Curso valor ganado

LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV

La Gestión del Valor Ganado
- EV

Rev. 1.0 Enero 2009

Facilitador: Ing. Bernardo García
PMI MemberShip

LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pág. 1 de 51


LOS PROYECTOS Y UN VIAJE FAMILIAR

• Las preguntas de la Alta Gerencia se parecen a las que hace un niño en un
viaje en el carro de la familia.

¿Cuáles????
- “Ya vamos a llegar???”

- “Cuánto falta para terminar el paseo???”

LAS PREGUNTAS TÍPICAS DE LA ALTA GERENCIA

• ¿Cuándo se va a terminar el proyecto????

¿Cuánto dinero hemos gastado en el proyecto hasta el momento????

- ¿Cuánto va a costarnos finalmente este proyecto???”

- “Cuánto falta para terminar el paseo???”

¿QUIÉN MÁS HACE ESTAS PREGUNTAS?

• Los Clientes

• El Gerente General = INVOLUCRADOS (Stakeholders)

• El Director financiero

• Su Jefe



¿PORQUÉ SURGEN ESTAS PREGUNTAS?

• 70% DE LOS PROYECTOS

- Tienen sobrecostos

- Se atrasan

• 52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del
presupuesto inicial

• Y algunos otros, luego de inmensas inversiones de tiempo y de
dinero simplemente nunca se terminan

Fuente: The Standish Group



Estableciendo el
Presupuesto del Proyecto
- PV



OBJETIVOS DEL CURSO

El curso de "Gestión del Valor Ganado - EV", ha sido diseñado para proporcionar
a los profesionales involucrados en las tareas de EJECUTAR actividades
productivas, proyectos, obras y mantenimiento preventivo, (Paradas de planta),
lanzamiento de nuevos productos, etc. las herramientas necesarias para la
PLANIFICACION, PROGRAMACION y CONTROL de los costos del proyecto en
forma integral, con la finalidad de detectar problemas potenciales y tomar las
acciones preventivas o correctivas según lo amerite el caso, usando indicadores
tipo semáforo, estimaciones de terminación de tiempo y costo, así como la
productividad del proyecto, aplicado a cualquier nivel de la Estructura de Desglose
de Trabajo EDT-WBS, todo ello a objeto de cumplir con las metas de TIEMPO-
COSTO-AVANCE.

Este curso ha sido desarrollado bajo los estándares del PMI, (Project
Management Institute).

DURACION DEL CURSO/ Requerimientos:
La duración del curso es de 1 día (8horas)
Planificación y Control de proyectos Nivel I



CONTENIDO PROGRAMATICO

CAPITULO 0
Estableciendo el presupuesto del proyecto
Tipos de Estimados de Costos- Clase I, II, III, IV, V
¿Qué debe hacerse para convertir el costo de un proyecto en un proyecto con
presupuesto?
Tipos de Presupuestos.
Cálculo del Presupuesto Base Cero de un Proyecto.
La Curva proyectada de Costos –BCWS
Introducción al control cuantitativo integrado del Proyecto. Valor Ganado EV.
¿Por qué usar el Análisis del Valor Ganado.
¿Earned Value? BCWP-EV
¿Qué es el Valor Ganado?
La EDT.
¿Cuál fue la necesidad original?
¿Por qué me interesa el Valor Ganado?
Ejemplo de Cálculo
Variables que intervienen en el Control de los Costos del Proyecto
La Curva de costo de las actividades del proyecto. –BCWS
¿Por qué decimos que el EV es un valor objetivo?
¿Cómo trabajar el método del Valor Ganado?
Datos para la toma de decisiones.
Definiciones , BCWS- ACWP-BCWP
Las herramientas integradas de control Costo-Avance-Tiempo.
La productividad del proyecto.
La mejor estimación para completar el proyecto. (Forecast) ETC, EAC, VAC
La variación del programa.
La variación de Costo.
La variación de la eficiencia.
Los índices SV, CV,
Derivación de las métricas de desempeño. SPI, CPI.
Implementación del Valor Ganado.
Análisis de resultados.
Interpretación de las variables de control.
Ejercicios prácticos.



LA ESTIMACIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO

¿Qué es un Estimado de Costos?
Costos?

Es una herramienta de la Ingeniería de Costos, a través de la cual se calcula el valor
aproximado de un proyecto.

También podemos definir un Estimado de Costo como el estudio por medio del cual
se prevé ó se presupone el importe de un Proyecto.

CARACTERISTICAS DE UN ESTIMADO DE COSTOS:

Los estimados se preparan para determinar el costo probable de un Proyecto, Obra ó
Servicio…De esta manera casi universal, los estimados ó presupuestos son
preparados por los consultores, contratista y sponsor, antes de la aprobación de un
Proyecto ó antes de la firma de un Contrato.

¿Qué se requiere para que el Estimado de Costos sea valioso?
valioso?

Este debe estar basado en la imagen mental detallada de la operación total, es decir,
es necesario planificar el trabajo como si se estuviera ejecutando.

Recomendación: es importante que el Superintendente, Gerente de Proyectos, y
Planificador participen conjuntamente con el Estimador de Costos en la preparación
del Estimado de Costos.

Finalmente un Estimación de Costos debe:

• Prepararse teniendo como las especificaciones del Proyecto, Obra ó Servicio.
• Prepararse usando la mejor información disponible de costos reales, no
utilizando ofertas anteriores de Contratistas o Consultores.
• Indicar el procedimiento de cálculo, es decir, la forma en que fue calculado y
las bases ó suposiciones establecidos.
• Servir de referencia para comparar las ofertas de los Contratistas ó
Consultores, en los casos de procesos de licitación.



Continuación…

¿Cuáles son las consideraciones importantes a la hora de estimar costos
Estimado de Costos?
Costos?

Son las siguientes:

• Razón ó finalidad del estimado, es decir, con qué fin será utilizado, para aprobar un
presupuesto, como oferta ó estimado de referencia, en un proceso licitatorio, ó para
un cambio en el alcance en un Contrato ya firmado.

• Nivel de detalle de la información incluida en las especificaciones y los planos.

• Características del proyecto, Obra ó Servicio. Es necesario compenetrarse con los
planos y especificaciones del Proyecto.

• Compenetrarse con los factores que intervienen en el desarrollo del Proyecto,
duración, lugar donde se ejecuta y plan del mismo.

• Fecha estimada de ejecución del proyecto, Obra ó Servicio.

• Condiciones de la contratación del personal.

• Rendimiento de la labor ó mano de obra, la cual es variable y susceptible de
modificarse según el clima y en general está sujeta a las condiciones propias de cada
región.

CONCEPTOS RELATIVOS A PROYECTOS:

• Proyecto: Es un conjunto de actividades interrelacionadas y diferenciales a
realizar en determinada secuencia para alcanzar un objetivo dentro del tiempo,
costo y calidad establecidos.
• Estudios Preliminares/Factibilidad: Estos estudios comprenden los análisis
y estudios respectivos de viabilidad técnica y económica requeridos para
alcanzar unos objetivos determinados, mediante la realización de una cierta
acción ó proyecto.
• Ingeniería Básica Conceptual: Es el servicio que consiste en ell
delineamiento de una cierta obra, equipo, material, sistema técnico-
administrativo, etc. en forma que sea posible definir dentro de límites
razonables, el costo y los beneficios alcanzables con la realización de dicho
trabajo..



CONCEPTOS RELATIVOS A PROYECTOS:

• Ingeniería de Detalle: La elaboración de la Ingeniería de Detalle consiste en
la preparación de un conjunto de documentos que definen una determinada
obra ó proceso.
• Compra de Materiales/Procura: Corresponde a la fase en la que se tramita la
gestión de adquisición y suministro de materiales y equipos.
• Construcción: Esta fase del proyecto es donde se construye el proyecto.
• Puesta en marcha: es la etapa del proyecto donde se comprueba la
funcionalidad e integridad del sistema, una vez terminada la construcción y la
instalación de todos los equipos.

CLASES DE ESTIMADO DE COSTOS:
¿De qué depende el tipo o clase de estimado de costo?
Dependiendo de la etapa en la cual se encuentre un Proyecto, y en consecuencia del nivel
de detalle de las especificaciones y de la información disponible para preparar un
estimado de costo, éste tendrá mayor o menor probabilidad de coincidir con los costos
reales.
En tal sentido, los estimados pueden ser clasificados en Clases, tal como se indica a
continuación:

ESTIMADO DE COSTO CLASE I:
Esta clase de estimado se realiza cuando se dispone de la Ingeniería de Detalle
totalmente completada. Por lo general se prepara durante la fase del proyecto en la
cual se gestiona la compra de equipos y/o durante la fase de construcción.

¿Qué técnicas se utilizan?
Para la preparación de este estimado se usan técnicas de estimación detallada, y en la
medida de lo posible se utilizan cotizaciones de proveedores y montos de licitaciones
firmes, precios reales de proveedores, etc.

La precisión de este tipo de estimado es tal que la probabilidad de que el costo final
esté más ó menos dentro del 10% del valor estimado, ocurre en el 90% de los casos.



Continuación…

ESTIMADO DE COSTO CLASE II:
Para esta clase de estimado se debe haber avanzado en un alto grado de la Ingeniería
de Detalle. Generalmente esta clase de estimado se prepara para ser usados en
procesos de licitación.

Para la preparación de este estimado se usan técnicas de estimación detallada.

La precisión de este tipo de estimado es tal que la probabilidad de que el costo final
esté más ó menos dentro del 10%-15% del valor estimado, ocurre en el 80% de los
casos aproximadamente.

ESTIMADO DE COSTO CLASE III:
Este estimado se prepara cuando se ha finalizado la Ingeniería Básica y se ha iniciado
la Ingeniería de Detalle.

Para la preparación de este estimado se usan técnicas de prorrateo y curvas de
inversión, las cuales se basan en definiciones de componentes importantes de equipos
tales como unidades de procesamiento o secciones de los elementos principales.

La probabilidad de que este tipo de estimado sobrepase ó quede por debajo en un 10%
del valor del costo real ocurre en el 60% de los casos.

ESTIMADO DE COSTO CLASE IV:
Esta clase de estimado se prepara antes de que se haya finalizado la Ingeniería
Básica.

La técnica utilizada es la misma que se usa para el estimado Clase III

La probabilidad de que este tipo de estimado se encuentre en un 10% más o menos
del costo final, ocurre 33% de los casos.



Continuación…

ESTIMADO DE COSTO CLASE V:
Esta clase de estimado se prepara basado en una definición global del Proyecto, donde
la información disponible es limitada esencialmente en relación al tamaño, ó a la
ubicación general, al tipo de producto y al tipo de alimentación

Para el cálculo de este tipo de estimado se presume que el costo del Proyecto es
similar a un Proyecto ejecutado previamente, pero con las tolerancias y escalaciones
usuales por diferencia de ubicación, tiempo de ejecución, etc.

Clases de Estimado Clase V Clase IV Clase III Clase II Clase I

Probabilidad de Desviación > 50% 33% 60% 80% 90%

Típico Nivel Contingencia 25-35 25-30 20-30 10-15 < 10

EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
¿Qué significa establecer el presupuesto del proyecto?

Cuando una compañía recibe remuneración por un proyecto (diseño, construcción,
etc.), esa cantidad se divide generalmente en cinco componentes:
1. Prepara un programa de tareas (Gantt) para los requerimientos del
contrato.
2. Gastos generales:
• Vacaciones,
• Venta,
• Vehículos,
• Seguros, etc.
3. Otros gastos directos:
• Consultores,
• Gastos de viajes,
• Gastos de imprenta, y
• Pérdidas requeridas para realizar el proyecto.
4. Contingencias: Una reserva para manejar imprevistos.
5. Utilidades: Proveen la recompensa necesaria y establecida que permite a la
compañía operar en tiempos difíciles sin llegar a la quiebra.


Continuación…
¿Cuál es la responsabilidad del Gerente de Proyecto en relación con la
remuneración que recibe la empresa?
Establecer y controlar sólo los cuatro primeros items.
1. Programas de tareas.
2. Gastos generales
3. Otros gastos directos
4. Contingencias
Por lo tanto, las utilidades deben retirarse del presupuesto y pertenecen a los
directores de la empresa, NO a los Gerentes de Proyecto.
Es decir, los Gerentes de Proyectos deben ser juzgados no tanto por las utilidades
que obtienen, sino por ajustarse fielmente al presupuesto.
¿Cuáles son los elementos que conforman el presupuesto de un proyecto?
Los cuatro elementos antes mencionados:
• Programas de tareas
• Gastos generales
• Gastos directos
• Contingencias
A esto se le llama el “VALOR DEL PROYECTO”
¿Cómo podemos calcular el presupuesto de un proyecto?
Generalmente de cuatro formas.
Las formas son las siguientes:
1. El presupuesto con base cero.
2. El presupuesto descendente.
3. Precios unitarios.
4. El presupuesto a nivel personal.

1. EL PRESUPUESTO BASE CERO
Se inicia con una lista de actividades y una estimación de H-H (horas-
hombre) y los costos correspondientes para ejecutar el trabajo.
ACTIVIDAD + H-H + COSTO UNITARIO = PRESUPUESTO
(“VALOR DEL PROYECTO”)
Importante:
Cada actividad debe ser analizada de manera que cualquier costo
relacionado con ella se desarrolle determinando las necesidades de un
proyecto específico.



Continuación…

¿Cuáles son los lineamientos que sigue un PRESUPUESTO BASE CERO?
1. Preparar un resumen de actividades que requiere un contrato (Proyecto).
2. Hacer una estimación de H-H, tomando en cuenta la categoría laboral para
cada actividad.
3. Estimar la H-H por la categoría de mano de obra para cada trabajo.
4. Calcular el costo directo laboral de cada actividad.
¿Cómo?
Actividad: Diseño y Cálculo de las....
Estimado de H-H = 100
Recursos: Ing. Civil = Bs. 50 H-H / (80 H-H)
T.S.U. = Bs. 15 H-H / (20 H-H)
Costo Directo:
80 H-H x 50 Bs/H-H = 4000 Bs. (Ing. Inf.)
20 H-H x 15 Bs/H-H = 300 Bs. (T.S.U.)
Total Costo Directo = Bs. 4.300 (Costo laboral directo)
5. Sumar el costo de los gastos generales como un porcentaje del costo laboral
directo.
6. Hacer una estimación para cada actividad de otros costos directos, tales
como: Boletos de avión, papelería y subconsultores.
7. Sumar las eventualidades pertinentes.



Continuación…

FORMATO DE CALCULO DE PRESUPUESTO POR EL METODO BASE CERO

Proyecto: Ejemplo Número: ______ Cliente:_______________

COSTOS LABORALES DIRECTOS (Categoría de persona)
(A) (A) (A) (A) (A) (A) (B)
Costos
ACTIVIDAD Director Gte. Proy. Ing Civil. T.S.U. Proyectista I Proyectista II Laborales

Bs 22 h Bs 16 h Bs 13 h Bs 10 h Bs 8 h Bs 6 h Directos H/Bs

A 20 h / Bs 440 20 / 320 200 / 2600 40 / 400 40 / 320 20 / 120 340 / 4200

B 8 h / Bs 176 16 / 256 40 / 520 0/0 0/0 8 / 48 72 / 1000

TOTALES 28 h / 616 36 / 576 240 / 3120 40 / 400 40 / 320 28 / 108 412 / 5200

COSTOS GENERALES
(C) (D) (E) (F) (G) (H) (I)
Gastos Otros Costos Valor del
Generales. Costos Estimados Total Proyecto
ACTIVIDAD (B) * 1,5 Directos B + C + D Imprevistos E+F Utilidades G+H

A 6300 2640 13.140 1314 14.454 1445 15899

B 1500 420 2920 292 3212 321 3533

TOTALES 7800 3060 16060 1606 17666 1766 19432

PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO Bs.F. 19.432,00
Presupuesto de Costo Directo total Bs.F. 5.200,00
Estimado de horas hombres = 412



Continuación…

¿Cuáles son las ventajas de este método?
Son las siguientes:
1. Obliga al Gerente del Proyecto a planificar el trabajo.
2. Proporciona al Gerente de Proyecto una base de información esencial para
controlar y verificar el presupuesto y el programa del proyecto.
3. Obtener compromisos de personas involucradas en la estimación del nivel de
esfuerzo para cada actividad.
4. Proporciona la información necesaria para calcular los requerimientos de
mano de obra.
5. Proporciona información que puede ser valiosa durante las negociaciones de
honorarios o negociaciones de modificaciones en contratos.
¿Cuáles son las desventajas del método?
Son dos:
1. El Gerente de Proyecto puede tender a acumular una eventualidad tras otra,
llegar a sobrevaluar el trabajo y perder el contrato.
2. No identificar todos los costos de poca importancia que se deben incluir en
un proyecto típico.

2. PRESUPUESTO DE PRECIOS UNITARIOS
¿Cuál es el uso más común de este método?
• Es determinar el costo por hoja de dibujos (planos) de diseño
(ingeniería).
• Es determinar el costo unitario de las partidas de construcción de una
casa (construcción).
¿Cuál es la ventaja principal del método?
Proporciona una estimación objetiva basada en la estadística de costos reales
para trabajos similares (actividades - partidas).
¿Cuál es la mayor ventaja?
Que nunca dos proyectos son iguales, y aunque así fuera, el segundo proyecto
probablemente costaría menos debido a la experiencia adquirida en el primero.


Continuación…

PRESUPUESTO PARA LA GERENCIA DE PROYECTO

La Gerencia de Proyecto es requerida en cada proyecto, sin embargo rara vez se
identifica como un REQUISITO en el contrato del cliente.
¿Si no está presupuestada en el proyecto, que ocurre entonces?
Posiblemente el Gerente de Proyecto tendrá que trabajar noches y fines de semana
en ello, tratando de realizar las obligaciones de administración necesarias para
el proyecto.
¿Cómo evitar esto?
Es hacer de la GERENCIA DE PROYECTO una actividad separada con su propio
presupuesto.(Costos Indirectos/Actividades No Progresables)

PRESUPUESTO PARA HACER CORRECCIONES
La mayoría de la gente hace presupuestos para REVISIONES, pero no se da cuenta
de que estas revisiones casi siempre resultan de la necesidad de hacer
correcciones.
¿Qué hacemos entonces?
Identificar las actividades de revisión y corrección como funciones separadas en
el resumen de actividades y es necesario presupuestarlas individualmente.

LA CURVA PROYECTADA DE GASTOS
¿Cuál es el paso siguiente, después que el presupuesto ha sido concluido?
Desarrollar una CURVA PROYECTADA de gastos (Costos).
¿Para qué servirá?
Servirá como base para:
• Planificar los requisitos de la mano de obra, y
• Verificar el estado del programa y del presupuesto
durante todo el proyecto.
¿Cómo se desarrolla la curva?
La proyección de gastos se deriva distribuyendo cada presupuesto de actividad
dentro del tiempo estimado para la actividad correspondiente.


Continuación…

¿Cuáles son las formas de distribución usadas para desarrollar la Curva de
Presupuesto del Proyecto?
Son dos:
1.- Distribución Lineal.
2.- Distribución Tipo Gauss .

INTEGRACION DEL PROGRAMA Y PRESUPUESTO DEL PROYECTO

COSTOS
PRESUPUESTO UNITARIOS
ACTIVIDAD POR MES
ACTIVIDAD $/ACT. $/MES E F M A M J J

A 100 20 20 20 20 20 20

B 540 180 180 180 180
Costos totales
mensules 20 20 200 200 200
Costos
acumulados 20 40 240 440 640

600

400
Curva de Gastos
Bs.
Proyectados (BCWS)
200

100

E F M A M J

Tiempo



El Control de los Costos
del Proyecto - EV



EL CONTROL DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

La planificación temporal del proyecto le proporciona al Gerente del Proyecto
un mapa de carreteras…

…Si se ha desarrollado apropiadamente, define las actividades e hitos que deben
seguirse y controlarse a medida que progrese el proyecto…

¿Cómo puede hacerse el seguimiento?

De diferentes maneras:

• realizando reuniones periódicas del estado del proyecto, en las que todos
los miembros del equipo informan del progreso y de los problemas;

• evaluando los resultados de todas las entregas/revisiones realizadas a lo
largo del ciclo de vida del proyecto,

• determinando si se han conseguido los hitos formales del proyecto;

• comparando la fecha real de inicio con las programadas para cada
actividad del proyecto listada en la carta de Gantt;

• reuniéndose informalmente con los profesionales y técnicos del equipo
del proyecto, para obtener sus valoraciones subjetivas del progreso hasta la
fecha de corte y los problemas que se avecinan, o

• usando el análisis del “Valor Ganado” para evaluar el progreso
cuantitativamente de manera integral.

¿Qué proporcionan estas aproximaciones cualitativas al seguimiento del
proyecto?
Cada una de ellas proporciona al Gerente de Proyecto una indicación del progreso,
pero teniendo en cuenta que esta evaluación proporcionada de la información
es en cierto modo subjetiva...

¿Ahora bien, qué hacemos al respecto?
Es razonable preguntarse si existe una técnica cuantitativa para evaluar el progreso
a medida que el equipo del proyecto avanza a través de las actividades de trabajo
asignadas en el planificación del proyecto.

En efecto, una técnica para desarrollar el análisis cuantitativo integrado del
proyecto es la denominada análisis de “Valor Ganado”.



Continuación…!

¿Qué proporciona el sistema de Valor Ganado (BCWP)?
El proporciona una escala de valor común para cada actividad,
independientemente del tipo de trabajo que esté siendo llevado a cabo….Se
estiman entonces el total de horas para realizar el proyecto completo y a cada
actividad se le da un valor ganado basado en su porcentaje estimado respecto al
total.

En otras palabras:
El valor ganado es una medida del progreso…

¿Qué nos permite evaluar?
Podemos evaluar el porcentaje de ejecución de un proyecto usando el análisis
cuantitativo más que la opinión particular que de ello tengamos.

En efecto Fleming y Koppleman aducen que el análisis del valor ganado
proporciona unas lecturas exactas y fiables del desarrollo desde estados iniciales
como cuando tan sólo se haya realizado un 15% del proyecto.



Continuación…!

MEDICIÓN DEL PROGRESO Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS

Presupuesto Actual Valor Ganado -EV
BCWS = PV ACWP = AC Progreso – PPR%

Requerimientos de la Gerencia de Proyectos:

Variación del programa (SV) Variación del costo (CV)

Estimación a la conclusión del proyecto.(EAC)
Estimado hasta la conclusión del proyecto.(ETC)
Índices de Rendimiento (CPI-SPI). Tendencia.

Términos de medida de la ejecución de un proyecto



LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN PROYECTOS

¿Conoce Ud. Una técnica para la medición del desempeño de un proyecto?

SI…Los procesos de los sistemas de gestión del valor ganado (EV) incorporan las
mejores prácticas en sistemas de gestión de programas y proyectos que requieren
aplicaciones robustas para la planificación y el control empresarial o de programas.

¿Qué incluyen estos procesos?
Incluyen la integración del alcance del programa, el cronograma y los objetivos del
proyecto, estableciendo de un plan de línea base para alcanzar los objetivos del programa
y el uso de las técnicas del valor ganado para medir el desempeño durante la ejecución de
un programa.

El EV proporciona una plataforma sólida para la identificación de riesgos, acciones
correctivas y administración de la re-planificación cuando se requiera durante la vida de un
proyecto o programa.

¿Qué es la Gestión del Valor Ganado (EV)?

La Gestión del Valor Ganado-EV es una técnica integrada de medición y Gestión
de Programa, que integra:

1.- Requisitos técnicos de desempeño.
2.- Planificación de recursos con cronograma.
3.- Tomando el riesgo en consideración.

En conclusión:
El EV es una técnica de gestión que relaciona la planificación del recurso en cronograma,
con los requisitos de costos técnicos y tiempo…Se planifica todo el trabajo, se
presupuesta, y se programa un cronograma de cada etapa/tiempo de valor planeado,
constituyendo una línea base de costos y tiempos.



Continuación…

MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DEL VALOR
GANADO (Earned Value Management. EVM)

Alcance

+
Línea Base de Medición del
desempeño (Rendimiento?

Cronograma Costo
(Red-Gantt)
=
+
Tiempo
$
$ $

Costo
(Estimado de Costo
Presupuesto)



Continuación…

¿Cuáles son los objetivos del Valor Ganado-EV?

Hay dos objetivos importantes de un sistema de Gestión del valor Ganado:

1.- Animar al consultor, contratista o quien ejecuta el proyecto para que utilicen
sistemas de control internos eficaces de gestión de control de costo y tiempo de
ejecución; y

2.- Permitir que el cliente (externo o interno) confíe en datos oportunos producidos por
estos sistemas para una involucración mayor en el desarrollo de sus proyectos.

3.- Estos datos alternadamente se utilizan para determinar el estatus de avance
orientado al producto, y

4.- Proyectar el desempeño futuro basado en tendencias desarrolladas hasta la fecha.

5.- Además, la Gestión del Valor Ganado –EV permite una mejor y más rficaz toma de
decisiones de la gestión, al disminuir los impactos adversos al proyecto.
¿Qué es el Valor Ganado-EV?

Es un método para Gerencia de Proyectos basado en la comparación de los costos
reales del proyecto (AC) contra los costos planeados (PV) y el trabajo terminado.

¿De dónde viene el Valor Ganado-EV?

El término “Valor Ganado” viene de la idea que cada entregable de un proyecto tiene
un costo planeado, su valor….Cuando el entregable se termina el “valor” se gana para
el proyecto.

¿Qué ocurre cuándo comparamos los costos reales contra los planeados?

Es una práctica común en los proyectos…Pero tenemos que agregar un paso
adicional, y es comparar el costo real contra el costo planeado del trabajo
terminado.
En conclusión:

Este es el paso que hace el método del Valor Ganado sea poderoso y objetivo….La
Objetividad viene de la interpretación de “terminado”…Un entregable se termina o
no se termina, sin otra posibilidad.



Continuación…

¿Cómo se logra todo esto?

De la siguiente forma:

 Al desarrollar la EDT-WBS se divide el trabajo en tareas lo suficientemente
pequeñas para evitar el problema de estimar el porcentaje de terminación (Avance
Físico).

 Se define que cada tarea (actividad) no gana valor sino hasta que se haya
terminado.

 esto es muy útil en proyectos de informática…Para proyectos de infraestructura
se manejaran métricas diferentes..
¿Porqué me interesa el Valor Ganado – EV?

Es sencillo:

La utilidad básica del EV es administrar los riesgos de los costos asociados a los
proyectos.

En otras palabras: Entre más rápido Ud. Se de cuenta que tiene un problema, más
posibilidades tiene usted para actuar y mitigarlo.

Ejemplo:

• Se ha presupuestado la actualización de 5 computadoras a razón de 100 horas
por computador…Al final del mes se han gastado 400 horas…Y hemos hecho 3
actualizaciones.

HUYY!!!
SOLUCION TRADICIONAL BUENISIMO!!!
Estoy 100 horas por
debajo del
Presupuesto = 500 H-H presupuesto
Real = 400 H-H
Variación = 100 H-H



Continuación…

HUYY!!!
SOLUCION TRADICIONAL BUENISIMO!!!
Estoy 100 horas por
debajo del
Presupuesto = 500 H-H presupuesto
Real = 400 H-H
Variación = 100 H-H o?
aj
b ?
l tra nte
de lme
? o a
to stad o re
es
a el e izad
fic l
ni ente rea
sig a
é a lm e h
qu e s
r o te r ajo
Pe s es rab
•¿ E t
• ¿ Qué
REALIDAD •¿

• El costo real (AC) No es una indicación del Progreso
de Trabajo (Físico), sino sólo un indicador de
Horas/Bs.F/$/Pesos/Riais gastados realmente

Vaya!!!, Me gasté 400
horas…
¿Quiere decir esto
que he ejecutado 400
horas de trabajo?



Continuación…
SOLUCIÓN

• Decíamos que el Valor Ganado le añade una nueva dimensión al seguimiento
tradicional de comparación entre lo presupuestado (PV) y lo real (AC).

• El Valor Ganado es una medida objetiva de cuánto trabajo se ha realizado.

¿Por qué decimos que el EV es un valor objetivo?

Porque es una medida objetiva de cuánto trabajo se ha ejecutado con base al
valor Planeado (PV)

¡O sea, lo que obtuvimos por lo que gastamos!

SOLUCION: Valor Ganado-EV

Presupuesto = 500 H-H
Real = 400 H-H
Valor Ganado = 3* 100 H-H = 300 H-H

SOLUCIÓN: Valor Ganado -EV

Presupuesto Valor Ganado Real
500 H-H 300 H-H 400 H-H

Variación de Programa Variación de Costo
200 H-H 100 H-H
Ayayay!!!
Yo mejor averiguo
que está pasando.
Se han trabajado



REPRESENTACION DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO
(Earned Value Management. EVM)

EAC

Management Reserve
BAC

Schedule Variance
$
ACWP Cost
Variance
BCWS

BCWP

Time Completion
Now Date



Continuación…!

¿En la figura qué se muestra?
Un Sistema Integrado de Costo-Programa.
La figura identifica un retraso en el desempeño a la fecha. Esto no sería
necesariamente malo si los costos hubiesen sido proporcionalmente
subutilizados...

Sin embargo en la parte superior de la fig. 1, encontramos que los costos han sido
sobré utilizados (en comparación a los costos presupuestados), situación ésta,
que es más grave.

INTEGRACIÓN COSTO-DESEMPEÑO
INTEGRATED COST-SCHEDULE SYSTEM

COSTOS
CONTRATADOS

RESERVA
$ COSTO
GERENCIAL
REAL ACWP

PRESUPUESTO
PLANIFICADO BCWS
COSTOS
SOBRE-EJECUTADOS

DESEMPEÑO
RETRASO DE PROGRAMADO
DESEMPEÑO

DESEMPEÑO
ACTUAL

Tiempo



Adicionalmente! Continuación…!
También en la Figura se muestra la reserva de la gerencia.

Esto se identifica como la diferencia entre el costo contratado para el desempeño
proyectado a la fecha y el costo presupuestado.

Las reservas de gerencia son parte de los fondos de contingencia establecidos
por el gerente del programa para contrarrestar retrasos inevitables que podrían afectar
el camino critico del proyecto.
Nota:
Para un gerente funcional y otros gerentes del proyecto, es usual inflar
sustancialmente los estimados para proteger a la organización y para proveer un cierto
colchón. Más aún, si el presupuesto inflado es aprobado, los gerentes
indudablemente utilizarán todos los fondos, incluyendo las reservas.

¿Qué ocurre con los costos reales?
La línea señalada como real (ACWP) en la Figura se muestra un comparado con el
presupuesto. sobrecosto

Sin embargo los costos están todavía dentro de los requerimientos contractuales si
consideramos la reserva de la gerencia. Por lo tanto las cosas no están tan mal como
podrían parecer.
¿Cómo podemos analizar las variaciones del proyecto?
Uno de los parámetros básicos utilizados para el análisis de variaciones es el concepto
del “Valor Ganado“.

El “Valor Ganado“ o cualquier otro nombre utilizado en la literatura, es una variable
de pronostico utilizada para predecir si el proyecto va a finalizar por debajo o por
encima del presupuesto.
El Valor Ganado – BCWP - Notas

 Al comparar valor ganado con valor real (en el caso de horas/hombres) se
obtiene una medida de productividad.
 Productividad es una medida del rendimiento real obtenido al compararlo con el
rendimiento teórico programado.
 Se calcula como la relación entre las horas-hombre ganadas y las realmente
ejecutadas.

Rendimiento: Es la cantidad de obra ejecutada durante una medida de tiempo.
.
Productividad: Es la relación entre el rendimiento programado (Valor Ganado) y el
el rendimiento real obtenido.



Continuación…!

En conclusión:

Se puede definir productividad utilizando la siguiente formula:

Productividad = 1 Horas/hombre ganadas =
Horas/hombre ejecutadas

Productividad >1 Se gastaron menos horas hombres
que las presupuestadas.

Productividad <1 Se gastaron más horas hombres
que las presupuestadas.

 En la medición de la productividad la variable fundamental es el progreso
físico.
 La medida de la eficiencia estará determinada por la forma en que se utilicen
los recursos para obtenerla.

Un proyecto es productivo, cuando en un determinado periodo, alcanza un
progreso físico real, igual o mayor al programado con la utilización de
recursos en menor o igual cantidad según lo programado.
ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD.

LEYENDA:
AFR= % Avance físico real.
IP = AFR (%) * URP AFP= % Avance físico programado.
AFP(%) URR URP=Unidades de RRHH programados.
URR= Unidades de RRHH reales.
IP = Índice de productividad.



EL VALOR GANADO-BCWP

El Valor Ganado en el control de la ejecución de proyectos, ¿qué es?
Es una de las herramienta más útil para que la Gerencia de Proyectos obtenga una
visión objetiva del proyecto.

…La definición de “Valor Ganado” como sistema de control, básicamente requiere
de la instrumentación de tres indicadores:

• Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (CPTP)
(BCWS – Buggeted Cost for Work Scheduled)

• Costro Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR)
(BCWP – Buggeted Cost for Work Performed)

• Costo Actual del Trabajo Realizado (CATR)
(ACWP – Actual Cost for Work Performed)
• Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (CPTP).
(Budgeted Cost for Work Scheduled- BCWS)

Valor Planificado (PV: Planned Value):
Es el costo presupuestado del trabajo planificado (programado) para una
actividad, elemento del WBS o del total de Proyecto en un momento
determinado.

VALOR PLANIFICADO -BCWS

Bs 60.000,00
Presupuesto a Conclusión (BAC) = Bs. 50.000,00
Bs 50.000,00
BAC : Budget at Completion
Bs 40.000,00
BCWS - BS

Bs 30.000,00

Bs 20.000,00

Bs 10.000,00

Bs 0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MESES

BCWS



Continuación…

• Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR).
(Budgeted Cost for Work Performed- BCWP )

Valor Ganado (EV: Earned Value):
EV: Value
Es el costo presupuestado del trabajo realmente ejecutado, para una
actividad, elemento del WBS o del total del Proyecto en un momento
determinado.

¿Cómo podemos definir el “Valor Ganado”?
También llamado Valor Adquirido es el valor que tendría el trabajo realmente
ejecutado, si se hubiese realizado de acuerdo al rendimiento programado.

VALOR GANADO - BCWP

Bs 60.000,00

Curva S de Costos
Bs 50.000,00

Bs 40.000,00 BCWS = PV Bs. 35.250
BCWS - Bs.

BCWS
Bs 30.000,00 BCWP= EV = Bs. 27.400 BCWP - VG

Bs 20.000,00

Bs 10.000,00
JUNIO
Bs 0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MESES

• Costo Actual del Trabajo Realizado (CATR).
(Actual Cost for Work Performed - ACWP)

Costo real (AC: Actual Cost):
AC: Cost
Es el costo del trabajo ejecutado, para una actividad, elemento del WBS o del
total del Proyecto en un momento determinado.



Continuación…

VALOR GANADO - BCWP

Bs 60.000,00

Curva S de Costos
Bs 50.000,00

Bs 40.000,00
BCWS = PV Bs. 35.250
BCWS - Bs.

BCWS
ACWP= EV = Bs.30.300
Bs 30.000,00 BCWP - VG
BCWP= EV = Bs. 27.400 ACWP - AC
Bs 20.000,00

Bs 10.000,00

Bs 0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MESES

¿Como está representado el Costo Actual del Trabajo Realizado (ACWP).
A la fecha de corte incluye:

• Costos incurridos por el personal asignado a la ejecución del proyecto.

• Costos de los equipos y materiales adquiridos, así como los costos de los
equipos alquilados.

• Costos de los subcontratos de servicios y obras.

¿Como se define el Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP).

Se define como el Valor Ganado del trabajo realizado, de acuerdo con el Costo
Presupuestado de Fin de proyecto – CPF. (BAC Budged At Completion) y el
Avance Físico alcanzado en al ejecución del proyecto a la fecha de corte, AF%
(PPR% Physical Progress Report %).

BCWP = BAC* PPR%



ANÁLISIS DE VARIACIÓN

¿Qué es una variación?
Una variación es definida como cualquier desviación en los programas,
rendimientos técnicos o desviación de los costos del plan original.

¿Por qué deben ser comparadas juntas las variaciones de estos sistemas
presupuesto y programación?

Por que:

LA VARIACIÓN DE LOS COSTOS: es una comparación entre el costo
presupuestado (EV) del trabajo realizado y el costo real (AC)

• Una variación negativa significa que el proyecto está por encima de presupuesto.
CV = EV - AC

LA VARIACIÓN DEL PROGRAMA: Es una comparación entre la cantidad de
trabajo realizado durante un período de tiempo dado y lo que se había programado
para ser ejecutado.

• Una variación negativa significa que el proyecto está atrasado en el cronograma.
SV = EV - PV



Continuación…

VALOR GANADO - BCWP

Bs 60.000,00
Curva S de Costos
Bs 50.000,00

Bs 40.000,00
BCWS = PV Bs. 35.250
BCWS - Bs.

BCWS
ACWP= AC = Bs.30.300
Bs 30.000,00 BCWP - VG
BCWP= EV = Bs. 27.400 ACWP - AC
Bs 20.000,00

Bs 10.000,00

Bs 0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MESES

SV = EV- PV = 27.400- 35.250 = -7.850
CV = EV- AC = 27.400- 30.300 = -2.900

CONCLUSIONES: El proyecto está atrasado con respecto al cronograma
El proyecto está por encima del presupuesto (EV)



Continuación…

ANÁLISIS DE VARIACIÓN

Variación del Programa Variación de Costos
SV = EV- PV CV = EV- AC

SV = 0 ... EN TIEMPO CV = 0 ... EN TIEMPO
SV > 0 ... ADELANTADO CV > 0 ... ADELANTADO
SV < 0 ... ATRASADO CV < 0 ... ATRASADO

CONCLUSIONES

SV = EV- PV = 27.400- 35.250 = -7.850

CV = EV- AC = 27.400- 30.300 = -2.900

¿Qué representan estos dos valores, CV, SV?
Pueden convertirse en “indicadores de eficiencia” que reflejan el rendimiento de
los costos y del cronograma de cualquier proyecto.

ÍNDICES DE DESEMPEÑO

ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTO (CPI) (Cost Performance Index)
Este es el indicador de eficiencia de costos.(Muestra cuántas unidades de dinero de
Trabajo se obtuvieron para la cantidad de dinero gastadas en el trabo)

CPI = EV/AC ó BCWP/ACWP

CPI = 1 ... El proyecto está dentro del presupuesto
CPI > 1 ... El proyecto está por debajo del presupuesto
CPI < 1 ... El proyecto está por encima del presupuesto

CONCLUSIONES

CPI = EV/AC = 27.400/30.300 = 0.90

Conclusión: Los Costos reales (AC) son mayores al valor del trabajo
físicamente ejecutado (EV).



ÍNDICES DE DESEMPEÑO

ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL CRONOGRAMA (SPI) (Schedule Performance
Index)
Este es el indicador de eficiencia de tiempo.(Muestra el valor del trabajo realizado
comparado con lo que se había planeado.

SPI = EV/PV ó BCWP/BCWS

SPI = 1 ... El proyecto está a tiempo
SPI > 1 ... El proyecto está adelantado con respecto al cronograma
SPI < 1 ... El proyecto está retrasado con respecto al cronograma

CONCLUSIONES

SPI = EV/PV = 27.400/35.250 = 0.78

Nota:
Este indicador se usa, además del estado del cronograma, para predecir la fecha
de conclusión, y a veces se usa en combinación con CPI para predecir las
estimaciones de conclusión del proyecto.

ÍNDICE DE COSTO-PROGRAMACION (CSI)

CSI = (SPI x CPI)

Nota: Entre más se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que el proyecto
se recupere.

CSI = 0.90 x 0.78 = 0.70

ÏNDICE Costo-Programación: CSI = SPI x CPI

0.9 < CSI < 1.2 OK

0.8 < CSI <0.9 ó 1.2 < CSI < 1.3 CHEQUEE

CSI <0.8 ó CSI >1.3 BANDERA ROJA



Continuación…

HACIENDO PROYECCIONES

TRABAJO RESTANTE HASTA LA TERMINACION (ETC- Estimate to complete)

 El Costo Estimado para Terminar (ETC) representa el valor estimado del trabajo
planificado pendiente por ser ejecutado hasta el final del proyecto, en un
momento dado.

ETC = BAC – EV

TRABAJO (COSTO) RESTANTE PROYECTADO (EAC- Estimate at completion)

 El Costo estimado a la Terminación (EAC) es el COSTO total estimado para
completar el trabajo planificado a ser ejecutado.

EAC = AC + ETC

EFICIENCIA EN COSTOS necesitada para cumplir la proyección- (TCPI)

 El TCPI (Índice de desempeño a la Terminación) es útil para evaluar las proyecciones
del costo total.

TCPI = (BAC-EV)/ (EAC-AC)



Continuación…!

EL CONCEPTO DEL VALOR GANADO (BCWP).

Representa un sistema de comparación del costo real de una actividad en ejecución
o completada, con el correspondiente costo planificado (todo ello referido al valor del
trabajo realizado).

Ejemplo de cálculo:
El costo previsto de una actividad es de Bs. 100 para una duración estimada de
100 días. Después de 70 días se comprueba que el gasto ha sido de Bs. 65,
cuando aun tan solo la mitad de la actividad está realizada.

Costo real (ACWP) = Bs. 65.
PTR = % de trabajo realizado = 50%
Costo planificado(BCWS)Bs. 100.(CP)
BCWP = (PTR * BCWS)
= 50% * 100 ==> BCWP = Bs. 50

Conclusión:
Si comparamos el BCWP con el gasto real (ACWP) se concluye que la
actividad esta siendo ejecutada a un costo superior al programado.



EJEMPLO PROPUESTO
“ Valor Ganado” BCWP

Se tienen (7) siete actividades secuenciales según el diagrama de barras. la
programación para cada una es: duración =1 mes costo = Bs. 10.

MES

ACT. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

A

B

C

D

E

F

G



Continuación…!

CURVA DE COSTO PLANIFICADO (PV)

70

60

50
BCWS
Costo Bs
40

30

20

10

1 2 3 4 5 6 7

Duración (meses) Tiempo



Continuación…!
La actualización:

La ejecución del proyecto demostró diferentes hechos:

• Después de cuatro (4) meses fueron ejecutadas tres (3) actividades
de la siguiente forma.

Duración real = 40 días (cada actividad)

Costo real = Bs. 15 (cada actividad)

(ACWP): Costo real total = Bs. 15 * 3 (Act) = Bs 45

BCWP = BAC * PPR% = 100% * 10 / 100 = 10 * 3(Act)

BCWP = EV = Bs. 30

70

(BCWS) =BAC
60

50
(d)

45
(c)
(ACWP)
40 (e)

COSTO 30 (a)
BS (b)

20

10
BCWP
DURACION (MESES)
TIME
NOW
1 2 3 4 (4.5) 5 6 7 8 9 10



Continuación…!

• El (BCWP) = Bs. 30 y es menor que el costo real (ACWP) = Bs 45 esto se
traduce así ... se está gastando más de lo programado en la ejecución de
las actividades.

• La relación ACWP/BCWP da como
Índice 1.5

Conclusión:

El costo de cada actividad es Bs 10 (BCWS) y el costo real de
cada actividad es Bs. 15 (ACWP).

Esto implica que se gastó el 50% más en la ejecución de las
actividades.

De acuerdo al gráfico de la Curva de Costo, según lo planificado, tal cantidad
(Bs 45) sólo debería haber sido gastada después de 4.5 meses (punto c).

Nota 1:

El índice ACWP/BCWP es importante para comprobar los gastos de
un proyecto. Si el índice está por debajo de 1 (ó 100%) el proyecto
está siendo llevado “ bien ejecutado””

Nota 2:

En el caso de que se consideren los efectos de una posible inflación,
basta con comparar el índice obtenido con el índice de inflación
obtenido



Continuación…!

EL TIEMPO – SIN ACTUALIZACIÓN
Gantt.- Red Precedencia

MES

ACT. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

A

B
TIME - NOW
C

D

E

F

G



Continuación…!

EL TIEMPO – SIN ACTUALIZACIÓN
Gantt.- Red Precedencia

MES

ACT. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

A

B
TIME - NOW
C

D

E

F

TF = -1
G



Índice de Rendimiento del Costo (CPI) (Cost Performance Index)
Este es el indicador de eficiencia de costos.

CPI = EV/AC ó BCWP/ACWP = 30/45 = 066

CPI = 1 ... EN PRESUPUESTO = BCWP
CPI > 1 ... POR DEBAJO PRESUPUESTO - BCWP
CPI < 0 ... POR ENCIMA PRESUPUESTO – BCWP

CONCLUSIÓN:

Los Costos reales (AC) son mayores al valor del trabajo
físicamente ejecutado (EV).

Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI) (Schedule Performance Index)
Este es el indicador de eficiencia de costos.

SPI = EV/PV ó BCWP/BCWS

SPI = 1 ... EN PROGRAMA
SPI > 1 ... ADELANTADO
SPI < 0 ... ATRASADO

CONCLUSIONES

SPI = EV/PV = 30/40 = 0.75

Conclusión: El proyecto está atrasado.
.



CALCULOS BCWP- VARIACIONES

• Para calcular el porcentaje de completación del proyecto utilizamos la siguiente
relación:

BCWP/BCWS= (30/70)*100 = 43%

• La variación del Programa es igual:

PV = BCWP - BCWS = (30-40) = - 10
[Ejecución atrasada]

• La variación de Costo es igual:

CV = BCWS - ACWP = (40 – 45) = -5
[Exceso de Costos]

• La variación de Eficiencia es igual:

EV= BCWP-ACWP = (30 –45) = - 15
[Conclusión. Se han gastado Bs. 15 de manera no productiva]

• El porcentaje de dinero gastado a la fecha de corte en el proyecto es:

ACWP/BCWS = (45/70)*100 = 64%

• Índice de costo eficiencia es:

BCWP/ACWP = (30/45)*100 = 66.7%

• Estimado hasta la conclusión (ETC)…Representa el valor estimado del
trabajo planificado pendiente por ser ejecutado hasta el final del proyecto,
en un momento dado. (VARIACIONES ATIPICAS A LA FECHA)

ETC= BAC – EV 70- 30 = Bs.40 = ETC

VARIACIONES TIPICAS : ETC= BAC-EV/CPI = 40/0.66 = 60

• Estimado a la Conclusión (EAC)…Es el costo total estimado para
completar el trabajo planificado a ser ejecutado.

EAC = ACWP + ETC

EAC = 45 + 60 = 105
Para completar el proyecto se requiere:

Bs. 70 - 105 = Bs (- 35) = ACV



Los índices!
Estos índices se pueden calcular periódicamente, para cada una de las distintas
áreas físicas que componen el proyecto, si se desean apreciaciones específicas, y
por supuesto a nivel agregado de la obra.

• Sin embargo, sólo el análisis sistemático de índices, período a período, permite
formarse una opinión de la evolución de las variables claves de la ejecución.

(ACWP - 1)*100 %
BCWP
100
SEGUIMIENTO FINANCIERO
Menor
gastos 75

50

25

1 2 3 4 5 6 7 8 Tie m p o
25

Mayor
50
gasto

75
100
Para la fecha de corte se ha gastado el 50% mas de lo programado en cada
actividad. Esa cantidad debería haber sido gastada 0.5 meses después.



SEGUIMIENTO FÍSICO

Avance

3

2
1 2 3 4 5 6 7
1

1 Tiempo

2

3
Retraso

Tf = -1 mes (Atraso en la ejecución del proyecto, después de cuatro (4)
meses de ejecución). Esa cantidad de trabajo estaba
planificada para ser ejecutada en 3 meses.



BIBLIOGRAFIA

GERENCIA DE PROYECTOS:

• Cleland And King. Systems Analysis and Project Management. New York:
McGrawHill Book Company, 1983.
• Kerzner, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling. 5th Edition. New York: Van Nostrand Reinhold, 1998.

• Kidder, Tracy. The Soul of a New Machine. Boston, MA: Little Brown and Co.,
1981.
• Mali, Paul. Managing by objectives. Melborn, Florida: Krieger Publishing, 1984.
• Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Drexel Hill, PA: Project
Management Institute, 1987.

LIDERAZGO:

• Bennis, Warren and Bert Nanus. Leaders: The Strategies for Taking Charge. New
York: Harper Collins Publishing Inc., 1985.
• Covey, Stephen R. The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Simon and
Schuster, 1989.
• Garfield, Charles. Peak Performers: The New Heroes of American Business. New
York: William Morrow and Company, Inc., 1986.
• Kanter, Rosabeth M. Change Masters: Innovations for Productivity in the American
Corporation. New York: Simon and Schuster Trade, 1983.
• Weinberg, Gerald R. Becoming a Technical Leader. New York: Dorset House
Publishing Co., 1986.


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