[G-Tech2015]攻めのITとは、それを実現する人材とは～IT関係者は期待されている！そして期待に応えるために！～ - 日本情報システム・ユーザー協会[講演資料]

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攻めのITとは、それを実現する人材とは
－IT関係者は期待されている！そして期待に応えるために！－
2015年10月16日
一般社団法人日本情報システム・ユーザー協会
専務理事金修
G-Tech 2015
配布資料

Copyright (c)2015 JUAS All rights reserved
2
一般社団法人日本情報システム・ユーザー協会（JUAS)
 沿革
1962年4月日本データ・プロセシング協会創立
1992年7月社団法人日本情報システム・ユーザー協会に拡充改組
2012年4月一般社団法人日本情報システム・ユーザー協会
 会長
石原邦夫東京海上日動火災保険株式会社相談役
 事務局
専務理事金修
常務理事浜田達夫、山田信祐
所在地東京都中央区日本橋堀留町2-4-3 新堀留ビル8階
 会員数： 2,831社（2015年4月1日現在）
正会員Ａ： 207社
正会員Ｂ： 153社
正会員Ｃ： 2,471社
ユー
ザー企
業
67%
情報子
会社
16%
ベン
ダー
11%
コンサ
ルタント
6%
正会員A企業の割合

会員活動
組織力強化
支援
政策研究
・調査
教育研修
調査研究
普及素新
JUASスクェア
セキュリティ
センター
会員研修会
イノベーション
経営カレッジ
・ＣＩＯフォーラム
・部門経営フォーラム
・ＩＴ企業ＴＯＰフォーラム
・グループ会社経営フォーラム
・IT部門経営フォーラム関西
・IT企業TOPフォーラム関西
・ITグループ会社経営フォーラム関西
・関西ミドルマネジメントフォーラム
・グローバルフォーラム
フォーラム
研究会
■テーマ型研究会
・ＩＴインフラ研究会
・ＩＴサービスマネジメント研究会
・企業リスクマネジメント研究会
・ビジネスプロセス研究会
・データマネジメント研究会
・組織力強化研究会
・ＩＴ人材キャリア形成研究会
・IT戦略研究会
・データサイエンス研究会
・ＩＴポートフォリオ研究会
■テーマ型研究会
■アドバンスト研究会研究プロジェクト会
・システム開発・保守QCD研究プロジェクト
・IT運用コスト研究プロジェクト
■攻めのIT経営
■CIO百人委員会
■CIO経営ディスカッション
■グローバルクリエイティブフォーラム（GCF)
■ＪＵＡＳアカデミー
■関西アカデミー
■プライバシーマーク審査
■ＵＩＳＳ
■組織成熟度モデルなど
ＪＵＡＳＳｅｍｉｎｅｒ
■オープンセミナー
■新人・配転者向けプログラム
■中堅向けプログラム
■事業部門向けプログラム
■企業内研修（オーダメイド研修）
■ＪＵＡＳラボ
■出版
■企業ＩＴ動向
■ソフトウェア、エトリクス調査
■サマースクェア
■ＪＵＡＳスクェア
■ＪＵＡＳＦＵＴＵＲＥＡＳＰＥＣＴ
■イノベーションリーダー育成
ＪＵＡＳ活動概要

１．情報通信技術（ICT)活用の振返り
２．経営課題とIT
３．人材育成
４．今後のITの役割
５．IT部門の対応とその準備
６．おわりに

情報通信技術（ICT)活用の振返り

6
日本企業の経営環境の変化
(DHBR 2009/6 イノベーションのライフサイクルモデルジェフリー・A・ムーアを参考に作成)
日本企業の多くは
この領域に
メインストリート（初期～成熟期）
国内で需要が十分に見込める市場
メインストリート（成熟期）～衰退期
国内の消費拡大が多くは望めない状況
 国内市場重視、要素技術と効率化の追求で成長可能
 右肩上がりとの経営の仕組みで対応可能
 グローバル展開、新たな成長分野の創出が必要
 新たな成長分野創出のため、マネジメントの仕組みの改革が必要
これまで
今～これから

変化に気付くタイミング
IMCJラボ日本の競争力向上研究会議事資料より
改革の痛み
そんな事はない！
まだまだ先の事だよ！
そんな事になって欲しくない！
（誤）
（正）

8
チャールズ・ダーウィンの名言・格言
It is not the strongest
of the species that survives,
nor the most intelligent that survives.
It is the one
that is the most adaptable to change.
Charles Darwin
生き残る種というのは、
最も強いものでもなければ、
最も知的なものでもない。
最も変化に適応できる種が生き残るのだ。
チャールズ・ダーウィン

技術革新への対応
VS
織田鉄砲隊武田騎馬隊
長篠の戦い(1575年）
「所詮、ITはToolだ！」・・・は卒業！
「ITはBusiness Weapon である！」
出典：http://kirinuke.com/portrait/oda-nobunaga/ 出典：http://kirinuke.com/portrait/takeda-shingen/
種子島への鉄砲伝来：1543年
３０年後
俗説と言われていますが・・・

情報技術／情報システムおよびIT部門の変遷
～1960年以前 1970年頃～ 1980年頃～ 1990年頃～ 1995年頃～ 2000年頃～ 2005年頃～ 2010年頃～
時代背景
（社会・経
済・技術
動向など）
ICチップによる
コンピューター処
理速度の向上、記
憶容量の増大
EDPS（電子デ
ータ処理システム
）からMIS（経営
情報システム）
ＤＳＳ（意思決
定支援システム）
ＳＩＳ（戦略的情
報システム）
パソコンの発展
OA
メインフレーム
による集中処理
BPR
オープンシステ
ム化
EUC、情報リテ
ラシー
RDB、ERP
インターネット・
Win95
経営の可視化
BI
CRM、SFA
モバイルコンピ
ューティング（携
帯）
セキュリティ
クラウド・コンピ
ューティング
オフショア化
SOA
ITアーキテクチ
ャ
HTML5
ソーシャル化
端末の多様性（
パソコン、タブレッ
ト、スマートフォン
）
情報
システム
の位置づ
け
財務労務製造
販売部門の事務
作業の的機械化
手作業の機械
化・業務標準化
管理者・経営者
のための情報系
のシステム
データの多角
的利用
非定型的な検
索加工
パソコン利用に
よるオフィス業務
の生産性向上
競争優位確立
の武器
企業間でのデ
ータ交換
事務処理の効
率化、業務の生産
性向上
業務・組織の抜
本的改革
TCOの推進
電子メール、グ
ループウェアによ
る情報共有
企業間連携
BPR
経営戦略として
のＩＴ活用（社内で
のＩＴ活用力の向
上）
運用の効率化
経営戦略として
のＩＴ活用（外部連
携も含めたＩＴ活
用力の向上）
運用の効率化
クロスデバイス
への対応
ソーシャル化対
応
IT部門
の位置づ
け
システム構築やコンピュータ運営 経営戦略とＩＴを
統合
システム構築
運営業務を子会
社化・アウトソー
シング
情報システム
の提供（業務効率
化ニーズへの対
応）
業務課題への
対応
 （業務改革の
支援）
経営戦略への参画
経営戦略を支
えるＩＴ戦略の企
画立案・積極的提
案
全社ITアーキ
テクチャを考慮し
た内製化・外製化
の判断
IT部門による
収益創出
新サービスの
開発
IT部門
の課題
（全般）
個別のシステ
ムがバラバラに構
築され、全体最適
がなされていなか
った。
当時のコンピュ
ータ処理能力不
足。
情報の海に溺
れ、意思決定には
有用ではない。
ＩＴ部門を戦略
部門として経営中
枢に位置づけると
同時に、外部化す
る領域の明確化
のＱＤ向上（※C
はスコープ外）
のQCD向上（特
にコストダウン）
インテグレーシ
ョン
ＩＴシステム構
築からＩＴ戦略企
画へのシフト
自社のみなら
ず、外部を活用し
てどのように自社
のITを用いた経
営への貢献を図
るか
Web専門企業
などIT専業会社と
の乖離増大
顧客向けインタ
ーフェイスとして
のIT強化
IT部門
の課題
（人材）
コンピュータ、PGがわかる人材の確保・育成
業務の理解とシステム化ができる人材の育成
大規模システムPM育成
メインフレーム
系システム技術
者育成
オープンシステ
ム系技術者の育
成
経営の分かる
専門家の育成
アーキテクトの
育成
Webサービス
技術者育成
HTML5、ソー
シャル、Webサー
ビス技術者育成
【出展】 http://www.kogures.com/hitoshi/webtext/kj1-concept-henka/index.html
変節点１変節点２
ＣＨ－Ａ

＜IT部門がIT投資で解決したい中期的な経営課題＞
「業務ﾌﾟﾛｾｽの効率化（省力化、業務ｺｽﾄ削減）」と「迅速な業績把握、
情報把握（ﾘｱﾙﾀｲﾑ経営）」が二本柱
IT投資で解決したい
中期的な経営課題
（1～3位）
・優先度が最も高いのは、
業務ﾌﾟﾛｾｽの効率化と
迅速な業績・情報の把
握という情報ｼｽﾃﾑの本
質的な役割に関わる二
つが挙げられており、こ
れは例年変わらない。
・第二グループに、営業
力の強化という経営課
題の解決に直結するこ
とが登場する一方、IT開
発・運用のコスト削減が
挙げられることに注目し
たい。
22.0
20.4
10.1
8.0
7.8
6.5
5.0
4.4
3.4
2.7
2.3
2.0
11.6
7.4
5.0
6.4
4.4
3.9
10.6
3.4
8.7
3.7
4.1
1.5
12.6
9.4
7.8
4.3
10.2
3.9
2.4
10.0
3.0
7.2
7.3
5.4
9.3
2.8
1.9
0.8
7.0
17.4
5.0
4.0
3.3
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0
業務プロセスの効率化（省力化、業務コスト削減）
迅速な業績把握、情報把握（リアルタイム経営）
営業力の強化
グローバル化への対応
IT開発・運用のコスト削減
ビジネスモデルの変革
顧客重視の経営
業務プロセスの質・精度の向上（ミス、欠品削減等）
商品・サービスの差別化・高付加価値化
社内コミュニケーションの強化
業務プロセスのスピードアップ（リードタイム短縮等）
企業としての社会的責任の履行（セキュリティ確保、個人情報の保護
等）
企業間（グループ、業界、取引先間）の情報連携
BCP（事業継続計画）の見直し
経営の透明性の確保（内部統制、システム監査への対応等）
（％）
1位（n=1080）
2位（n=1080）
3位（n=1080）
企業ＩＴ動向調査報告書２０１５より
：攻め（Value Up)の投資項目
CH-1

IT投資で解決したい中期的な経営課題を「攻め（顧客価値の遡及や拡販、新規事業等の
展開）」「守り（効率化やリスク低減）」とに分類すると回答企業全体を見る限りは、まだま
だ守りのIT投資の比率が高い
「攻め」と「守り」・ＩＴ投資で解決したい中期的な経営課題（1位）
10.1
8.1
6.4
5.0
3.4
2.0
21.9
20.4
7.8
4.4
2.8
2.6
2.5
1.9
0.8
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0
営業力の強化
企業としての社会的責任の履行（セキュリティ確保、個人情報
の保護等）
経営の透明性の確保（内部統制、システム監査への対応等）
「攻め」のIT投資「守り」のIT投資
（％）
（n=1102）
CH-2
３５％
６５％

宮澤経済産業大臣
2014年度対象企業18社
銘柄コー
ド
企業名業種
掲載
ペー
ジ
1928 積水ハウス株式会社建設業 3
2502 アサヒグループホールディングス株式会社食料品 4
3402 東レ株式会社繊維製品 5
7947 株式会社エフピコ化学６
5108 株式会社ブリヂストンゴム製品 7
5411 JFEホールディングス株式会社鉄鋼 8
6301 株式会社小松製作所機械 9
6501 株式会社日立製作所電気機器 10
7201 日産自動車株式会社輸送用機器 11
7731 株式会社ニコン精密機器 12
7862 トッパン・フォームズ株式会社その他製品 13
9532 大阪ガス株式会社電気・ガス業 14
9020 東日本旅客鉄道株式会社陸運業 15
9467 株式会社アルファポリス情報・通信業 16
8031 三井物産株式会社卸売業 17
8316 株式会社三井住友フィナンシャルグループ銀行業 18
8766 東京海上ホールディングス株式会社保険業 19
8439 東京センチュリーリース株式会社その他金融業 20
2014年度攻めのIT経営銘柄

経営課題とIT

規模の小さい企業は「守り」に追われ、規模が大きくなるほど「攻め」のIT投資に注力して
いく傾向が明確に！規模が大きくても「守り」として継続すべき課題は「業務ﾌﾟﾛｾｽの
効率化」と「IT開発･運用ｺｽﾄの削減」
8.7
6.6
4.4
5.1
2.1
2.3
23.1
23.5
6.3
5.1
4.0
2.7
3.2
1.7
1.1
0.0 10.0 20.0 30.0
（％）
100億～1000億円未
満（n=527）
11.9
2.6
4.1
2.6
3.7
2.2
25.9
24.1
7.4
5.2
1.9
3.0
2.2
2.6
0.7
0.0 10.0 20.0 30.0
営業力の強化
企業としての社会的責任の履行
経営の透明性の確保
（％）
100億円未満（n=270）
7.8
9.8
19.6
17.6
9.8
2.0
15.7
2.0
7.8
3.9
0.0
2.0
2.0
0.0
0.0
0.0 10.0 20.0 30.0
（％）
1兆円以上（n=51）
10.4
17.1
10.4
4.3
5.2
0.9
17.5
13.3
10.4
1.9
2.4
2.4
1.9
1.9
0.0
0.0 10.0 20.0 30.0
営業力の強化
企業としての社会的責任の履行
経営の透明性の確保
（％）
1000億～1兆円未満
（n=211）
売上高別「攻め」と「守り」
ＩＴ投資で解決したい中期的な
経営課題（1位）
・IT投資で解決したい中期的な
経営課題(1位)を、「攻め（顧客
価値の遡及や拡販、新規事業
等の展開）」と「守り（効率化や
ﾘｽｸ低減）」に分類し、売上高
別に整理・比較してみると、
売上規模が小さい企業では
「守り」中心のIT投資に偏り、
規模が大きくなるにしたがって
「攻め」のIT投資に注力してい
く傾向が明確に示されている。
・ただし、「業務ﾌﾟﾛｾｽの効率
化」と「IT開発・運用ｺｽﾄ削減」
は企業規模が大きくても「守
り」として継続すべきIT投資課
題となっている。
攻めの合計：
27.0％ 29.2％
攻めの合計：
48.3％ 66.7％
CH-3

攻めのIT経営銘柄企業を選定
銘柄企業の評価項目の５つの柱

ＫＫＤ2営業(KKD+D)
-勘・経験・度胸+データ-
ＩＴはビジネス・テクノロジー
★ビジネステクノロジーとは：ビジネス部門のニーズに応えるテクノロジー
Data/
情報の
利活用
ＫＫＤ営業
-勘・経験・度胸-

ＳＣＭシステム
全社マスタ設計システム
プロセスコンピュータ
ＭＥＳ
（Manufacturing Execution System)
ＳＥＳ？
(Sales Execution System）
設計・開発
部門
生産部門
これから
の分野
営業現場（ビジネス部門）生産
会計システム
既存
分野
Omni Channel
デジタル・マーケティングの波
Operation Support ToolBusiness Weapon

営業利益率別売上高に占めるIT予算比率（除く金融）
営業利益率がﾌﾟﾗｽの場合、営業利益率が高いほど、IT予算比率も高い。
企業規模や業種、ITとﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙの関係にもよるため、単純に結論づけるのは早急
であるが、興味深い結果である。
・13年度の営業利益率と売上
高に対するIT予算の比率
（IT予算比率）を見た。黒字
の企業ではいずれの統計
値でも営業利益率が増加
するとIT予算比率が上昇
する傾向があることが分
かった。
・IT投資の水準は、企業規模
や業種、ITとﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙの
関係にもよるため、儲かっ
ている企業はIT投資が盛
んであると単純に結論づけ
るのは早急であるが、興味
深い結果といえる
※金融は、売上高IT予算比率が他の業種ｸﾞﾙｰﾌﾟに比べて高く、営業利益も高い
企業が多いことからﾊﾞｲｱｽがかかる可能性もあり、ここでは除外している
0.96
0.88
0.54
0.48
0.84
0.73
0.45
0.41
0.76
0.67
0.400.37
0.74
0.65
0.39
0.44
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
10％
以
上
（n=101）
3％
以
上
～
10％
未
満
（n=261）
0％
以
上
～
3％
未
満
（n=230）
0％
未
満
（n=28）
平均値
トリム平均値
（20％足切）
トリム平均値
（50％足切）
中央値
（％）
CH-9

全体平均ではIT予算の20.6％を「ﾊﾞﾘｭｰ・ｱｯﾌﾟ予算」に投じている。この比率が、増収
増益企業では22.3％、逆に減収減益企業では18.5％となる。
・増収増益企業が「ﾊﾞﾘｭｰ・ｱｯﾌﾟ」に充てるIT予算比率の平均は、全体平均よりも高くなっている。
ﾊﾞﾘｭｰ・ｱｯﾌﾟ予算の割合を高めるIT投資ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄを行うことは、何らかの形で企業業績に貢献する
といえるだろう。
2014年度業績見込み別ﾊﾞﾘｭｰ・ｱｯﾌﾟ予算の平均割合
バリュー・アップ予算の割合
20.6
19.3
16.6
18.5
22.3
0.0 10.0 20.0 30.0
全体（n=916）
増収増益（n=523）
増収減益（n=135）
減収増益（n=86）
減収減益（n=172）
14年度の業績見込み
（％）
CH-11
２０．６％

IT予算に占める「ﾊﾞﾘｭｰ・ｱｯﾌﾟ予算」の割合が高い企業ほど、直面する経営課題の解
決に直結するIT施策にIT予算を「振り向けられている」割合が高い。
・例えば、ﾊﾞﾘｭｰ・ｱｯﾌﾟ予算が50％以上を占めている企業は、41.0％が経営課題の解決に「振り向けられている」
と回答。
・これに対し、IT予算の10％未満しかﾊﾞﾘｭｰ・ｱｯﾌﾟ予算として確保できていない企業の場合、経営課題の解決に予
算を振り向けられているという回答は10.4％にまで下がる。31.7％は「まったく振り向けられていない」と回
答した。
ﾊﾞﾘｭｰ・ｱｯﾌﾟ予算の割合別経営課題への重点配分状況
25.1
18.5
18.8
25.6
27.2
39.0
41.0
57.9
46.3
69.2
60.7
64.0
50.0
14.0
31.7
9.4
11.8
4.0
2.9
3.4
5.0
44.1
5.9
13.6
3.0
1.9
2.7
3.4
0% 20% 40% 60% 80% 100%
全体（n=935）
10％未満（n=205）
10～20％未満（n=224）
20～30％未満（n=211）
30～40％未満（n=136）
40～50％未満（n=59）
50％以上（n=100）
振り向けられている振り向けられているが、十分ではないまったく振り向けられていないその他
CH-12

25.2
19.2
11.8
29.5
0.0 10.0 20.0 30.0
目標値を持ち組織的かつ継続的に取り組まれ、
モニタリングされている（n=79）
目標値を持ち組織的に取り組んでいる（n=163）
必要性は認識されているが、個々の局面での
コスト削減にとどまり、組織的な取り組みには
つながっていない（n=573）
必要性が認識されていない（n=69）
「ラン・ザ・ビジネス」削減の取り組み状況
バリュー・アップ予算
の平均割合（％）
（％）
9.0
5.3
8.3
10.6
10.4
12.5
10.3
18.5
6.3
14.1
21.6
23.1
32.0
64.9
67.9
73.3
64.3
52.6
3.7
5.430.4
62.7
51.8
7.7
3.5
4.4
20.5
5.2
0% 20% 40% 60% 80% 100%
全体（n=882）
10％未満（n=190）
10～20％未満（n=206）
20～30％未満（n=199）
30～40％未満（n=134）
40～50％未満（n=56）
50％以上（n=97）
目標値を持ち組織的かつ継続的に取り組まれ、モニタリングされている
目標値を持ち組織的に取り組んでいる
必要性は認識されているが、個々の局面でのコスト削減にとどまり、組織的な取り組みにはつながっていない
必要性が認識されていない
売上比で見てIT予算総枠も大幅に増やせない現実の中で、「ﾊﾞﾘｭｰ・ｱｯﾌﾟ予算」を捻
出するために欠かせないのは、やはり「ﾗﾝ・ｻﾞ・ﾋﾞｼﾞﾈｽ」に費やす費用の低減努力。
・「ﾊﾞﾘｭｰ・ｱｯﾌﾟ予算」の
比率が高い企業ほど、
「ﾗﾝ・ｻﾞ・ﾋﾞｼﾞﾈｽ」にか
かわる費用の低減が
欠かせない取り組みと
して認識され、削減目
標を定めて組織的な取
り組みを行っていると
する割合が高くなって
いる。
ﾊﾞﾘｭｰ・ｱｯﾌﾟ予算の
割合別「ﾗﾝ・
ｻﾞ・ﾋﾞｼﾞﾈｽ」削減
の取り組み状況
「ﾗﾝ・ｻﾞ・ﾋﾞｼﾞﾈ
ｽ」削減の取り組み
状況別ﾊﾞﾘｭｰ・ｱｯ
ﾌﾟ予算の平均割合
CH-13

XaasやOSSの活用
アプリケーション
ミドルウェア
OS
ハードウェア
ミドルウェア
OS
ハードウェア
ミドルウェア
OS
ハードウェア
Saas Paas Iaas
メー
カー
ミ
ド
ル
ウ
ェ
ア
メー
カー
S
I
★情報サービス産業はどのエリアを主戦場とするか？！
ミドルウェア
OS
ハードウェア
On Premises
：利用者が準備

SaaSの利用状況については、32.6％の企業が導入済みであった。先に示した「IaaS・PaaS導入
状況トレンドのIaaS（19.4％）、PaaS（12.6％）に比べると、SasSの利用が進んでいる状況である。
なお、参考までに同様の調査を行った11年度、10年度調査と比較すると、導入の広がりが明ら
かである。
32.6
13.7
7.5
3.9
2.3
16.1
27.7
18.8
7.3 40.2
56.3
73.7
0% 20% 40% 60% 80% 100%
13年度（n=986）
10年度（n=1126）
09年度（n=968）
SaaS
導入済み試験導入中･導入準備中検討中検討後見送り（※11年度より）未検討
n=986
試験導入中・
導入準備中
3.9
未検討
40.2
検討中
16.1
導入済み（3年
以内）
19.2
導入済み（3年
以上前）
13.4
検討後見送り
7.3
32.6
Saasの利用状況
2013年度
企業IT動向調査報告書2014より
CH-5

SaaSの利用状況について売上高別に見てみると、大企業ほど利用が進んでいる状況であった。
大企業では様々なシステムを保有しており、システムの特性に応じてIT基盤の使い分けをしている
と考えられることから、SaaSの利用に適したシステムにおいては前向きに利用していると推測され
る。
13.2
11.7
10.5
18.9
28.9
19.7
15.8
20.4
21.7
28.9
3.8
2.3
3.7
4.6
13.2
16.0
13.2
15.8
21.1
13.2
7.3
7.2
8.9
4.6
2.6
40.0
49.8
40.7
29.1
13.2
0% 20% 40% 60% 80% 100%
全体（n=915）
100億円未満（n=265）
100億～1000億円未満（n=437）
1000億～1兆円未満（n=175）
1兆円以上（n=38）
導入済み（3年以上前）導入済み（3年以内）試験導入中・導入準備中検討中検討後見送り未検討
売上高別Saas導入状況
企業IT動向調査報告書2014より
CH-6

（C）JUAS 2013 26
１．営業利益率とIT投資比率には、相関関係がある？。
２．攻めのIT投資比率が高い企業ほど、
経営課題解決に取り組んでいる。
３．攻めのIT投資比率が高い企業ほど、
守りのIT投資削減に取り組んでいる。
４．Xaasの導入は、着実に進んでいる。
経営課題とITに関しては・・・

人材育成

24.8
23.0
24.3
18.4
14.3
11.4
11.0
72.6
74.8
72.9
77.7
71.9
73.6
70.0
2.6
2.2
2.8
3.9
13.8
15.0
19.0
0% 20% 40% 60% 80% 100%
①業務改革推進担当（n=1049）
②IT戦略担当（n=1053）
③システム企画担当（n=1063）
④プロジェクトマネージャー（n=1045）
⑤開発担当（n=1040）
⑥運用管理（n=1052）
⑦運用担当（n=1045）
増加不変減少
DI値
22.2
20.8
21.5
14.5
0.5
▲3.6
▲8.0
＜人材ﾀｲﾌﾟ別IT部門要員＞今後の方向性は人材ﾀｲﾌﾟごとに異なり、
業務改革推進、IT戦略、ｼｽﾃﾑ企画担当を増加させ、開発、運用は減少を志向。IT部門を
より上流の領域へｼﾌﾄさせようとする意向
・「①業務改革推進担当」は、現状の11.5％に対して今後24.8％（DI値は22.2）、「②IT 戦略担
当」は9.3％に対して28.0％（DI値は20.8）である。一方で、減少割合が増加したのは「⑥運用
管理」（DI値▲3.6）「⑦運用担当」（DI値▲8.0）であった。全体の傾向として、今後、IT 部門の
要員を業務改革や戦略・企画領域にｼﾌﾄさせようとする企業の意向が顕著に表れている。
人材ﾀｲﾌﾟ別 IT部門要員数（今後の方向性）
CH-16

53.5
28.2
33.8
17.4
13.8
12.3
13.1
3.3
3.7
6.8
6.9
7.3
6.8
9.1
20.3
12.9
5.8
4.3
4.0
3.4
7.6
9.3
9.1
16.3
9.5
10.2
11.9
5.1
8.3
5.9
4.9
17.0
24.6
26.3
37.1
44.4
41.4
37.0
4.5
4.2
5.2
5.9
12.3
16.9
20.8
5.8
6.9
6.6
6.2
2.0
0.9
1.3
1.8
1.1
1.9
3.1
0% 20% 40% 60% 80% 100%
①業務改革推進担当（n=706)
②IT戦略担当（n=696)
③システム企画担当（n=707)
④プロジェクトマネージャー（n=674)
⑤開発担当（n=651)
⑥運用管理（n=669)
⑦運用担当（n=649)
事業部門への異動による実務経験付与・ローテーション情報子会社との人材ローテーション
同業・異業他社との交流機会の充実ヒューマンスキル研修
ビジネスアナリシス（BA）育成研修外部の教育研修
自社作成の教育研修当該人材タイプに関連する資格の取得促進
＜有効な育成施策＞人材ﾀｲﾌﾟに応じて、多様化する人材育成施策を効果的に活用。
「事業部門への異動による実務経験付与・ﾛｰﾃｰｼｮﾝ」は業務改革推進担当（53.5％）
のみならず、他の人材タイプでも有効
人材ﾀｲﾌﾟ別有効な育成施策（1位）
CH-19

33.0
25.4
19.3
63.7
72.7
75.9
3.3
1.9
4.8
0% 20% 40% 60% 80% 100%
①IT部門と情報子会社（n=182)
②IT部門と事業部門（n=956)
③事業部門と情報子会社（n=166)
増加不変減少
65.1
35.8
27.0
34.9
64.2
73.0
0% 20% 40% 60% 80% 100%
①IT部門と情報子会社（n=189)
②IT部門と事業部門（n=1078)
③事業部門と情報子会社（n=185)
ありなし
＜ﾛｰﾃｰｼｮﾝ＞IT部門と事業部門とのﾛｰﾃｰｼｮﾝ実施状況は、現状35.8％と決して高くは
ないが、事業部門に入り込むためにも、今後の意向は約4分の1が増加の方向性を示す
部門間人材
ﾛｰﾃｰｼｮﾝの有無
部門間人材
ﾛｰﾃｰｼｮﾝの有無
（今後の方向性）
※「①IT部門と情報子会社」「③事業部門と情報子会社」は情報子会社とのローテーションとなるため、情報子会社を
持つ企業のみを対象
・IT部門と情報子会社間は65.1％の企業で既に実施済み。今後も約3割の企業が
増加の意向を示す
CH-23

43.0
17.4
10.1
9.6
9.6
5.5
3.0
14.4
14.5
16.4
20.2
7.6
6.9
4.3
10.3
11.7
18.5
10.3
17.3
13.7
6.2
12.01.8
15.8
0.0 20.0 40.0 60.0 80.0
①IT部門、情報子会社が自ら、事業部門に入り込み、
業務面からの課題の発見に取り組む
④経営者や事業責任者との交流の場を作る
（会社の課題や経営戦略への理解を深める場）
⑦業務、ビジネスの分析スキルを高める
②IT部門、情報子会社の中堅メンバーを経営企画･業務
企画部門に配属･出向させ業務課題解決を当事者として
経験させる（ITサイドからのローテーション）
⑥定期的に、事業部門へ積極的な　IT活用の提案が
できる場を作る
③業務プロセス変革/事業戦略のサポートができる
人材を経営企画･業務企画部門から受け入れる
（業務サイドからのローテーション）
⑤事業部門と最新技術の評価･検証のプロジェクトを
起こす
⑧ITの企画書作成等の進め方、方法論の獲得
（研修等の活用）
（％）
1位（n=656）
2位（n=634）
3位（n=642）
IT を活用した業務ﾌﾟﾛｾｽ変革や事業戦略のｻﾎﾟｰﾄ等、積極的なIT 活用の提案や課題解
決のために最も重視するのは「IT 部門、情報子会社が自ら事業部門に入り込み、業務面
からの課題の発見に取り組む」
積極的なIT 活用の提案や課題解決のための重視項目（1 位～3 位）・1位の降順
CH-24

13.1
11.0
7.5
6.5
5.5
5.5
4.6
3.3
23.1
30.2
22.9
22.7
29.1
9.1
12.6
6.7
25.7
16.5
33.9
33.1
37.0
21.0
22.9
23.0
18.2
29.5
20.1
16.6
16.3
39.4
26.3
38.1
19.8
12.7
15.6
21.1
12.1
25.0
33.5
28.9
0% 20% 40% 60% 80% 100%
④経営者や事業責任者との交流の場を作る
（会社の課題や経営戦略への理解を深める場）（n=1089)
①IT部門、情報子会社が自ら、事業部門に入り込み、
業務面からの課題の発見に取り組む（n=1091)
⑥定期的に、事業部門へ積極的な　IT活用の提案が
できる場を作る（n=1081)
⑧ITの企画書作成等の進め方、方法論の獲得
（研修等の活用）（n=1084)
⑦業務、ビジネスの分析スキルを高める（n=1087)
②IT部門、情報子会社の中堅メンバーを経営企画･業務
企画部門に配属･出向させ業務課題解決を当事者として
経験させる（ITサイドからのローテーション）
（n=1090)
⑤事業部門と最新技術の評価･検証のプロジェクトを
起こす（n=1085)
③業務プロセス変革/事業戦略のサポートができる
人材を経営企画･業務企画部門から受け入れる
（業務サイドからのローテーション）（n=1089)
実施している実施しているが不十分検討中／将来的に検討したい実施したいが困難実施・検討予定なし（価値なし）
「実施」割合が最も高い施策は「④経営者や事業責任者との交流の場を作る」、次に
「①IT部門、情報子会社が自ら、事業部門に入り込み、業務面からの課題の発見に取り組
む」が続く。
積極的なIT活用の提案や課題解決のための施策実施状況（実施している順）
CH-21

１．業務改革推進、IT戦略、ｼｽﾃﾑ企画担当を増加させるなど、
IT部門をより上流の領域へｼﾌﾄさせようとする意向である。
２．業務改革人材の育成方策の主体は、
IT部門と事業部門相互のローテーションである。
３．積極的なIT利活用のためには、経営層や事業責任者との
コミュニケーションの場作りが大切である。
４．積極的なIT利活用のためには、IT部門、情報子会社が
自ら事業部門に入り込むべきである。
人材育成に関しては・・・

今後のITの役割

35
産業ドリブンの基本潮流
イノベーション経営カレッジセコム：木村会長の講義を参考に作成
ICTはToolの時代
社会
変化
エンジニアリングドリブン
性能、生産性
 多品種少量生産、
 ＪＩＴ／ＫＡＮＢＡＮなど
環境
変化
マーケットドリブン
顧客＝個客
 変種変量生産
 One to Oneマーケテイング、
 ネットビジネスなど
サイエンスドリブン
発明、発見
 蒸気機関、鉄道、
 電気、電話、EDPなど
Weapon化 ICTドリブンの時代へ！
ビックデータ
情報活用、情報分析
ビジネスモデルの創造など
IoT
CPS
Industry4.0 など
工業化社会
技術起点イノベーション
情報化社会
顧客・社会起点イノベーション

ＪＵＡＳ技術革新プロジェクトＮＴＴデータ岩本社長講演資料より作成
（ムーアの法則：１８ヶ月毎に実装半導体数が２倍になる。）
（ギルダーの法則：通信網の帯域幅は６ヶ月で２倍になる。）

37
情報爆発からの価値創造
電子情報通信学会Vol.94.No.8.2011 喜連川優著「情報爆発のこれまでとこれから」から作成
ZB:ゼタバイト（１０２１）
EB:エクサバイト（１０１８）
沢山の情報があるのだから、うまく活用すればもっと有意義な「価値」が搾り出せる新たなビジネスチャンス

Cyber Physical System(CPS)
経済産業省産業構造審議会商務流通情報分科会情報経済小委員会中間取りまとめ資料より作成
・iPhone：2007年（米国のみ）
・iPhone3G：2008年（日本発売）
・Windows3.1：1992年
・Windows95：1995年
・商用インターネット：1988年(米国）

ＩＴドリブンのビジネス企画とは！
利益＝売上－コスト
○○年度に利益率△％！ ○○年度に□円企業に！
★売上は、市場がコントロールする！ ★自分でコントロール出来るのはコストしか無い！
企画段階
デザイン段階
システム構築段階
ここを如何に埋めるか！！
IT利活用の出番！
これからのＩＴ部門への期待大！
と、言っていられない！
39
★バブル崩壊後に続いた、デフレ時代は・・・
★従って、コストダウンが最優先事項！

変化に気付くタイミング
IMCJラボ日本の競争力向上研究会議事資料より
改革の痛み
再掲
そんな事はない！
まだまだ先の事だよ！
そんな事になって欲しくない！
（誤）
（正）

これから
の
発想
ワイヤレス＋モバイルが新たな攻めのビジネスモデルやサービスを創る！
• 有線（個別）端末固定端末限定
• 有線（ＬＡＮ）端末固定端末拡大
• 無線端末固定配線コスト
無線／端末移動新ビジネスモデル・新サービス
Internet
これまで
の
発想
Big Data
Mobile
Cloud
SNS
情報技術利用の新たな発想
不連続

攻めのIT投資を！
改善・拡張破壊・創造
価
値
提
供
の
対
象
提供価値
ビジネス対応力強化
・顧客関係の強化
・販売チャネルの拡張
・品質や納期の改善など
業務の維持・効率化
・作業の自動化・省力化
・管理の計数化・見える化
・情報の伝達・共有・再利用など
新たな価値の創出
・新規の顧客価値の創出
・ビジネスモデルの転換
・新規事業分野への進出など
業務の革新
・業務そのものの自動化・不要化
・意思決定方法の変革
・指揮命令・組織運営の改革など
コンピュータライゼーションデジタルイノベーション
外
部
（
顧
客
）
内
部
（
社
内
）
部分を「攻めのIT投資」と仮定
 攻め：企業・事業の強みを更に強化・革新するIT投資（Value UP）
 守り：企業・事業の弱みを更に改革・改善するIT投資（Run the Business）
ITR：内山代表作成資料をもとに作成

事例：ビジネス対応力強化（三陸とれたて市場）
水産業の6次化
漁業（1次）＊加工（2次）＊ネット販売（3次）
1次２次
３次
顧客関係の強化
販売チャネルの拡張
http://www.sanrikutoretate.com/
http://www.47club.jp/06M-000057mfp

事例：業務の革新（JR東日本チケットレス）
SUICAビジネスを積極的に展開
スマートフォン、無線環境などMobile環境が拡大
特急指定席のチケットレス化
発券、改札、検札の
自動化・不要化の業務レスが実現！
業務そのものの自動化・不要化
https://www.eki-net.com/top/ticketless/

事例：新たな価値の創出（コマツのKOMTRAX）
GPS衛星
携帯電話基地局
通信衛星
KOMTRAX対応の建設機械
販売拠点
データサーバ
データを集積、分析
販売した建設機械の
稼働状況などの情報
GPSより位置データを取得
建設機械の所在地、
稼働状況などの
データを収集
販売した建設機械の
稼働状況を元にしての
営業活動を行う
Mobile環境
新規の顧客価値の創出
ビジネスモデルの転換

事例：新たな価値の創出（タイム24）
駐車場管理のオンライン化
このインフラを活用して・・・
新規事業分野への進出など
http://plus.timescar.jp/lp/li01001/?gclid=CjwKEAjw_MisBRCTuNPfoMqU4ngSJACrJv1V -KdUslVjKAhfZfGDr8MOMsA1D9-20VnI0pg4mlJcohoC_drw_wcB
http://www.times24.co.jp/

事例：新たな価値の創出（DeNA)
マイカーによるカーシェアリング
日本経済新聞 9月9日朝刊記事をもとに作成
保険料
所有者利用者
予約リクエスト
予約リクエスト受入
共同使用料の９０％
（１０％はDeNAの手数料）共同使用料
免許証やクレジットカード
などの個人情報を登録
車検証などの
個人情報を登録

48
新たなビジネスモデルに必須なものはＩＴ！
IT: Information Technology
IT: Innovation Technology
Innovative Thinking
Innovative Team
Innovative Transformation

出典：デロイトトーマツコンサルティング合同会社「我が国のイノベーション創出環境整備に関する調査研究」から作成
企業の成長源泉マップ
ICTの利活用が必須！

IT部門の対応とその準備

51
日本企業の経営環境の変化
(DHBR 2009/6 イノベーションのライフサイクルモデルジェフリー・A・ムーアを参考に作成)
日本企業の多くは
この領域に
メインストリート（初期～成熟期）
国内で需要が十分に見込める市場
メインストリート（成熟期）～衰退期
国内の消費拡大が多くは望めない状況
 国内市場重視、要素技術と効率化の追求で成長可能
 右肩上がりとの経営の仕組みで対応可能
 グローバル展開、新たな成長分野の創出が必要
 新たな成長分野創出のため、マネジメントの仕組みの改革が必要
これまで
今～これから
再掲

52
15年後、今の職種の65％が無くなっている？
「2011年度にアメリカの小学校に入学した子どもたちの65％は、
大学卒業時に今は存在していない職業に就くだろう」。
米国デューク大学キャシー・デビッドソン教授談より
「経済産業政策を検討する上での中長期的・構造的な論点」
平成２６年４月経済産業省より作成
設立年
Apple： 1976年
AMAZON： 1994年
Google： 1998年
FaceBook： 2004年
ユニクロ： 1974年
楽天： 1997年
ソフトバンク： 1981年
DeNA： 1999年
出典：http://useradvocate.nl/best-global-brands-2000-2013/

53
2045年問題
ENIAC（エニアック）、Electronic Numerical Integrator
and Computerは、1946年にアメリカで開発された
真空管を使用した黎明期の電子計算機。
クラウドコンピューティング
1946年
2015年
70年
2045年が「ｺﾝﾋﾟｭｰﾀｰが人類を超える日」・・・と言われているが
2045年30年
1996年：チェス世界チャンピョンに初めて勝利！
http://movie00.seesaa.net/article/388053280.html
http://movie00.seesaa.net/article/388053280.html
ｼﾝｷﾞｭﾗﾘﾃｨ（技術的特異点）

バリューアップのための企画力・創造力アップを
ハッカソン
出典：http://blog.btrax.com/jp/2012/07/22/dschool/諏訪良武・山本正樹共著 JUAS協力
出典：http://kawa.at.webry.info/201109/article_1.html

佐賀県武雄市図書館
スターバックスとツタヤを併設した私語ＯＫの公立図書館
図書館の中にスタバとツタヤがあるのではなく、街のカフェの中に図書館の機能を設置
ネスプレッソ（ネスプレッソブティック）
ネスレグループが展開するエスプレッソマシンとコーヒー豆カプセルの販売モデル
ネスプレッソブティックは、コーヒースペシャリストが接客してコーヒーの楽しみ方をアドバイスしなが
らおもてなしをしてくれる旗艦店舗
脱常識
感動と驚き
心地良さ
今までに
ない体験
サプライサイド視点からデマンドサイド視点へ
出典：Future’20 競争優位・付加価値創出モデル研究会報告資料より作成

従来のＩＴ
Ｈ
Ｗ
情
報
Ｓ
Ｗ
通
信量的
変化
既存のビジネス
共通理念による風土づくり
競争優位・付加価値創出を目指して！
持続的な競争優位とは、強固なＳＣＭ舞台の上に新たなＩＴ領域での柱を建て、
顧客に期待以上の感動を与えること！
付加価値の創出とは、今までの常識でビジネスを設計しないこと！
そのひとつとして、ビジネス vs ＩＴという役割を超えて、両者がこんな世界を実現したい
（Ｗａｎｔｓ）という未来志向（先回り）が重要！
質的
変化
安く
早く
正確
安く
早く
正確
新たなＩＴ
テクノロジーの組合せ
新たなビジネス
（付加価値領域）
驚き
心地良さ
安心
驚き
心地良さ
安心
SCMによる土台づくり
（従来の主戦場）
今後のＩＴ部門への期待！
-JUASアドバンス研究会 Future’20 競争優位・付加価値創出モデル研究会報告書より-

既存ビジネスに新たなビジネス・モデル創造を！
－JUASメソッド(3Stage-7Step-24Procedure）－
Future’20 競争優位・付加価値創出モデルアドバンス研究会報告から作成
ＣＨ－Ｂ

ITを活用したﾋﾞｼﾞﾈｽｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ
58
ITを活用した
ﾋﾞｼﾞﾈｽｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝを
IT部門のﾐｯｼｮﾝと
して明示されてい
るか
ITを活用した
ﾋﾞｼﾞﾈｽｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝの
ﾐｯｼｮﾝに応えられ
ているか
（明示されている
企業対象）
12.4
11.2
14.4
13.7
46.5
35.2
57.8
46.4
30.0
34.6
22.1
26.6
11.1
19.1
5.7
13.4
0% 20% 40% 60% 80% 100%
現在（n=574）
過去（5年前）（n=509）
現在（n=741）
過去（5年前）（n=673）
ビジネス
モデルの
変革
業務
プロセスの
変革
応えられている一部応えられているどちらともいえない応えられていない
※ JUASでは、「ビジネスイノベーション」を下記の2つと定義しています。
① ビジネスモデルの変革（1．ビジネス自体の変革、2．商品・サービスの創造、3．顧客確保・拡大）
例：新商品およびサービスの企画・導入、ソーシャルマーケティングの展開、等
② 業務プロセスの変革（1．業務プロセスの変革、2．現場改善、3．組織の改革を支える基盤の確立）
例：全社最適での業務プロセスの効率化（BPR）、グローバルでの業務プロセス統合、等）
52.3
46.4
67.5
61.4
41.1
44.8
27.3
31.3
6.6
8.8
5.2
7.3
0% 20% 40% 60% 80% 100%
現在（n=1097）
過去（5年前）（n=1097）
現在（n=1097）
過去（5年前）（n=1096）
ビジネス
モデルの
変革
業務
プロセスの
変革
明示されている明示されていないわからない
業務ﾌﾟﾛｾｽ変革はすでにIT部門のﾐｯｼｮﾝ、約7割弱の企業で明示されている。その一方でﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙの変革
の提案がﾐｯｼｮﾝとされている企業は約半数
CH-31

売上高１兆円以上の企業では、約8割の企業が現在「ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙの変革」ﾐｯｼｮﾝが明示されている。過去
においても約7割が明示されており、5年以上前からﾐｯｼｮﾝとなっている様子がうかがえる
ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙの変革ミッションの明示状況
40.1
44.5
26.0
45.5
50.6
36.1
47.4
58.0
48.1
73.5
77.6
73.3
48.2
46.7
44.2
45.3
43.3
35.7
46.9
36.3
25.7
24.5
20.4
15.6
11.8
8.8
29.8
9.2
6.1
28.3
5.7
5.7
26.2
2.0
2.0
11.1
0% 20% 40% 60% 80% 100%
過去（n=272）
現在（n=272）
今後（n=258）
過去（n=523）
現在（n=522）
今後（n=488）
過去（n=211）
現在（n=212）
今後（n=206）
過去（n=49）
現在（n=49）
今後（n=45）
100億円未満
100億～
1000億円未満
1000億～
1兆円未満1兆円以上
明示されている明示されていないわからない
CH-32

新しい商品、サービスの創出
18.2
33.3
24.5
21.7
16.1
18.2
12.1
6.1
13.0
8.4
12.4
16.9
40.7
30.3
38.5
49.4
43.6
24.7
29.0
30.3
24.0
20.5
27.9
40.3
0% 20% 40% 60% 80% 100%
全体（n=1063）
20代若手層が厚い
（若手中心型）（n=33）
30代ミドル層が厚い
（ミドル中心型）（n=200）
30代ミドル層が少ない
（ミドル空洞型）（n=83）
40代以上の層が多い
（シニア中心型）（n=573）
どの世代も均等（n=77）
実施している計画中関心あり関心なしデータ分析の高度化などによる情報活用
13.1
24.2
14.9
16.1
12.5
6.5
23.1
12.1
24.9
32.2
23.7
18.2
47.6
42.4
48.3
37.9
48.8
51.9
16.1
21.2
11.9
13.8
15.1
23.4
0% 20% 40% 60% 80% 100%
全体（n=1073）
20代若手層が厚い
（若手中心型）（n=33）
30代ミドル層が厚い
（ミドル中心型）（n=201）
30代ミドル層が少ない
（ミドル空洞型）（n=87）
40代以上の層が多い
（シニア中心型）（n=578）
どの世代も均等（n=77）
実施している計画中関心あり関心なし
ITを活用したﾋﾞｼﾞﾈｽｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝのうち、新しい商品・ｻｰﾋﾞｽの創出や、ﾃﾞｰﾀ分析の高度化
による情報活用（ﾋﾞｯｸﾞﾃﾞｰﾀ）について、若手の多い年齢構成であるほど積極的
・これらは想像力や新
たな試みに対するﾁｬ
ﾚﾝｼﾞ精神に富んだ
若年優位型のｲﾉﾍﾞｰ
ｼｮﾝとも言える
IT部門の年齢構成
別ﾋﾞｼﾞﾈｽｲﾉﾍﾞｰｼｮ
ﾝの取り組み
（新しい商品・ｻｰ
ﾋﾞｽの創出）
IT部門の年齢構成
別ﾋﾞｼﾞﾈｽｲﾉﾍﾞｰｼｮ
ﾝの取り組み
（ﾃﾞｰﾀ分析の高度
化などによる情報
活用）
CH-14

既存のビジネスの有効性が容易に維持できない時代であり、既存ビジネスの
量的拡大のみならず、新たな価値創造(質的変革)を通じた事業拡大が求められる。
デジタル時代の目指すべき方向性
量的
拡大
Quantity
質的
変革
Quality
グローバル展開
(面的拡大)
大量生産
(量的拡大)
顧客経験価値の創造
ビジネスモデルの転換
矛盾した概念の両立
• 安定性 v.s. 俊敏性
• 効率性 v.s. 創造性

理解
納得
気付き
これからの研修プログラム対応
マインド
ナレッジスキル
 システム企画・設計
 プロジェクトマネジメント
 開発・保守・運用
 クリエィティブ・シンキング
 ファシリテーション
 プレゼンテーション
 聞き方・話し方・書き方
 「いくぞ！、やるぞ！」
 守・破・離
情報システム部門の役割と意義を確認し、
ITで企業を変える！その先導役の養成支援行動！
好奇心！
 IT力
 英語力
 地頭力
 行動力
 人間力
アレックス社：辻野氏講話より

6363
63
これからの研修プログラム要素
企業変革に必要な、4つの要素を盛り込む。
 デジタル時代の経営戦略
 強力な業務基盤
 顧客視点での価値
 新しい概念の商品/サービス
新しい概念の
商品・サービス
（Product/Service
Innovation）
顧客視点
での価値
（Customer Intimacy）
強力な
業務基盤
（Operational
Excellence）
デジタル時代の経営戦略
（Management）
グローバルマネジメント
リーダーシップ
ビジネスモデル
経営戦略
21世紀型
経営モデル
デジタル
イノベーション
After
Internet
Before
Internet
★あらゆることの再定義が求められる？！

JUASでのセミナーの実施事例

おわりに

ガートナによると・・・・・
「2017年には、
マーケティング部門が行使できるIT予算は、
情報システム部門を上回る」と予想
IT部門不要論
従来型のＩＴ部門では、事業のデジタル化に対応できない！
ビジネス部門が独自で外部サービスを活用し、デジタル化を
推進していく！
今のままではＩＴ部門は要らなくなる！
出典：Future’20 競争優位・付加価値創出モデル研究会報告資料より作成
66

IT部門長の課題認識の変化(2010年VS2015年）
「枠」を破るIT 部門へ
－ ITのビジネス活用で収益に寄与する、コンシューマITを業務に活かす－
「あれ？もう2025年だ！」とならないために、
今から少しずつでもできること。
「ずいぶん思い切りましたね！！！」
－システム・組織・ワークスタイル・・・新しい役割を実現するには
IoTはどう向い合ったらええのん
IT発、Innovative Transformation
－できる！君ならできる！本気になれば変えられる！
Aren’t you behind?
あなたちょっと遅れてまへんか？？
－ Break through 新たなStageへ踏み出そう－
ＩＴでビジネスをドライブしよう！
チョットマッテ、できるの？
IT業界の未来はここにある！
－わーくわーくする働き方改革－
情報システムの子会社の今後の役割
－次の30年後の姿－
今、もう一度考える
情報グループ会社の目指す姿と人材戦力
2015年2010年
お知恵拝借経営トップも納得するIT投資とは
グローバル化におけるＩＴ部門が果たすべき役割
－グローバル化のビッグウェーブを乗り切る咸臨丸とは－
おたくの経営者、満足してまっか？
より活気あふれるIT部門を目指して
－新たな時代にＩＴ部門はどこへ向かうべきか－
ITでビジネスイノベーションができるんかい？
どないしたらええん？
－ビジネスイノベーションを先導する、IT部門の役割について考えてみよう－
クラウド時代の人材育成
－めざせクラウド活用先進企業－
グループ＆グローバル時代の情報グループ会社のあり方
－グループ力を発揮してビジネスの成功をプロデュースするために－
情報システムの信頼性向上
－日本の情報システムの品質とコストは過剰なのか？！－
プロデュースブレークスルー
（情報子会社）
JUASスクェアのディスカッションテーブルのテーマより

（C）JUAS 2013 68
戸惑いから、新たなステージへ？！
JUASスクェアサマー2015
JUASスクェアサマー2014
本体
情報子会社
シフトから
ブレーク
スルー
★IT部門長、IT子会社役員のシンポジウムにて

サステナビリティの追求
“Sustainability”「持続可能性」を意味し、環境保護活動分野でも使用されることが多い
用語で、近年は企業活動分野でも用いられている。企業分野では、技術開発を行い
利益を上げるだけでなく、社会的責任を果たすことで、将来においても事業を存続できる
可能性を持ち続けるための、第3の軸を考慮することが必要とされてきた。
三菱ケミカルホールディングス会長小林義光氏談より
技術開発
収益
持続可能性
企業価値

IT部門の今後の対応
IT部門要員の増加への期待は高い。情報子会社を持つ会社は、外国人採用を
含め、情報子会社要員増強の動きが顕著になっている。
一方、IT部門要員は業務改革推進担当などの上流工程への人材シフトを強め
ている。IT部門要員は、会社の課題や経営戦略への理解を深めて事業部門に
入り込むことを重視しており、事業部門との人材ローテーションも積極的に行い
たいと考えているようだ。
ITなくしてビジネスモデルは成り立たないと
言われている中、事業部門に歩み寄るのはIT
部門であり、壁を打ち破るのもIT部門であろ
う。
－企業IT動向調査２０１５報告会資料よりー

ＩＴ部門のマインドに火を着ける
新たなビジネスモデルの創造を・・・
一方、ビジネス部門は、
●新たなＩＴシステム構想や構築を、他人事から自分事に！
他人事から、自分事に！

ご清聴、ありがとうございました！

[G-Tech2015]攻めのITとは、それを実現する人材とは～IT関係者は期待されている！そして期待に応えるために！～ - 日本情報システム・ユーザー協会[講演資料]

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