Agil revolution startar i toppen Stockholm
•
0 gostou•253 visualizações
Föreläsning i Stockhom den 21 november 2019 med Joel Ståhl och Malin Lundstedt om agil transformation, företagskultur och ledarskap.
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (13)
Semelhante a Agil revolution startar i toppen Stockholm
Semelhante a Agil revolution startar i toppen Stockholm (20)
Mais de Frontit
Mais de Frontit (20)
Agil revolution startar i toppen Stockholm
- 1. F U N G E R A N D E F Ö R Ä N D R I N G Agil revolution startar i toppen Vad krävs för att hela organisationen ska bli agil?
- 5. ÄNDRAD SPELPLAN – DRIVKRAFTER TILL FÖRÄNDRING • Snabbrörlig marknad • Ökad digitalisering • Produkter allt mer lika, hitta unika helhetserbjudanden • Illojala, lättrörliga kunder
- 6. ORGANISATIONER STRÄVAR EFTER ATT… • Snabb leverans av värde • Kundcentrerad utveckling • Flexibilitet, att snabbt ställa om vid ändrade behov • Uthållig frisk organisation med hög delaktighet och stor förändringskraft …förstärka sin förmåga kring
- 8. NÄR BEHÖVS AGILE? Enkelt Standardiserat arbete Komplicerat Avancerade kända metoder Komplext Utforska nya metoder och samband som inte kunnat härledas Kaos Pröva nånting och se vad som händer
- 9. VAD ÄR AGILE? Värderingar Principer Metoder Ramverk Källor: agilemanifesto.org, scrum.org, scaledagileframework.com
- 11. VAD ÄR AGILE? Metoder och verktyg: Scrum, visualisering, stå-upp möten Principer: Flöde istället för resursoptimering, små delleveranser, delaktighet, transparens Värderingar: Öppen för förändring, vikten av lärande, hållbarhet, respekt
- 13. Vad händer när ”agilt” bara blir IT-avdelnings nya metod?
- 14. ORSAKER TILL ATT AGILA TRANSFORMATIONER KÖR FAST Värdegrunds- arbete inte genomfört Avsaknad av förändrings- arbete Omgivande processer och organisation ej anpassade
- 15. Inga ledtids- förbättringar end to-end trots effektiva team Det blir dyrare att arbeta både på gamla och nya sättet Motsättningar projektledare – agila team Transformationen avstannar när den nått ”glastaket” - Eldsjälarna slutar -Förändringsmättnad Omgivande processer, organisation och roller ej anpassade och accepterade
- 16. Den faktiska företagskulturen går ”stick i stäv” mot agila värderingar ”– Vi vet inte vad vi får, finns inga planer, ingen dokumentation…” Verksamheten förstår inte begreppen som IT pratar om Avsaknad av förändringsarbete
- 17. Ledarroller som motarbetar införandet tex PL & mellanchefer Avsaknad av delegerade beslut Teamwork slår inte rot och blir det naturliga sättet att arbeta Värdegrundsarbete inte genomfört
- 18. VILKA SYMPTOM KÄNNER DU IGEN? Vi vill ha din input online via Mentimeter Rösta på de du verkligen känner igen
- 23. STOCKHOLM 21 NOV 2019-11-21 41
- 24. VARFÖR STARTAR VI AGILA TRANSFORMATIONER UTAN ATT TA TAG I DESSA FRÅGOR? Värdegrunds- arbete inte genomfört Avsaknad av förändrings- arbete Omgivande processer och organisation ej anpassade Avsaknad av egen praktisk erfarenhet av Agile hos företagsledningar Begränsad insikt hur genomgripande en agil transformation är Avsaknad av egen praktisk erfarenhet av utmaningarna på företagsnivå hos agilisterna
- 25. OLIKA PERSPEKTIV PÅ UTMANINGARNA OCH EGEN ERFARENHET AV AGILE Tid Senioritet Agilt Traditionellt Senioritet Senior Junior
- 27. TRE NYCKLAR TILL FRAMGÅNG Organisatorisk helhet Kultur & ledarskap Agil styrning
- 28. TRE NYCKLAR TILL FRAMGÅNG Organisatorisk helhet
- 29. 2019-11-21 50 VI OCH DOM(DOM DÄR SOM PRATAR KONSTIGT SPRÅK) Scrum Demo Increment PoCKanban Sprint
- 30. • IT och verksamhet integrerat: • Samma avdelning • Samma fysiska plats • Tillsammans i värdeströmmar
- 31. VÄRDERINGARNA ÄR VÄGEN TILL HEL AGIL ORGANISTION Hela orgIT team Värderingar Metoder & verktyg Metoder och verktyg Principer Värderingar
- 32. TRE NYCKLAR TILL FRAMGÅNG Agil styrning
- 33. AGIL STYRNING BASERAS PÅ VISION OCH EFFEKTMÅL • Svårt att styra med detaljerade årsplaner i en föränderlig omgivning och en komplex miljö • Etablera vision – uppnådd effekt • Befrämja autonomi och säkerställ samordningKomplex domän Vision
- 34. Utförare Ledning Chefer BUDGET OCH BESLUTSMANDAT • Beslutad årlig plan är lönlös i komplex omgivning • Lång ledtid om alla beslut tas i toppen • Delegera beslutsmandat inom budgetramar • Följ upp på effekt Värdeskapare Väg- röjare
- 35. AGILITET I STRATEGIARBETET • Arbeta med långsiktig vision • Fokuserade utmaningar för hela organisationen för att göra genombrott inom strategiskt viktiga områden • Behåll fokus så länge det behövs och byt sedan utmaning vid rätt tidpunkt
- 36. TRE NYCKLAR TILL FRAMGÅNG Kultur & ledarskap
- 37. LÄRANDE ÄR EN SJÄLVKLAR DEL AV LEVERANSEN I EN KOMPLEX MILJÖ Själva produkten Lärande om kunden / behoven / produkten
- 38. Förändring är det naturliga tillståndet Utförare Ledning Chefer Värdeskapare Väg- röjare Värdeskapare Väg- röjare Förändrat ledarskap Organisation som ständigt förändrar sig efter behoven Tjänande Ledarskap (Servant Leadership)
- 39. VAD KRÄVS FÖR ATT KUNNA FÖRÄNDRA INOM DESSA OMRÅDEN I DIN ORGANISATION? Kultur & ledarskap Agil styrning Organisatorisk helhet Vi vill ha din input online via Mentimeter Du kan ge flera separata svar
- 41. F U N G E R A N D E F Ö R Ä N D R I N G Skandia exempel
- 42. DRIVKRAFT OCH SYFTE MED TRANSFORMATIONEN • Enhetlig styrning i hela organisationen • Attraktiv arbetsgivare • Bättre möta omvärldens krav och snabbhet • Får ut mer värde av hela organisationen
- 43. SKANDIA 2010 - 2019 2010 2011 2012 - 2017 2018 2019 • Agil utvecklingsorganisation i Norge • Agil transformation för banken i den Svenska verksamheten • Central prioritering av projekt för hela koncernen • Banken; Agil utvecklingsorganisation • Koncernen; traditionellt med inslag av agilt • Utmaning i mindeset, gränssnitt, styrande principer • Test av SAFe ramverket • Beslut om att införa förändrat arbetssätt i hela koncernen • Hela organisationen transformerad i en första version • Styrande processer kopplat till utveckling anpassade
- 44. STYRNING • Centraliserad toppstyrd portfölj och beslutsprocess • Olika styrprocesser för utveckling i koncernen • Centraliserad utvecklingsbudget • Högt fokus och styrning på vad • Hög administration och minskad leveransförmåga • Delportföljer • Decentraliserade beslut • Flödesoptimera • Decentraliserad styrning av utvecklingsbudgeten • Ökad styrning på effekter och resultat Före Efter 2017-2019 Budget Budget Budget
- 45. ORGANISATION • Hybrid utvecklingsorganisation – projektstyrd och agil vilket innebär friktioner • Operativt centralt styrd portföljhantering • Styrande utvecklingsroller centraliserat • Matrisorganisation före och efter • Justerade roller och mandat • Centrala stödfunktioner decentraliserades • Färre styrgrupper, besluten tas allt mer i ledningsgrupper • Mer linjedriven organisation Före Efter
- 46. KULTUR OCH LEDARSKAP • Ledningen committad • Mellanchefer hade en hög delaktighet och var operativt drivande i transformationen • Tajt samarbete mellan ”verksamhet/IT” redan etablerat • Aktivt arbete kring chef och medarbetarskap • Förändringen passar inte alla I sam band m ed transform ationen
- 47. EFFEKT – Ökad leveransförmåga, rätt leverans i rätt tid – Gemensamma styrprocesser – Flödesoptimering – Besluten tas närmare affären
- 48. FRAMGÅNGSFAKTORER – Koncernen var mogen för transformation, hade gjort stegvis förflyttning – Beslut på koncernnivå – Aktivt drivande sponsorer – Alla chefsled var comittade – Stegvist införande
- 50. KOM IGÅNG – SÄKRA DIN AGILA TRANSFORMATION Leda och styra • Mandat och syfte på alla ledningsnivåer • Genomför transformationen tillsammans, verksamhet och IT • Utse en intern sponsor med starkt mandat för transformationen och en transformationsgrupp • Säkerställ förändringsleding och förändringskommunikation • Transformationsplan och budget
- 51. KOM IGÅNG – SÄKRA DIN AGILA TRANSFORMATION 2 Justera styrande processer • Portföljstyrning • Projektstyrning • Investering • Beslutsprocesser • Uppföljning/Effektstyrning Etablera bottenplatta av utvecklingsteam • Beslut om centrala roller och ansvar • Tydliggör gränssnitt, input-output, roller, forum • Teamstruktur • Arbetssätt inom teamen • Styrande forum för leveransen • Identifiera teamens sanna kapacitet 1 Kultur och ledarskap – grundpelare för transformationen 3
- 52. SAMMANFATTNING Agil transformation är ett paradigmskifte som kräver ledningens engagemang
- 53. SLUTSATSER • Det tar längre tid än vad man tror beroende på mognad och storlek på organisation • Underskatta inte vikten av rätt kultur och ledarskap • Få med hela organisationen på transformationsresan • Agil revolution händer när Agile slår igenom glastaket och för detta krävs högsta ledningens stöd
- 54. FRÅGOR
- 55. HUR KAN FRONTIT HJÄLPA DIG? INSPIRATIONSSEMINARIUM FÖR LEDNINGSGRUPP VAD? Dagens seminarium, kompletterat med ett antal workshops-moment. NI FÅR: Samsyn, kunskap och verktyg som hjälp för er agila transformation. LÄNGD: 1,5 – 2 timmar AGILE TRANSFORMATION HÄLSOKONTROLL VAD? Vi skräddarsyr en workshop kring er pågående agila transformation och värderar tillsammans med er hur status är avseende problemområden och framgångsfaktorer. NI FÅR: Samsyn kring utmaningar och möjligheter i er agila transformation. Dokumenteras i en handlingsplan. LÄNGD: Halvdagsworkshop
- 56. Varför Frontit i er agila resa? Vi förstår och är bra på: • Agil strategi & styrning • Förändringsledning • Teamutveckling December 2019 2 certifierade + 2 inom kort 30+ certifierade Vi kan också agila metoder:
- 57. joel.stahl@frontit.se 072-507 4330 linkedin.com/in/joelstaahl/ TACK! malin.lundstedt@frontit.se +46 70 358 27 14 linkedin.com/in/malin- lundstedt-20175221/