[G-Tech2015]クラウド時代のITサービスマネジメントとチームマネジメント[講演資料]

クラウド時代の
ITサービスマネジメントとチームマネジメント
グローバルナレッジネットワーク（株）
ラーニングサービス本部
都川信和

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本セッションの概要
ITの世界ではサービス化の流れが続いています。
また、IT活用が広がる中でシステム運用の重要性は増し
てきており、ITサービスや運用のエンジニアにはこれまで
以上に多様なスキルが求められてきます。
そのような中、エンジニアを育成するマネジャーは、ITサ
ービスマネジメント、チームマネジメント、育成等多くの課
題を抱えており、これまでとは違ったマネジメントスキル
が求められています。
本セッションでは、これからの運用マネジャーに必要なIT
サービスマネジメントとチームマネジメントのポイントをご
紹介します。

アジェンダ
運用部門／ITサービス部門が抱える課題
運用部門／ ITサービス部門のマネジャーに必要なこと
ITサービスマネジメントのポイント
チームマネジメントのポイント
エンジニアの育成に向けて

運用部門／ITサービス部門が抱える課題

運用部門／ITサービス部門を取り巻く状況／①市場
クラウドサービスの台頭
「モノ売り」「システム売り」 → 「サービス提供」へ
H/W、S/Wを構築して運用 → 「サービスの利用」へ
24時間稼働の業態の増加
コンビニだけでなく、スーパー、飲食店等さまざまな業種に拡大
システムも24時間稼働が必須の時代へ

運用部門／ITサービス部門を取り巻く状況／②人材
求められる人材像の変化
クラウドサービスの台頭により、求められるスキルが多様化
- 新しいテクノロジーに対応できる
- 技術スキルに加え、コミュニケーションスキル、ビジネススキルも
人材の傾向の変化
以下のような人材の傾向が増え、マネジャーの悩みが増加
- 安定志向
- 新しいことに取り組むことを遠慮しがち
- 承認欲求が高い
“求められる人材像”と“人材傾向”のアンマッチ！

システムの重要性の高まり
運用レベルの向上、運用要員の質/量への要求が高まる
絶え間ないサービス改善の必要性
サービス化による取引単価の縮小
効率的な営業形態へ、サービスの品質そのものが営業活動
の一環に
メンバーは技術スキルだけでなく、コミュニケーションスキル
やビジネススキルも必要
メンバーに必要なスキルの多様化／範囲拡大
単一の技術だけでなく、幅広い技術・知識が必要
メンバーの育成が急務

勤務形態の弊害
不規則な勤務（シフト勤務、突発な障害対応等）による体調
面・精神面の不安
メンバー全員が集まる機会が少ない
コミュニケーション機会の減少
進捗、課題／問題／悩みを把握しにくい
メンバー間でサポートしあう頻度が減少
障害の未然防止につながりにくい
（特に若手）メンバーのモチベーション維持・向上
決められたことしかやらない
上司の指示だけではなかなか動かない

運用部門／ITサービス部門のマネジャーに必要なこと

運用部門／ITサービス部門のマネジャーに求められること
成果
関係性成長
・「成長したい」とメンバーが思える環境作り
・自組織に必要なスキルの洗い出し、メンバー
のスキル保有状況の把握
→メンバー個別の育成計画の策定・フォロー
・メンバーの自発的な行動を促す関係性の育成
・チーム内でサポートしあう／誰もがアイデア
を出し合える風土の醸成
・メンバーのメンタル面のサポート
・魅力がある／差別化されたサービスの戦略
・効率的な運用に向けたサービス（運用）設計
・品質の維持・向上に向けたサービス（運用）改善
ITサービスマネジメント
チームマネジメント人材育成・成長支援
【良いチームの3大要素】

ITサービスマネジメントのポイント

サービスとは
顧客が望む成果の達成を実現するための
「価値を提供する」
顧客の持つ制約を取り除くこと
顧客のビジネスパフォーマンス
を向上させること
または
可用性
有用性
保証
継続性
キャパシティ
セキュリティ
4つすべてが満たされていること
価値＋

サービスマネジメントとは
サービスを提供するため、すなわち価値を提供するために、サ
ービス提供者が行う専門的な組織としての活動全般
組織としての能力には以下のものが含まれる
- マネジメント“プロセス”
- 専門的な“機能”
価値を創出するための「リソース」と「能力」が明確で、効果的に
活用できているかを把握できていないと、サービスに不足や無
駄が生じる
戦略設計運用≠ ≠
不一致が生じていると、サービス向上／サービス改善
につなげられない

（参考） ITIL®とは
サービスマネジメントのベストプラクティス
ベストプラクティスであり、認証規格ではない
標準
ISO/IEC 20000
ベストプラクティス
ITIL®
特定の環境におけるプラクティス
HP ITSM / MOF®
グッドプラクティス
組織に適応した手順

サービスライフサイクルアプローチ
ITIL® V3では、サービスライフサイクルをベースとした
5冊の主要書籍（コアブック）から構成
サービス
ストラテジ
サービス
トランジ
ション
サービス
オペレー
ション
サービス
デザイン
サービス終了
戦略／ビジネス
要件の立案・定義
移行／展開
設計／構築
運用／
オペレーション

サービスライフサイクルのプロセスと機能概要
ITIL® V3 書籍プロセス／機能
サービス
ストラテジ
ITサービス戦略管理
需要管理
サービス・ポートフォリオ管理
ITサービス財務管理
事業関係管理
サービス
デザイン
デザイン・コーディネーション
サービスカタログ管理
サービスレベル管理
キャパシティ管理
可用性管理
ITサービス継続性管理
情報セキュリティ管理
サプライヤ管理
ITIL® V3 書籍プロセス／機能
サービス
トランジション
移行の計画立案およびサポート
サービス資産管理および構成管理
変更管理
リソース管理および展開管理
サービスの妥当性確認およびテスト
変更評価
ナレッジ管理
サービス
オペレーション
イベント管理
インシデント管理
問題管理
要求実現
アクセス管理
サービスデスク
技術管理
IT運用管理
アプリケーション管理
継続的サービス
改善
7ステップの改善プロセス

マネジャーが特に抑えておくべきポイント①
サービスストラテジにおけるポイント
 事業計画書の更新／周知
- 事業計画書はサービス立ち上げ時に作成するだけでなく、年度毎や大
きなサービス改訂時に更新しておく
 費用を計上する際は、数年後のリプレースやバージョンアップ、機能拡張等
の費用も考慮しておく
- 事業計画書をメンバーにも公開し、共通認識にする
 事業計画書は役員への承認を得ることを目的として作られる場合が多く、内容を役職
者以上しか知らないというケースがよく見受けられる。そうすると、メンバーが自身の担
当しているサービスの目標やターゲットを把握していないという事態になり、モチベー
ションや活動に支障をきたすことになりかねない。
 事業計画書はよほどの機密情報を除きメンバーに開示し、一緒にブラッシュアップして
いくことが望ましい
 さまざまなケースを想定した収支計画（NPV、ROI等）の算出
- 収支計画算出時の売上予測は、最低以下3パターンを準備しておく
 従来の需要予測
 予想以上の需要があったケース（追加投資の判断基準）
 最低限の需要に留まったケース（撤退するかの判断基準）

マネジャーが特に抑えておくべきポイント②
サービスデザインにおけるポイント
 SLA（サービスレベルアグリーメント）に対する認識の徹底
- SLAは「守らなければならないもの」「守れなかった時のペナルティ」を決
めることだと思い込んでいる人が多い
- SLAは「どのサービスレベルを目指すか」という目標であり、サービスレ
ベル管理の本来の目的は、目標に向けて日々の活動を見える化し、サ
ービスレベルをあげること
- 「SLAを守ること」でなく、「サービスレベルを見える化し、顧客への働き
かけを高めること」にメンバーの意識を向けさせることが重要
 サービスカタログの更新の徹底
- サービスの廃止や変更を一部のメンバー（特に上層部）だけで決めて、
メンバーに周知できていないというケースも多く、以下のような弊害を招
きかねない
- 関連する他のサービスが廃止されずに残る
- サービスで使用していたHWやSWが残り、不必要なコストが残る
- 不要なHWやSWをメンテナンスしていたメンバーのモチベーションが低下

マネジャーが特に抑えておくべきポイント③
 可用性／キャパシティ／ITサービス継続性を検討する際のポイント
- サービス停止をどのくらい許容するかvsコストの兼ね合いを考慮しておく
 それにより、HWレベルの対策（バックアップ拠点、データセンター、サーバの
冗長化、回線の冗長化）やSWでの対策、保守契約形態を決めていく
 全く止まらないシステムはほぼ不可能
→「できるだけ止まらないシステム」「止まっても素早く復旧できるシステム／
仕組み」を目指し、システム監視のレベル、運用体制を決めていく
「Design for Failure」
- 代替手段（バックアップ拠点、待機系システム等）が正常に動作するか、
定期的に訓練しておく
- スケールアップ／スケールアウトに必要な期間・コストを事前に算出して
おく
 手軽に入手できるクラウドサービスの活用も視野に
- KPIは、対象サービス／システムで必要となる項目に絞る

マネジャーが特に抑えておくべきポイント④
サービストランジションにおけるポイント
 変更／リリースのレビュー時の注意点
- 変更／リリース時のルール、承認フローを決めておく
- 関係者へ情報共有する手段を確立しておく
- 影響範囲は、システム面に加え、顧客のビジネス面への影響も認識して
おく
メンバーに顧客のビジネス面への影響を認識させることで、顧客志向、
顧客意識を醸成させる
- レビューの場が尋問の場にならないように注意
作業者が前向きに作業に取り掛かれるように配慮すること
- 7つのRが明確かをチェックする
- Raised ：提起者
- Reason ：理由
- Return ：見返り（何が良くなる）
- Risk ：リスク
- Resource ：必要なリソース
- Responsible ：実施の責任者
- Relationship ：他の作業との関連、他のシステムやビジネスへの影響

マネジャーが特に抑えておくべきポイント⑤
サービスオペレーションにおけるポイント
 問題管理での注意点
- 既存の問題がクローズしないまま、新しい問題が追加されて積み重なっ
ていくと、チーム内やメンバーに閉塞感が生まれてしまう危険性がある。
個々の問題の対応期限の設定、進捗状況の定期的なフォローを実施す
ることが重要
- 対応が長期化する問題については、サービス改善の管理項目に組み込
む等、別の方法で管理するのも手
- 新しい問題（障害）が多発し、既存の問題への対応期限が守れなくなる
ケースが出てくる。その場合は、マネジャー・メンバー合意の上で期限の
見直しを実施すること
 チームでのサービス改善活動の醸成
- 問題に起因するリアクティブな問題管理に加え、プロアクティブなサービ
ス改善に並行して取り組むことが望ましい
- サービス改善では、マネジャーや一部のメンバーだけが検討するのでは
なく、チーム全体でアイデアを出し合うような取り組みを取り入れ、メンバ
ーの前向きな取り組みを引き出すこと

継続的サービス改善
サービスオペレーション
サービストランジション
サービスデザイン
サ
ー
ビ
ス
ス
ト
ラ
テ
ジ
継
続
的
サ
ー
ビ
ス
改
善
顧客
ユーザ
サービス
サービス測定
サービス報告
サービス改善
SIP
サービス
レベル管理
プロセス改善
SLA
CSIマネージャ
プロセスオーナ
サービスオーナ
サービスは「企画して
作って終わり」ではない！
⇒ 継続的な改善が重要

【ワーク】「サービスマネジメントの課題」を考える
ご自身の部門での「サービスマネジメントの課題」を考
えてみてください
用紙または付箋紙に思いつく課題を書き出していってくださ
い
隣の方と課題を共有してください

記入欄

チームマネジメントのポイント

運用部門／ITサービス部門のマネジャーに求められること
成果
関係性成長
・「成長したい」とメンバーが思える環境作り
・自組織に必要なスキルの洗い出し、メンバー
のスキル保有状況の把握
→メンバー個別の育成計画の策定・フォロー
・メンバーの自発的な行動を促す関係性の育成
・チーム内でサポートしあう／誰もがアイデア
を出し合える風土の醸成
・メンバーのメンタル面のサポート
・魅力がある／差別化されたサービスの戦略
・効率的な運用に向けたサービス（運用）設計
・品質の維持・向上に向けたサービス（運用）改善
サービスマネジメント
チームマネジメント人材育成・成長支援
【良いチームの3大要素】

メンバーとの関係性を高める
【組織の成功循環モデル】
①
②
③
④
(2)
(3)
(4)
(1)
関係の質
思考の質結果の質
行動の質
(1) 結果がすべて主義（結果の質）
(2) 対立、押し付け、命令する（関係の質）
(3) 面白くない、受身で聞くだけ（思考の質）
(4) 自発的・積極的に行動しない（行動の質）
(5) 成果があがらない（結果の質）
① お互いに尊重し、一緒に考える（関係の質）
② 気づきがある、面白い（思考の質）
③ 自分で考え、自発的に行動する（行動の質）
④ 成果が得られる（結果の質）
⑤ 信頼関係が高まる（関係の質）
バッドサイクルグッドサイクル
マサチューセッツ工科大学ダニエル・キム教授提唱

関係性を高めるために必要なこと
まず、マネジャー自身が変わる
メンバーとコミュニケーションをとり、メンバーのことを
知る
メンバーの成長を支援する
メンタル面をサポートする

メンバーとコミュニケーションをとり、メンバーのことを知る
承認／声掛け／雑談
共感
傾聴
質問
メッセージの伝え方
フィードバック

マズローの自己実現理論（欲求段階説）
生理的欲求
安全と安定
所属
承認
自己実現
基
本
的
欲
求
成
長
欲
求
基本的な日々の生活（食事、睡眠、家etc）ができること
会社に勤めていること、毎月給料がもらえること
会社・仲間に大切にされたい、会社に属していたい
会社の中で認められたい、能力を伸ばしたい
もっと会社に貢献したい、能力を最大限発揮したい
「生理的欲求」「安全と安定の欲求」を満たしている人が
自ら“成長したい”という欲求（「自己実現の欲求」）を持つためには、
「所属の欲求」「承認の欲求」を満たしてあげる必要がある

承認／声かけ／雑談
行為承認
ほめる
感謝する
評価する
叱る
存在承認
あいさつをする
名前を呼ぶ
変化に気づく（観察）
過去の話を覚えている
声掛けをする
誕生日を覚えている
特に、システム変更作業の後や障害対応の後に意識して行うこと
ex) 「夜間作業、お疲れ様」「昨日の作業、無事終わった？」
「どんなことで困ってるか教えて」

傾聴
傾聴とは相手の話に耳を傾け、熱心に聴くこと
人間の行動特性
①人は聞くことよりも、話すことが好き
②人は他人から説得されるより、「自分の言葉」に説得されたい
③説明されたことはすぐ忘れるが、自分で発言したことは忘れない
④自分が話している時間は短く感じ、相手の話している時間は長く感じられる
⑤楽しい役をしたお客様は、その相手をした売り手の人とまた会いたいと思う
⑥人は好意を示してくれる人には好意を抱く
敵意を持つ人には敵意を持つ（行為の返報性）
障害やミスには、何らかの理由（原因）がある
メンバーからすると、その理由を聴いてもらえたかどうかで、
その後のモチベーションに大きく影響する

質問（問いかけ）
人間は自尊心のかたまり。
人間は、他人から言われたことには従いたくないが、
自分で思いついたことには喜んで従う。
だから、人を動かすには命令してはいけない。
自分で思いつかせるために、その気にさせるために、
「質問（問いかけ）すること」
質問（問いかけ）する際の注意点
• 「答えは相手の中にある」という意識のもと、ニュートラルな姿勢で問いか
ける
• 問題の分析・原因究明の手法として、「なぜなぜ分析」を活用するところが
増えている。「なぜなぜ分析」は問題解決のための有益なツールであるが
、メンバー個人に対して行うと、そのメンバーが委縮してしまい、余計にア
イデアが出てこないというケースもある
「なぜなぜ分析」はサービス改善ミーティング等、チームで問題解決に
取り組む際に利用することが望ましい

エンジニアの育成に向けて

メンバーの成長支援
人は成長を経験するとき、モチベーションを自ら生み出す
新しい倫理観では、職務を遂行する人々の成長が企業の第一目的
リーダーは、自分の力を過小評価している社員、成長したいと
思っている社員全員の成長を強く促すこと
後押ししてくれる環境があると、人は成長する
（書籍）サーバント・リーダーシップ／ロバート・K・グリーンリーフ

中堅・若手メンバーの仕事観
【中堅・若手層の仕事観（重視する項目）】
（出所）愛知県経営者協会「従業員モチベーションの維持･向上」研究委員会
仕事を通じて自分の成長につながることを学びたい 68.1%
多少厳しくても自分のことを考えてくれる上司と仕事がしたい 53.8%
業務の取組み姿勢や成果を褒められたい 43.4%
業務目的や自身の役割分担が明確な状態で仕事をしたい 41.8%
賃金・賞与や福利厚生が充実した会社で働きたい 41.8%
職場で困っている人がいたら声をかける 40.2%
仕事を通じて、社外でも役に立つ能力や資格を身につけたい 34.3%
1人で行なう仕事よりも多くの人とチームで行なう仕事がしたい 33.1%
自分の意見はしっかり聞いてほしい 30.7%
長く安定して働きたい 27.5%
仕事よりも家庭や趣味を優先したい 24.3%
職場の飲み会や食事会には、積極的に参加したい 21.5%
上司からは事細かく指示されたくない 12.4%
業績を上げて出世したい 11.6%
業務達成のためには休日労働や深夜残業も厭わない 9.2%
0% 20% 40% 60% 80%

スキルマップの活用
成長したいという気持ちを持続させるには、
 自分たちにはどういうスキルが必要か
 自分はどのスキルが得意で、何か足りないか
を見える化しておくこと
そのために、自部門のスキルマップを作成することが望ましい
また、スキルマップはマネジャーとメンバーで共有し、面談等で
サポートする
「目標管理」の本来の目的は、
「マネジャーが目標を管理すること」ではなく、
「目標によってメンバーのパフォーマンスを管理すること」
特に、運用部門／ITサービス部門はカバーするスキル範囲が広く、
どういうスキルが必要かを見える化しておかないと、
必要なスキルをイメージしにくい

メンバーの成長を後押しするためのステップ
①スキルマップを作成する
• 自チームに必要なスキルを洗い出す
（テクニカルスキルだけでなく、ビジネススキルも含める）
②メンバーのスキルの保有状況、レベルを付ける
• メンバーごとに、①で作成したスキルマップの各スキルを保有しているか
、またどのくらいのレベルかを付けていく
③メンバーと面談する
• スキルの状況をすり合わせる
• 伸ばしたいスキル、補いたいスキルは何かを聞く
• 期待することを伝える
④年間の学習計画、研修の受講計画をメンバー自身に作らせる
• この1年間で何を重点的に学習するか、どのスキルをどのレベルに持っ
ていくか、そのためにはどのような研修を受講するか、の計画をメンバー
自身に作らせる
• また、チーム内で教えられるものがあれば、その研修を企画させる

【ワーク】課題の共有とアドバイス
先程考えた「サービスマネジメントの課題」に加え、
「チームマネジメントの課題」を考えてみてください
それらの課題がどのような状態になっているのが
理想（目標）かを考えてみてください
隣の方と課題、理想（目標）、背景を共有し、アドバイス
（フィードフォワード）をもらってください

（参考）フィードフォワード
フィードフォワードとは
変革するアドバイスを周りの人からもらうこと
フィードフォワードのルール
あなたにとって重要なことで、変えたいと思う行動を一つ選ぶ
その目的を、周りの人に説明する
周りの人に、役立ちそうなアドバイスをしてもらう
アドバイスを注意深く聴く
「ありがとう」と感謝の意を伝える
フィードフォワードしてもらったことに感謝し、その後、も
らったアドバイスを実践するか、実践しないかは本人次
第でよい

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