i styrerommet - samling 2 - strategi
•
0 gostou•373 visualizações
i Styrerommet er et kursopplegg utviklet for Næringsforeningen i Stavanger. Formålet med kurset er å øke styrets kompetanse innen verdiskapning og strategi.
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Semelhante a i styrerommet - samling 2 - strategi
Semelhante a i styrerommet - samling 2 - strategi (20)
i styrerommet - samling 2 - strategi
- 1. 1 Samling 2 – Strategi i styrerommet 9. Februar 2016
- 2. i Styrerommet 2 i Styrerommet - praktisk informasjon • En kombinasjon av presentasjon og diskusjon • Deltakelse blir viktig på veien til økt forståelse og innsikt • Pauser & mat – ja! • Spørsmål og interaksjon……….. Nøkkelen til suksess! Opplegget Formål med dagen Gi deltakerne økt forståelse for muligheten til å gjøre styret til et verdiskapende ledd i virksomheten – og bevissthet om hva strategi er og hva det ikke er. Hvordan kan et styremedlem forbedre sin evne til verdiskapning via strategiarbeidet? • Mobiltelefoner og pc kan slås på i pauser • Det er ingen dumme spørsmål, bare dumme svar! Regler
- 3. i Styrerommet 3 Hvem er vi på gruppen vår? Gruppeoppgave 1: • Presenter dere kort for hverandre (5 min)
- 4. i Styrerommet 4 Hvilke refleksjoner har dere gjort dere siden forrige samling? Gruppeoppgave 2: • Individuell refleksjon - 2 minutter • Gruppediskusjon – 5-8 minutter • Plenumsdiskusjon - 5-10 minutter
- 5. i Styrerommet 5 Styrets rolle i verdiskapningen Har alle i styret samme syn på hva styret skal skape?
- 6. i Styrerommet 6 Agenda 1. Bærende ide´ og kursets oppbygning – et tilbakeblikk 2. Pedagogisk tilnærming – et tilbakeblikk 3. Strategi – en innføring i hva det er og ikke er 4. Strategi – en enkel takeaway-modell 5. Oppsummering mot verdiskapning og roller
- 7. 7 . Bærende idè og kursets oppbygning
- 8. i Styrerommet 8 Bærende idè og kursets oppbygning Internasjonale studier* viser at styremedlemmer mangler vesentlig kompetanse for å kunne bidra med reell verdiskapning i styrerommet. 16 % 22 % 34 % 16 prosent av styremedlemmer forstår dynamikken i den bransjen selskapet opererer i Så få som 22 prosent kunne beskrive hvordan selskapet genererer verdier bare 34 prosent kunne forklare strategien til selskapet *McKinsey and the Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB)
- 9. i Styrerommet 9 Samling 4 Samling 3 Samling 2 Samling 1 Bærende idè og kursets oppbygning Verdiskapning Styrets rolle Strategi Risiko og planlegging Måloppnåelse og rapportering
- 10. i Styrerommet 10 Styrets rolle Bærende idè og kursets oppbygning Strategi Risiko og planlegging Måloppnåelse og rapportering ”Strukturforståelse” ”Verdiskapingsforståelse” Verdiskaping
- 12. i Styrerommet 12 Pedagogisk tilnærming «Ikke gi meg det jeg ønsker – gi meg det jeg trenger»
- 13. i Styrerommet 13 «Ikke gi meg det jeg ønsker – gi meg det jeg trenger» In a 2013 survey of nearly 700 executives across a variety of industries, PWC asked respondents to rate the effectiveness of the top leaders of their companies. 1. How many excelled at strategy? 2. How many excelled at execution? These responses are sobering: • Only 16% of top leaders were rated very effective at either strategy or execution. • Only 8% were very effective at both
- 14. i Styrerommet 14 Pedagogisk tilnærming Kompetanse ViljeEvneKunnskap= x x
- 15. 15 Strategi - en innføring i hva det er – og hva det ikke er
- 16. i Styrerommet 16 Strategi – Opprinnelse og utvikling Søk på Google Søk på Amazon Strategi – 55 200 000 treff Strategy- 225 635 treff Strategy – 640 000 000 treff
- 17. 17
- 18. i Styrerommet 18 Hva legger du i begrepet strategi? Gruppeoppgave 3: • Individuell refleksjon - 2 min • Gruppediskusjon – 5-8 minutter • Plenumsdiskusjon - 5-10 minutter
- 19. 19 Strategi - en enkel take-away modell
- 20. i Styrerommet 20 Strategi – en take-away modell MålMarkedet AktiviteterRessurser
- 21. i Styrerommet 21 Strategi – en take-away modell MålMarkedet AktiviteterRessurser
- 22. i Styrerommet 22 Hvilke spørsmål bør et styre stille i forhold til markedet virksomheten opererer i? Gruppeoppgave 4: • Individuell refleksjon - 1 minutt • Gruppediskusjon – 5-8 minutter • Plenumsdiskusjon - 5-10 minutter
- 23. i Styrerommet 23 Strategi – en take-away modell MålMarkedet AktiviteterRessurser
- 24. i Styrerommet 24 Hvilke spørsmål bør et styre stille i forhold til hvilke ressurser virksomheten besitter og hvordan disse allokeres? Gruppeoppgave 5: • Individuell refleksjon - 1 minutt • Gruppediskusjon – 5-8 minutter • Plenumsdiskusjon - 5-10 minutter
- 25. i Styrerommet 25 Strategi – en take-away modell MålMarkedet AktiviteterRessurser
- 26. i Styrerommet 26 Hvilke spørsmål bør et styre stille i forhold til hvilke aktiviteter virksomheten bør fokusere på? Gruppeoppgave 6: • Individuell refleksjon - 1 minutt • Gruppediskusjon – 5-8 minutter • Plenumsdiskusjon - 5-10 minutter
- 27. i Styrerommet 27 Strategi – en take-away modell Hittil brukt minst tid på MÅL - dette er erfaringsmessig det man kan best - Pass dog på at målene henger sammen med hva du har funnet av svar i de 3 foregående sekvensene!
- 28. i Styrerommet 28 Strategi – ikke det samme som mål! Vi skal ta 50 prosent av markedet Vi skal ekspandere til Sverige Vi skal flytte deler av produksjonen til Kina Mål Hvordan skal vi bli unike? Hvordan skal vi få et konkurransefortrinn? Hvordan skal vi beholde konkurransefortrinnet over tid? Strategi Strategi dreier seg om å forstå hva som påvirker lønnsomheten i en bransje og hvordan den enkelte virksomhet kan velge ulike posisjoner i et marked for å maksimere sin lønnsomhet. Forståelsen av bransjen/markedet (konkurransekrefter) avgjør hvor i markedet virksomheten skal konkurrere, mens forståelse av bedriftens strategiske ressurser (konkurransefortrinn) avgjør hvordan virksomheten skal konkurrere. Erfaringen er at de fleste virksomheter har mål og planer, men få har en strategi som sier noen om hvordan virksomheten skal bli oppfattet som unik, hvordan de skal oppnå et konkurransefortrinn, og hvordan de skal beholde konkurransefortrinnet over tid. Essensen i strategi
- 29. i Styrerommet 29 Strategi – modellen oppsummert! Mål Markedet Aktiviteter Ressurser Hvilke kunder ønsker vi? Hvorfor skal de velge oss? Hvilke krav stiller eierne? Finansielle målsettinger? Markedsandel? Hvilke aktiviteter må vi utføre bedre enn konkurrentene? Hvordan skal vi gjøre dette? Hvilke ressurser skal gjøre oss i stand til å utføre disse aktivitetene? Hvilke ressurser har vi? Hvilke ressurser mangler vi? Hvordan tiltrekke seg talentene? Hvilken posisjon skal vi ta? Hva bør en strategi gi svar på?
- 30. i Styrerommet 30 Strategi – et Case Bedriften AS i Egersund, har utviklet et digitalt hjelpeverktøy til dokumentasjon av foranliggende årsaker til arbeidsulykker og skader. Et godt hjelpemiddel for dem som jobber i HR/HMS arbeid – både for å avdekke nødvendig behov for tiltak til forebygging og til rapportering til ledelse/offentlige myndigheter at en har et avklart risikobilde. Bedriften AS har brukt 2 år på utviklingen. Pr i dag er det kun 5 personer som er involvert – ingen fast ansatte. Alle fem er fagpersoner innen området og har bidratt godt til det endelige produktet. Selskapet har lite kapital – alt er medgått til å finansiere utviklingen. Stort sett er pengene hentet fra dem privat inntil i dag. Nå er produktet er klart for lansering/salg i markedet! Case-oppgave: 1. Dere takker ja til å sitte i Bedriften AS sitt nye styre. Hvilke spørsmål / innspill vil dere ha til strategien som nå skal legges – da med hovedfokus på MARKEDET?
- 31. 31 Strategi - Oppsummering mot verdiskapning og roller
- 32. i Styrerommet 32 vs. Strategi og Verdiskaping - Er det sammenheng mellom hvordan selskapet skaper verdi og strategien som er lagt?
- 33. i Styrerommet 33 Strategi - posisjoneringsvalg 1. Forstå kunden 2. Forstå den relative verdiskapningen i markedet 3. Forstå verdikapringen 4. Definere ønsket posisjon basert på denne innsikten.
- 34. 34 Strategi - 3 tilnærminger til verdiskaping
- 35. i Styrerommet 35 Strategi og Verdiskaping Har noe de ønsker å selge Har noe de ønsker å kjøpe “Formidlere” Forretningsmodell – hva er likheten?
- 36. i Styrerommet 36 Strategi og Verdiskaping Ulike måter å skape verdi! 1. Verdikjede 2. Verdiverksted 3. Verdinettverk
- 37. i Styrerommet 37 Verdikjede Verdiskapning for kunde: • Produksjon av varer Nøkkeldrivere: • Skala • Kapasitetsutnyttelse • Læring Teknologi Produksjon Utgående logistikk Salg og markedsføring Service Inngående logistikk Personal Infrastruktur
- 38. i Styrerommet 38 Verdiverksted Verdiskapning for kunde: • Løse problemer Nøkkeldrivere: • Rennomè • Kunnskapsutvikling Valg av løsning Iverksetting Problem- løsning Evaluering Problem- identifisering
- 39. i Styrerommet 39 Verdinettverk Verdiskapning for kunde: • Knytte sammen kjøpere og selgere Nøkkeldrivere: • Skala • Evt. også kapasitetsutnyttelse
- 40. i Styrerommet 40 Og til slutt….. Innovasjon og delingsøkonomien… Innovasjon StrategiVerdiskapning
- 41. i Styrerommet 41 Innovasjon og delingsøkonomiens påvirkning på konkurransekreftene
- 42. i Styrerommet 42 Strategi og Roller
- 43. i Styrerommet 43 Strategi og Roller Fra styrets begeistring over etablert strategi – til operasjonalisering? • Styret må bidra til å knekke strategien ned i oppgaver som skal utføres pr emne (de fire boksene) – og kanskje undertema. • Styret må overvåke kostnadene (budsjetter) til oppnåelsen av strategien • Tidsaspektet – dersom styret/ledelsen har fått bruke 3 måneder på utarbeidelse av strategien, – hva er da naturlig at daglig leder og de ansatte skal få til planlegging, finansiering av ope • Risiko? • Evaluering?
- 44. i Styrerommet 44 i Styrerommet - oppsummering Formål med dagen Gi deltakerne økt forståelse for muligheten til å gjøre styret til et verdiskapende ledd i virksomheten – og bevissthet om hva strategi er og hva det ikke er. Hvordan kan et styremedlem forbedre sin evne til verdiskapning via strategiarbeidet?
- 45. i Styrerommet 45 Samling 4 Samling 3 Samling 2 Samling 1 Del 3 – Risiko & Planlegging Verdiskapning Styrets rolle Strategi Risiko og planlegging Måloppnåelse og rapportering
- 46. i Styrerommet 46 . Takk for oppmerksomheten! Vi ses igjen i mars ! Sigurd Grayston Skjørestad, DANSKE BANK 932 69 500 sskj@danskebank.no Ragny Bergesen, ADVIS AS 928 00 928 ragny.bergesen@advis.no