TOC

1. HABAKUS Unternehmensberatung
Dr.-Ing. Bettina Frenzel
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14467 Potsdam
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Strategienetzwerk
am 21. August 2015
TOC in der Beratungspraxis

2. 1
Der Entwickler der TOC (Theory of Constraints)
Dr. Eliyahu M. Goldratt
 Israelischer Physiker, geb. 1948 † 2011
 Theoretiker der Managementlehre, Berater und
Autor mehrerer Wirtschaftsromane, u.a.
 Das Ziel I und II, Prozessoptimierung
 Die kritische Kette, Projektmanagement
 Das Ergebnis, profitable Softwarelösungen
 Herr Goldratts Freund, ein Hersteller von
Hühnerkäfigen hatte große Mühe, seine
Liefertermine einzuhalten. Sein Freund half ihm, den
Problemen auf den Grund zu gehen. Als Physiker
war er unbelastet von betriebswirtschaftlichen
Vorgehensweisen. Er wandte daher die ihm
geläufigen naturwissenschaftlichen Methoden an und
kam auf eine Lösung, die allen üblichen Regeln
widersprach, sich aber glänzend bewährte. Eliyahu
M. Goldratt war so fasziniert von diesem neuen
Gebiet, dass er sich von da an mit der
systematischen Forschung beschäftigte.

3. 2
Theory of Constraints – eine erfolgreiche Methode mit
Geschichte TOC = Fokus
1975 1985 1995 2005 2007 2009 2011 2013
The Thinking Processes
Jonah Program The Choice (2008)
Distribution, Marketing, Management Skills
It‘s Not Luck
Project Management
Critical Chain
The TOC Holistic Approach
8 Video Sessions
TOC & Technology
Necessary but not Sufficient
TOCEntwicklungin38Jahren
TOC & Business Strategy
Viable Vision
Retail
Isn‘t it Obvious
Production, Throughput Accounting
OPT (Optimum Production Technology), The Goal, The Race

4. 3
Methoden und Anwendungsgebiete der TOC
 Throughput-Accounting (TA): Kennzahlen und Controlling der Durchsatzwelt
 Drum-Buffer-Rope (DBR): Produktionssteuerung, wenn sich der Engpass im
Unternehmen befindet
 Simplified-DBR (S-DBR): vereinfachte DBR, wenn der Engpass der Markt ist
 Pull-Distribution (PD): Prinzipien für geschickte Platzierung von Lagern, so dass
am Point-of-Sale das gewünschte Produkt sehr wahrscheinlich vorrätig ist
 Mafia-Offer (MO): Nutzung der operativen Exzellenz als Alleinstellungsmerkmal
gegenüber der Konkurrenz.
 Critical Chain (Multi) Project Management (CCPM): die Multiprojektmanage-
mentlösung für zuverlässige Termineinhaltung und Steigerung des Durchsatzes
 Thinking-Processes (TP): Denkwerkzeuge
 Strategy- & Tactic-Trees (S&T): generische Vorgehensmodelle für
Standardanwendungen der Engpasstheorie
 Layers-of-Resistance: Modell zu Erklärung und Überwindung
von Hindernissen

5. 4
Die Basis der TOC: die 4 Paradigmen
1. Systeme sind einfach.
Reality is simple and harmonious in itself (Newton).
 Finde den Engpass!
2. Konflikte sind (selbst) gemacht.
There are no conflicts in reality.
 Finde die falsche Annahme!
3. Menschen handeln aus positiven Antrieben.
Sie lehnen Veränderungen ab, die ihnen schaden.
People are good.
 Es gibt immer eine Win-Win-Lösung!
4. Jede Situation kann fundamental verbessert werden.
The sky is the limit.
 Never say „I know“!

6. 5
Fünf Fokus-Schritte
0. Definiere das Ziel des Systems
1. Identifiziere den Engpass des Systems
2. Entscheide, wie der Engpass optimal genutzt werden kann
3. Ordne alles andere der Entscheidung (2.) unter
4. Erweitere den Engpass – wenn nötig und sinnvoll
5. Wenn sich der Engpass verschiebt, beginne bei (1.)
Trägheit darf nicht zum Engpass des Systems werden.

7. 6
Das grundlegende Ziel eines Unternehmens und die
Voraussetzungen
Geld verdienen
– heute und in
Zukunft
Märkte/Kunden
begeistern
Ständige
Verbesserungen
Sichere
Arbeitsplätze
schaffen und
erhalten
Profitables
Wachstum

8. 7
Engpässe und Nicht-Engpässe
 Durchsatz steigern erfordert synchronisiertes Zusammenwirken in einer
Kette (einem Netzwerk) voneinander abhängiger Prozess-Schritte.
 Für ein System (z.B. Unternehmen) gilt: Nur sehr wenige Faktoren
bestimmen (zu einem bestimmten Zeitpunkt) die Leistung des Systems.
20 12 1615
Markt-
nachfrage
 Eine am Flaschenhals verlorene Stunde ist eine für das ganze System
verlorene Stunde; eine gewonnene Stunde an einem
Nicht-Flaschenhals ist eine Fiktion.

9. 8
TOC Denkwerkzeuge
Lösungsrichtung / Durchbruch
finden
EC
Evaporating cloud
Wirkung der Lösung simulieren
FRT
future reality tree
negative Effekte erkennen und
vorbeugen
NBR
negative branche reservations
Hindernisse erkennen und
überwinden
PRT
prerequisite tree
umsetzen
TT
transition tree
Symptome identifizieren und
Kernproblem erkennen
CRT
current reality tree
What to change?
What to change to?How to change?
Das ist nicht unser Problem!
Das soll
unser
Problem
lösen?
Das
bringt nichts!
Ja, aber
Das
schaffen wir nie!
Trotzdem passiert
nichts.

10. 9
Dilemma Wolke (innerer Konflikt)
D´
Handlungsoption, um
Bedürfnis 2 zu
befriedigen
(AC) weil …
D
Handlungsoption, um
Bedürfnis 1 zu
befriedigen
A
Ziel
(CD´) weil …
(AB) weil …
C
Bedürfnis 2
(BD) weil …
B
Bedürfnis 1
Ich fühle mich ver-
pflichtet, (D) zu tun,
während ich eigentlich
(D‘) tun möchte.

11. 10
A cloud a day keeps the conflict away
Üben, üben, üben
 Konflikte von Führungskräften aus der Praxis
 Ich merke nach den ersten zwei Monaten der Probezeit, dass die
neu eingestellte Person meine Ansprüche an die
Aufgabenerledigung nicht erfüllt. Erfahrene technische
Zeichner/innen mit Kenntnissen von Solid Works sind schwer zu
finden.
Kündigen oder nicht kündigen?
 Soll ich Überstunden begrenzen oder unbeschränkt erlauben?
 Firmenhandy nach Feierabend abschalten oder nicht?
 Ein Kunde fragt nach seinem Auftrag. Ich weiß, dass damit etwas
schief gelaufen ist. Soll ich den Kunden anlügen oder soll ich ihm die
Wahrheit sagen?
 Eigene Zwickmühlen?

12. 11
Feuer Wolke (organisatorischer Konflikt)
D´
Notwendiges Verhalten
(AC) weil …
D
Vorgeschriebenes
Verhalten
A
Ziel
(CD´) weil …
(AB) weil …
C
Bedürfnis, das zu tun,
was eigentlich
notwendig wäre
(BD) weil …
B
Bedürfnis, die Regel
einzuhalten
Das vorgeschriebene
Verhalten (D) hindert
die Person daran, das
Notwendige (D‘) für
das Ziel A zu tun.

13. 12
Konflikt Wolke (Konflikt zwischen 2 Personen)
D´
Mein Handlungswille
(AC) weil …
D
Handlungswille meines
Gegenübers
A
Gemeinsames Ziel
(CD´) weil …
(AB) weil …
C
Mein Bedürfnis
(BD) weil …
B
Bedürfnis meines
Gegenübers
Zwei Personen leiten
aus einem
gemeinsamen Ziel
zwei unterschiedliche
Bedürfnisse und
daraus zwei
gegensätzliche
Handlungsoptionen ab.

14. 13
I
(AC) weil …
A
Ziel
(CI) weil …
(AB) weil …
C
Bedürfnis C
(BI) weil …
B
Bedürfnis B
Die Injektion (Lösung) räumt mit falschen Annahmen auf und
führt zu einer WIN-WIN-Lösung

15. 14
Der Teufelskreis des WIP (work in progress)
Start asap
WIP steigt
DLZ steigt
Verspätungen
nehmen zu
Durchsatz = Flow =
oberstes Prinzip des
CCPM
Nicht die Zahl der
gestarteten, sondern der
abgeschlossenen Projekte
ist wesentlich

16. 15
Planung eines Projektes mit Critical Chain Project
Management (CCPM)
Fokussiere auf
die kritische Kette
Plane aggressive
Bearbeitungs-
zeiten
Füge strategisch
platzierte Puffer
ein
Entkopple die
Zulieferketten
 Vermeide
Multitasking
 Grundlage zur
Messung des
tatsächlichen
Projektfortschritts
 Die rechtzeitige
Erledigung
einzelner
Aufgaben ist nicht
ausschlaggebend
 Entferne
überflüssige
Sicherheiten
 Sichere das
Projektende ab
 Starte einen
kulturellen
Wandel
 Sichere die
kritische Kette vor
Verschiebungen
auf den
Nebenästen

17. 16
Die obersten Knoten des Strategie- und Taktikbaums zur
Einführung von CCPM

18. 17
Die unterste Ebene im CCPM-S&T-Baum

19. 18
Die Inhalte der Knoten des S&T Baums
Notwendigkeitsannahme
Strategie
Parallele Annahmen
Warum ist die Veränderung
notwendig?
Was ist das Ziel dieser Veränderung?
Warum ist die gewählte Taktik (und
keine andere) die richtige
Vorgehensweise, die Strategie zu
erreichen?
Taktik Wie wird die Veränderung erreicht?
Vollständigkeitsannahme
Warum ist es notwendig, die Taktik
weiter zu konkretisieren?
Was?
Wie?
Warum ?
Warum ?
Warum ?

20. 19
ein generischer Knoten aus dem S&T Baum für CCPM