうすることで、必要な一連のプラットフォーム ガバナンスメカニズムが機能する。 • この形態は、プラットフォームアーキテクチャ を成立させることを特徴とする進化するメタ組 織形態と見なすことができる。 28 ４.産業用デジタルプラットフォームはどうなるか？ 4節は、主として、Marin Jovanovic et al., “Co-evolution of platform architecture, platform services, and platform governance: Expanding the platform value of industrial digital platforms”, Technovation online 10 January 2021, 102218. を参考にして作成した。
- 29. B2B的コンテキスト • プラットフォーマーは通常、補完者と顧客の排 他的セットを利用して独自プラットフォームを開 設し徐々に他の補完者に門戸を開く。 • そして、アクター固有のデータ機能がプラット フォーム成長を積極的に形作る。 • そのため、プラットフォームガバナンス出現が不 可欠になる。 • プラットフォームアーキテクチャとプラットフォーム ガバナンスの共進化が必須になる。 29
- 30. B2B向けデジタルプラットフォームと デジタルサービスとの関係 • 製造企業は製品プラットフォームからプラット フォームエコシステムへの移行を求められる。 • 製造企業はプラットフォームガバナンスに関 する幅広い緊張を管理する必要性に迫られる。 • 結果、これらの克服に注力することによって 新たなデジタルサービス提供に到達する。 30
- 31. プラットフォームエコシステム展開のステップ • ステップ１：製造企業は主要な設置ベースを中心 に製品プラットフォームを開発する。 – 製品プラットフォームには、プログラム可能などのデジ タル機能を持つデジタルモジュールが組み込まれる。 – これにより、データ収集が可能になり、監視サービス、 視覚化サービス等を提供できる。 • ステップ２：プラットフォームコアに外部モジュール を追加することで次のようなサービスを実現する。 – 最適化サービスや自律型サービスなどを提供する。 – 外部モジュールには、高度センサー、高度データ分析、 各種アプリ、外部ベースデータ蓄積、等が求められる • これらノウハウの大部分は組織境界外のことが多い。 • これらの要素分析と概念図を次頁以降に示す。 31
- 34. プラットフォームアーキテクチャ • 初期段階では製品データ収集能力の強化に 投資する。 • 次に高度なセンサーの導入（センサーネット ワークへの投資）などでデータ品質とデータ の多様性の向上を計る。 • これらによりデータの集約、データセットの関 連付け、パターン検出などの分析に焦点を合 わせる段階に進める。 • この延長で、AI活用による外部データソース も活用して隠された洞察を明らかにすること に繋がる。 34
- 35. プラットフォームサービス • 最初は監視サービスの開発から開始する。 – リモート監視、自動レポート生成なども含めて • 次にこれらは、今後発生する可能性のある故 障やオペレータ誤用についての、警告サービ スや診断サービスの開発に繋がる。 • この対象が個々の機械からフリート（車両、機 械群など）全体に拡張されることで最適化 サービスの開発に進める。 • これらのノウハウの蓄積により最終的には自 律型サービスの開発に進む。 35
- 36. プラットフォームガバナンス • プラットフォームは当初、徐々に供給サイドに パートナーを誘導し、続いて需要側（顧客など） でもプラットフォームを採用することに進む。 • これは最初はバリューチェーンの拡張になる。 • 次に、様々なパートナーや顧客間でのプラット フォームの使用を進めることでバリューシステム の拡張に進む。 • 最後に、プラットフォームインタフェースをオープ ンにし、異なるプラットフォームサービス間の相 互運用性も促進させることで、新たなパートナー も含めた付加価値サービスを展開するエコシス テム拡大に発展する。 36
- 37. 産業用デジタルプラットフォームの変化 1. デジタル化による影響は抜本的ではあるが、 B2Bコンテキストでは変化は徐々に進む。 2. その変化の過程では、プラットフォームアー キテクチャ、プラットフォームサービス、プラッ トフォームガバナンスの共進化が進む。 3. 変化の過程では多方面で幅広い緊張が伴う ので、適切な管理が重要になる。 4. 変化をプロセスの視点で観察し、如何にス ムーズに変化を達成できるかが問われる。 37
- 38. 今後に向けた方向性 • 先行企業（1節参照）は革新的なデジタルサー ビス提供で新たな収益を生み出してはいるが、 • しかし、取組みの多くは自社でやれる範囲に留 まり、充分な可能性の実現には至っていない。 • 今後、更なるエコシステム拡張が必要になる。そ れには価値提案を調整する相手に競合他社を も含むような変革が必要になる。 • このようなエコシステムを調整し、ビジネスモデ ル共同開発を実行するには非常な困難が伴う。 • 既存企業は３つのビジネスモデル要素（価値創 造、価値提供、価値獲得）を再定義する抜本的 措置を取る必要がある。 38 5節は、主として、David Sjödin et al., “How Can Large Manufacturers Digitalize Their Business Models? A Framework for Orchestrating Industrial Ecosystems”, California Management Review 2022, Vol. 64(3) 49-77. を参考にして作成した。 ５.産業エコシステムを調整するフレームワークはどうか？
- 39. デジタルビジネスモデル革新と エコシステムオーケストレーション • 成功するエコシステムは新しいイノベーション を中心に機能し共進化できるパートナー関与 が重要になる。 • このような構造実現には、エコシステム内企業 は（パートナーを簡単に置換えられる従来型 バリューチェーンより）お互いの貢献により大き く依存する形態になることが求められる。 • この相互依存性のため、焦点となる製造企業 は殆ど全てのビジネスモデル要素にエコシス テムアクターを関与させる必要がある。 39
- 40. 価値創造、価値提供、価値獲得の設計 ３つのビジネスモデル要素の変革が必要になる • 価値創造： – デジタルスキルを持つエコシステムアクター（デジタル スタートアップ、クラウド分析プロバイダー、など）の関 与によって高い価値創造の可能性を高める。 • 価値提供： – 新しいエコシステムアクター（予知保全、ルート最適 化、など）を関与させることで、価値提供プロセスを刷 新できる可能性を高める。 • 価値獲得： – 新しいデジタルアクターとデジタルインフラストラク チャの関与によって、既存コスト構造と収益モデルを 抜本的に（サブスクリプション、従量制などに）変化さ せられれば、パートナーとのより包括的な収益とリス クの共有を実現できる。 40
- 41. レガシービジネスモデルの障壁 • しかし、３つの障壁が立ちふさがる。 – デジタル価値に対する近視眼 • 背景：既存製品を支配する従来型イノベーション論理 の遺産が横たわる。 – 従来のバリューチェーンの慣性 • 背景：営業、サービス提供者等は特定の方法で作業 することに慣れており、作業方法の変更を望まない。 – 企業中心の価値獲得論理 • 背景：製品の使用を最適化しメンテナンスの必要性を 減らしたデジタル製品などは、ほぼ確実に既存業者 の利益と矛盾する。 41 障壁A: 障壁B: 障壁C:
- 42. レガシービジネスモデル障壁克服の対応策 • これらの障壁を打破するには次の２つの フェーズでエコシステムオーケストレーションを 推進する必要がある。 • エコシステムの活性化 • エコシステムの実現 ⇒ 次頁表に全体構造の一覧を示す。 ⇒ 次々頁に全体フレームワーク図を示す。 42 フェーズ１: フェーズ２:
- 43. 43 ビジネスモ デル要素 レガシービジネスモデ ルの障壁 エコシステムオーケストレーションの活動 フェーズ1：エコシステムの活性化 フェーズ2：エコシステムの実現 障壁A：デジタル価値へ の近視眼 •内部製品に支配的なイ ノベーション論理の遺産 •パートナーとの価値共 創に対する抵抗と不確実 性 1.A デジタルパートナーシップの開始 主要な活動： •新デジタルパートナーのスカウト •パートナー選択とオンボーディング •補完性とWin-Winの評価 •エコシステム加速プログラム 2.A アジャイル共創をリードする 主要な活動： •ソリューションの共創にパートナーを 関与させる •顧客とのアジャイルイノベーションアプ ローチをリードする •独自のデジタルソリューションポート フォリオを拡大するためのパートナー 製品の商品化 障壁B：従来のバリュー チェーンの慣性 •既存バリューチェーンに おけるリアクティブな製品 サービス提供の遺産 •デジタル提供プロセス の不十分な調整 1.B パートナーのデジタル化の促進 主要な活動： •エコシステム内でのデジタル化の採 用の促進 •データ駆動型配信プロセスの開始 •既存のパートナーのデジタル化変 革をサポート 2.Bデジタル配信の調整 主要な活動： •パートナーとの配信プロセスの学習と 最適化の調整 •変化するデジタルテクノロジーを活用 するための運用プロセスの再構成 •エコシステムの構造と活動のデータ主 導の監視と再編成を開始する 障壁C：企業中心の価値 獲得論理 •製品とデジタルサービス 間での利益計算式の矛 盾 •エコシステムパートナー と収益を共有することへ のためらい 1.C エコシステムパートナーにインセ ンティブを付与 主要な活動： •エコシステムパートナーシップの受 け入れにかかる費用の負担 •パートナーに無料のデジタルインフ ラストラクチャとデータアクセスを提 供 •パートナーの収益創出を促進する ための新しい収益モデルの作成 2.C 利益計算式の適応 主要な活動： •実現したビジネス価値に向けて利益 計算式を調整する •コスト削減と運用改善に関する透明 性の促進 •パートナー間での公正なコストと収益 の流れの交渉 デジタルビジネスモデルイノベーションのための障壁とエコシステムオーケストレーション 価値創造 価値獲得 価値提供
- 45. エコシステムオーケストレーション活動の解説 • フェーズ１：エコシステムの活性化 – 障害A対：新たな顧客価値を生み出しうる新たな エコシステムパートナーを見出し取込む、など – 障害B対 顧客と直接接触するパートナー（デスト リビューター、保守者、など）のデジタル化を促進 し、価値提供を調整する、など – 障害C対 エコシステムパートナーと場合によって は不釣り合いなレベルの収益、コスト、リスクを共 有して彼等の参加を動機づける、など 45 障壁A対応: 障壁B対応: 障壁C対応:
- 46. エコシステムオーケストレーション活動の解説(続) • フェーズ２：エコシステムの実現 – 障害A対 既存エコシステムパートナーと新たな パートナーが共創して新しいソリューションを開発 する、など – 障害B対 価値提供実現のため、様々なユニット 間およびエコシステムパートナー間での生産的な コラボレーションを確保する、など – 障害C対 新たな相互依存性を管理するために 様々な収益モデルとリスク共有の見直しを行う、 など 46 障壁A対応: 障壁B対応: 障壁C対応:
- 47. B2B向けデジタルプラットフォームの進化(まとめ) 1. 製造企業が生き残りを賭けてDX化に成功する ためには、先行企業で開始され出した抜本的 構造変革に追随する必要がある。 2. デバイス/技術と情報が分離されたことで、開発 モデルも根本的に変わる。デジタルサービス向 け組織では中央集権化、統合/一体化、組織/ 資源再構成のバランス確保が重要になる。 3. 移行過程は徐々に且つ連続的に進む。適切なプ ラットフォームアーキテクチャ、プラットフォーム サービス、プラットフォームガバナンスの共進化 が求められる。 4. 課題は多く障壁は高い。これに対処するため、 2段階のエコシステムオーケストレーションの実施 が重要になる。 47
- 48. 要するに・・・ • デジタル化の影響は製造企業存立の根幹に及ぶ。 • ビジネスモデルも組織構造も変革を余儀なくされる。 • しかし、現行ビジネスモデルとのギャップは大きく、 一気の変革は現実的ではない。 • 段階的に移行するが、スピーディーな実行も求め られる。 • そこで、変革のプロセスを如何に最適に実施するか が問われる。 • そのための各種指針・指標（ソリューションの3軸、 共進化、３つの障壁、障壁を克服するエコシステ ムオーケストレーション、など）の活用が重要にな る。 48