Heidi Werner gehört zur Geschäftsleitung der 7(S) HR Business Consulting und führt uns u.a. in folgende Themen ein: * HR-Risiko-Cockpit ( Nutzung demografischer Kennzahlen ) * Analyse und Simulation der Alters- und Qualifikationsstruktur * Einführung eines Demografiemanagements * Findung, Bindung und altersgerechter Einsatz von Fach- und Führungskräften * Ermittlung des notwendigen MA-Bedarfs Also alles Themen, die mit der Abschätzung des personellen Risikos für Unternehmen und dem „Fitmachen“ des Unternehmens für den demografischen Wandel in engem Zusammenhang stehen und zu den Aufgaben des Controllersgehören.

1. Demografie für Controller
„Daten für Taten“
Von: Heidi Werner Für: den Arbeitskreis Berlin-Brandenburg
7(S) HR Business Consulting Abeitskreis Berlin-Brandenburg
Goethestraße 42 im ICV e.V.
10625 Berlin
hr-consulting@7s-gruppe.de
www.7s-consulting.de

2. Inhalt
Was erwartet Sie?
Vorstellung
HR-Themen heute und morgen
Begriffsklärung
Demografische Analysen und Simulation
HR-Risko-Cockpit
Einführung eines strategischen Personalmanagements
Lebhafte Diskussion
Seite 2

3. Beraterprofil
Heidi Werner
 Funktion bei 7(S)  Geschäftsleitung, 7(S) HR Business Consulting
 General Management
 Strategieentwicklung und -umsetzung
 Wichtigste Fachgebiete
 HR-Strategie & HR-Controlling
 Humankapital-Management
 Floatglasindustrie/ metallverarbeitende Industrie
 Kosmetikindustrie
 Branchenerfahrung
 Automatisierung & Automobilzulieferer
 Banken
 07/2010 - heute 7(S) HR Business Consulting, Geschäftsleitung, Berlin
 02/2010 - 06/2010 Dr. Geke & Associates - Managing Partner, Berlin
 Beruflicher Werdegang
 02/2008 - 01/2010 Dr. Geke & Associates - Managing Director, Düsseldorf
 03/1999 - 01/2008 Floatglasindustrie – Geschäftsleitung, Sachsen-Anhalt
 Diplomwirtschaftsmathematikerin (Schwerpunkt Marketing/ Marktforschung)
 Qualifikationen
 Diplomsprachmittlerin (Englisch, Spanisch, Russisch, Polnisch, Tschechisch)
Seite 3

4. Spezialisierungen der 7(S) Gruppe
Fachbereiche
Services
Industrie & Technik
Beratung Aviation
Schweißer , Elektriker Medical  Firmenakademien
HR-Strategie/-planung Fluggerätemechaniker Schlosser , Mechatroniker  HR-BPO (Rekruiting, Lohn & Gehalt,
Demografie/ Arbeitssysteme Luftfahrzeugelektriker CNC Fräser / Dreher Kranken-/ Altenpfleger eHR)
Vergütung/ Retention Industriemeister Lackierer, Kranfahrer Med. Schreibkräfte
Techniker / Ingenieure KfZ-Monteure /-Elektriker Physiotherapeuten  Outplacement &
HR-Prozesse und HR-IT
Kunststoffmechaniker Kälte-Klima Monteure PTA, MTRA, MTLA Transfergesellschaften
Personalorganisation
HR-Outsourcing-Beratung Arbeitsplaner/- steuerer Logistiker Ärzte aller Fachrichtungen  Fördermittelberatung
 Inhouse & Master Vendor Konzepte
 Rework & Control Services
Engineering Office & Finance Gastronomie Information technology
Ingenieure Teamassistenten Küchenmeister, Köche Systementwickler
Techniker Sachbearbeiter Küchenhilfskräfte Administratoren
Technische Zeichner Controller Verwaltungs- /Einsatzleiter Hardware Entwickler
für Maschinenbau Buchhalter Restaurantfachkräfte Software Entwickler
Elektrotechnik und Call-Center Agents Kassen-/Verkaufskräfte Projektleiter
Mechatronik Betriebswirte Hostessen Systemanalytiker
Salesmanager
Seite 4

5. Zukunft der deutschen Wirtschaft
Personalthemen sind Risikofaktor Nr. 1
Chancen Risiken
 Deutschland ist  Fachkräftemangel:
Globalisierungsgewinner Arbeitslosigkeit auf Grund von
mangelnder Qualifikation
 60% des Exportwachstums
werden weiterhin aus der  Bis 2020 wird es in
europäischen Integration und Deutschland eine Lücke von
aus Osteuropa kommen 1.2 Millionen Akademikern
 Deutschland profitiert vom 2020 geben
Wachstum der BRIC Staaten  Bis zu 6.1 Millionen
Arbeitskräfte müssen bis 2020
 Die produzierenden Industrien
zusätzlich mobilisiert werden
bleiben das Fundament der
wirtschaftlichen Stärke  Massive Investitionen in
Deutschlands Bildung sind notwendig
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6. Megatrends der Weltwirtschaft
Fünf Megatrends dominieren die Zukunft
1 Globalisierung: Personalleiter agieren stärker auf dem internationalen Parkett
2 Märktedynamik: Flexible Arbeitsstrukturen, offene Systeme & ad-hoc Netzwerke
Demografischer Wandel: Fachkräftemangel/ massiver Anstieg des
3
Personalbedarfs
4 Wertewandel: Unternehmenskultur wird immer wichtiger
Technologischer Fortschritt: Optimierte Zusammenarbeit zwischen Mensch und
5
Maschine
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7. HR-Management der Zukunft
Daraus leiten sich die fünf zentralen Herausforderungen an HR ab
1 HR Transformation: Arbeiten in neuen Organisationsstrukturen
2 Human Capital Management: Umgang mit unterschiedlichen Mitarbeitern
3 Kompetenzmanagement: Neue Aufgabe und Rolle von Führung
4 HR Prozessmanagement: Veränderungen institutionalisieren
5 Workforce Planning: Nachhaltige Personalplanung im dynamischen Umfeld
Seite 7

8. Perspektiven
Vier Perspektiven werden bedient
3
1. HR Effizienz 2
1
2. HR Effektivität 4
3. Mitarbeiterportfolio
4. Außendarstellung
Seite 8

9. Herausforderungen an HR
Der Personalbereich spielt künftig gleichzeitig vier Schlüsselrollen
HR als Dienstleister HR als Gestalter
Individualisierung vs. Wertschöpfung und Human Capital,
Generalisierung, Schnittstellen Prozessoptimierung,
Akzeptanzsicherung, Bündelung,
HR-Transformation
Kundenorientierung, Zentralisierung,
HR als Verwalter
Flexibilisierung, HR-IT, ESS und MSS
Professionalisierung
Anforderungen an
das
HR-Business
HR als Wettbewerber HR als Stratege
Talent Management, Regionale Spezifikationen,
Demografischer Wandel, Internationalsierung,
„Right Potentials“, Differenzierung,
Interner Kostenfaktor, KVP, HR- und Unternehmensstrategie
HR-Controlling
Seite 9

10. HR Transformation
Vier neue Job-Rollen bilden die Basis
Chief HR Officer (CHRO) Strategic Business Partner (SBP)
 Strategische Herausforderungen der HR-Themen  Die Rolle des HR Business Partners bekommt mehr
dominieren Unternehmensstrategien unternehmerische Verantwortung
 Der Head of HR ist fest auf C-Level verortet  Der strategische Managementprozess wird systematisch
auf HR-Business Partner Ebene organisiert
 Interdisziplinäre, globale,
auf Kooperation mit allen
Stakeholdern ausgerichtete Rolle
Neue Rollen in HR
 Veränderungen durch  In Strukturen mit permanentem Wechsel suchen
Markteinflüsse, Mergers und neue Mitarbeiter Halt & Stabilität
Strategien werden ständiger  HR wird u.a. die Rolle eines „Fürsorgers“ übernehmen
Begleiter
 Shared Services gewinnen an Betreuungsqualität
 Der Anteil von Wertschöpfung durch Projekte und der
Anspruch an deren Steuerung durch den Change Agent
wächst exponentiell
Change Agent (CA) Caregiver (CG)
Seite 10

11. Strategische Relevanz von HR-Themen für 2012
Leadership- und Talent-Themen dominieren
Angaben in Prozent Top 5
Führungskräfteentwicklung/ Leadership und Management Qualität 47
Talent Development/ Learning and Development 35
Demografie-Management (alternde Belegschaft) 31
Talent Attraction & Recruiting 31
Talent Retention 26
Globale/internationale Standardisierung der HR-Prozesse 23
Employer Branding 23
Culture Change 20
Strategic Workforce Planning/ Strategic Workforce Management 20
IT-Unterstützung der HR-Prozesse (z.B. SAP, Oracle, E-Recruiting) 20
Change Management 19
HR Vision und Strategie 19
Vergütung/ Anreizsysteme 18
HR Business Partnering 17
Organisationale Designs 16
...
Quelle: Capgemini HR Barometer 2011
Seite 11

12. Strategische Personalplanung
Ist...
„die Mutter aller Schlachten für HR“
(Thomas Sattelberger, DTAG)
Seite 12

13. Menschen sind wertvoll
Organisationen auch
Medizinische Früherkennung Strategische Personalplanung
Die frühzeitige Kenntnis der
geschäftlichen und personellen
Veränderungsbedarfe eröffnet
Die frühzeitige Diagnose von mehr, bessere und schonendere
Krankheitsbilden eröffnet mehr, bessere Handlungsoptionen zur Anpassung der
und schonendere Mitarbeiterschaft .
Behandlungsmethoden.
Seite 13

14. Demografischer Wandel
Unaufhaltbar: sinkende Geburtenrate u. höhere Lebenserwartung
Pyramide Oval Rechteck
Seite 14

15. Entwicklung des Arbeitnehmerpotentials
Regionale demografische Aspekte
Die Einstufung der regionalen demografischen Entwicklung ist bei der Interpretation der
Kennzahlen und deren Verdichtung in einem Risikocockpit wichtig.
Seite 15

16. Fachkräftemangel
Wachsender Ersatzbedarf innerhalb von Arbeitsgruppen
in %
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Rechts-, Mathematik, Medizinische Agrar-, Forst- und Ingenieur- Ingenieur- Ingenieur- Kunst, Kunst-
Wirtschafts- und Natur- Fächer Ernährungs- wissenschaften: wissenschaften: wissenschaften: wissenschaften
Sozial- wissenschaften wissenschaften Maschinenbau, Bauingenieur- sonstige
wissenschaften Verfahrenstechnik wesen Studiengänge
2010 2015 2020
Seite 16

17. Generationen
Das Personalmanagement ist mit unterschiedlichen Grundhaltungen konfrontiert
„Erst die Arbeit, dann das „Wir arbeiten, um zu leben“
Vergnügen“
Generation X
Veteranen * 1965-78
* vor 1945
„Wir leben, um zu arbeiten“ „Erst kommt das Leben,
dann der Job“
Baby Boomer
* 1946-64 Generation Y
* 1979-2000
Seite 17

18. Projektbeispiel
Kfm. Angestellte und Technischer Dienst
Sehr hohes Durchschnittsalter im Technischen Dienst (1) – Entwicklung von einer komprimierten über
alterszentrierte hin zu polarisierten Struktur (2)
1 2
2 2
Seite 18

19. Projektbeispiel
Ärztlicher Dienst und Pflegedienst
Simulationsmodelle weiter verfeinern (1): Fluktuation und Stellenbesetzung –
grundlegende Änderung im Ärztemuster nach 2015 (2)
1
2
Seite 19

20. Projektbeispiel
Ärztlicher Dienst und Pflegedienst
Hohe Werte 40+ und 50+, starker Anstieg bei Ärzten (3) –
steiler Anstieg 60+ (4) –
hoher MA-Bedarf (v.a. beim Pflegepersonal) (5)
3
3
5
4
Seite 20

21. Generationen
Jede hat ihre spezifischen Besonderheiten
Generation X
Veteranen Baby Boomer Generation Y
1965-1978
1922-1945 1946-1964 1979-2000
arbeiten hart  teamfähig kreativ  realistisch
handeln hart, aber fair  kollegial  Spaß, Spannung und der  Multitasking fähig
Wunsch nach Individualität
 diszipliniert  diplomatisch  Netzwerken viel
 neigen zum
 sparsam  durchsetzungsstark  Pragmatischer Egoismus
Einzelgängertum
 geben klare Anweisungen  stets um Harmonie bemüht  Loyalität zeitlich begrenzt
 wirken ruppig auf Ältere
 behalten den Top-down-  nehmen gerne die Vorbild-  Work-Life-Balance wichtig
 brauchen Bestätigung
Ansatz bei funktion ein
 Freunde am Arbeitsplatz
 halten immer mehrere
 die Generation Y halten  brauchen öffentliches Lob finden
Optionen offen
sie für wenig effizient
 Gefahr der Ich-  Kommunikation ist wichtig
 bleiben dem Beruf treu,
Bezogenheit
nicht aber dem Arbeitgeber  regelmäßiges Feedback
 Statussymbole wichtig erwünscht
 legen Wert auf Formalie  setzen sich mit dem Sinn
der Arbeit auseinander
Seite 21

22. Exkurs
Handlungsfeld Senior Retention
Verrentung
Ausbildung Beruf Pflege
Sinkflug? Sinkflug?
Wir altern alle 4 Jahre gesellschaftspolitisch um 1 Jahr
Die durchschnittliche Lebenserwartung steigt alle 24 Stunden um 6
Stunden
Chancenmanagement:
Was wird mit dem Älterwerden mehr?
Seite 22

23. Der Talent Lifecycle
In der Praxis fehlt oft das erste Element
Strategische
Trennungsmanagement
Trenne Definiere Personalplanung
Binde Identifiziere Talent-Identifikation
Mitarbeiterbindung
und Assessment
Mitarbeiter,
Führungs-
kräfte
Personalentwicklung Entwickle Gewinne Employer Branding
Nachwuchsführungskräfte- Engagiere Akquiriere Personalbeschaffung von
entwicklung Schlüsselmitarbeitern
Seite 23

24. Der Link zum Talent Lifecycle Management
Strategische Personalplanung schlägt die Brücke
Management
Unternehmens- Geschäfts- Operative
strategie planung Planung
Strategische Operative
HR-Strategie
Personalplanung Personalplanung
HR
Recruiting Workforce Talent Retention
Management Management Management Management
TALENT LIFECYCLE MANAGEMENT
Seite 24

25. Ziel
Das Mitarbeiterportfolio wird auf Basis der unternehmerischen Planungen gesteuert
Unternehmen Strategische Personal
Personalplanung
Recruiting und
Unternehmensstrategie
Personalmarketing
Soziale und technolog. Ausbildung
Trends, Marktrends
Nachfolgemanagement
Kosten für
Personalmaßnahmen
Personalentwicklung
Produktivität
Transformation MA-Portfolio
Jobfamilien, Funktions-
Demografiemanagement
gruppen, Qualifikationslevel
Seite 25

26. Begriffe
Ein einheitliches Verständnis legt den Grundstein
Workforce Analytics = Bestandsanalyse
 Untersuchung des Personalkörpers auf Basis der Variablen „Alter“ 120
Altersstruktur - Gesamt

100
%Belegschaft
Interner Benchmark zwischen Bereichen, Funktions- und Hierarchiegruppen etc. 80
60
Trend 60+ - Gesamt

40
Fokussierung intelligenter Kennziffern 20
40
35
%Belegschaft
0 30

25
Ableitung aktuell dringlicher Maßnahmen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit 20
15
1. Gesamt
10
Altersklasse
n/a n/a
5
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Jahr
1. Gesamt n/a n/a
Workforce Planning = Personalplanung
 Analyse der Personalabgänge in variablen Zeiträumen
 Einbeziehung spezifischer Merkmale (Verrentung, ATZ, Fluktuation)
 Simulation von Bewegungen im Personalkörper (Stellenbedarf und -überhang)
 Ableitung dynamischer Kennzahlen und zukünftig wichtiger Maßnahmen im
Personalmanagement
Strategic Workforce Planning = Strategische Personalplanung
 Analyse der mittelfristigen Unternehmensstrategie
 Simulation von Bewegungen auf Basis von Jobclustern, Jobfamilien und Jobprofilen
 Identifikation qualitativer Über- und Unterdeckung im Zeitverlauf
 Ableitung strategierelevanter Beiträge des Personalmanagements
Seite 26

27. Intergenerative Personalentwicklung
Basis ist die Simulation demografischer Effekte im Mitarbeiterportfolio
Bestandsanalysen Zentrale Themen Hebel
Informationen über
 Altersstruktur gesamt oder pro kritische Ausbildungskapazitäten,
Einheit Konzentrationen  Personalakquisition Fachkräftepotenzial,
 Berechnung von Indizes und Kosten der Akquisition
Faktoren
erwünschte/ unerwünschte
 Personalbindung
Fluktuation, Mobilität
Dynamische Analysen
(quantitativ) Karriereengpässe,
 Simulation z.B. nach Vorgaben Informationen zum  Personalentwicklung Jobfamilien, Jobprofile,
GF Personalbedarf Fachkarrieren
(Personalabbau, ATZ, Übernahme
Auszubildender) Entwicklung der
 Gesundheits- und
Krankenkosten, Kosten
Beschäftigungsfähigkeit
der Ausfalltage
Flexibilität, Über- und
Qualitative Analysen  Qualifikationsgerechter
Unterforderung,
Einsatz
Qualifikationsleerkosten
 Untersuchung der Arbeitssysteme Informationen für
Monetäre, vergleichende
nach qualifikationsgerechten und nachhaltige  Make or buy
Analyse, dabei
beschäftigungsförderlichen Arbeitssysteme (Outsourcing/
Berücksichtigung
Aspekten Offshoring vs.
dynamischer Effekte im
Bestandsentwicklung)
Mitarbeiterportfolio
Seite 27

28. Strategische Personalplanung
Wandel des Ist-Zustandes zu einer strategischen Ausrichtung
Planung von
Kompetenzen
d.h. Anpassung an Kompetenzen/ Qualifikationen
Kompetenzen
Strategisch geplantes
Mitarbeiter-Portfolio
Qualitative Planung
Strategische
Personalplanung Kapazitäten
Traditionelle
Personalplanung
Aktuelles Mitarbeiter- Traditionell geplantes
Portfolio Mitarbeiter-Portfolio
Kapazitäten Kapazitäten
Quantitative Planung Planung von Kapazitäten
d.h. Anpassung von Kapazitäten
Seite 28

29. Projektbeispiel
Demografie-Risiko-Cockpit
Quantitative Risiken
Personalbedarf gesamt Personalbedarf durch Verrentung Personalbedarf durch Fluktuation
MA-Bedarf gesamt MA-Bedarf/ Verrentung MA-Bedarf/ Fluktuation
in % / absolut in% / absolut in% / absolut
(kumuliert 5 Jahre) (kumuliert 5 Jahre) (kumuliert 5 Jahre)
21% 869 MA 4% 184 MA 17% 685 MA
Qualitative Risiken
Altersdynamik Trend 50+ Trend 60+
Durchschnittsalter (Ø) / Anteil MA 50+ (Ø) in % / Anteil MA 60+ (Ø) in % /
Anstieg Durchschnitts- Anstieg Anteil MA 50+ in Anstieg Anteil MA 60+ in
alter in Jahren (5-Jahres- % (im 5-Jahres-Zeitraum) % (im 5-Jahres-Zeitraum)
Zeitraum) v
47,2 +1,8 44% +11% 10% +7%
Ausfallkostentrend (AKT) Kompetenzbalance (BIK) Workability Index (WAI)
Anstieg Krankentage % Abweichung der Ø Arbeitsbewältigungsfähig-
gesamt/ Anstieg der Kompetenz-Verteilung/ keit in Punkten /
Ausfallkosten gesamt (im Veränderung der Abweichung Veränderung in % (5 Jahres-
5-Jahres-Zeitraum) in % (in 5 Jahren) v Zeitraum
+3.399 Tage +407.880€
52,98% 22,72% 37,8 /42 P -0,58 %
Seite 29

30. Die (7) Indizes
Hierbei handelt es sich um Lagemaße auf der Basis von Typologiemustern
Index Berechnung Bedeutung Personalpolitische Maßnahmen
gleichmäßige
1 Balance MA > 43 Jahre/ Gesamt Altersverteilung bzw. in Abhängigkeit von der Altersverteilung
Konzentration
2 Innovation MA < 35 Jahre/ Gesamt aktuelles Wissen Bindung, Karrieremanagement, fachliche Entwicklung
Umgang mit Widerständen bei Reorganisation, Bedarf an
3 Routine MA < 45 Jahre/ Gesamt praxisrelevantes Wissen
Flexibilität, Mobilität
ältere & erfahrene Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit, Wissenssicherung &
4 Wissen MA > 55 Jahre/ Gesamt
Fachkräfte -transfer
mittelfristige Nachfolgemanagement, Bestimmung von Personalbedarf &
5 Erneuerung MA > 60 Jahre/ Gesamt
Personalabgänge -ausbildung
prozessrobuste alternative Karrierewege, qualifikationsgerechter Einsatz,
6 Stabilität MA 30-45 Jahre/ Gesamt
Fachkräfte (best ager) Beruf & Familie
mobilitätswillige Reduzierung freiwilliger Fluktuation, Potenzialanalyse der
7 Mobilität MA 25-35 Jahre/ Gesamt
Fachkräfte Mobilitätswilligen
Seite 30

31. Das Faktorenmodell
Dieses liefert Aussagen zu den spezifischen Maßnahmenbündeln
Faktor Anteil Verteilung Personalpolitische Maßnahmen
Eingliederung ("Rookies" zu „Robusten“) vs.
1 Innovation MA 25-45/ Gesamt MA 25-35/ MA 25-45
Wissenserneuerung
Übergang der "Flexies" zu "Curities" managen (z.B.
2 Veränderung MA 30-60/ Gesamt MA 30-45/ MA 45-60
Berufswegeplanung gegen Wechselmüdigkeit)
Frühprävention und begleitende Prävention
3 Prävention MA 20-50/ Gesamt MA 20-35/ MA 35-50
zielgruppenspezifisch entwickeln
Maßnahmen zur Erhaltung der Einsatz- und
4 Kompensation MA 35-65/ Gesamt MA 35-50/ MA 50-65
Beschäftigungsfähigkeit
Seite 31

32. Qualitative Faktoren
Der Arbeitsbewältigungsindex basiert auf dem Haus der Arbeit
Persönliches
Umfeld
Nach Prof. Dr. Juhani Ilmarinen
Seite 32

33. Projektvorgehen
Von der Planung erfolgt der Übergang zum Management
Weiterbildung / Qualifizierung
Gesundheitsmanagement inkl.
Integrationsmanagement*
Führungskräfteentwicklung Wichtigkeit
Handlungsfelder
Bewertungssystem
Analyse Verankerung in der
Personalrekrutierung
angelehnt an Organisation
EFQM-RADAR- Durchdringung nach
Nachfolgeplanung
Logik Statusgruppen
Umgang mit Überhang in den Durchdringung nach
kommenden 5 Jahren Altersgruppen
Wissensmanagement
Zusammenarbeit zw. älteren und
jüngeren Mitarbeitern *über das Gesetzliche hinaus
Seite 33

34. Projektvorgehen
Die RADAR-Logik priorisiert die Handlungsfelder
2) Umsetzbarkeit 5) Zukünftige Wichtigkeit aus 7) Gewichtete Differenz aus 6
Sicht HR und 5
1) Wichtigkeit aus Sicht GF 3+4) Erreichen der 6) Berechnung aus 1-5
Zielgruppen
Verankerung
Thema Wichtigkeit in der Status Alter Trend Rang Delta
Organisation
1) Weiterbildung/
2 4 3 4 3 3,2 0,25
Qualifizierung
2) Gesundheitsmanagement
2 1 2 5 3 2,6 -0,5
inkl. Integrationsmanagement
3) Führungskräfte-
1 3 2 2 4 2,4 -2
Entwicklung
4) Personalrekrutierung 3 3 5 2 5 3,6 -1,75
5) Nachfolgeplanung 1 1 1 4 4 2,2 -2,25
6) Wissensmanagement 2 0 1 1 3 1,4 -2
7) Zusammenarbeit 1 0 1 1 3 1,2 -2,25
8) Überhang 5 2 1 1 3 2,4 -0,75
Seite 34

35. Zusammenfassung
Das Zusammenspiel entscheidet über den Erfolg
Planungsdesign Simulation Auswertung Beratung
Strategie
 Consulting HR-Maßnahmen
 Ad-hoc Reports
 Standard-Reports
 Interpretation Standard-
HCP
CoC  Spezifische Reports BP
BP
BP FK
FK
FK
Reports
Organisation  Strategische Ziele
1. 2.
Strategisch Person
Instrumente:
e al-
Personalpl Transfo
anung rmation
Toolkit „Strategische Personalplanung“
3. 4.
HR-
Personal-
Mix-
Bedarfspl
Inputs -
Optimie
anung
rung
5. 6.
Person
al-
Einsatz etc.
Outputs
planun
g
Business-Logik (Treiberbaum) t.b.d.
Prozesse
Rohdaten (Datacubes)
Automatische Manuelle
Überführung Überführung
IT der Daten der Daten
Seite 35

36. Zusammenfassung
Die Verankerung im Unternehmen soll als Unternehmensprozess erfolgen
Unternehmensweite strategische Personalplanung
+
Rahmenbedingungen - Effektivität
4) Kompetenz-Center /
3) HR-Controlling
Stab und Business Partner
Umsetzung - Effizienz
Strategiebezug und
Verankerung in der
Organisation
1) HR-Projekt 2) Insel-Projekte
-
- +
Umsetzung / Beteiligung der Linienmanager
Verankerung im Unternehmen: Organisation und Prozesse
Seite 36

37. Strategische Personalplanung
Ist...
…. wissen, wie die Welt von morgen aussieht.
Seite 37

38. Strategische Personalplanung
Ist...
… Ableitungen aus dem Wissen in der Organisation zu verankern.
Seite 38

39. Kontakt
Danke für die Aufmerksamkeit
Geschäftsleitung: Heidi Susan Werner
7(S) HR Business Consulting
Goethestraße 42, 10625 Berlin
Telefon +49 30/ 30208 - 50
Telefax +49 30/ 30208 - 55
Mobil +49 151 230 160 53
E-Mail Heidi.Susan.Werner@7s-gruppe.de
Internet www.7s-consulting.de
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