J’ai réalisé ces documents pour des interventions soit dans le contexte de cours pour des grandes écoles de commerce, soit pour des présentations clients dans le cadre de projets de conseil. Celui-ciprésente l'approche d'un projet de reengineering que nous avons souvent mise en oeuvre sous l'appellation ABM (Activity Based Management).

1. Reengineering
HerveBalloux@gmail.com

2. - 2 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Sommaire
Méthode
1
2
Contexte et enjeux

3. - 3 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Méthode
1
2
Contexte et enjeux

4. - 4 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Qu'est-ce que le reengineering ?
• Décloisonner les fonctions de
l'entreprise et les réorganiser
autour de processus transversaux
• Redéfinir les modes de
fonctionnement pour améliorer le
service au client et réduire les
coûts
• Remettre à plat les processus
de l'entreprise en tirant parti des
possibilités offertes par la
technologie
• Améliorer :
- productivité
- qualité de service
- motivation
• Analyser et remettre en cause le fonctionnement de l'entreprise de
A à Z ou pour une division ou fonction donnée
• Favoriser le changement culturel :
- habitudes
- approches
- partage des responsabilités

5. - 5 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Pourquoi mettre en œuvre un projet de reengineering?
Acquisition
Objectifs internes
• réduction des coûts
• motivation du personnel
• efficacité, qualité
Concurrents
• différenciation
• avantage
Clients
• attentes plus grandes
• importance du service
Environnement
• évolution des marchés
• climat économique

6. - 6 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Quels résultats en attendre ?
Entreprise
• réduction des coûts
• préparation de l'avenir
• positionnement
Personnel
• productivité
• travail en équipe
• motivation
Modes de fonctionnement
• élimination des tâches inutiles
• rapidité et flexibilité
• valeur ajoutée
Clients
• meilleure qualité de service
• réduction des délais

7. - 7 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Les clefs du succés
Résultats spectaculaires
Direction Générale
• soutien actif
• responsable de la communication
• favorable au changement
Consultant
• savoir-faire reconnu
• méthode structurée
• volontaire
• transfert de compétences
Equipe projet
• déterminée et reconnue
• responsable de l'analyse
• associée à la mise en place
• qualité de service
• réduction des coûts
• mobilisation des équipes

8. - 8 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Méthode
1
2
Contexte et enjeux

9. - 9 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
4 phases
Diagnostic
et
choix des priorités
Analyse détaillée
des processus
et des activités
Définition
des propositions
d'améliorations
Plan
de
mise en oeuvre
• diagnostic par entité
• priorités d'analyse
• structure de projet :
- équipes
- calendrier
- communication
• propositions internes
• benchmarking :
- collecte des données
- analyse des écarts
- processus cibles
• axes d'amélioration
• formation des équipes
• lancement
• analyses mode 1
• analyses mode 2
• base de données
• fiches action :
- objectif
- responsabilité
- délai
• calendrier
• plan
1 2 3 4

10. - 10 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Phase 1
Diagnostic
et
choix des priorités
Analyse détaillée
des processus
et des activités
Définition
des propositions
d'améliorations
Plan
de
mise en oeuvre
• diagnostic par entité
• priorités d'analyse
• structure de projet :
- équipes
- calendrier
- communication
• propositions internes
• benchmarking :
- collecte des données
- analyse des écarts
- processus cibles
• axes d'amélioration
• formation des équipes
• lancement
• analyses mode 1
• analyses mode 2
• base de données
• fiches action :
- objectif
- responsabilité
- délai
• calendrier
• plan
1 2 3 4

11. - 11 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Phase 1 : objectifs, diagnostic, choix des priorités
Le choix des priorités est effectué par le comité de pilotage sur la base :
• des performances quantitatives et qualitatives de chaque entité ou processus
• de l'évaluation des potentialités d'amélioration par entité ou processus
Le diagnostic est réalisé par l'équipe de consultants. Il s'appuie sur :
• un entretien approfondi avec chacun des principaux responsables
• l'exploitation des documents et données internes disponibles
• établir un diagnostic pour chaque processus et entité
• préparer les phases ultérieures

12. - 12 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Volumes
Financial services
Headcount : 15 14,7 FTE
Salary cost : 899
Other costs :
• bank fees : 71 (e)
Business indicators and volumes :
• number of brokers accounts : 1.588
• number of policyholders accounts : 102.712
• number of business entities : 47
• number of doubtful broker accounts : 5 (allowance for doubtful brokers : 300.000 )
• number of bank accounts : 90 ( 30 main accounts)
• number of active GL accounts : 2.470 (life cy : 1.040)
• number of checked accounts : # 600 per month
• number of GL manual entries : 22.000 per year (life cy : 15.000)
• number of suppliers : 1.000 (including 600 medical)
• number of purchase invoices : 7.000 (including 4000 medical)
• number of professional expense claims : 850
• number of payments from brokers : 4.521 bank transfers, 7.264 Postbank transfers
• …
Phase 1 : exemple de résultat - Diagnostic
Effectifs
Coûts

13. - 13 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Financial services
Activity ratios :
• number of GL manual entries / working day : 98
• number of purchase invoices / working day : 31
• number of payments / working day : 166
Areas for improvement :
• productivity (general ledger, accounts payable,...)
• accounting system enhancement (i.e. GL overnight update by batch system)
• reporting automation and simplification
• overlap with Investment for investment transactions book-keeping ?
• overlap with Processing for annuity payments ?
• overlap with other departments (actuarial,...) ?
• data communication with banks (payments)
• direct debit for policyholders and brokers ?
• treasury management ?
• budgetary control and accountability ?
• …
Ratios
domaines
d'amélioration
Phase 1 : exemple de résultat - Diagnostic

14. - 14 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Sales & marketing
Headcount : 65 (2 TM) 63,65 FTE
Salary cost : 7.198
Other costs :
• actions : 250
• advertising : 1.100
• sponsoring : 180
• annual report : 110
• marketing support (tied agents) : 1.500
• support to ind. agents : 1.000
• expense claims : 1.320
• car lease cost (*) : 480
• books and newspapers subscription : 70 (e)
(*) : excluding management
Effectifs
Coûts
Phase 1 : exemple de résultat - Diagnostic

15. - 15 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Sales
Headcount : ?
Business indicators and volumes :
• number of brokers per sales team : 700 ?
• average number of visits by inspector by week : 5 to 15 ?
• average number of kms by inspector : 50.000 ?
• incoming requests for quotation by inspector by week : 6 ?
• 80 % of new business is done by 70 brokers (including branches) ?
• …
Marketing
Headcount : ?
Business indicators and volumes :
• number of in-house strategic studies : 5 ?
• …
Volumes
Effectifs
Phase 1 : exemple de résultat - Diagnostic

16. - 16 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Phase 1 : structure de projet
• le comité de pilotage réunit des représentants
de la Direction Générale. Il est responsable du
choix des priorités, du suivi de l'avancement
ainsi que de la validation des propositions
intermédiaires et finales.
• les équipes de projet associent chacune un consultant et un cadre
de la société détaché à plein temps. Elles sont chargées de la
conduite des analyses détaillées en collaboration avec les
responsables d'unité, de la synthèse des propositions d'amélioration,
des travaux de benchmarking et de la préparation du plan d'action.
• les responsables d'unité sont
associés à la collecte des
données clefs (volumes,
productivité, qualité), à l'analyse
des processus et à la définition
des propositions d'amélioration.
• le comité d'évaluation est chargé de l'analyse
et de la validation des propositions
d'amélioration (Phase 3).
• la communication aux personnels (objectifs, enjeux, avancement,
plan d'action) est prise en charge par la Direction Générale avec
l'assistance de l'équipe de consultants.
• un chef de projet représente la
Direction Générale au sein du groupe de
projet. Il contrôle l'avancement, assure la
promotion interne de la démarche et
contribue à l'appropriation des
recommandations par l'équipe dirigeante.

17. - 17 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Steering committee
Unit managers
Harry Knoors - H.R. Niek Otten - Ops
Jan Gorree - Gen. serv. Wout Jonker - Regions
Peter Zandveld - D.P. Robert Verbeek - Regions
John Roskam - D.P. Soedesh Ramdaras - Regions
John de Boed - D.P. Rene van Luxemburg - Regions
Lucien Zalbin - D.P. Paul de Boer - Ind. pension
Eddy van Daele - F.S Martin Nieuwland - Ind.
pension
S. Brons / E. Koenders - Act. Theo Zonderop - Group
pension
Ellen van Oostrom - Invest. Luuk van Tol - Group pension
Nico Bink - FJA Fred van der Kloor - Mortgages
Huub Caris - Marketing Wim Cadel - Medical serv.
Jan Serraris - Strat. mark.
Ron Smit - Sales
Wilma de Bruijn - Sales
Elly Jonkman - Sales
Team 1 Team 2
• Dirk Ariens
• Jan Serraris
• Paul de Boer
• S. Ramdaras
• Cent Vuik
Support
• Herve Balloux
• Thierry Le Coguic
• Niek Otten
Phase 1 : exemple de résultat - Structure de projet
Project organisation

18. - 18 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Phase 1 : résultats
Activity ratios :
• number of GL manual entries / working day : 98
• number of purchase invoices / working day : 31
• number of payments / working day : 166
Areas for improvement :
• productivity (general ledger, accounts payable,...)
• accounting system enhancement (i.e. GL overnight update by batch system)
• reporting automation and simplification
• overlap with Investment for investment transactions book-keeping ?
• overlap with Processing for annuity payments ?
• overlap with other departments (actuarial,...) ?
• data communication with banks (payments)
• direct debit for policyholders and brokers ?
• treasury management ?
• budgetary control and accountability ?
Steering committee
Unit managers
Harry Knoors - H.R. Niek Otten - Ops
Jan Gorree - Gen. serv. Wout Jonker - Regions
Peter Zandveld - D.P. Robert Verbeek - Regions
John Roskam - D.P. Soedesh Ramdaras - Regions
John de Boed - D.P. Rene van Luxemburg - Regions
Lucien Zalbin - D.P. Paul de Boer - Ind. pension
Eddy van Daele - F.S Martin Nieuwland - Ind. pension
S. Brons / E. Koenders - Act. Theo Zonderop - Group pension
Ellen van Oostrom - Invest. Luuk van Tol - Group pension
Nico Bink - FJA Fred van der Kloor - Mortgages
Huub Caris - Marketing Wim Cadel - Medical serv.
Jan Serraris - Strat. mark.
Ron Smit - Sales
Wilma de Bruijn - Sales
Elly Jonkman - Sales
Team 2
• Dirk Ariens
• Jan Serraris
• Paul de Boer
• Soedesh Ramdaras
• Cent Vuik
• Herve Balloux
• Thierry Le Coguic
• Niek Otten
Pilotage
Team 1
1. VA
Lecture et
attribution
demande
5'
FO/BO
(1)
2. VA
Prise de RV
avec le client
10'
3. VA
Edition et
envoi lettre
confirmation
RV
5. VA
Visite client
60'
6. VA
Dictée rapport
15'
8. VA
Envoi photos
au
développement
9. P
Dispatch
5'
10. R
Dactylographie
du rapport
d'expertise
15'
3. I
Questions
complémentai
res au FO/BO
5'
Client
4.
A
7j
7.
A
2j
12
T
1j
FO / BO
11.
T
1j
Photos(2)
(3)
(1) : stockage du courrier en BO = 7 j (très fréquent)
(2) : 25% des demandes incomplètes :
- 7% retounent au FO (cf 3.)
- 18% sont renseignés par téléphone
(3) : Met 4 j. pour revenir à l'inspection
En auto, le délai de 30 j. est dépassé dans 5% des cas.
Inspection
Dossier Papier
Prod. Incendie : 21 %
Entreprise : 3.7%
Sin. Auto : 32.5%
Sin. RC Famil. : 11.5%
Sin. Individuel : 0.5%
Sin. Incendie : 27.7%
Sin. Vol : 3.4%
TOTAL : 8815 insp./an
Mission sinistre : Recherche cause
Evaluation cause
Détermination de la garantie éventuelle
Détermination indemnité
Recours possible (franchise, tiers)
Choix des priorités
Structure de projet
Diagnostic par processus et entité

19. - 19 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Phase 2
Diagnostic
et
choix des priorités
Analyse détaillée
des processus
et des activités
Définition
des propositions
d'améliorations
Plan
de
mise en oeuvre
• diagnostic par entité
• priorités d'analyse
• structure de projet :
- équipes
- calendrier
- communication
• propositions internes
• benchmarking :
- collecte des données
- analyse des écarts
- processus cibles
• axes d'amélioration
• formation des équipes
• lancement
• analyses mode 1
• analyses mode 2
• base de données
• fiches action :
- objectif
- responsabilité
- délai
• calendrier
• plan
1 2 3 4

20. - 20 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Phase 2 : objectif, analyses détaillées
Analyses mode 2 - Pour les processus prioritaires :
• décomposition en sous-processus et tâches
• inputs, outputs
• volumes traités, nature et volume des exceptions
• temps et délais de réalisation, valeur ajoutée, qualité de
service
Analyses mode 1 - Pour l'ensemble de l'entreprise :
• mesure du poids de chaque activité
• évaluation du coût de chaque activité et processus (coûts salariaux, dépenses externes)
• recensement des propositions d'amélioration émanant des responsables d'unité
• évaluation du niveau d'efficacité et de productivité de chaque processus et unité
Constituer une base de données réunissant l'ensemble
des éléments d'analyse collectés
Lancement : formation des équipes et information des responsables d'unité

21. - 21 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Phase 2 : modes 1 & 2
1. VA
Lecture et
attribution
demande
5'
FO/BO
(1)
2. VA
Prise de RV
avec le client
10'
3. VA
Edition et
envoi lettre
confirmation
RV
5. VA
Visite client
60'
6. VA
Dictée rapport
15'
8. VA
Envoi photos
au
développement
9. P
Dispatch
5'
10. R
Dactylographie
du rapport
d'expertise
15'
3. I
Questions
complémentai
res au FO/BO
5'
Client
4.
A
7j
7.
A
2j
12
T
1j
FO / BO
11.
T
1j
Photos(2)
(3)
(1) : stockage du courrier en BO = 7 j (très fréquent)
(2) : 25% des demandes incomplètes :
- 7% retounent au FO (cf 3.)
- 18% sont renseignés par téléphone
(3) : Met 4 j. pour revenir à l'inspection
En auto, le délai de 30 j. est dépassé dans 5% des cas.
Inspection
Dossier Papier
Prod. Incendie : 21 %
Entreprise : 3.7%
Sin. Auto : 32.5%
Sin. RC Famil. : 11.5%
Sin. Individuel : 0.5%
Sin. Incendie : 27.7%
Sin. Vol : 3.4%
TOTAL : 8815 insp./an
Mission sinistre : Recherche cause
Evaluation cause
Détermination de la garantie éventuelle
Détermination indemnité
Recours possible (franchise, tiers)
1
2

22. - 22 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
FTE % cumulated %
Brokers relations (S) 18,04 6,78 6,78
Policy administrative changes (P) 14,13 5,31 12,09
Quotation (S) 13,70 5,15 17,24
Policy financial changes (P) 12,50 4,70 21,94
New business processing (P) 11,96 4,49 26,43
Telephone enquiry service (P) 9,18 3,45 29,88
Check of policy files (A) 7,85 2,95 32,83
Technical support to brokers (S) 6,60 2,48 35,31
Management (O) 6,22 2,34 37,65
Systems specification & testing (life) (P) 6,14 2,31 39,96
Organisation & methods (D.P.) 5,97 2,24 42,20
Detachment of manpower at brokers (S) 5,65 2,12 44,32
Product development (M) 4,88 1,83 46,15
Sales administration - brokers (S) 4,79 1,80 47,95
Calculations service (P) 4,52 1,70 49,65
Valuation of policy liabilities (A) 4,43 1,66 51,31
Correspondence receipt & despatch (G.S.) 4,21 1,58 52,89
…
S : sales
P : processing
A : actuarial
D.P.: data processing
M : marketing
G.S.: general services
O : other
Phase 2 : exemple de résultat -Activités de la société
Toutes activités
confondues

23. - 23 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Headcount : 16 15,7 FTE Salary cost : 1.252
Activity profile :
• General ledger accounting 2,96
• Premium collection 1,82
• Management reporting 1,75
• Annuity payments 1,05
• Financial reporting - statutory reports 1,04
• Investment recording and statutory reporting (BO) - I 0,80
• Telephone enquiry service 0,65
• Policy accounts - brokers 0,60
• Investment recording and statutory reporting (BO) - NI 0,47
• Writing answers to clients and brokers 0,45
• System specification & testing by users (excl. life) 0,40
• Archives and filing 0,36
• Organisation and methods 0,31
Total 12,66 (81 %)
Other costs : bank fees : 71 (e)
Phase 2 : exemple de résultat - Effectifs, activités et coûts
Financial services
Activités du
département
Coûts non
salariaux
Effectifs et coûts
salariaux

24. - 24 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Business indicators and volumes :
• number of broker accounts : 1.588
• number of policyholder accounts : 102.712
• number of business entities : 47
• number of doubtful broker accounts : 5 (allowance for doubtful brokers : 300.000 )
• number of bank accounts : 90 ( 30 main accounts)
• number of active GL accounts : 2.470 (life cy : 1.040)
• number of checked accounts : # 600 per month
• number of GL manual entries : 22.000 per year (life cy : 15.000) - 10 postings by entry
• number of suppliers : 1.000 (including 600 medical)
• number of purchase invoices : 7.000 (including 4000 medical)
• number of professional expense claims : 850
• number of payments from brokers : 4.521 bank transfers, 7.264 Postbank transfers
• number of payments from policyholders : 33.080 bank transfers, 31.059 giros(a), 38.387 direct debit(a)
• number of payments (claims, annuities) : 33.500 (claims ; 2/3 of 7.200, 29.000 annuities)
•…
Phase 2 : exemple de résultat - Indicateurs d'activité et volumes
Financial services

25. - 25 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Activity ratios :
• number of GL manual entries / working day : 98 (10 postings by entry)
• number of purchase invoices / working day : 31
• number of payments / working day : 150
Proposals for improvement :
• overlap with Investment for transactions book-keeping (0,5 FTE)
• improve the interface with the Processing Departement (0,5 FTE)
• develop telebanking (C : 10 - ES : 23 + 0,75 FTE)
• improve productivity by anticipating end of the month constraints
• implement a treasury management function
• use the budgetary control system and procedure (5% on 25 Millions ?)
• conduct a yearly ABC study
• reduce debtor accounts (Maximum ES : 800 + 0.3 FTE)
C : Cost
ES : Expected savings
Phase 2 : exemple de résultat - Ratios et propositions
Financial services
Ratios
d'activité
Propositions
d'amélioration
collectées

26. - 26 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Headcount : 21 19,9 FTE Salary cost : 2.805
Activity profile :
• Brokers relation 3,00
• Technical training to brokers 1,80
• Marketing and product strategy 1,68
• Advertising 1,64
• Sales administration - brokers 1,45
• Sales aids and literature 1,25
• Telecommunications 1,00
• Technical support to brokers 0,90
• Catering 0,75
• Internal communication 0,70
• Sales administration - sales force 0,65
• Desktop publishing 0,60
• New business quotation service 0,50
• Technical support to sales force 0,50
Total 16,42 (83 %)
Marketing
Activités du
département
Effectifs et coûts
salariaux
Phase 2 : exemple de résultat - Effectifs, activités et coûts

27. - 27 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Headcount : 43 42,25 FTE Salary cost : 5.450
Activity profile :
• Relations with brokers 13,45
• Quotation 5,50
• Manpower on secondment at brokers 5,30
• Sales administration - brokers 3,35
• Technical support to brokers 3,00
• Sales aids and literature 2,37
• Sales strategy and planning 1,43
• Sales management 1,20
Total 35,60 (84%)
Sales
Phase 2 : exemple de résultat - Effectifs, activités et coûts
Activités du
département
Effectifs et coûts
salariaux

28. - 28 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Business indicators and volumes :
• number of in-house strategic studies : 5
• 3 internal magazines per month
• brokers training : 750 participants per year
• DTP for brokers : 30 projects per year
Business indicators and volumes :
• average number of visits by inspector by week : 20
• average number of kms by inspector : 44.000 ?
• incoming requests for quotation by inspector by week : 10 to 15
• 75 % of visits are documented
• 80 % of new business is done by 110 brokers
• training : 10 to 12 brokers by session every week
• 26 inspectors have individual targets
Phase 2 : exemple de résultat - Indicateurs d'activité et volumes
Marketing
Sales

29. - 29 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Marketing
Other costs :
• various actions : 125
• advertising : 700
• sponsoring : 175
• annual report : 70
• sponsored magazines : 585
• external training for brokers 370
• internal training : 620
• rent : 200
• organisation : 300
• training : 120
• brokers support : 850
• books and newspapers 70
• miscelleanous 230
• unused budget : 340
• total 4.140
Other costs (cont'd) :
Sales force expenses :
• travel expenses : 1.320
• car lease costs : 480
• total : 1.800
Phase 2 : exemple de résultat - Coûts externes
Sales

30. - 30 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
1. VA
Lecture et
attribution
demande
5'
FO/BO
(1)
2. VA
Prise de RV
avec le client
10'
3. VA
Edition et
envoi lettre
confirmation
RV
5. VA
Visite client
60'
6. VA
Dictée rapport
15'
8. VA
Envoi photos
au
développement
9. P
Dispatch
5'
10. R
Dactylographie
du rapport
d'expertise
15'
3. I
Questions
complémentai
res au FO/BO
5'
Client
4.
A
7j
7.
A
2j
12
T
1j
FO / BO
11.
T
1j
Photos(2)
(3)
(1) : stockage du courrier en BO = 7 j (très fréquent)
(2) : 25% des demandes incomplètes :
- 7% retounent au FO (cf 3.)
- 18% sont renseignés par téléphone
(3) : Met 4 j. pour revenir à l'inspection
En auto, le délai de 30 j. est dépassé dans 5% des cas.
Inspection
Dossier Papier
Prod. Incendie : 21 %
Entreprise : 3.7%
Sin. Auto : 32.5%
Sin. RC Famil. : 11.5%
Sin. Individuel : 0.5%
Sin. Incendie : 27.7%
Sin. Vol : 3.4%
TOTAL : 8815 insp./an
Mission sinistre : Recherche cause
Evaluation cause
Détermination de la garantie éventuelle
Détermination indemnité
Recours possible (franchise, tiers)
Phase 2 : exemple de résultat - Description de processus

31. - 31 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Production IARD Auto
Niveau 1 : 2. Evaluation et approbation du risque (Auto et Flotte)
Page - 11 -
prodincen.dsd
2.2. VA
Examen
document/
Vérification
fiche flotte
2 à 5'
2.3. VA
Contrôle
intégrité /
exhaustivité
des données
2.4.
B.P.
(3)
4 à 8'
3.
FO
1.
Non fiché
RRR
Pas de cachet RRR
(exceptionnel) ou
fiché RRRDonnées manquantes +
demandes de renseignments
complémentaires
Données
exhaustives
NA validées
40 retours / jour / direction
(=11% masse totale)
2.5. VA
Tarification
5 à 10'
2.7. I
Contact FO
5'
FO
Tél., Icom
(5% de cas)
Tarification incomplète
(exceptionnel)
A
2.15.
Dossier (exceptionnel)
2.6. I
Contact
courtier
(2)
Tél., Icom
(10% des cas)
A
2.14.
NA : 1 à 2 sem.
Renoms-mandats : 3 à 4j.
Avenants : WL 2 sem, Br 3 sem.
Courtier
A
2.9.
A
2.11.
A
2.12.
Urgents : 3 sem.
Rappels : 1 mois
Avenants : 6 sem.
Renons, mandats : 3 à 5 j.
VIP
Normal
2.1. R
Tri
5'
A
2.10.
NA
NA : 3 à 5j
Urgents (1)
Rép. immédiate : 80%
Différée : 20%
Rép. immédiate : 80%
Différée (1 sem) : 20%
Flottes
(30 flottes 4 mois)
(4)
2.8 P
envoi
dossier
1'
retour dopssier
8 à 15 J.
T
2.13.
0,5 j
Retour des pièces : 1 semaine
(repassent par le tri)
2.16. VA
Mise à
l'agenda
2' Traitement
Phase 2 : exemple de résultat - Description de processus

32. - 32 -
OPTRAT
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check &
signing
forward
NON PENSION
INDIVIDUAL PENSION
production
forward
15mn
1/2 day
despatch of
quotations
evaluation &
registration
5mn
1/2 day
despatch of
quotations
evaluation &
registration
production &
editing
25mn
1/2 day
10mn
check
signing
1h 1h
forward
15mn
1/2 day
despatch of
quotations
evaluation &
registration
1 day
1h
1/2 day
1st data input
5mn
batch job
1/2 day
1/2 day
"iterative
processing"
2nd data input
batch job
5mn 5mn
1/2 day 1/2 day
preparing
document
2h
15mn 1h
GROUP PENSION
Phase 2 : exemple de résultat - Délais
Traitement
Standard quotations
Etat d'attente

33. - 33 -
OPTRAT
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Phase 2 : exemple de résultat - Délais
Non standard quotations
1h40mn
check &
sign&
forward
despatch of
quotations
NON PENSION
INDIVIDUAL PENSION
GROUP PENSION
5 mn
despatch of
quotations
evaluation &
registration
45mn
production
1/2 day 1/2 day 1/2 day
20 mn
checking &
forward
5 mn
despatch of
quotations
evaluation &
registration
1h30mn
production &
editing
1/2 day 1/2 day 1/2 day
25 mn
checking &
forward
5 mn
evaluation &
registration
1/2 day 4 days
1 day
calculation &
data input
35 mn
check &
batch job
1/2 day 1/2 day
1 /2day
"iterative
processing" &
data input
2 h35 mn
check
data
make
document
1/2 day 1/2 day 2 h
Traitement
Etat d'attente

34. - 34 -
OPTRAT
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New business : Group Pension
STANDARD NEW
BUSINESS
POLICY CHANGE +
CALCULATION
15mn
5 days
registration in
system
1h45
1 day
registration
on paper
evaluation mail
2 days1 day
5 mn 30mn
imput data
1/2 day
15mn
check input
3h
manual
production of
document
1/2 day
check
signing
documents
10mn
forwarding
documents
1h45
1 day
registration
on paper
evaluation mail
2 days1 day
5 mn
-----< 40 days >-----
1h
making
calculations
30mn
check
calculation
input in
administration
30mn
1/2 day 1/2 day
15mn
check input
3h
manual
production of
document
1/2 day
check
2h 10mn
forwarding
documents
Phase 2 : exemple de résultat - Délais

35. - 35 -
OPTRAT
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Phase 2 : résultats
Headcount : 21 19,9 FTE Salary cost : 2.805
Activity profile :
• Brokers relation 3,00
• Technical training to brokers 1,80
• Marketing and product strategy 1,68
• Advertising 1,64
• Sales administration - brokers 1,45
• Sales aids and literature 1,25
• Telecommunications 1,00
• Technical support to brokers 0,90
• Catering 0,75
• Internal communication 0,70
• Sales administration - sales force 0,65
• Desktop publishing 0,60
• New business quotation service 0,50
• Technical support to sales force 0,50
Total 16,42 (83 %)
1. VA
Lecture et
attribution
demande
5'
FO/BO
(1)
2. VA
Prise de RV
avec le client
10'
3. VA
Edition et
envoi lettre
confirmation
RV
5. VA
Visite client
60'
6. VA
Dictée rapport
15'
8. VA
Envoi photos
au
développement
9. P
Dispatch
5'
10. R
Dactylographie
du rapport
d'expertise
15'
3. I
Questions
complémentai
res au FO/BO
5'
Client
4.
A
7j
7.
A
2j
12
T
1j
FO / BO
11.
T
1j
Photos(2)
(3)
(1) : stockage du courrier en BO = 7 j (très fréquent)
(2) : 25% des demandes incomplètes :
- 7% retounent au FO (cf 3.)
- 18% sont renseignés par téléphone
(3) : Met 4 j. pour revenir à l'inspection
En auto, le délai de 30 j. est dépassé dans 5% des cas.
Inspection
Dossier Papier
Prod. Incendie : 21 %
Entreprise : 3.7%
Sin. Auto : 32.5%
Sin. RC Famil. : 11.5%
Sin. Individuel : 0.5%
Sin. Incendie : 27.7%
Sin. Vol : 3.4%
TOTAL : 8815 insp./an
Mission sinistre : Recherche cause
Evaluation cause
Détermination de la garantie éventuelle
Détermination indemnité
Recours possible (franchise, tiers)
NON PENSION
INDIVIDUAL PENSION
5 mn
despatch of
quotations
evaluation &
registration
45mn
production
1/2 day 1/2 day 1/2 day
20 mn
checking &
forward
5 mn
despatch of
quotations
evaluation &
registration
1h30mn
production &
editing
1/2 day 1/2 day 1/2 day
25 mn
checking &
forward
GROUP PENSION
5 mn
despatch of
quotations
evaluation &
registration
1/2 day 4 days
1 day
calculation &
data input
35 mn
check & batch
job
1/2 day 1/2 day
1 /2day
"iterative
processing" &
data input
2 h35 mn
check
data
make
document
1/2 day 1/2 day
check &
sign&
forward
2 h
Proposals for improvement :
- overlap with Investment for transactions book-keeping (0,5 FTE)
- improve the interface with the Processing Departement (0,5 FTE)
- develop telebanking (C : 10 - ES : 23 + 0,75 FTE)
-improve productivity by anticipating end of the month constraints
- implement a treasury management function
- use the budgetary control system and procedure (5% on 25 Millions ?)
- conduct a yearly ABC study
- reduce debtor accounts (Maximum ES : 800 + 0.3 FTE)
Délais
Coûts, volumes, ratios
Processu
s
Propositions d'amélioration

36. - 36 -
OPTRAT
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Définition
des propositions
d'améliorations
• propositions internes
• benchmarking :
- collecte des données
- analyse des écarts
- processus cibles
• axes d'amélioration
Phase 3
Diagnostic
et
choix des priorités
Analyse détaillée
des processus
et des activités
Plan
de
mise en oeuvre
• diagnostic par entité
• priorités d'analyse
• structure de projet :
- équipes
- calendrier
- communication
• formation des équipes
• lancement
• analyses mode 1
• analyses mode 2
• base de données
• fiches action :
- objectif
- responsabilité
- délai
• calendrier
• plan
1 2 3 4

37. - 37 -
OPTRAT
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Phase 3 : propositions d'amélioration
Benchmarking des performances et des méthodes :
• choix des entreprises
• préparation des questionnaires
• collecte des données
• analyse des écarts de performance
• définition des propositions d'amélioration
Analyse des propositions par le comité d'évaluation :
• propositions émanant des responsables d'unité
• propositions définies par les équipes de projet
• travaux de benchmarking
Permettre au comité de pilotage de choisir les
axes d'amélioration
Choix, par le comité de pilotage, des actions à développer en phase 4

38. - 38 -
OPTRAT
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Phase 3 : exemple de résultat - Benchmarking
Key business indicators
A B C D E
Number of policies (excl. health) 116.400 899.745 59.100 95.867 108.441
Number of policies (total) 116.400 921.150 91.100 122.264 112.088
Requests for quotation (excl. health) 23.100 161.010 3.040 25.211 2.310
Requests for quotation (total) 23.100 163.010 4.040 30.422 ~2.310
New policies (excl. health) 14.310 97.002 8.110 30.135 11.012
New policies (total) 14.310 106.102 14.310 32.325 12.032
Policy changes (total) 57.930 NA 115.410 44.181 50.000
Headcount 295 1.984 278 317 896 (and non life)
volumes traités et effectifs
pour les 5 sociétés

39. - 39 -
OPTRAT
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A B C D E AVG panel
Individual pensions
Quotations 3 - 4 4 4 - 0 - 4 3,5
New business 20 - 21 3 7 - 2,5 - 3,5 8
Administrative policy changes 15 10 17 - 4,5 - 5,5 12
Financial policy changes 25 10 20 - 17,5 - 20,5 19
Non pension
Quotations 2 4 2 1 0 - 4 2
New business 8 - 20 2 2 - 5 6 - 9 2,5 - 3,5 6
Administrative policy changes 15 8 15 3 - 15 4,5 - 5,5 10
Financial policy changes 20 8 15 3 - 15 17,5 - 20,5 14
Service delivery times
Phase 3 : exemple de résultat - Benchmarking
délais de traitement pour
les 5 sociétés

40. - 40 -
OPTRAT
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Pratique retenue : Responsabilisation des gestionnaires (réaliser les opérations de A à Z)
Description Bénéfices attendus Implications
. traitement des nouvelles affaires en FO . réduction des délais et des erreurs . déterminer le lieu de réception et de tri
courrier et des avenants en BO
. amélioration productivité . changer le traitement des appels téléphoniques
. créer des équipes autonomes au BO . amélioration qualité et productivité . définir taille et composition des équipes
chargées du traitement des pièces
par branche, par segment de portefeuille . définir rôle du chef d'éuipe
. déterminer une politique de service client . amélioration des relations commerciales . préciser les délais de service pour le FO et BO
. concevoir un plan de formation
Phase 3 : exemple de résultat - Benchmarking
Benchmarking interne

41. - 41 -
OPTRAT
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Phase 3 : résultats
Délais de réalisation Société A Société B Société C Société D Société E Moyenne
Retraires complémentaires
Tarification 3 - 4 4 4 - 0 - 4 3,5
Nouvelles affaires 20 - 21 3 7 - 2,5 - 3,5 8
Avenants administratifs 15 10 17 - 4,5 - 5,5 12
Avenants financiers 25 10 20 - 17,5 - 20,5 19
Assurances Vie
Tarification 2 4 2 1 0 - 4 2
Nouvelles affaires 8 - 20 2 2 - 5 6 - 9 2,5 - 3,5 6
Avenants administratifs 15 8 15 3 - 15 4,5 - 5,5 10
Avenants financiers 20 8 15 3 - 15 17,5 - 20,5 14
Ecarts de performance
Pratique retenue : responsabilisation des gestionnaires (réaliser les opérations de A à Z)
Description Bénéfices attendus Implications
. traitement des nouvelles affaires en FO et des avenants . réduction des délais et des erreurs . déterminer le lieu de réception et de tri courrier
en BO . amélioration de la productivité . changer le traitement des appels téléphoniques
. créer des équipes autonomes au BO chargées du traitement . amélioration qualité et productivité . définir taille et composition des équipes
des pièces par branche par segment de portefeuille . définir rôle du chef d'éuipe
. déterminer une politique de service client . amélioration des relations commerciales . préciser les délais de service pour le FO et BO
. concevoir un plan de formation
Benchmarking : écarts de performance
Axes de recommandations

42. - 42 -
OPTRAT
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Phase 4
Diagnostic
et
choix des priorités
Analyse détaillée
des processus
et des activités
Définition
des propositions
d'améliorations
Plan
de
mise en oeuvre
• diagnostic par entité
• priorités d'analyse
• structure de projet :
- équipes
- calendrier
- communication
• propositions internes
• benchmarking :
- collecte des données
- analyse des écarts
- processus cibles
• axes d'amélioration
• formation des équipes
• lancement
• analyses mode 1
• analyses mode 2
• base de données
• fiches action :
- objectif
- responsabilité
- délai
• calendrier
• plan
1 2 3 4

43. - 43 -
OPTRAT
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Phase 4 : Plan d'action opérationnel
Fiche action
description de l'action
entités concernées
résultat attendu
moyens nécessaires
responsabilité
date de démarrage et durée
risques potentiels
évaluation des coûts
• objectif quantifié
• responsabilité
• calendrier
60
80

44. - 44 -
OPTRAT
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Phase 4 : exemple de résultat - Fiche action
FICHE ACTION
Situation actuelle
N° 31 Description : informatisation du suivi des fournitures de bureau Domaine : Services Généraux
Changements envisagés (CF I)
Les achats de fournitures de bureau, centralisés aux
Services Généraux sont gérés manuellement, notamment :
- suivi manuel des bons de commande,
- pas de suivi des délais de livraison,
- pas de gestion des stocks.
mettre en place un outil de suivi des commandes, deslivraisons
et des stocks.
Le principe des achats serait le suivant :
- centralisation des achats,
- livraison directement dans les unités,
- à terme passage des commandes des unités par micro et réseau.
Bénéficiaires : Services Généraux Responsable :
Facteurs de succès : (Cf IV)
Durée de
mise
en place
Evaluation
des
risques
Mois
Coûts de mise en place (CF II) :
Délais Coûts Réalisation Statut :
0 réalisé0 0
Potentiel annuel (CF III) :KF H/A KF
Acquisition du matériel et du logiciel
correspondant
Economies sur les achatsXX XXX