introduzione alla leadership

1. LEADERSHIP
da essere CAPO a essere LEADER
da ruolo organizzativo a caratteristica individuale di
interpretazione del ruolo
da Essere
NOMINATI CAPO
a Essere
RICONOSCIUTI LEADER
radici etimologiche del termine
Inglese: to lead = condurre

2. LEADERSHIP ≠ ORGANIZZAZIONE
Leadership VERTICALE Relazione Capo/Collaboratore
Leadership ORIZZONTALE
Leadership CIRCOLARE
Relazione tra colleghi
Relazioni all’interno di un
team di progetto

3. LEADER SI NASCE, NON SI DIVENTA …?
• TRATTI TIPICI DEL LEADER
• Intelligenza
• Estroversione
• Cooperazione
• Adattabilità
• Spirito di iniziativa
• Fiducia in se stessi
• Controllo emotivo
• Capacità di tollerare lo stress

4. LEADERSHIP COME PROCESSO
LA LEADERSHIP VIENE SPESSO SOVRAPPOSTA ALLA FIGURA DEL
LEADER
IN REALTA’ SI TRATTA DI UN PROCESSO DI INTERAZIONE CHE
COINVOLGE:
 IL LEADER (competenze, motivazioni, legittimità e
caratteristiche personali)
 I COMPONENTI DEL GRUPPO (loro attese, competenze,
motivazioni, caratteristiche personali)
 LA SITUAZIONE (struttura sociale, tipo di compito, norme,
storia del gruppo)

5. LA GRIGLIA MANAGERIALE di Blake e Mouton
• La leadership si esercita su due variabili
• interesse per l’ obiettivo (risultati, prestazioni,
profitti)
• interesse per le persone (fiducia, rispetto,
obbedienza)
Stile di leadership efficace e duraturo è quello trova un
punto di equilibrio tra i due aspetti

6. LA GRIGLIA MANAGERIALE di Blake e Mouton
• Impoverished Leadership:
• Stile povero o laissez-faire
• Country Club Leadership:
• Amicale (circolo ricreativo).
• Produce or Perish Leadership :
• Orientato al compito (operativo duro).
• Team Leadership:
• Centrato sul lavoro di gruppo

7. GLI STILI DI LEADRESHIP
Primal Leadership (Goleman, Boyatzis e McKee, 2002)
4 stili prevalenti
TIPO DI LEADER COME QUANDO
Il leader visionario crede nella sua vision e riesce a spostare il gruppo
verso un sogno comune: è empatico, ispira il
gruppo, spiega come e perché gli sforzi della gente
contribuiscono al sogno
nei momenti nei quali l’azienda è
chiamata ad affrontare cambiamenti
radicali o quando è necessaria una
direzione chiara
Il leader allenatore ascolta, consiglia, incoraggia, delega, aiuta i singoli
individui del gruppo a riconoscere i propri punti di
forza e di debolezza e collega i loro desideri agli
obiettivi aziendali.
Progetti per la costruzione di
capacità a lungo termine
Il leader affiliativo mira a creare armonia, a risolvere conflitti e
problemi puntando sull’amicizia e sul morale
in periodi di forte stress o in caso di
spaccature nel gruppo.
Il leader democratico punta ad ottenere collaborazione, che sa ascoltare
e favorisce il lavoro di gruppo
Quando serve la collaborazione di
tutti i componenti del gruppo anche
a scapito di tempi di decisione più
lunghi

8. GLI STILI DI LEADRESHIP
Primal Leadership (Goleman, Boyatzis e McKee, 2002)
Questi ulteriori 2 stili sono utili solo per periodi di tempo breve e in
situazioni del tutto particolari.
TIPO DI LEADER COME QUANDO
Il leader regolatore impaziente, particolarmente stimolato al
successo, orientato a raggiungere determinati
risultati e numeri a discapito della collaborazione
Risulta efficace, per brevi periodi,
per focalizzarsi sul conseguimento di
un unico specifico obiettivo ,
necessita di con un team motivato e
competente
Il leader comandante capo, che impartisce ordini, verifica e controlla le
attività. E’ minaccioso, crea dissonanze,
contamina l’umore di tutti
periodi di grave crisi, di cambiamenti
radicali o in periodi nei quali occorre
risolvere urgentemente dei problemi

9. MISURARE L’EFFCIENZA DELLA LEADERSHIP
CIÒ CHE CONTA È IL LIVELLO DI
PERFORMANCE RAGGIUNTO DAL
GRUPPO

10. Leadership Situazionale
Paul Hersey e Kenneth Blanchard
Paul Hersey studioso del comportamento ed imprenditore, è conosciuto
soprattutto per aver elaborato il concetto di leadership situazionale e per
aver scritto, con la collaborazione di Ken Blanchard “Management of
Organization Behavior” giunto finora alla nona edizione.
La teoria stenta ad essere recepita nonostante sia immediata nella sua
semplicità.
Non esiste uno stile di gestione univoco da utilizzare quando si ha a che
fare con i propri collaboratori dato che tutti sono diversi.
Il capo deve perciò adottare uno stile di gestione che si possa adattare al
livello di sviluppo dei suoi collaboratori.
In qualità di buon capo devi essere in grado di adattare il tuo
comportamento allo stadio di maturità dei collaboratori.

11. Leadership Situazionale
Stadio 1
Collaboratori con bassa competenza e alta motivazione. Si
tratta solitamente di neo assunti che ancora devono
sviluppare le proprie competenze ma sono caratterizzati
da una notevole motivazione;
Stadio 2
Collaboratori con bassa competenza e bassa motivazione.
Sono lavoratori che hanno impattato con la realtà
lavorativa e si sono resi conto dei propri limiti e delle
proprie carenze di competenza che non sono motivati a
colmare;
Stadio 3
Collaboratori con alta competenza e bassa motivazione.
Questa tipologia di collaboratori occupa la mansione da
parecchio tempo, ma nonostante incentivi e gratificazioni
è poco motivata e solitamente poco disposta ad assumersi
responsabilità in prima persona;
Stadio 4
Collaboratori con alta competenza e alta motivazione.
Questa categoria di lavoratori è autonoma e attiva. Si
tratta di profili pronti ad assumersi rischi e responsabilità.