Par Rodolphe Delabarre. Article synthèse de la thèse professionnelle du même nom réalisée dans le cadre du MS IEMC de SKEMA et dirigée par Olivier Pommeret.

1. 1
Rodolphe DELABARRE
Thèse Professionnelle dans le cadre du Mastère Spécialisé « Intelligence Economique et
Management des Connaissances » – SKEMA Business School, Promotion 2012.
Directeur de thèse M. Olivier Pommeret, Professeur Affilié – SKEMA Business School.
« Les déterminants endogènes et exogènes
de la mise en place
d’une entité Intelligence Economique
au sein d’une organisation »
Définitions, analyse organisationnelle, finalité et mode opératoire
d’une Intelligence Economique en entreprise
Résumé
Notre travail de recherche a pour objectif d’offrir un complément aux définitions de l’Intelligence
Economique (IE) qui sont principalement focalisées sur le « quoi » et le « qui » : ce que devrait être l’IE, et
qui devrait occuper le poste de Responsable IE.
Il s’agit d’ouvrir le champ d’analyse sur les conditions de déploiement au sein des entreprises, en traitant le
‘’quand ‘’ et le ‘’comment’’ liés à une mise en place d’un dispositif d’IE.
Au final, notre travail vise à mettre en lumière des conditions préalables à la mise en place d'un dispositif
d’IE au sein d'une entreprise : type d’organisation de l’entreprise considérée, type de procédures, type de
culture d’entreprise et rôle joué par l’intensité de la concurrence à laquelle l’entreprise est confrontée.
Ainsi, le déploiement et la promotion de l'IE au sein des entreprises devraient prendre en compte ces
variables clés qui forment, ce que nous nommons, "le liquide amniotique" d’un dispositif IE.

2. 2
« Les déterminants endogènes et exogènes
de la mise en place
d’une entité Intelligence Economique
au sein d’une organisation »
Définitions, analyse organisationnelle, finalité et mode opératoire
d’une Intelligence Economique en entreprise
Mots clés : Intelligence Economique, approche positive (vs normative),
approche « micro » (vs « macro »), pression concurrentielle, culture
d’entreprise, analyse organisationnelle, cartographie des processus.
Cet article reprend de manière synthétique la thèse professionnelle intitulée « Les déterminants
endogènes et exogènes de la mise en place d’une entité Intelligence Economique au sein d’une
organisation» (R. Delabarre, 2013), réalisée et présentée dans le cadre du Mastère Spécialisé
« intelligence économique et management des connaissances » de SKEMA Business School.
Question de recherche : définir les conditions préalables à la mise en place d’un dispositif
d’Intelligence Economique (IE) au sein d’une organisation ; c'est-à-dire « le liquide amniotique »
favorisant la naissance et l’essor de ce dispositif.
Dans cet article nous rappellerons les définitions fondatrices de l’IE et proposerons un
complément opérationnel à ces définitions.

3. 3
1/ Quelle est la problématique et quels sont ses enjeux ?
1.1 Hypothèse de recherche
Les définitions fondatrices de l’IE se sont plus attachées au ‘’quoi’’ et au ‘’qui’’, sans
véritablement poser les questions du ‘’comment’’ et du ‘’quand’’ il est optimal de mettre en place
un système d’IE au sein d’une entreprise. Nous émettrons donc l’hypothèse que toute entreprise
ne serait pas apte à mettre en place et à déployer un système efficace d’IE. Notre travail vise ainsi
à mettre en lumière les éléments déterminants dans la mise en place d’un dispositif IE au sein
d’une entreprise, éléments qui relèvent plus des sciences ‘’molles‘’ que des sciences ‘’dures’’, car
liés à l’humain : type d’organisation de l’entreprise considérée, type de procédures, type de
culture d’entreprise, intensité de la concurrence à laquelle l’entreprise est confrontée; autant de
facteurs clés qui ne sont, par exemple, pas mesurés dans l’audit d’une IE (test 1000) proposé par
B. Besson (Académie de l'Intelligence Economique, Le "Test 1000" ©). C’est donc cette carence
que nous nous proposons de combler : avant de faire l’audit de l’IE dans une entreprise, il s’agit
de faire un diagnostic du contexte (facteurs endogènes et exogènes) dans lequel l’entreprise agit.
Ainsi, en guise d’hypothèses de recherche, nous postulons qu’avant toute implantation d’une IE
dans une entreprise, doit être fait un diagnostic environnement/type d’organisation/cartographie
des processus/culture d’entreprise. Des conditions préalables doivent être remplies ou créées
afin que le milieu soit propice. Ensuite, une fois définies ces conditions, ce que nous
appellerons ‘’le quand’’, nous nous attellerons au ‘’comment’’; à savoir l’alternative entre
une entité IE intégrée/centralisée ou une entité IE maillée/décentralisée.
1.2 Que recouvre l’IE?
Le rapport « Intelligence économique et stratégie des entreprises » (Martre, 1994) en donne la
définition suivante :
« L'intelligence économique peut être définie comme l'ensemble des actions coordonnées de
recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l'information utile aux
acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de
protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures
conditions de délais et de coûts. L'information utile est celle dont ont besoin les différents
niveaux de décision de l'entreprise ou de la collectivité, pour élaborer et mettre en œuvre de façon
cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l'atteinte des objectifs définis par l'entreprise
dans le but d'améliorer sa position dans son environnement concurrentiel. Ces actions, au sein de
l'entreprise, s'ordonnent autour d'un cycle ininterrompu, générateur d'une vision partagée des
objectifs de l'entreprise. »
Cette définition fondatrice explicite très clairement les finalités de l’IE pour une entreprise, mais
pour autant ne décrit pas la façon dont les actions doivent s’ordonner.
Il en est de même selon Ph. Baumard (1991), pour lequel : « l'intelligence économique n'est plus
seulement un art d'observation mais une pratique offensive et défensive de l'information. Son
objet est de relier entre eux plusieurs domaines pour servir à des objectifs tactiques et stratégiques
de l'entreprise. Elle est un outil de connexion entre l'action et le savoir de l'entreprise ».
Même constat s’agissant de la définition de B. Besson et J.C. Possin (1998), pour lesquels
« l'intelligence économique est la maîtrise concertée de l'information et de la coproduction de
connaissances nouvelles. Elle est l'art de détecter les menaces et les opportunités en coordonnant
le recueil, le tri, la mémorisation, la validation, l'analyse et la diffusion de l'information utile ou

4. 4
stratégique à ceux qui en ont besoin. Elle impliquera une protection adaptée à tous les stades de
son élaboration : acquisition, traitement, exploitation, et au patrimoine en résultant avec une
attention particulière aux prémisses [...]. Pour l'essentiel, l'intelligence économique est un cycle
d'informations dont la finalité est la production de renseignements stratégiques et tactiques à
"haute valeur ajoutée" ».
Cette définition s’attache au ‘’pourquoi’’ et au ‘’quoi’’ et aborde certes le ‘’comment ‘’, mais
uniquement pour l’aspect veille.
D’après C. Revelli (1998), « l'intelligence stratégique est un processus de collecte, traitement et
diffusion de l'information qui a pour objet la réduction de la part d'incertitude dans la prise de
toute décision stratégique. Si à cette finalité on ajoute la volonté de mener des actions d'influence,
il convient de parler alors d'intelligence économique».
En somme, chacune de ces définitions vient étoffer le champ et les finalités de l’IE, mais
n’explicite pas les conditions de mise en place au sein d’une entreprise.
Selon l’association des professionnels de l’information et de la documentation (ADBS) :
« [l]’intelligence économique est constituée par l'ensemble des concepts, des outils, des
méthodologies et des pratiques permettant de mettre en relation, de façon pertinente, différentes
connaissances et informations dans la perspective de la maîtrise et du développement de la
dynamique économique. Cette mise en relation implique en particulier : - une mobilisation des
hommes ; - un traitement et une analyse de l'information et de la connaissance orientés vers une
finalité opérationnelle ; - une circulation efficace des informations et des connaissances au sein
des organisations concernées. »
Ici on effleure du doigt, la notion d’humain que nous relierons aux aspects de culture d’entreprise
et de structure des organisations. Faudrait-il que des conditions préalables à la mise en place d’un
dispositif IE soient réunies ?
Des capacités spécifiques donc, auxquelles G. Colletis (1997), l’un des trois pères fondateurs de
l'Association Française pour le Développement de l'Intelligence Economique (AFDIE), fait
référence, l'IE représentant la « capacité [d'une entreprise] à combiner efficacement les réseaux et
compétences extérieures en vue de résoudre un problème productif inédit ».
C. Harbulot (1992) fait référence à « toutes les opérations de surveillance de l’environnement
concurrentiel : veille, protection, manipulation de l’information (leurre, contre-information, …),
influence ».
C’est donc une définition dite ‘’englobante’’, pour reprendre l’idée de S. Goria (2006).
Mais à trop englober n’a-t-on pas mélangé les problématiques liées aux Etats et celles liées
aux entreprises menant à un concept polymorphique et donc non spécifique ? Il y a certes
des points de convergence entre Etats et Entreprises, mais cette non-spécificité
n’occulte-t-elle pas les conditions de mise en place d’une démarche IE au sein d’une
entreprise ? La définition de l’IE reste à un niveau « macro », c'est-à-dire partant du tout
pour expliquer les parties (versus « micro » qui elle s’intéresse aux unités de base telles que
l’entreprise, prenant en compte son contexte pour expliquer son attitude). Ou dit autrement,
le caractère trop transversal de l’IE (Etats-Entreprises, mais aussi au sein d’une entreprise,
reliée à la stratégie, le marketing, la finance, la technologie…) ne la dessert-il pas?

5. 5
1.3 Approche systémique de l’IE
L’IE en entreprise est souvent présentée en tant que système. L’approche systémique au sens de
D. Beriot (2006) « conduit à appréhender de manière globale, et non analytique, un système et
son environnement; utiliser un langage commun pour travailler entre plusieurs disciplines ou
plusieurs métiers; choisir une stratégie optimale pour agir sur les points sensibles d’un système ».
Figure 1) Intelligence Economique et Aide à la Décision. Source F. Jakobiak. Copyright EXISTRAT©.
Si nous interprétons le schéma de F. Jakobiak, la « finalité » du système serait donc l’aide à la
décision : décisions offensives, défensives et organisationnelles. Les niveaux d'organisation
seraient les observateurs, les capteurs d’informations, le groupe d’experts et la Direction Générale.
Et enfin, les échanges entre les parties correspondraient aux flux d’informations. F. Jakobiak
(2004) souligne un facteur clé de succès; à savoir l’implication et le soutien du Président
Directeur Général vis-à-vis de la démarche IE.
Ceci est-il véritablement suffisant? En effet, l’approche devrait appréhender les facteurs
d'équilibre et de déséquilibre du système IE et pour ce faire, une démarche analytique doit être
entreprise ou encore une approche ‘’micro’’, comme évoquée précédemment. De même, l’IE en
entreprise ne peut être résumée à un simple processus autonome tel que ci-dessous.
Figure 2) Processus IE. Source Intelligence Economique. Un guide pour débutants et praticiens.©
Conseil régional de Lorraine en partenariat avec les membres du programme européen CETISME, 2002
Enfin dans le guide « Intelligence Economique, guide pratique pour les PME » du Cercle
Intelligence Economique du MEDEF Paris (2006), nous trouvons dans le thème 2, intitulé
« Créer son propre système d’intelligence économique », l’affirmation marquée :
« L’intelligence économique est à la portée de n’importe quelle entreprise dans n’importe quel
secteur d’activité ».

6. 6
Les recommandations pour ce faire concernent notamment :
• la comptabilisation des dépenses déjà engagées dans les activités qui s’apparentent à de
l’IE;
• l’évaluation des coûts du savoir et non-savoir;
• la cartographie des flux informationnels au sein de l’entreprise…
Il s’agit aussi de « nommer un délégué général à l’intelligence économique qui à temps plein ou
partiel organisera, réorganisera et coordonnera les différentes veilles de l’entreprise en fonction
de ses projets ».
L’approche est ici normative : ce qu’il faut versus ce qui est.
1.4 « Un concept d’IE immature »
F. Bulinge (2002) constate que « le concept [d’IE] est encore immature et non validé d’un point
de vue scientifique. Il est en effet confus au plan théorique (définitions floues et parfois
divergentes, confusion fréquente entre la veille et l’IE) et il est intuitif au plan opérationnel (les
actions entreprises dans les diverses régions ne reposent sur aucune base scientifique) ».
F. Bulinge reprend ainsi la définition de J. de Rosnay (1975) pour décrire un système comme un
« ensemble d’éléments en interaction dynamique organisés en fonction d’un but ». L’approche
systémique de F. Bulinge est complète en ce sens qu’elle appréhende trois plans : le plan
individuel, le plan logique, le plan synergique. De ces trois plans et de leurs interactions vont
naître, de notre point de vue, les facteurs d’équilibre et de déséquilibre du système IE.
Selon F. Bulinge, « cette approche théorique permet par exemple d’expliquer en quoi la diffusion
de l’IE s’est avérée inefficiente. En effet, on ne peut envisager une appropriation durable de
méthodes et d’outils (plan individuel), sans prendre en compte les dimensions logiques
(dynamique de groupes) et synergiques (état d’esprit adapté) ».
Mais, si les trois plans sont exposés, il n’y a pas pour autant d’analyse approfondie des tenants et
aboutissants : quelles sont les conditions de réussite ou les risques liés à chaque plan, quels
sont les blocages possibles dans le passage d’un plan à l’autre ? Le cahier des charges de
mise en place d’une IE au sein d’une entreprise ou encore l’audit d’une IE déjà existante
devrait donc passer par une analyse détaillée de ces trois niveaux.
1.5 Enjeux
F. Peguiron (2006) soutient que :
« [l’]intelligence économique et concurrentielle s’appréhende conséquemment comme un
prolongement, non comme un substitut ou un dépassement du management de l’entreprise.
L’intelligence économique implique l’action. Pour cette raison, un tel dispositif ne peut se réduire
à une cellule dite d’intelligence économique : il se doit d’innerver l’organisation entière et de
mobiliser un périmètre d’individus bien plus large que celui des acteurs spécialisés officiellement
impliqués dans l’activité de veille ».
De même, citant H. Wilensky (1967), il est affirmé qu’ « [i]l est essentiel alors de conjuguer les
techniques d’intelligence économique avec le pilotage stratégique et les processus décisionnels ».
Ceci peut être pertinent d’un point de vue théorique. Mais, cela reste du domaine de
‘‘l’incantatoire’’, car c’est nier les réalités diverses des différentes entreprises.
Le principe de réalité impose de mettre la théorie à l’épreuve. Ce principe de réalité avait été
abordé (mais pas développé) par le groupe du « rapport Martre ». Ainsi, un sous-groupe intitulé
"Analyse comparée des systèmes d'intelligence économique" a mis en exergue des variables
« permettant d'expliquer la présence d'activités d'intelligence économique au sein d'entreprises
dans le monde entier ». Parmi ces variables, nous trouvons l’exposition aux marchés mondiaux

7. 7
(impliquant une contrainte « à une compréhension globale de leur environnement ») ; la
nouveauté d’un marché ; des horizons technologiques longs.
Il s’agit de mettre en lumière les conditions nécessaires à la mise en place d’une IE ; conditions
spécifiques à chaque entreprise. Ce travail préalable qui n’est pas prévu en amont d’une mise en
place ou lors d’un audit peut expliquer les difficultés du déploiement de l’IE au sein des
entreprises.
2/ Les déterminants d’une mise en place de l’Intelligence Economique en entreprise : le
liquide amniotique.
A. Poncier (2008) suggère d'utiliser le modèle 7S © de Mc Kinsey pour évaluer la performance
d'une l'IE; modèle dont la grille d'analyse est fondée sur sept éléments interdépendants : la
structure de l'organisation, sa stratégie, ses systèmes (processus), les valeurs partagées, les savoir-
faire, les ressources humaines, le style de management ; les quatre derniers éléments dits « soft »
ou culturels (valeurs partagées, savoir-faire, ressources humaines, style de management)
détermineront toute sa spécificité. Nous retrouvons les éléments liés à la structure et les systèmes,
de même qu’à la culture d’entreprise, avec un élément complémentaire lié à la stratégie que nous
aborderons sous l’angle de la pression concurrentielle.
Figure 3) Source Modèle Mc Kinsey ©
2.1 Un déterminant exogène : la pression concurrentielle
Selon Alain Juillet (2005), « [l]’intelligence économique est un mode de gouvernance dont l’objet
est la maîtrise de l’information stratégique et qui a pour finalité la compétitivité et la sécurité de
l’économie et des entreprises ». Par essence même, l’IE est un moyen de se prémunir contre la
menace de la concurrence. Donc, la mise en place d’une IE répond à un besoin de connaître,
maîtriser les différentes forces extérieures qui influent sur l’entreprise et ce pour mieux pouvoir
anticiper et entamer une pro-activité et permettre la prise de décision (Porter, 1979 et 1980).
Figure 4) The Five Competitive Forces That Shape Strategy (Porter, Harvard Business Review, 2008)

8. 8
Donc, l’intensité de la concurrence va être un des déterminants du déploiement plus ou moins
efficient de l’IE au sein de l’entreprise. Sans concurrence effective ou sans concurrence perçue
par l’entreprise, certaines des finalités de l’IE telles que listées par B. Besson (2002) sont
caduques, notamment les deux premières :
« •Accroître la compétitivité en s’adaptant aux règles de la concurrence.
•Accroître la compétitivité en modifiant les règles de la concurrence.
•Détecter les opportunités et écarter les menaces.
•Décider à bon escient, réagir vite. »
2.2 Trois déterminants endogènes : la culture d’entreprise, le type d’organisation, le type de
structuration par les processus
2.2.1. La culture d’entreprise
En amont du pilotage de l’IE, la culture d’entreprise va être décisive dans la possibilité de la
mettre en place. Il est question ici de compatibilité.
La mise en place d’une IE au sein d’une entreprise peut être assimilée à une stratégie de rupture,
car impliquant une ouverture sur l’extérieur et un management interne des flux/partages
informationnels.
« Lorsque [la culture d’entreprise] sous-tend des relations de pouvoirs déterminées, et que
l’adaptation aux circonstances (économiques, stratégiques, technologiques…) implique la
remise en cause du statut supérieur de certains groupes, la culture d’une organisation peut
constituer un frein sérieux à sa capacité d’intégrer ces changements » (N. Lemaître-
Rozencweig, 1981).
Alors la culture d’entreprise représente-elle ce support permettant de tendre vers «l’entreprise
cognitive» (B. Guilhon et J.L. Levet, 2003) dans laquelle l’IE et le Management des
Connaissances constitueraient les bases de l’intelligence organisationnelle?
Figures 5.a et 5b) Processus de gestion de la connaissance par l’IE et le KM.
Source F. Blondel, S. Edouard, M. N. El Mabrouki (2006)

9. 9
De ce fait, une seconde question apparaît : l’organisation elle-même supporte-elle la mise en
place d’une IE ? Ou encore, y a-t-il de la place pour un processus de la connaissance dès lors que
l’entreprise est déjà structurée autour de processus préexistants?
2.2.2. La structure organisationnelle
L’organisation selon H. Mintzberg (1989) est « une action collective à la poursuite de la
réalisation d’une mission commune ». Si nous considérons que l’implantation d’une IE au sein
d’une entreprise représente une mission commune, il faut donc s’intéresser de près aux conditions
de cette action collective, c'est-à-dire s’intéresser au type d’organisation, à sa structure; à savoir
« […] la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg, 1989).
Cet ensemble ‘’baigne‘’ dans une idéologie que H. Mintzberg (1986) définit comme « un
système riche développé et profondément enraciné de valeurs et de croyances qui distingue une
organisation particulière de toutes les autres ». Ceci renvoie à la notion de culture d’entreprise
abordée précédemment.
Notre point d’intérêt, déterminant dans la mise en place d’une IE, est relatif à la façon dont
s’opère la coordination dans l’organisation. S’agit-il d’un ajustement mutuel par simple
communication ou encore, par supervision directe… Cette typologie des modes de coordination
va être l’outil qui nous permettra de déterminer la plus ou moins bonne adéquation de
l’organisation avec le déploiement d’un processus IE.
2.2.3. Le type de structuration par les processus
En lien avec le type de structure, nous introduisons le facteur ‘’structuration par les processus’’.
En effet, l’IE dans une entreprise correspond à un processus. Le plus souvent, la question relative
à la façon dont ce processus IE peut/doit interagir avec les autres processus de l’entreprise n’est
pas abordée, car fréquemment les approches théoriques considèrent que de facto l’IE est le
processus dominant de l’entreprise. Alors, nous tentons par une approche pragmatique de
répondre à cette question : le processus IE peut-il devenir le processus dominant et si oui, sous
quelles conditions ?
D’après H. Brandenburg et J .P. Wojtyna (2003) « [l]’approche processus est une méthode
d’analyse ou de modélisation. Elle consiste à décrire de façon méthodique une organisation ou
une activité dans le but d’agir dessus ». Ainsi, la version 2000 de la norme iso9001 distingue
quatre types de processus :
1) les processus relatifs à la responsabilité de la Direction/Management, dits de pilotage,
concernent l'activité d'élaboration des informations internes permettant le pilotage de
l'activité de l'entreprise. Parmi ce type, nous trouvons à la fois les processus de pilotage
opérationnel et de pilotage stratégique.
2) Les processus opérationnels représentent l'activité centrale de l'entreprise : Produit,
Conception, Fabrication, Vente….
3) Les processus de gestion des ressources, dits de support, correspondent à l'activité de mise
à disposition en interne des ressources nécessaires à la réalisation des processus
opérationnels : Informatique, Achats de fournitures, Formation, Comptabilité…
4) Les processus de mesure traitent l'efficacité des processus eux-mêmes, par l’évaluation des
écarts entre les résultats et les objectifs définis.
Les processus clés sont inclus dans la première catégorie : les processus de pilotage et plus
particulièrement les processus de pilotage stratégique. Comme le stipule la norme AFNOR FD X
50-176, « [v]oilà des processus essentiels. Ils sont le nerf du système. Ils participent et
contribuent en effet à la détermination, à l'élaboration de la politique et au déploiement des
objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils conducteurs des processus opérationnels et de soutien.

10. 10
Ils les pilotent, les surveillent. Ces processus intègrent la Revue de Direction, le Pilotage de
l'amélioration continue, le Management de la qualité... ».
L’enjeu consiste à faire la cartographie des processus de l’entreprise afin de déterminer
quel est le positionnement le plus efficace et réaliste du processus IE.
3/ Les principes d’un ‘’nouvel’’ audit IE
B. Besson (2002) définit l’Intelligence Stratégique comme « la maîtrise de l’information utile à la
détection de menaces et d’opportunités de toutes natures ». L’entreprise serait « [a]pte à
transformer les informations en connaissances exploitables, elle conduit des opérations
d’influence ou de contre influence. Elle éclaire et découvre des innovations dans tous les secteurs
de son activité. Elle assure sa protection en détectant des menaces ».
Mais comment cette aptitude est-elle acquise ? Ou plutôt, cette aptitude est-elle accessible à toute
entreprise et organisée de manière toujours identique ?
Nous proposons un audit qui touche au cœur même de l’entreprise, avec des indicateurs liés à
chacune des variables explicatives mises en lumière, ayant pour finalité un diagnostic et une aide
à la mise en œuvre d’une IE adaptée à la situation.
3.1 Indicateur « Intensité concurrentielle »
Nous proposons l’indice Herfindahl-Hirschman qui est un indice mesurant la concentration d’un
marché.
« Il est établi en additionnant le carré des parts de marché (généralement multipliées par 100) de
toutes les entreprises du secteur considéré. Plus l'IHH d'un secteur est fort, plus la production est
concentrée.
L'IHH est utilisé en droit de la concurrence par les autorités de concurrence à deux titres : en
valeur absolue et en variation (avant et après l'opération de concentration envisagée).
On distingue habituellement trois zones :
IHH inférieur à 1000 : secteur peu concentré, présentant peu de risques de problèmes;
IHH compris entre 1000 et 2000, avec un delta inférieur à 150 : zone intermédiaire, pouvant
présenter des risques en présence de certains facteurs;
IHH supérieur à 2000, avec un delta supérieur à 150 : zone de risques importants »
(Source Wikipedia, fr.wikipedia.org/wiki/Indice_de_Herfindahl-Hirschmann).
De façon qualitative, une analyse des cinq forces de la concurrence devra être effectuée en
complément, car l’IE ne concerne pas uniquement les concurrents directs, mais aussi les quatre
autres forces de la concurrence ainsi que les aspects règlementaires.
3.2 Indicateur « Culture d’entreprise »
Nous utilisons, pour cette partie audit de la Culture d’entreprise, l’approche de G. Hofstede
(2001).
Il définit cinq facteurs de différenciation culturelle au niveau des nations, que nous appliquons ici
aux entreprises :
-La distance hiérarchique : les cultures qui ont une faible distance hiérarchique attendent et
acceptent les relations de pouvoir qui sont plus sur le mode de la consultation et démocratiques;
-Le contrôle de l'incertitude : degré de tolérance face à l’incertitude du futur ;
-L'individualisme (versus collectivisme) : degré de liberté d'un individu par rapport au groupe ;
-La masculinité (versus féminité) : primauté du factuel versus l’émotionnel ;
-L'orientation long terme (versus court terme).

11. 11
Facteurs Faible ----------------------------------------------> Fort
Distance
hiérarchique
X
Contrôle
incertitude
X
Individualisme X
Masculinité X
Orientationlong
terme
X
X : positionnementidéal dans le cadre de la mise en place d’un dispositif IE
Figure 6) Représentation de l’indicateur Culture d’entreprise, adaptée de F. Bulinge
Lors de la phase d’audit Culture d’entreprise, il s’agira de mesurer la proximité avec le
positionnement idéal (notamment d’après F. Bulinge, 2002) pour la mise en place d’une IE : une
faible distance hiérarchique, un fort contrôle de l’incertitude, un groupe qui prime sur l’individu,
une primauté de l’émotionnel, une orientation long terme.
3.3 Indicateur « Type d’organisation »
Il n’y a pas d’organisation idéale, mais les six mécanismes de coordination de Mintzberg (1986) :
ajustement mutuel, supervision directe, standardisation des procédés de travail, standardisation
des résultats, standardisation des qualifications, standardisation des normes vont, dans le cadre
d’une mise en œuvre d’un dispositif d’IE, impliquer des modes de gouvernance IE différenciés.
Selon nous, l’ajustement mutuel, la standardisation des qualifications, la standardisation des
normes militeraient en faveur d’une IE décentralisée alors que la supervision directe, la
standardisation des procédés de travail, la standardisation des résultats induiraient une
centralisation de l’IE.
3.4 Indicateur « Processus »
Il s’agira d’opérer une cartographie des processus afin de mettre en lumière les processus clés de
l’entreprise et de répondre à la question : le dispositif IE doit-il/peut-il être un processus de
pilotage de l’entreprise ou un processus support vis-à-vis des processus de pilotage ?

12. 12
4/ Conclusion
Nous avons donc tenté de répondre aux questions ‘’quand’’ et ‘’comment’’ est-il pertinent de
déployer un dispositif IE ? en :
-éclairant d’un point de vue théorique quatre déterminants de la mise en œuvre d’un dispositif IE
au sein d’une entreprise ;
-adoptant une démarche résolument analytique, ‘’micro’’ (descendant au niveau fin de
l’entreprise) et positive au sens scientifique du terme (qui s’attache aux explications objectives du
fonctionnement d’une IE au sein d’une entreprise), en appréhendant les facteurs d'équilibre et de
déséquilibre du système IE liés à l’intensité concurrentielle, la culture d’entreprise, le type
d’organisation et l’articulation des différents processus ;
-proposant, d’un point de vue méthodologique, des indicateurs d’évaluation opérationnels.
Dispositif
IE
Intensité
concurrentielle
Culture
d’entreprise
Type
d’organisation
Processus
Figure 7) Représentation de l’environnement impactant le développement du dispositif IE (« liquide amniotique »)
Nous sommes conscients des limites de la recherche, notamment la partie application qui n’a eu
comme champ d’application qu’une seule entreprise*. Il s’agirait d’élargir à d’autres entreprises
cette méthodologie d’audit, à partir des variables explicatives mises à jour et leur indicateur
associé, en amont de la mise en place d’un dispositif IE ou a posteriori, pour objectiver les
raisons de dysfonctionnement ou de bon fonctionnement d’une IE.
Résolument nous espérons avoir ouvert des perspectives, confirmant, s’il le fallait, que l’IE était
pluridisciplinaire abordant les champs de la théorie des organisations, de la cartographie des
processus et le caractère prépondérant de l’aspect humain à travers la culture d’entreprise. En
définitive, si nous désirons un déploiement plus important de l’IE au sein des entreprises il s’agit
en premier lieu de les accompagner dans une analyse de leur environnement.
*Une application en grandeur nature au travers de Renault a été réalisée, non présentée ici pour des raisons
de confidentialité.

13. 13
Bibliographie
-Académie de l'Intelligence Economique, Le " Test 1000 " ©. http://www.veille.ma/IMG/pdf/test-1000-
intelligence-economique-entreprise.pdf
-Baumard Ph., Stratégie et surveillance des environnements concurrentiels. Masson, 1991.
-Beriot D., Manager par l'approche systémique. Editions d'Organisation, 2006.
-B. Besson, Intelligence économique et organisations. 2ème pôle OCDIE, http://www.intelligence-
economique.gouv.fr/IMG/pdf/ocdie_2.pdf, 2002.
Blondel F., Edouard S., El Mabrouki M. N., Quelle articulation entre intelligence économique et knowledge
management au sein de l'entreprise ?. XVème Conférence Internationale de Management Stratégique, Annecy /
Genève 13-16 Juin 2006.
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