1. Université Abdelmalik Essaâdi
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Master de Recherche Sciences de gestion
Rapport d’un travail de recherche en Marketing
spécifique sous le thème :
Le marketing international & la stratégie d’adaptation des
entreprises multinationales au Maroc :
Cas de McDonald’s Maroc
Année universitaire : 2013/2014
Encadré par :
Dr. Saïd MSASSI
Réalisé par :
Hajar EL GUERI
Rajae EL MOUSTAOUI

2. Master de recherche - Sciences de Gestion - 2013/2014
Marketing spécifique : Le marketing international - Cas de McDonald’s Maroc
Encadré par : Dr Saïd MSASSI
Réalisé par : Hajar EL GUERI & Rajae EL MOUSTAOUI 2
Résumé
Dans un contexte mondial en plein essor économique qui vit sous la loi de la
mondialisation de l’économie et de la compétitivité internationale, l’investissement sous ses
deux aspects, sur le plan national et étranger, est une action capitale pour faire face aux
exigences du décollage économique. Dans cet environnement, le Maroc s’est résolument
engagé, à l’instar d'autres pays émergents, dans une politique qui cherche à faire de
l’investissement étranger, un support stratégique de croissance économique et sociale.
Plusieurs multinationales s'installent au Maroc pour bénéficier des avantages fonciers,
financiers et fiscaux présentés par notre pays. Ces multinationales réalisent au Maroc des
bénéfices et des taux de progression de leurs activités souvent supérieurs à ceux de leurs
maisons mères.
Et McDonald’s fait partie des grands groupes multinationaux implantés au Maroc,
présent depuis 20 ans, opérant dans le secteur de la restauration rapide. L’ambition majeure de
cette multinationale reste sa croissance continue et sa pérennité au Maroc. En s’appuyant sur
la complémentarité et la synergie entre la standardisation et l’adaptation de son offre. Mais vu
que le Maroc est une société en mutation permanente, dont les habitudes de consommation
évoluent à grande vitesse, l’enseigne doit adopter une stratégie de veille marketing pour
garder son rang le leader du marché.

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Sommaire :
Résumé....................................................................................................................................... 2
Introduction générale............................................................................................................... 6
Méthodologie de recherche...................................................................................................... 7
Chapitre I : Les multinationales au monde et au Maroc
Section 1 : La mondialisation de l’économie et l’internationalisation des entreprises
1) Définition et historique des entreprises multinationales ............................................ 9
a- Définition........................................................................................................ 9
b- Historique ....................................................................................................... 9
2) Les facteurs de multinationalisation......................................................................... 10
a- Les facteurs commerciaux ............................................................................ 10
b- Les facteurs industriels ................................................................................. 11
c- Les facteurs d’environnement....................................................................... 11
d- Les facteurs d’opportunité ............................................................................ 11
3) Les phases d’internationalisation ............................................................................. 12
a- L’extension du marché local......................................................................... 13
c- Le marché multinational ............................................................................... 13
d- Les marchés globaux .................................................................................... 13
4) L’organisation des multinationales .......................................................................... 14
a- L’approche ethnocentrique ........................................................................... 15
b- L’approche polycentrique............................................................................. 16
Section 2 : Les multinationales au Maroc
1) Pourquoi le Maroc ? ................................................................................................ 17
2) Le taux de progression des multinationales au Maroc ............................................. 18
3) Les IDE (Les investissements directs de l’étranger) au Maroc................................ 21
4) Les mesures mises en place par le gouvernement.................................................... 22
Section 3 : L’impact de l’implantation des filiales des entreprises multinationales
1) Atouts et handicaps de l’entreprise marocaine face aux multinationales................. 23
2) Les relations de sous-traitance ................................................................................. 24
3) La fusion des entreprises .......................................................................................... 25
4) Qu’apportent les multinationales au Maroc ? .......................................................... 26
a- Transfert de technologie ............................................................................... 26
b- Transfert de compétence............................................................................... 27

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Chapitre II : Le Marketing international
Section 1 : L’acceptation du challenge du marketing international
1) Définition du marketing international ...................................................................... 30
2) L’esprit marketing international............................................................................... 30
3) Standardisation versus adaptation ............................................................................ 36
4) Les frontières et la réglementation du marketing international................................ 39
Section 2 : Analyser et appréhender le contexte culturel
1) Culture et comportement social................................................................................ 41
2) Connaître, comprendre et expliquer une culture ...................................................... 42
3) Similitudes et différences culturelles ....................................................................... 45
4) Dynamique culturelle et niveaux de culture............................................................. 46
5) Les différences culturelles susceptibles d’influencer la SM .................................... 48
a- Le contexte culturel....................................................................................... 49
b- La gestion des conflits .................................................................................. 50
c- Le processus de prise de décision................................................................. 51
d- La gestion de l’incertitude ............................................................................ 51
e- Les structures de pensée................................................................................ 51
f- La gestion du temps....................................................................................... 52
g- Les valeurs.................................................................................................... 53
6) La grille d’analyse culturelle.................................................................................... 53
a- La géographie................................................................................................ 53
b- Les institutions sociales ................................................................................ 54
c- La religion et l’esthétique ............................................................................. 54
d- Les conditions de la vie ................................................................................ 54
e- La langue....................................................................................................... 54
Section 3 : L’élaboration d’une stratégie marketing international
1) Stratégie de produit .................................................................................................. 56
2) Stratégie de prix........................................................................................................ 58
a- Les coûts ....................................................................................................... 59
b- La demande................................................................................................... 59
c- La concurrence.............................................................................................. 59
3) Stratégie de distribution ........................................................................................... 60
a- Les critères externes...................................................................................... 60
b- Les critères internes ...................................................................................... 60
4) Stratégie de communication..................................................................................... 60

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Chapitre III : La stratégie d’adaptation de la multinationale McDonald’s
Maroc
Section 1 : Présentation de McDonald’s Maroc et ses activités
1) Historique de McDonald’s ....................................................................................... 64
2) Organisation et gestion des filiales........................................................................... 68
3) L’analyse SWOT de McDonald’s ............................................................................ 68
4) Les concurrents : les principales FMN opérantes dans le secteur du fast Food....... 70
Section 2: La stratégie d’adaptation marketing de McDonald’s au Maroc
1) La standardisation et l’adaptation de McDonald’s à travers le monde .................... 75
a- La standardisation......................................................................................... 75
b- L’adaptation.................................................................................................. 77
b.1- Stratégie de produits ...................................................................... 77
b.2- Stratégie de prix............................................................................. 78
b.3- Stratégie de distribution................................................................. 78
b.4- Stratégie de communication .......................................................... 79
2) Le marketing mix de McDonald’s au Maroc ........................................................... 80
a- Politique de produit....................................................................................... 80
b- Politique de prix............................................................................................ 81
c- Politique de distribution................................................................................ 81
d- Politique de communication......................................................................... 83
3) Stratégie de Partenariat............................................................................................. 85
a- Actions sociales Locales............................................................................... 85
b- Actions sociales nationales........................................................................... 86
4) Les autres stratégies de McDonald’s........................................................................ 88
a- Stratégie d’implantation................................................................................ 88
b- Stratégie d’innovation................................................................................... 88
c- Stratégie d’intégrité....................................................................................... 89
d- Stratégie de ciblage....................................................................................... 89
Conclusion............................................................................................................................... 90
Références ................................................................................................................................ 92

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Introduction générale :
Certains marchés se sont décloisonnés et sont devenus mondiaux, avec une concurrence
de plus en plus forte, et nous sommes aujourd’hui de plus en plus amenés à découvrir d’autres
cultures, identités et croyances face à des interactions qui s’étendent rapidement au-delà des
frontières nationales.
Au niveau du marketing, le paysage change à une vitesse impressionnante ce qui présente
de réelles opportunités de croissance mais aussi de nouveaux défis pour les multinationales.
Les multinationales choisissent la localisation de leurs filiales en fonction non seulement
des caractéristiques économiques et politiques des pays, mais aussi culturelles. Ce qui
provoque par voie de conséquence, des changements majeurs au niveau de leur stratégies
marketing et managerielles.
Il est communément admis que toute entreprise se respecte, doit tenir compte des variables
socio-économiques et socio-culturelles des pays dans lesquels elle souhaite s’installer et se
développer, car une entreprise sur deux échoue à l’international à cause de la mauvaise
connaissance de l’environnement et la négligence du contexte cultuel.
Loin d’être un luxe, c’est une variable obligatoire pour ces entreprises, c’est le cas de
McDonald’s, qui est la parfaite illustration du marketing international. Ceci nous a poussé à
orienter notre recherche dans les efforts d’adaptation par cette multinationale qui se trouve sur
la scène marocaine deux décennies.

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La méthodologie de recherche :
1- Présentation:
Aujourd'hui les multinationales sont à la recherche de nouveaux moyens de conquête et
de fidélisation d'une clientèle de plus en plus volatile, les techniques classiques de
segmentation des clients ont atteint leurs limites et les alternatives proposées par les
approches "styles de vie" n'ont pu fournir de solutions satisfaisantes une fois l’aspect culturel
est introduit. Cette échelle multicritère d'évaluation de la personnalité suppose une étude
approfondie qui permet de caractériser le profil socio-culturel des individus et d'appréhender
leurs habitudes d'achat et de consommation.
Dans notre recherche, nous allons traiter le cas de ces multinationales concernant le
domaine de la restauration, nous allons focaliser notre cas pratique sur le fameux
McDonald’s, vu la position de choix qu’il occupe au Maroc.
2- La problématique & les questionnements de recherche :
Avant de commencer la recherche il faut au préalable bien cerner la problématique en
faisant ressortir toutes les questions qui peuvent nous orienter durant la recherche et de
répondre, à travers une étude documentaire, à la problématique qui est l’objet de notre étude :
 Dans cette vision de mondialisation, quelles sont les différentes stratégies
adoptées par ces entreprises ? Et pourquoi le Maroc fait partie de ces stratégies ?
 Quelles sont les traits saillant de la stratégie d’adaptation de McDonald’s ?
 Quelles stratégies mises en œuvre pour une délocalisation efficiente au Maroc ?
Pour essayer de donner des éléments de réponses à ces différents questionnements, notre
démarche de recherche est la suivante :

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Le schéma général de la recherche.
3- L’objectif de l’étude :
On cherche à travers notre étude à relever les efforts d’adaptation réalisés par une chaîne
reconnue à l’échelle mondiale par son adaptation par rapport aux différents marchés qu’elle
occupe et à décortiquer tous les aspects relatifs à la consommation des produits des fast foods
chez les marocains et surtout ceux des multinationales.
4- Le plan de déroulement de la recherche :
Notre travail de recherche sera réalisé en trois chapitres complémentaires et
indépendants :
 Le premier chapitre : est une synthèse de la littérature consacrée au cadre théorique
de notre sujet de recherche, à savoir l’apparition des multinationales au monde et au
Maroc et leur impact sur le Maroc.
 Le deuxième chapitre : est consacré au marketing international qui se base sur la
variable culturelle et qui se caractérise par l’importance de la connaissance et la prise
en considération de l’aspect culturel des pays d’accueil.
 Le troisième chapitre : qui est consacrée à l’analyse de la stratégie d’adaptation de
McDonald’s en tant qu’entreprise multinationale et montrer la place qu’occupe la
culture dans les politiques marketing en s’appuyant sur le marketing international de
McDonald’s au Maroc.
Problématique
Etude de cas
Etude documentaire
Objet de l’étude
Cadre de référence : cadre
théorique (Revue de littérature : les
articles, ouvrages …) & cadre
conceptuel
Etude clinique : cas
d’une multinationale
implantée au Maroc

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Chapitre I
Les multinationales
au monde et au Maroc
Section 1 : La mondialisation de l’économie et l’internationalisation des entreprises
Section 2 : Les multinationales au Maroc
Section 3 : L’impact de l’implantation des filiales des entreprises multinationales

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Section1 : La mondialisation de l’économie et l’internationalisation des
entreprises :
1- Définition et historiquedes entreprises multinationales : 1
a. Définition :
Une multinationale est une entreprise de grande dimension, implantée dans de nombreux
pays par le biais de très nombreuses filiales, opérante soit sur une zone géographique
déterminée, soit sur le monde entier.
L'ensemble des activités d'une multinationale, même les plus stratégiques, peuvent être
délocalisées pour des questions de coût ou de stratégie, ou encore de gestion ou de
comptabilité. Il est ainsi souvent avantageux de produire là où la main-d’œuvre est plus
faiblement rémunérée, à condition qu'elle se montre suffisamment productive, de vendre sur
les marchés les plus rentables, et de rechercher la fiscalité la moins contraignante.
b. Historique :
D'après certaines études, les échanges entre les filiales des multinationales représenteraient
un tiers du commerce mondial et les échanges entre les maisons mère des multinationales et
leurs filiales un autre tiers du commerce mondial.
La multinationalisation est l'un des aspects les plus marquants de la stratégie et de
l'organisation des firmes depuis la fin des années 1960. L'intrusion des «multinationales»
dans la science économique correspondait au développement des activités des grandes
entreprises américaines dans le monde au lendemain de la Seconde Guerre mondiale,
ressenties souvent par les Européens ou les Latino-américains comme une atteinte à leur
indépendance économique nationale.
Développé à partir des Etats-Unis et de la Grande-Bretagne, le phénomène s'est étendu à
l'ensemble du monde industrialisé à la fin des années 1980. L'impact des activités des
multinationales sur le fonctionnement de l'économie mondiale est considérable et modifie la
place traditionnelle des économies nationales.
A partir de 1890, les entreprises américaines ont choisi résolument la voie de la
multinationalisation pour soutenir leur pénétration des marchés étrangers. Au désir d'éviter
les droits de douane ou de produire national pour mieux gagner la clientèle, pouvaient
s'ajouter d'autres raisons (nature du produit: fragilité, coût de transport...).
1 C.Fred BERGSTEN, Thomas HORST, Theodore H.MORAN- les multinationales aujourd’hui-EconomicaParis;
1983- Traduitpar: Alfred-Paul GILLES ‘’American Multinationalsand American Interests page: 34-42,339, 394-
395.

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2- Les facteurs de multinationalisation :2
Les entreprises ont commencé à s’approvisionner dans différents pays, avec l’idée sous-
jacente d’acheter les matières moins chères, sans se soucier du pays d’origine. Ce qui était
une affaire exclusivement locale est devenue une activité de commerce international.
Dans ce contexte, les entreprises ne sont plus des entités isolées dans certaines régions du
monde, mais des structures interactives internationales. Ce qui rend interdépendantes dans
une économie mondiale où les consommateurs bénéficient d’une offre chaque fois plus
abondante et omniprésente.
Très souvent, on entend par internationalisation imposer sa culture à d’autres cultures, et
non bénéficier d’opportunités de marchés à l’extérieur de ses frontières. Le but de
l’internationalisation reste la recherche d’efficacité à l’échelle mondiale. Une entreprise qui
veut réussir en dehors de son pays d’origine est amenée à concevoir son offre de façon tout à
fait différente, car elle ne sera efficace que si elle entend l’internationalisation comme une
forme d’élargissement de son marché consommateur et non comme une forme de
colonisation.
De nos jours, l’internationalisation de l’entreprise est considérée comme une modalité de
développement de l’entreprise à part entière, constituant une de ses options stratégiques. La
décision de s’internationaliser fait l’objet d’une démarche stratégique organisée et
spécifique.
Il existe un certain nombre de facteurs qui incitent l’entreprise à l’internationalisation,
commerciaux, industriels, d’environnement et d’opportunité.
a. Les facteurs commerciaux:
La dimension réduite du marché local pousse l’entreprise vers les marchés étrangers,
tout comme la concurrence exacerbée. C’est le cas des entreprises établies sur des marchés
géographiquement étroits comme la Suisse ou les pays scandinaves. Ainsi, Nestlé et Nokia
ont depuis toujours pensé à commercialiser leurs produits hors des frontières nationales.
La spécialité de l’entreprise peut aussi représenter un facteur d’internationalisation, car le
nombre d’acheteurs est faible. Certaines activités saisonnières peuvent exploiter, par
exemple, les différences climatiques. Ainsi, des entreprises spécialisées dans la fabrication
2 Les entreprises multinationales,Olivier MEIERet GuillaumeSCHIER, Dunod, Paris,2005.

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de produits de loisirs en plein air, plage ou ski commercialiseront leurs produits dans
l’hémisphère nord de la planète pendant six mois et dans l’hémisphère sud le reste du temps.
Enfin, l’exportation permet de rallonger la durée de vie des produits, car, à chaque
lancement sur un nouveau marché, le produit recommence une nouvelle vie, alors que dans
son marché d’origine, il sera en phase de maturité ou de déclin. Cela permet également à
l’entreprise de profiter de l’effet d’apprentissage, en même temps qu’elle fait des économies
d’échelle.
b. Les facteurs industriels :
L’élargissement des débouchés permet à l’entreprise de bénéficier d’économies
d’échelle, car une production en grandes quantités favorise l’abaissement des coûts
unitaires. De plus, cela lui permet d’amortir ses coûts de recherche et développement et de
proposer, par conséquent, le produit à des prix plus compétitifs lors de son lancement sur
les nouveaux marchés.
L’investissement à l’étranger permet d’exploiter les opportunités offertes par les coûts plus
avantageux des éléments de production, d’accéder plus facilement à des ressources
financières et d’échapper à certaines réglementations dans le domaine fiscal, social, etc..
c. Les facteurs d’environnement :
L’environnement est propice à l’internationalisation, car l’abolition des frontières, les
communautés de pays, la rapidité de l’information sont à l’origine d’une homogénéisation
des goûts, des attentes et des habitudes des consommateurs dans les différents pays.
d. Les facteurs d’opportunité :
Lors d’une manifestation comme un salon professionnel, par exemple, l’entreprise peut
découvrir qu’il y a une opportunité à l’étranger. Une demande potentielle ou réelle peut être
dévoilée lors d’une conversation avec des professionnels de différents secteurs. En même
temps, une production excédentaire peut être à l’origine de l’internationalisation de
l’entreprise, laquelle cherchera de nouveaux marchés vers lesquels faire écouler sa
production.
L’internationalisation des produits d’une entreprise peut suivre un cycle de vie spécifique.
Nous pouvons distinguer quatre phases :
 L’exportation à partir du pays d’origine : après sa réussite sur le marché local, le
produit est exporté.

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 Les débuts de la production étrangère : après familiarisation avec le produit, les
entreprises nationales commencent à le produire, soit sous licence, soit en le copiant.
 La fabrication étrangère exporte : les fabricants locaux, expérimentés avec le
produit, l’exportant vers d’autres pays.
 Le pays d’origine importe : en bénéficiant des avantages liés au volume de
production et une main-d’œuvre pas chère, la réduction des coûts de production
permettant aux entreprises locales d’attaquer le pays d’origine et de vendre leurs propres
produits.
Afin de prendre les bonnes décisions en ce qui concerne son internationalisation et avant
de penser à sa stratégie marketing, l’entreprise doit très clairement fixer ses objectifs quant à
la part du chiffre d’affaires à réaliser à l’étranger, au nombre de pays dans lesquels elle veut
commercialiser ses produits et quels types de pays elle souhaite retenir, en termes de
population, de système politique, de structure sociale, économique et surtout culturelle.
3- Les phases d’internationalisation: 3
L’internationalisation d’une entreprise peut faire à plusieurs niveaux : plus elle avance
vers la globalisation, plus elle est considérée comme une internationale.
Le comportement du management vis-à-vis de l’internationalisation de l’entreprise a été
l’objet de nombreuses études, selon le schéma EPRG (ethnocentrisme, polycentrisme,
régiocentrisme et géocentrisme), élaboré par Wind, Douglas et Perlmutter, l’entreprise
ethnocentrique considère son développement international comme secondaire par rapport à
son expansion nationale. Elle privilégie la centralisation de l’essentiel de ses décisions de
marketing et a tendance à reproduire à l’étranger les procédures appliquées sur le marché
national. L’entreprise polycentrique reconnaît les différences affectant l’exercice de son
activité à l’étranger et l’impact de ces activités sur son chiffre d’affaires. Ainsi, elle accorde
à chaque pays un degré élevé d’autonomie, afin qu’ils puissent bénéficier d’une politique
adaptée. Le régiocentrisme conçoit le monde comme un ensemble de marchés qui
présentent un certain nombre de caractéristiques communes, tandis que le géocentrisme
intègre le monde comme un marché unique. Ces deux approches représentent les entreprises
les plus avancées dans le processus d’internationalisation.
3 Les entreprises multinationales,Olivier Meier et GuillaumeSchier,Dunod, Paris, 2005.

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Ainsi, nous pouvons identifier trois phases dans le processus d’internationalisation d’une
entreprise :
a. L’extension du marché local :
L’orientation principale de l’entreprise reste son marché domestique, et son extension à des
marchés étrangers n’est qu’une façon d’écouler sa production excédante. En dépit du fait que
l’entreprise s’appliquera dans son internationalisation, sa priorité restera son marché local.
Son critère pour choisir les marchés étrangers sera celui de la similitude de la structure de
consommation. En effet, cette orientation impliquant une stratégie de standardisation des
produits, l’entreprise ne choisira que les marchés qui acceptent son produit sans adaptation.
Les entreprises adoptant ce type de stratégie sont ethnocentriques, selon la classification
EPRG.
b. Le marché multinational :
Une fois que l’entreprise a reconnu les différences culturelles qui caractérisent les
différents marchés, elle prend conscience que chaque marché nécessite un programme
marketing spécifique, ainsi, chacun d’entre eux est traité séparément. Les filiales opèrent de
façon tout à fait indépendante, établissant leurs propres objectifs et élaborant un marketing-
mix spécifique. Les produits sont adaptés à chaque marché sans coordination avec les autres,
et il en va de même pour les politiques de prix, de distribution et de communication.
L’entreprise ne s’intéresse pas aux possibilités de standardisation de sa stratégie
marketing et part du principe que l’unicité de chaque marché exige des actions marketing
localisées, ainsi qu’un contrôle spécifique. Les entreprises qui privilégient une telle
orientation sont classées comme polycentriques.
c. Les marchés globaux :
L’entreprise guidée par ce type d’orientation cherche à couvrir le monde entier par
l’intermédiaire d’une stratégie marketing unique. Elle cherche à utiliser des économies
d’échelle par la standardisation de ses produits, avec un prix qui soit acceptable un peu
partout, le monde étant pour elle un même marché.
Elle part du principe que les marchés vont dans la direction d’une homogénéisation des
besoins et désirs. Ainsi, une entreprise globale a tendance à centraliser les décisions au siège

15. Master de recherche - Sciences de Gestion - 2013/2014
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en laissant très peu de possibilités d’adaptation à ses filiales locales. C’est une entreprise
classée comme régiocentrique ou géocentrique.
L’approche globale du marketing conduit à la standardisation totale, là où il est possible
de totalement standardiser, ce qui n’est pas toujours le cas. L’entreprise globale passe alors
d’une approche globale à de petites nuances culturelles. Par exemple, le produit peut être le
même, mais sa communication adaptée, ou la communication est la même, mais le produit
est légèrement adapté. L’important sera de chercher le même positionnement dans tous les
pays, avec une image de marque globale.
Enfin il ne faut pas négliger l’influence de la publicité internationale, facilement
accessible, et les voyages chaque fois moins chers et moins longs proposés par les
compagnies aériennes et les agences de voyages. Tout ceci favorise effectivement l’accès à
une information qui peut stimuler le désir pour un produit encore inexistant sur un marché et
préparer la demande.
Coca-Cola s’est inspiré de cette réalité en diffusant un spot télévisé dans lequel un groupe
d’enfants réunis dans une tribu d’Afrique attend avec impatience l’arrivée du premier
camion de livraison de Coca-Cola, tout en se demandant à quoi pourrait en ressembler le
goût et en échangeant leurs idées sur la question.
Ceci ne veut pas dire pour autant que tous les produits se prêtent à la standardisation. En
effet, certains d’entre eux, plus dépendants de valeurs culturelles, doivent être adaptés. Il
n’est pas possible de répondre à la question de la standardisation ou d’adaptation d’un
produit par oui ou non, le rôle d’un produit étant de satisfaire les besoins et désirs des
consommateurs, le rôle du marketing sera de déterminer si des adaptations sont nécessaires
ou pas pour que le produit puisse correspondre aux attentes de la cible visée.
4-L’organisation desmultinationales :4
Le développement international des entreprises peut, en fonction des objectifs fixés et
des capacités de l’organisation, conduire à la formation de différentes configurations
possibles en matière d’architecture organisationnelle, de systèmes de fonctionnement et de
relations entre le siège et les filiales. Il est présenté à l’appui des travaux de Perlmutter
4 Le management interculturel,Noêl Equilibey,édition EMS 2004 Page 19.

16. Master de recherche - Sciences de Gestion - 2013/2014
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(1979) une présentation de différentes configurations organisationnelles possibles en matière
de management international.
a. L’approche ethnocentrique :
Comme son nom l’indique, le modèle ethnocentrique est centré sur la culture d’origine de
l’entreprise (siège) qui détient l’autorité principale (centre des décisions) et diffuse ses
valeurs à l’ensemble des filiales du groupe. En effet, dans ce modèle, les décisions
stratégiques de l’entreprise sont établies à partir des objectifs et intérêts de la société mère.
L’entreprise cherche avant tout à appliquer les mêmes systèmes de gestion à l’ensemble des
filiales, en prenant comme base de déférence les standards du pays d’origine.
Le modèle de déférence à suivre, est donc celui de la société mère qui exerce un contrôle
permanent sur les filiales qui disposent d’une faible autonomie. D‘ailleurs, les postes clés
sont tenus essentiellement par le personnel de la maison mère dans le pays d’origine et dans
les filiales à l’étranger. Le nombre de postes d’encadrement accordés à des cadres locaux est
donc réduit. L’expatriation se fait du siège vers les filiales .Elle constitue un moyen de
transférer les valeurs et attentes du groupe aux entités locales. Ce modèle entend par
conséquent privilégier la conformité aux dépens de la diversité, en fédérant l’ensemble des
acteurs autour de la culture d’origine de l’entreprise. Il permet ainsi à l’entreprise d’instaurer
un système d’autorité unique, clairement identifiable et de donner une image globale
cohérente. Ce système est donc particulièrement efficace, lorsque l’entreprise a à faire à un
environnement simple et peu évolutif. Dans ce cas l’entreprise peut en effet s’appuyer sur
l’expérience et les compétences du siège et les étendre aux autres marchés visés. En
revanche, ce modèle atteint ses limites, dès que l’entreprise se positionne sur des marchés
très différents qui impliquent des réponses locales spécifiques.

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Tableau n°1 : Relation siège-filiales selon l’approche ethnocentrique.
Il est à noter que ce modèle a été fortement utilisé par les entreprises occidentales durant
les années 70-80, en particulier auprès des filiales de pays voisins ou en voie de
développement. L’application de ce modèle auprès des filiales des pays proches s’explique
en raison de la facilité du siège à imposer sa vision et sa culture auprès des entreprises
positionnées sur ces marchés. Quant aux filiales implantées dans des pays en voie de
développement, la recherche de marchés de masse, alliée au manque de personnel bien
formé dans les entreprises locales ont largement contribué au développement de ce modèle.
b. L’approche polycentrique :
Dans l’approche polycentrique, les décisions stratégiques de l’entreprise sont définies en
fonction des cultures des différents pays, afin d’être au plus près de la réalité locale. Le
modèle polycentrique met par conséquent l’accent sur l’autonomie organisationnelle et
culturelle des filiales. Chaque filiale est considérée comme une entreprise nationale distincte
et dispose d’une réelle influence dans les prises de décisions. Ce sont donc les cadres locaux
qui sont chargés d’assumer la responsabilité des activités, Le contrôle du siège y est limité.
L’entreprise considère en effet que les valeurs et pratiques du pays d’accueil sont difficiles
à comprendre et ne permettent pas d’agir de manière efficace
Si ce type d’organisation favorise l’initiative et l’adaptation, elle présente comme
inconvénient de limiter les synergies et rend plus difficile le sentiment d’appartenance à un
même groupe. Le manque de cohésion et l’absence de cohérence interne constituent de ce
point de vue les principaux risques associés à ce modèle.

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Section 2 : Les multinationales au Maroc :
1- Pourquoi le Maroc ? :
Pour assurer sa survie, la firme doit être compétitive et lors d’une nouvelle
implantation, elle évalue les facteurs d’attractivité des pays. Alors, quelles sont les
opportunités offertes par le Maroc et qui laissent les multinationales investir dans notre
pays ?
Dans un contexte mondial en plein essor économique qui vit sous la loi de la
mondialisation de l’économie et de la compétitivité internationale, l’investissement sous ses
deux aspects, tant national qu’étranger, est une action capitale pour faire face aux exigences
du décollage économique. Dans cet environnement, le Maroc s’est résolument engagé, à
l’instar d'autres pays émergents, dans une politique qui cherche à faire de l’investissement
étranger, un support stratégique de croissance économique et sociale. En effet, les pouvoirs
publics ont œuvré à améliorer l’attractivité du Royaume à travers des mesures d’ordre
économique, institutionnel, législatif et réglementaire qui ont été concrétisé par :
- Une main d'œuvre jeune, qualifiée, disponible et à faible coût. Notre pays dispose
quantitativement d'une main-d’œuvre supérieure à celle de tous les autres « pays offshores »,
ce qui entraine une concurrence entre les demandeurs d'emploi et joue par conséquent
positivement sur la compétitivité en faveur des groupes étrangers qui se délocalisent au
Maroc.5
- L’adoption d’un cadre fiscal attrayant en matière d’investissement avec notamment
l’entrée en vigueur du dispositif de la charte d’investissement et l’adoption d’un régime
conventionnel permettant aux investisseurs importants de signer des conventions ou des
contrats d’investissements avec l’Etat en vue de bénéficier des avantages particuliers.
- Une refonte de l’environnement institutionnel, basée sur une meilleure répartition
déconcentrée des tâches et des rôles : d’une part, les centres régionaux d’investissement
(CRI) pour l’assistance et l’aide aux investisseurs au niveau des seize régions du Royaume,
et d'autre part, au niveau national la Commission des investissements instituée en octobre
1998, sous la présidence du Premier Ministre.
Le Maroc a également engagé ces dernières années plusieurs réformes structurelles qui
ont eu pour résultat la stabilité de son cadre macro-économique et la consolidation
5 http://www.memoireonline.com/01/12/5039/Strategie-de-delocalisation-au-Maroc.html

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de l’ouverture de son économie sur son environnement international avec notamment la
signature de plusieurs accords d’associations et de libre-échange.
Concrètement, il y a cinq arguments qui plaident pour l'investissement au Maroc :
 Une grande stabilité politique et institutionnelle qui s’appuie sur un processus
de démocratisation continue.
 Un appui institutionnel de rigueur et un cadre juridique incitatif.
 Une politique de réformes structurelles et de libéralisation de l’économie.
 Une population éduquée bénéficiant d’une formation technique très satisfaisante.
 La proximité géographique de L’Europe.6
2- Le taux de progressiondes multinationales au Maroc :7
Les multinationales réalisent au Maroc des taux de progression de leurs activités souvent
supérieurs à ceux de leurs maisons mères.
Plusieurs multinationales s'installent au Maroc pour bénéficier des avantages présentés
par notre pays parce qu'il est trop profitable pour les grands groupes étrangers d'être
implantés sur un marché émergent tel que le Maroc.
Parmi les multinationales implantées au Maroc, on trouve: Unilever, Shell, Air Liquide,
Nestlé, Palmolive, PHL, Cadbury, ST Microelectronics, Siemens, Pfizer, L’Oréal, Procter &
Gamble, Colgate, Total, Kraft, Microsoft, Whirlpool, ...
Alors qu’il est le chiffre d’affaire de ces entreprises au Maroc ?
Nous sommes évidemment nombreux à se poser ce genre de questions, mais on remarque
une absence d’information dans ce sens.
En effet, si les filiales de multinationales sont promptes à communiquer sur leurs produits,
d’ailleurs bien connus sur le marché marocain, les informations sur leur situation financière
et leurs ventes sont livrées avec parcimonie quand elles n’adoptent pas un black-out total.
Il s’agit pourtant d’informations publiques car les filiales de multinationales, ayant le
statut juridique de sociétés anonymes (SA) au même titre que toutes les entreprises
nationales, sont tenues de déposer leurs états de synthèse au tribunal de commerce de leur
ville de domiciliation, pour être consultés par la suite par toute personne qui le souhaite.
6 www.maroc.ma , Investir au Maroc.
7 www.lavieeco.com , 2011-11-14,L'argent que se font les multinationales au Maroc, Réda Harmak. (Modifié)

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Nous nous sommes procurés les états de synthèse auprès de la base de données de
l’Office marocain de la propriété industrielle et commerciale (OMPIC), qui ne contenait pas
les bilans de l’année 2012 ni de 2011 pour un grand nombre de sociétés. Le dépôt des états
de synthèses reste donc une théorie, la loi sur la société anonyme précise que ce dépôt doit
intervenir au plus tard 30 jours après la tenue de l’assemblée générale de l’entreprise qui
elle-même doit se tenir au plus tard 6 mois après la clôture des comptes.
Dans la plupart des cas, seules les données de l’année 2010 sont disponibles. Mais ces
derniers chiffres, n’ayant pas fait l’objet de communication publique jusqu’à présent, n’en
demeurent pas moins intéressants.
Tableau n°2 : Les indicateurs d’activité et de rentabilité des principales multinationales au
Maroc de l’année 2010 en MDH.
Naturellement, les réalisations commerciales en tant que telles ne constituent qu’un
premier niveau de lecture des comptes des filiales de multinationales. Il y a également lieu
de s’intéresser à l’évolution de ces agrégats. Il en ressort qu’il est très profitable pour les
grands groupes étrangers d’être implantés sur un marché émergent tel que le Maroc et leur
rentabilité opérationnelle dépasse celle réalisée dans d’autres pays émergents
Elles ne se contentent pas de faire croître leurs ventes plus rapidement que leurs maisons
mères, les filiales locales de multinationales s’avèrent également être des championnes de la
rentabilité. La filiale de Kraft Foods (Cafés Samar, Carte Noire, biscuits Oréo…) a par
exemple réussi une hausse en 2010 de son résultat d’exploitation de 40%, à 15,4 MDH. Au
même moment, l’activité opérationnelle du secteur agroalimentaire coté à la Bourse de
Casablanca a chuté de 13,1%. Kraft Foods s’appuie pour sa performance sur une hausse à
deux chiffres de son activité et sur des gains de productivité. A rappeler à ce titre que Kraft

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Foods International a fusionné courant 2010 ses activités à l’échelle mondiale avec le
spécialiste britannique de la confiserie et des boissons, Cadbury. Justement, ce dernier,
s’appuyant sur une progression de 12% de ses ventes au Maroc, à 234,4 millions de DH en
2010, affiche une marge d’exploitation de 21%. Là encore le secteur de l’agroalimentaire
coté au Maroc se contente d’une marge d’exploitation de 15,4% en 2010.
Plus ambitieux, Nestlé Maroc a réduit ses charges de personnel de 54 % en 2010 pour
compenser une stagnation du chiffre d’affaires.
Pfizer, Total ou encore Whirlpool réussissent une progression encore plus remarquable
de leurs résultats d’exploitation, qui va jusqu’au triplement.
Mais en dépit d’un bon comportement global des ventes des filiales de multinationales
ainsi que des efforts de rentabilisation de leur exploitation, leurs bénéfices ressortent
étonnamment moyens. En témoignent les niveaux de marge nette affichés qui, contrairement
aux marges d’exploitation, ne soutiennent pas la comparaison avec tout benchmark national
ou international. Nestlé Maroc et Kraft Foods, par exemple, ne dégagent que 2,7% et 3,5%
de marge nette en 2010 et 2009 respectivement (à comparer à 9% pour le secteur
agroalimentaire coté à la Bourse). DHL Express n’affiche que 0,3%, Whirlpool se contente
de 1,6% et le bénéfice de Microsoft ne laisse apparaître qu’un maigre taux de marge net de
1,2%. Une telle situation peut confirmer les hypothèses de remontée de cash au travers de
surfacturations de services ou de matières premières par les maisons mères.
Pour ce qui est de la structure bilancielle des filiales de multinationales, il ressort que
celles-ci dans l’ensemble n’ont que faiblement recours à l’endettement à long terme. Celui-
ci est négligeable, voire nul, pour les antennes d’Altadis, Kraft Foods, Cadbury, L’Oréal,
Colgate- Palmolive, Unilever, Procter & Gamble, Sanofi Aventis, ST Microelectronics,
Siemens, Microsoft et Whirlpool. En fait, seuls les bilans des implantations locales de Total,
Shell et Air Liquide laissent apparaître des dettes à long terme notables. Cela se comprend,
au vu du fait que celles-ci cumulent des arriérés vis-à-vis de la Caisse de compensation
qu’elles financent par crédit.
Signalons enfin que le tour de table des filiales de multinationales semble être une
véritable chasse gardée. Et c’est peu dire. En effet, la répartition du capital social des
antennes locales de grands groupes étrangers laisse apparaître une large domination des
maisons mères. Celles-ci détiennent dans la quasi-totalité des entreprises considérées plus de
99% du capital social. Par exemple, 682 245 actions des 682 250 actions du capital de Kraft
Foods Maroc (Cafés Samar, Carte Noire, biscuits Oréo…) sont détenues par Kraft Foods
International, basée à New York.

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3- Les IDE au Maroc : 8
Les autorités marocaines ont su attirer au cours des dernières années un flux
relativement conséquent de capitaux étrangers, en s'appuyant essentiellement sur le
programme national de privatisation, la conversion de la dette extérieure en investissements
et les opérations de concession des services publics. D'autres secteurs ont pris le relais,
notamment le secteur bancaire, le tourisme, l'énergie, l'industrie. Toutefois, le niveau des
IDE reste modeste et pourrait apporter une contribution plus forte au décollage économique
du pays.
Après avoir enregistré un repli en 2009 sous l'effet de la récession mondiale, les flux
d'IDE à destination du Maroc se sont à nouveau taris en 2011 (-35% par rapport à
2010), dans le contexte de la crise de la zone euro et des révolutions du "printemps arabe".
La France, l'Arabie Saoudite et l'Espagne sont les principaux investisseurs. Les IDE sont
concentrés essentiellement dans le secteur de l'immobilier, suivi de l'industrie et du
tourisme. La stabilité du Maroc devrait cependant attirer les investisseurs. De plus, un vaste
projet de modernisation économique a été lancé pour stimuler les IDE. Casablanca
notamment, ambitionne de devenir un centre financier international (le projet de Casablanca
Financial City CFC).
 Les formes de sociétés préférées par les investisseurs :
S.A, S.A.R.L
 Les formes d'établissements préférés par les investisseurs :
Filiales
 Les principaux investisseurs :
Telefonica, le géant espagnol des télécommunications, est présent via l'opérateur
mobile Méditel et les centres d'appel Atento. Dell vient de réaliser son plus grand centre de
la zone Europe-Afrique-Moyen Orient.
La France compte près de 500 filiales au Maroc qui emploient au total plus de 65 000
personnes.
Parmi les principales filiales de sociétés étrangères basées au Maroc, on peut citer Total,
Renault, Holcim mais aussi St Microelectronics, Sanofi-Aventis et Nestlé.
8 Source : L’Agence marocainede développement des investissements (L’AMDI 32, rue Honaineangle avenue
Michlifen Agdal).

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4- Les mesures mises en place par le gouvernement :9
Le gouvernement a adopté une "Charte de l'investissement". Celle-ci prévoit notamment
l'exonération de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) et de l'impôt sur les sociétés (IS) pendant
5 ans.
Dans le secteur de l'industrie, le plan Emergence crée des infrastructures permettant d'offrir
des sites clés en main.
On ajoute les conventions bilatérales d'investissement signées par le Maroc :
Le Maroc a conclu des accords avec 51 pays, dont la France, l'Espagne, l'Egypte, l'Italie, le
Liban, la Libye, le Portugal, la Tunisie et la Turquie pour la garantie des investissements
étrangers contre tous les risques de nationalisation et d'expropriation.
Par ailleurs, l'Accord d'association entre l'UE et le Maroc, entré en vigueur en mars 2000,
prévoit également, à l'article 50 : “ l'établissement d'un cadre juridique favorisant
l'investissement, le cas échéant, par la conclusion entre le Maroc et les Etats membres, des
accords de protection des investissements et des accords destinés à éviter la double
imposition”.
Il y a aussi les organismes offrant leur assistance en cas de désaccord :
 ICSID10, Centre international pour le règlement des disputes d'investissement
 ICCWBO11, Cour internationale d'arbitrage, Chambre de commerce internationale.
9 www.affaires-generales.gov.ma
10 11 Voir lalistedes sigles etdes abréviations.

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Section 3 : L’impact de l’implantation des filiales des entreprises
multinationales :
Actuellement le nombre des firmes multinationales atteint environ 40 milles sociétés dans
le monde. Leur présence dans un pays est révélatrice de sa capacité à attirer des nouveaux
investisseurs. Le Maroc ne semble pas trop mal s’en tirer, bien qu’il accueille plus d’une
centaine de filiales dans différents secteurs de production. Cette implantation a beaucoup
d’effets sur les entreprises marocaines. Ainsi une relation pertinente et enrichissante s’est
produite entre les entreprises marocaines et les firmes multinationales, relation qui se
matérialise par la sous-traitance.
1- Atouts et handicaps de l’entreprise marocaine face aux
multinationales :
Pour les pays du tiers monde y compris le Maroc, les firmes multinationales présentent
théoriquement des avantages substantiels. Apports financiers et fiscaux, création d’emploi,
transfert de technologie…
En contrepartie, elles présentent de nombreux inconvénients, évasions et fraude fiscale,
transfert de technologie obsolète, concurrence accrue sur le marché intérieur sans oublier
l’impact de celles-ci sur les structures sociales : changements au niveau des habitudes de
consommation, des cultures…
Toutefois, les filiales des firmes multinationales présentent sur le territoire économique
marocain ont des effets favorables sur l’emploi et le niveau de vie de leurs employés. Ainsi,
les entreprises multinationales embauchent la majorité de la masse d’employés dans le
secteur industriel dont elles sont fortement présentes (plus de 55% des sociétés). D’autre
part, les marocains employés dans les filiales des firmes multinationales qui sont installés au
Maroc touchent des salaires élevés par rapport à la moyenne nationale. En tous cas, ceux-ci
dépassent largement le salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG), imposé par la
législation sociale.
Dans l’analyse de la structure de l’entreprise marocaine, on constate qu’elle ne peut pas
gagner le défi de l’ouverture de l’économie et la concurrence ardue sans avoir une volonté
stratégique pour dépasser ses contradictions et ses points de faiblesse, d’où on trouve :

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- Les facteurs propres aux managements des entreprises, absences de vision stratégiques ;
- Un niveau modeste de planification, attention insuffisante aux besoins des marchés ;
- La segmentation marketing, faible intérêt pour les questions de la qualité ;
- Les structures organisationnelles informelles;
- Faible délégation des pouvoirs et des responsabilités;
- Comptabilité non fiable et faible maîtrise des coûts;
- Sous-capitalisation des entreprises ….
A cet égard, les actions des entreprises marocaines pour résoudre ce fléau ont pris deux
volets essentiels: la fusion et les relations de sous-traitance.
2- Les relations de sous-traitance:
La sous-traitance est le processus selon lequel une entreprise ( le sous-traitant ou
preneur d’ordre) fabrique à la demande et selon les instructions d’autre entreprise (le
donneur d’ordre) des pièces ou des produits qui , le plus souvent sans avoir subi d’autres
transformations, s’intégrant dans le produit fini, du donneur d’ordre .
Cette définition met en lumière les différents niveaux de la réalisation du travail par les
sous–traitant en fonction des normes et des précisions énumérées par le donneur d’ordre
étranger qui peuvent aller jusqu’à un simple travail d’exécution suivant un programme
détaillé et préétabli (les sous-traitances de capacité).
Certes, la sous-traitance est un lieu de dépendance d’une petite entreprise à l’égard d’une
grande société. Ainsi les PME/PMI sont à la base des relations de sous-traitance.
La sous-traitance constitue donc un passage obligé pour l’amélioration de la compétitivité
des PME/PMI marocaine afin de faire face aux perpétuelles mutations et changements qui
caractérisent l’environnement international.
Au départ les sous-traitances au Maroc a été initiée dans le secteur automobile, puis elle
s’est étendue à d’autres secteurs.
En effet, la sous-traitance favorise:
* La mobilisation et la rémunération des factures de production. En faisant appel aux
PME/PMI, en évitant d’une part aux grandes entreprises la réalisation des investissements
peu productifs (équipement sous utilisé, stock….) et d’autre part à investir dans des activités
qu’elles peuvent sous-traiter dans des conditions meilleurs de qualité, de coûts et de temps.

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* La modernisation du tissu économique et la propagation du propre technique des
PME/PMI, d’une part, le donneur d’ordre peut aider le sous-traitant par une collaboration
technique et financière pour améliorer sa productivité, d’autre part le sous-traitant est obligé
de promouvoir l’investissement et l’innovation s’il veut tirer son épingle du jeu de la
concurrence.
Ainsi, et vu l’importance remarquable des relations de sous-traitance pour nos PME/PMI,
les pouvoirs publiques doivent à cet égard, élaborer une législation qui réglemente avec
précision la sous-traitance.
3- La fusion des entreprises :12
L’une des stratégies entrepreneuriales répandues à l’échelle mondiale ces dernières
années vient la fusion des entreprises (totale ou partielle) pour la constitution des
groupements d’intérêt économique (GIE) forts et capables d’assurer une part du marché
assez importante et gagner ainsi le défi de la concurrence de plus en plus accrue. Cette
nouvelle voie, à caractère internationale vue la fusion des grandes firmes multinationales
(Firmes transnationales) a par conséquent de minimiser le nombre des offreurs pour chaque
type de produits ; (les avions : Boeing, Airbus ; sports : Nike, Reebok, Adidas ; boissons :
Coca-cola, Pepsi...).
Au Maroc, le processus de fusion des entreprises et l’absorption des petites sociétés par
ses grands concurrents est très récent (généralement depuis 1998).
A cet égard, on citera un bon exemple dans le secteur de l’industrie pharmaceutique qui
connaît le phénomène de la concentration. Les rapprochements et les alliances entre les
multinationales de l’industrie pharmaceutique ont, inéluctablement des répercussions sur les
filiales marocaines.
Société A Société B Société concentrée
Aventis Sanofi synthelabo SANOFI –AVENTIS
Pfizer Pharmacia Pfizer
Bayer Shering AG Bayer Shering Pharma
Merck KGaA- Allemagne Serono- Italie Serono- Italie
UCB Pharma- Belgique SHWARTZ-
Allemagne
UCB Pharma
Tableau n° 3: Les fusionsdes multinationalesdans le secteur de l’industrie pharmaceutique.
12 http://www.amip.ma/dynamicdata/Secteur_Fusions.aspx

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Des grands groupes internationaux pourraient néanmoins constituer une chance pour
l’industrie pharmaceutique marocaine dans la mesure où les grands laboratoires devront
concentrer leurs efforts sur la mise au point et la fabrication de nouvelles générations de
médicaments. Ils pourraient être tentés de transférer la fabrication des médicaments
traditionnels dans d’autres pays. Cette division du travail pourrait ainsi donner lieu à un
mouvement de délocalisations dont le Maroc pourrait tirer profit.
4- Qu’apportent les multinationales au Maroc ?
a. Transfertde technologie :
Malgré l'impact économique considérable que peut avoir l'implantation des
multinationales au Maroc, le transfert de technologie ou de compétences est le plus
important. Le Maroc profite-t-il réellement d'une telle dynamique ? Esquisse de réponse.
La multinationalisation n'est pas une décision qu'une entreprise quelconque peut prendre de
but en blanc. Elle est l'aboutissement logique d'une évolution généralement réservée aux
firmes tournées depuis longtemps vers l'exportation. Franchir ce stade représente la seule
solution qui leur permettra de survivre et poursuivre leur croissance. Si ces explications
fournissent les objectifs des FMN, elles ne disent pas l'intérêt que les pays récepteurs
puissent en tirer. Et pourtant l'impact de ces firmes est indéniable, ne serait-ce qu'en matière
de transfert de technologies. À cet égard, le cas de Labinal Maroc spécialisé dans la
fabrication du câblage électronique, est éloquent. La présence d'une filiale de Labinal au
Maroc, correspond à un besoin de délocalisation, et le Maroc l’offre plein de possibilités,
c’est ce qui a amené Labinal Maroc à racheter l'activité aéronautique de Gespac pour gagner
du temps et de l'outil opérationnel. Ce rachat a permis à Labinal Maroc de s'offrir un terrain
de 10.000 mètres carrés à Nouaceur. Un tel investissement ne doit pas être seulement perçu
sous son aspect relatif à la création d'emplois et l'apport en devises mais aussi par son
caractère de transfert de technologies.
En injectant 100 millions de DH dans ce site de production dont 66 millions dans les
bâtiments, Labinal Maroc s'investit pleinement non seulement dans la consolidation du
capital physique mais aussi dans le perfectionnement des ingénieurs et techniciens
marocains. Ils sont plus de 20% des 270 personnes que Labinal Maroc emploie aujourd'hui.
En s'implantant au Maroc, une multinationale comme Labinal fait plus que cela, elle vient
avec un savoir-faire technique. Ce savoir-faire passe par les hommes qui les portent ensuite

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sur le terrain. Il s'agit de 98% de Marocains qui s'enrichissent de ces acquis et les conservent
pour la vie y compris lorsqu'ils décident de quitter pour le profil de la concurrence.
Si pour l'instant cette firme aéronautique n'a pas commencé à rapatrier une partie de ses
bénéfices, ce n'est pas parce qu'elle est un enfant de chœur mais plutôt par souci de bien
réussir son investissement. Car les FMN ne font pas du social, quand elles s'implantent dans
un pays, elles cherchent à faire des profits.
b. Transfertde compétence :
L'une des firmes internationales présentes au Maroc et qui est à l'avant-garde de ce
combat est ST-Microelectronics. En 2000, elle a délocalisé à nouveau une partie de ses
activités de recherche et développement au Maroc. Le centre de conception de Rabat fait
partie d'un réseau global de 16 centres situés en république Tchèque, en France, en
Allemagne, en Inde, en Italie, au Maroc, en Tunisie, au Royaume-Uni et aux Etats-Unis.
L'entreprise a mis en place un centre de formation, le premier du genre dans le pays, en
vue de former les professeurs ainsi que les étudiants des universités et écoles d'ingénieurs.
ST-Microelectronics leur dispense également le programme nécessaire pour les faire
contribuer aux besoins de l'innovation dans l'industrie des semi-conducteurs.
En 2001, la filiale du géant français de l'électronique a lancé sa première coopération
avec l'Université Mohammed V d'Agdal comprenant des bourses d'étude, un programme
d'échange ainsi qu'un soutien financier aux cours de microélectronique.
De même, il a mis en place un centre de conception en collaboration avec l'Ecole
Mohammedia des ingénieurs. C'est dire que pour ST-Microelectronics, le transfert de
technologie prend une forme encore plus poussée via un transfert de compétences.
Dans le domaine des services, l'impact des firmes multinationales est loin d'être
négligeable. Même si, à ce niveau, on préfère parler de transfert de compétences que de
technologies. Pour le directeur général d’Accor Maroc, Marc Thépot, l'objectif de son
groupe au Maroc est d'y introduire des métiers émergents mettant en œuvre les nouvelles
technologies de l'information et du commerce dans le domaine du tourisme. Il s'agit aussi
d'apporter une qualification à la gestion de projets et une sensibilisation aux problèmes de
sécurité des données et des transactions. En ce qui concerne le Maroc, l'apport d'une
multinationale comme Accor est conforté par son association avec des grands partenaires
actionnaires marocains. Ce sont ces partenariats locaux qui permettent cette fusion
nécessaire entre multinationale et pays d'implantation. Pour la quasi-totalité des dirigeants

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des filiales des firmes internationales installées au Maroc, il n'y a pas d'apport de leur part
sans prise en compte de la culture locale, des sensibilités, des cicatrices passées voire des
erreurs et des échecs des groupes multinationaux qui ont plié bagage.
La force des grands groupes est de pouvoir apporter toujours quelque chose, à
commencer par une ouverture sur des méthodes, des hommes et des techniques nouvelles.
"On est bien loin de l'image d'Epinal du colonisateur qui prend et dépouille sans donner. Ce
doit être un contrat gagnant-gagnant", souligne encore le patron d’Accor Maroc.

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Chapitre II
Le Marketing
international : 13
13 Le marketing international Stratégieglobale,campagnelocale,ElianeKARSAKLIAN, Edition d’Organisation
Groupe Eyrolles,Paris 2007.
Section 1 : L’acceptation du challenge du marketing international
Section 2 : Analyser et appréhender le contexte culturel
Section 3 : L’élaboration d’une stratégie marketing international

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Section1 : L’acceptationdu challenge du marketing international
1-Définition du marketing international :
Le marketing international est un domaine à la fois passionnant et complexe, une fois la
variable culturelle introduite, tout se complique, et nombre d’échecs d’entreprise dans le
scénario international peuvent être expliqués par une méconnaissance transculturelle.
Parmi les nombreuses définitions de marketing international, nous pouvons citer celle de
Philip Cateora, comme suit : « Le marketing international est la performance des activités
d’une entreprise qui adresse ses produits et services à des consommateurs et utilisateurs
appartenant à plus d’une nation ».
C’est la complexité et la diversité des opérations marketing qui caractérisent cette
discipline.
Par ailleurs, Warren Keegan distingue les marchés nationaux et les marchés globaux, la
différence entre les deux résidant dans l’environnement national, l’organisation de
l’entreprise et les stratégies utilisées dans chaque marché national. Kahler de son côté
souligne que le marketing international est encore plus large, car il comprend les activités
d’importation et d’exportation de l’entreprise.
Enfin pour Frank Bradley, le marketing international est le processus par lequel les
entreprises identifient les besoins et désirs des consommateurs de différents marchés,
fournissent des produits, services et concepts pour les satisfaire, tout en communiquant sur
ses offres qui sont distribuées par l’utilisation d’une ou de plusieurs voies d’entrée dans un
pays.
2-L’esprit marketing international :
Avoir une conscience globale, c’est être tolérant vis-à-vis des différences culturelles.
Tolérer les différences culturelles nécessite de se livrer à la compréhension des différences
culturelles et d’accepter de travailler avec des personnes qui n’ont pas le même
comportement que nous, ce qui ne veut pas dire adopter tel comportement, mais comprendre
pourquoi il est différent et accepter ces différences.
Adhérer à l’esprit marketing international, c’est tout d’abord avoir une conscience
globale. Il s’agit surtout d’être objectif. L’objectivité est fondamentale pour saisir des
opportunités, évaluer des potentiels et répondre à des problèmes. Il est très courant de voir
certaines entreprises entrer dans des marchés à forte population, comme la Chine, par
exemple sans se poser vraiment la question des opportunités existantes et des ressources à
allouer pour avoir une pénétration du marché à long terme.

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Marketing spécifique : Le marketing international - Cas de McDonald’s Maroc
Encadré par : Dr Saïd MSASSI
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Il est possible de distinguer quatre stratégies pour un marketing global :
 L’utilisation de méthodes similaires dans les différents pays :
Cette stratégie tend à la standardisation des activités de marketing, ce qui est très efficace
en ce qui concerne la réputation d’une marque internationale, surtout s’il s’agit d’une
marque adressée à un public lui aussi international et mobile. Par ailleurs, même si la cible
n’est pas mobile, les moyens de communication actuels rendent la communication globale
facilement accessible, développant le désir de consommation dans les différents pays.
Cependant, certaines activités sont plus facilement standardisables que d’autres. La marque
est peut-être plus facilement standardisable que les techniques liées à la force de vente ou
encore à la communication du produit, car la culture conditionne très fortement l’acceptation
des messages de communication.
 Le transfert des compétences marketing d’un pays à un autre :
Le point principal de cette stratégie consiste à transférer une approche marketing réussite
d’un pays à un autre, ce qui est possible si des informations précises sur le style de vie, les
attitudes et les habitudes de consommation confirment la possibilité de transposer la même
approche.
 Le séquencement de programme marketing dans les différents pays :
Une approche globale peut être préétablie à partir d’un constat de similitudes dans les
différents marchés, dont l’application sera prévue et planifiée dans le temps dans les
différents pays cible.
 L’intégration des efforts de marketing de plusieurs groupes à travers les pays :
Plus fréquemment, les entreprises utilisent l’approche du système de management
international, dans laquelle sont intégrées les différentes pratiques propres à chaque pays où
les entreprises commercialisent leurs produits.
De façon générale, standardisation et adaptation sont présentées comme deux approches
opposées du marketing international. Cependant, l’on pourrait dire que plutôt qu’opposées,
elles ne se positionnent sur un continuum dans le processus d’internationalisation de
l’entreprise. En effet, à une extrémité de ce fil directeur nous rencontrons l’adaptation de la
stratégie marketing à chaque pays, tandis qu’à l’autre, nous trouverons la standardisation
totale de cette même stratégie, comme le montre les schémas suivants :

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Modèle de standardisation :
Un continuum entre facilité et difficulté de standardisation des activités marketing.
Facile Difficile
Catégorie de produit
Figure n°1 : facilité et difficulté de standardisation des produits.
Certaines catégories de produits sont moins dépendantes de la culture des consommateurs
que d’autres. C’est le cas des produits high-tech, qui ont été les premiers à être
commercialisés de façon standardisée dans de nombreux pays. Adressées à une cible
spécifique et plus transnationale, soit-elle professionnelle ou pas, les attentes par rapport à ce
type de produits sont très homogènes, contrairement aux produits comme la bière plutôt liés
aux habitudes gustatives d’une population ou les produits contraceptifs, qui dépendent de la
religion de chacun. Cependant, en ce qui concerne les produits de luxe comme les vêtements
de haute couture, les parfums, les montres, etc.., pour lesquels les besoins des
consommateurs se fondent sur une appartenance à un groupe international de privilégiés,
plutôt qu’à un groupe culturel local, la standardisation est facile.
Facile Difficile
Cycle de vie du produit
Nouveau produit Produit ancien avec stratégie locale
Figure n°2 : facilité et difficulté de standardisation selon le cycle de vie des produits.
Un nouveau produit est plus facilement standardisable, dans la mesure où il ne bénéficie
pas encore d’une très forte notoriété ni d’une image de marque solide, surtout s’il est dès le
départ conçu pour être commercialisé dans différents pays. En revanche, lorsque le produit
est ancré dans une culture avec une stratégie locale bien implantée, il est difficile de le
transformer en produit standard.

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Facile Difficile
Objectifs
Publicité Médias Promotion de vente
Figure n°3 : facilité et difficulté de standardisation selon les objectifs.
Les objectifs de publicité en tant que message à transmettre aux consommateurs, sont
facilement standardisables si le produit à promouvoir s’adresse aux mêmes types de besoins
et s’il est dans une phase comparable de son cycle de vie. En ce qui concerne la stratégie
média, outre les contraintes réglementaires (interdiction de publicité dans certains médias
pour certaines catégories de produits…), les habitudes et le degré de consommation des
médias ne sont pas universels. Enfin, les promotions de vente étant soumises à des
législations spécifiques selon les pays et acceptées de façons différentes selon les cultures,
sont moins facilement standardisables.
Facile Difficile
Ciblage
Figure n°4 : facilité et difficulté de standardisation selon les cibles visées.
Plus les personnes appartenant à la cible visée ont un style de vie et une mobilité
comparables, plus elles sont considérées comme étant comparables dans attentes par rapport
à certains produits. Ainsi, les jeunes cadres et les cibles professionnelles ont tendance à
avoir le même style de vie partout dans le monde, alors que les individus travaillant plus
localement et plus éloignés d’un monde international ont tendance à apprécier des
propositions commerciales plus spécifiques, car plus attachées à leur culture.
Facile Difficile
Positionnement
Besoins et cibles universels Goûts et habitudes locaux
Figure n°5 : facilité et difficulté de standardisation des promotions.

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Le positionnement ne peut être standardisé que si le produit répond aux mêmes besoins
dans les différents pays et si la cible envisagée est la même.
Faible Difficile
Marque
Figure n°6: facilité et difficulté de standardisation de la marque.
Pour porter le même nom, il ne faut pas que celui-ci ait de connotation négative dans les
pays concernés et il faut qu’il soit disponible partout. De plus, pour avoir la même image, il
faut d’abord que la marque bénéficie d’un même positionnement dans différents pays.
Facile Difficile
Copie stratégie
Image Bénéfice Information
Figure n°7: La standardisation de la copie stratégie.
Plus le message publicitaire va vers l’information, plus il est difficile de standardiser la
copie stratégie, car le consommateur n’accepte pas le discours de la même façon partout.
Parfois, il se doit plus directif, parfois plus imaginé. Cependant lorsqu’il s’agit de créer ou
de garder une image unique partout ce même discours est plus facilement standardisable.
Facile Difficile
Publicité
Concept, thème Détails d’exécution
Figure n°8: La standardisation de la publicité.
Si le concept et le thème à aborder peuvent être universels, l’exécution elle peut ne pas
être standardisable en fonction des contraintes locales de production et de diffusion.

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Faible Difficile
Production
Production centralisée Production centralisée avec
modifications locale
Production locale
Figure n°9: La standardisation de la production publicitaire.
Lorsque le message est très fortement standardisé, la production de la publicité peut être
centralisée, pour ensuite faire diffuser la communication. Cependant, s’il exige l’utilisation
de castings ou de paysages spécifiques, la production doit obligatoirement être localisée.
Faible Difficile
Média
Planning Achat
Figure n°10: La standardisation des supports médias.
Le média planning est d’autant plus facilement standardisable que l’utilisation des
supports médias sera comparable. Cependant, l’achat d’espèce est moins homogène, dans la
mesure où les institutions comme les centrales d’achat, par exemple ne sont pas présente
dans tous les pays.
Facile Difficile
Disponibilité médias
Câble et
satellite
Presse
internationale
Presse et TV
nationale
Affichage Marketing
direct
Presse, TV,
Radio,
locales
Figure n°11: facilité et difficulté de standardisation des médias selon leur disponibilité.
L’accès aux chaînes câblées, ainsi qu’à celles reçues par satellite est par définition
standardisé. La presse internationale des journaux comme Newsweek par exemple sont des
supports privilégiés des publicité standardisées pour des produits standardisés, comme des

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chaînes hôtelières, montres, cartes de crédit, etc.., en revanche, dans les pays où ces supports
ne sont pas disponibles l’utilisation exclusive des supports locaux rend la standardisation
impossible.
Facile Difficile
Recherche
Secondaire Primaire
Figure n°12: facilité et difficulté de standardisation des données.
Les données secondaires sont facilement standardisées et disponibles dans les publications
statistiques, ainsi que sur des sites web spécifiques, alors que pour l’obtention de données
primaires toute la méthodologie de la recherche doit être adaptée au langage accepté par
chaque culture.
Les trois facteurs fondamentaux qui conduisent une entreprise à l’adaptation sont les
différences culturelles, les différences d’infrastructure et les différences économiques et
technologiques :
 Les différences culturelles : ont un impact sur le comportement des consommateurs
des différents pays, en ce sens où leurs attitudes à l’égard de certains produits, des couleurs,
du design, de la musique, de la religion, de l’éducation, des rôles des hommes et des
femmes, et leurs conditions économiques ne sont pas les mêmes.
 Du point de vue des infrastructures : les systèmes de transport, de distribution, les
conditions légales, le système de communication font en sorte que les entreprises doivent
envisager une adaptation de leurs programmes de marketing.
 En ce qui concerne les différences économiques et technologiques : enfin, le fait
que certaines sociétés soient plutôt industrialisées, tandis que d’autres sont plutôt agricoles,
représentent déjà un frein pour la standardisation. De plus, la structure du marché en terme
de concurrence et de législation ne sera pas la même si le pays est technologiquement évolué
ou non. Dans les pays où les inégalités sociales sont importantes, les entreprises doivent être
attentives aux subcultures créées par les différences de revenus et de statut.
3-Standardisationversus adaptation :

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Les exemples de standardisation sont nombreux, comme Esso, Dior, Sony, Lego, etc. Les
principales motivations de ces entreprises pour la standardisation de leurs produits sont les
économies d’échelle et le besoin de bénéficier d’image de marque unique dans le monde.
Une entreprise pourra d’autant plus s’orienter vers la standardisation que :
 Son produit appartient à une catégorie peut conditionnée par la culture (par exemple,
cigarettes ordinateurs)
 Son produit et dans la même phase de son cycle de vie dans les différents pays.
 La marque est prononçable et acceptée dans tous les pays.
 Le positionnement de la marque peut être le même partout (pour cela il faudra
s’appuyer sur des besoins universels).
 La structure et l’utilisation des médias peuvent être les mêmes notamment avec
l’utilisation du câble et du satellite.
 Le message publicitaire est compréhensible et accepté par tous.
Facile à standardiser Difficile à standardiser
Marque Distribution
Positionnement du produit Force de vente
Niveaux des services Formation de la force de vente
Garanties Prix
Thème de la publicité Sélection des médias
Packaging
Tableau n°4: Les activités marketing d’après leurdegré de facilité ou de difficulté de standardisation.
Une marque est plus facile à standardiser qu’un système de distribution, car la puissance
des moyens de communication permet une rapide diffusion de la marque ainsi que du
positionnement du produit, alors que la structure de la distribution diffère de façon
significative d’un pays à un autre (ce qui est beaucoup moins vrai de nos jours vu la
concentration de la grande distribution dans le monde). Cependant, les difficultés à
standardiser la force de vente et sa gestion en fonction des différents comportements et des

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formes de motivation acceptées par les vendeurs, restent d’actualité, car la culture intervient
très fortement sur leurs attentes et comportements.
En effet, une entreprise qui s’implante dans un pays étranger essaie, tout naturellement,
d’imposer sa façon de travailler aux employés recrutés localement ce qui peut générer des
conflits culturels très importants. Un exemple de ce type de conséquences est l’implantation
des entreprises américaines en France. Des procédés extrêmement réglementés et
standardisés ne conviennent pas toujours aux employés français qui entendent plus de
flexibilité de leurs employeurs. C’est ainsi que Disneyland Paris a dû faire face à des grèves
des employés du parc, ce à quoi Disney Co n’était pas habitué aux États-Unis. Les employés
français réclamaient moins de rigidité et plus d’autonomie dans leur façon de s’habiller et de
se comporter, mais si les employés français estiment que les patrons américains sont trop
rigides les entreprises françaises se heurtent au même type de problèmes dans les pays
latino-américains. Dans sa première année d’implantation au Brésil, l’enseigne française
Carrefour a dû changer dix fois de responsables de magasin car ils ne donnaient pas
satisfaction quant à leur façon de travailler et de gérer leur unité, en effet les notions de
temps, délais planning varient d’une culture à une autre, ce qui peut être urgent et prioritaire
pour les uns peut ne pas l’être pour les autres.
Compte tenu des différences significatives en termes de pouvoir d’achat et des facteurs
d’instabilité économique observés dans les différents pays, le prix est une des variables du
marketing-mix les plus difficiles à standardiser. Quant à la sélection des médias il est vrai
que malgré le fait que la télévision soit le principal vecteur de la culture mondiale, la
législation dans certains pays interdit toute publicité télévisée, ce qui empêche une
standardisation des médias.
Le professionnel du marketing international doit avant tout avoir des qualités qui lui
permettent d’être ouvert à toute autre culture, sans qu’il soit perturbé par les différences
culturelles et sans que les comportements qui diffèrent du sien lui semblent être des
aberrations. Il doit non seulement maîtriser les techniques du marketing mais avoir
également des connaissances en sociologie, en psychologie, en diplomatie. Malgré le fait
que la plupart des principes du marketing sont universellement applicables,
l’environnement dans lequel le programme marketing sera implanté peut radicalement
changer d’un pays à un autre.

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4-Les frontières et la réglementationdu marketing international :
Si l’internationalisation est une nécessité, les risques qui lui sont attachés ne sont pas
négligeables, il est possible de citer huit risques majeurs de l’internationalisation :
 Des endettements excessifs : des pays représentant des marchés intéressant ont
accumulé des dettes dont le montant est devenu si élevé qu’ils n’arrivent pas à y faire face.
 Des gouvernements instables : l’instabilité politique dans certains pays peut
représenter des risques d’expropriation, de nationalisation et de limites de transfert de fonds.
 Des échanges déséquilibrés : une dépréciation de la monnaie perturbe les échanges
commerciaux et les investissements.
 Des barrières à l’entrée : les réglementations de nombreux pays peuvent être
contraignantes (par exemple des joint-ventures obligatoires, des quotas de nationaux aux
postes clés, des limites aux transferts de technologie).
 Des droits dissuasifs : le protectionnisme de l’industrie nationale passe par
l’établissement de droits très élevés (tickets d’entrée).
 Une corruption insidieuse : dans certains pays ce type de pratique est généralisé et
incontournable.
 Un piratage de la technologie : les collaborateurs de l’entreprise étrangère peuvent
rapidement devenir des concurrents dans leurs pays en profitant de la technologie du nouvel
entrant.
 Des coûts d’adaptation élevés : dans l’impossibilité de standardiser l’offre, les coûts
d’adaptation peuvent devenir dissuasifs.
Ainsi, avant de prendre sa décision à propos de son internationalisation, l’entreprise doit
réfléchir à tous ces éléments et essayer d’adopter une stratégie qui lui permet de réduire
considérablement les risques qui y sont liés. Pour ce faire, l’entreprise doit prendre
conscience du fait que les marchés internationaux évoluent très rapidement et que l’accueil
que chaque pays réservera aux entreprises étrangères dépendra de son environnement
économique politique social et culturel.
Une technique pour pénétrer des marchés difficiles ou bloqués est le super-marketing. Il
s’agit d’avoir une vision très large des qualités et des éléments nécessaires pour emporter la
décision ce qui exige une coordination stratégique de moyens d’action économiques,
psychologiques, politiques, et relationnels. L’arrivée de Pepsi en Inde est bon exemple, en

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effet lorsque Coca-Cola s’est retiré d’Inde pour protester contre la politique
gouvernementale du pays en 1978, Pepsi en a profité pour s’introduire sur ce marché en
s’associant avec une société locale. Depuis la société américaine a proposé d’aider le pays
dans ses exportations de produits agricoles, ainsi que de lui apporter de nouvelles techniques
de préparation et de conditionnement d’aliments et de traitement de l’eau. Ainsi en associant
la politique et l’opinion publique à une stratégie marketing bien élaborée, Pepsi a réussi à
rendre favorable les conditions du marché et prendre la place de Coca-Cola.
L’internationalisation d’une entreprise sous-tend une soumission à différents types de
législation. Plus les pays d’implantation sont nombreux, plus le nombre de lois auxquelles
elle devra obéir se multipliera, ainsi, l’entreprise doit faire face à autant de systèmes de
taxation, de régulation et de contrôle que de nombre de pays dans lesquels elle souhaitera
commercialiser ses produits.
La législation est d’ailleurs l’un des éléments susceptible de freiner la standardisation
d’une stratégie marketing, la communication et les médias sont souvent la cible privilégiée
de réglementations spécifiques. La publicité et les actions promotionnelles font souvent
l’objet d’une législation qui vise à protéger les consommateurs des messages mensongers et
mal intentionnés, ainsi que des cibles spécifiques comme les enfants et les personnes âgées.
Dans plusieurs pays, certaines catégories de produits comme le tabac et les boissons
alcoolisées, les médicaments, sont soumises à une réglementation plus stricte. Il en va de
même pour un grand nombre de produits lesquels doivent très souvent être adaptés en
fonction de la législation et pas forcément à cause des attentes des consommateurs, par
exemple dans les pays plus soucieux des problèmes écologiques, la législation sur la
composition des produits, leur processus de fabrication et leur packaging est beaucoup plus
stricte que dans d’autres.

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Section 2 : Analyser et appréhender le contexte culturel :
1- Culture et comportement social :
La culture n’est pas une caractéristique propre à des individus, mais concerne un nombre
de personnes qui sont conditionnées par une même éducation et expérience de vie.
Il existe de très nombreuses définitions de la culture, selon le juriste Edward B.Tylor
(1871) propose la définition suivante : « Un ensemble complexe qui inclut les
connaissances, les croyances, l’art, la loi, la religion, la morale et toutes les autres capacités
et habitudes acquises par l’homme comme membre d’une société ». Cette définition suppose
que tout homme capable de vivre en collectivité, même le plus primitif, a une culture. Elle
souligne le caractère acquis de la culture, rejetant explicitement l’attribution des mœurs à la
nature parmi les anthropologues de l’époque.
La notion moderne de la culture s’est formée en fonction de deux théories concurrentes :
l’une polygéniste et l’autre monogéniste. Les anthropologues polygénistes défendaient au
début du XIX° siècle l’idée que l’humanité provenait de plusieurs souches différentes et que
leurs caractères moraux, liés à leurs caractères physiques, déterminaient leur aptitude à la
civilisation artistique et industrielle. La thèse monogéniste, au contraire affirme qu’il
n’existait qu’une seule espèce humaine et que ces différences étaient le reflet de positions
sur l’échelle du progrès. Ainsi, chaque peuple avait sa place sur une échelle allant de la
sauvagerie à la modernité, en passant par la barbarie. Les peuples les moins évolués étaient
appelés primitifs.
La culture doit être entendue comme tout ce qui participe de l’environnement humain et
ce que les individus ont, pensent et font en tant que membres d’une société.
Attachons-nous un instant à la théorie de Maslow qui nous aide à comprendre le
comportement humain. Maslow a hiérarchisé les besoins des plus primaires aux plus
difficiles à atteindre sous la forme d’une pyramide. Selon lui, tant qu’un niveau de besoin
n’est pas satisfait, l’individu ne passera pas à un niveau supérieur, ainsi l’être humain
satisfait d’abord ses besoins physiologiques (nourriture, repos…) pour ensuite rechercher la
sécurité (un abri, une maison, une assurance…). Une fois nourri et abrité, l’être humain en
tant qu’être social, doit se faire accepter par un (ou plusieurs) groupe et en faire partie, dans
ce groupe, il devra être respecté et estimé pour, seulement après, penser à s’épanouir en tant
que personne et aller au-delà de certaines limites (se cultiver, se perfectionner dans des
domaines précis, se spécialiser chaque fois plus..).

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Parce que la culture représente les modes de vie des groupes, il semble évident que dans
un contexte de marketing international, l’étude de la culture doit être privilégiée, en effet si
nous gardons en tête le fait que l’objectif du marketing est la satisfaction du consommateur,
il est possible de penser à opérer un marketing international sans d’abord connaître et
comprendre la culture, enfin d’être en mesure de proposer des produits adéquats, à des prix
acceptables, distribués dans des points de vente pertinents et bénéficiant d’une
communication cohérente.
Tout ce qui est fait en termes de marketing est culturellement jugé pour une acceptation
ou un rejet. La façon dont ces opérations vont interagir avec la culture détermine le degré de
réussite ou d’échec d’un programme marketing. Les marchés et les comportements de
marché font partie de la culture d’un pays, les marchés sont des phénomènes dynamiques de
vie, réagissant non seulement des changements économiques mais aussi à bien d’autres
éléments culturels. Ainsi, les objectifs de marketing doivent évoluer avec les cultures, car ils
sont à la fois acteurs (par l’innovation) et suiveurs de ces changements (par l’adaptation).
2- Connaître, comprendre et expliquer une culture :
La connaissance d’une culture peur se faire de deux façons : factuelles et
interprétatives. Les connaissances factuelles sont surtout liées aux constats et aux
statistiques et déterminent le profil d’une culture en fonction des données obtenues sur une
économie, sa population, etc. Les connaissances interprétatives, au contraire, font très
fortement appel au feeling, à la sensibilité. Ce sont aussi les connaissances les plus
discutables, car, très subjective, elles donnent souvent lieu à des interprétations partielles
dues aux phénomènes de projection culturelle.
D’un point de vue anthropologique, la culture comprend plusieurs éléments, à savoir : la
culture matérielle, les organisations sociales, les croyances et le contexte humain,
l’esthétique, le folklore et les arts, le langage. L’analyse de ces éléments est incontournable,
car ils participent de l’héritage social qui constitue la culture, celle-ci rassemblant toutes les
parties de la vie.
 La culture matérielle :
Elle est divisée en deux parties : la technologie et l’économie ;
 La technologie : inclut les techniques utilisées dans la création de biens matériaux,
c’est le savoir-faire technique d’une société. Plus celle-ci est évoluée en terme de