Smart work e place

KIA TREND
Project work “KiA – Knowledge in Action”
Smart work e place
Master in Risorse umane e organizzazione 2018-2019
A cura di:
Tommaso Ferrari
Flavio Grandinetti
Nicoletta Martino
Carolina Pellegrino
Camilla Ruggeri

Smart work e place
Abstract
All’interno di questo report viene affrontato il tema dello smart work e place, un argomento di
assoluta attualità che sta interessando gran parte delle figure professionali e, di conseguenza, le
aziende di tutto il mondo.
Con questo documento, ci si è posti l’obiettivo di chiarire il costrutto di questo tema, molto
sviluppato e compreso in alcuni paesi ma ancora significativamente relativo e mal inteso nel
contesto italiano, sia da un punto di vista aziendale che individuale.
Il report è suddiviso in tre capitoli. Il primo è introduttivo, viene proposta una revisione della
letteratura relativamente ai due temi. Il secondo, invece, riguarda dei casi di smart work e place,
mentre il terzo è un capitolo conclusivo. All’interno di quest’ultimo sono state inserite delle
riflessioni riguardanti il fenomeno, nello specifico in relazione al contesto italiano.
Entrando più nel particolare, il primo capitolo è diviso al suo interno in tre parti. Nella prima,
intitolata “lo smart working”, si spiega “che cos’è” questo nuovo metodo lavorativo, ovvero un
modello organizzativo che propone maggiore autonomia, flessibilità, gestione degli orari di lavoro,
è una formula organizzativa validissima per passare ad un sistema di gestione delle persone meno
orientato al controllo ed alla presenza e più al merito. Si tratta di un profondo cambiamento
culturale nella concezione del lavoro: il passaggio dal lavoro “a timbratura di cartellino”, al lavoro
per obiettivi. Tutto ciò supportato dalla digital transformation che ha permesso a questo nuovo
modello di poter decollare. Pc, tablet, connessione, smartphone sono tutto ciò che permette alle
persone di poter lavorare non più soltanto in ufficio, ma ovunque.
Il secondo paragrafo del capitolo si concentra, invece, sul layout fisico che fa da sfondo al lavoro
smart. Lo smart work non deve essere inteso come il semplice “stare a casa un giorno dal lavoro”,
questo è il telelavoro, ma riguarda la possibilità di poter lavorare ovunque con il supporto delle
tecnologie. Smart significa anche connessione tra persone, possibilità di scambiarsi idee e opinioni
tra professionisti diversi sulla base dunque dell’idea di community online. Col tempo si sono
sviluppati, infatti, interi palazzi a supporto del lavoro smart con obiettivo quello di permettere alle
aziende e ai lavoratori di interfacciarsi tra loro, creando luoghi e momenti che incentivano
l’incontro, la condivisione e l’innovazione. Oltre a ciò, sono luoghi che danno la possibilità ad
aziende piccole e a startup di diminuire i costi fissi legati all’affitto di spazi. Con ciò si intende che,
all’interno del pacchetto di questi palazzi smart, oltre all’affitto del posto di lavoro c’è compresa
anche tutta la facility, oltre alla possibilità di conoscere investitori e professionisti. Anche per le
grandi aziende tutto ciò può essere utile: spostare all’interno degli smart buildings alcune funzioni
di staff (che non sono direttamente legate al core business aziendale) può aiutare a diminuire i
costi fissi legati agli uffici interni all’azienda e a liberare spazi.
Nel terzo paragrafo viene tracciata una panoramica dello smart work in Europa, seguita da
un’analisi relativa ai paesi che lo utilizzano maggiormente, messi a confronto con il contesto
Italiano. Secondo la ricerca di seguito riportata, in Italia solo il 7% dei lavorati si avvale dello smart
work, per lo più lavorando da casa un solo giorno a settimana (telelavoro). Diversamente dai paesi
del mondo anglosassone, l’Italia ha una cultura ancora basata sul “recarsi in ufficio tutti i giorni,
lavorare da casa o in qualsiasi altro luogo che non sia l’ufficio non è considerabile lavoro”. Invece,
paesi quali l’Inghilterra e Paesi Bassi per esempio utilizzano questo metodo già da anni,
preferendo dunque il lavoro per obiettivi al lavoro di “presenza fisica”.

Smart work e place
Il secondo capitolo riguarda nello specifico dei casi aziendali Italiani relativi allo smart work e place.
Per primo viene trattato il caso di Copernico, uno smart place con sede al centro di Milano
all’interno del quale i concetti di community, innovazione, cooperazione sono fondamentali.
L’obiettivo di Copernico è quello di creare spazi che generino un ecosistema tra persone con
l’aiuto del digital. Il secondo caso trattato è quello del Fintech District di Banca Sella, anche questo
è uno smart buildings creato dalla cooperazione tra Sellalab (piattaforma di innovazione di Banca
Sella) e Copernico. Questo smart place si basa sulla stessa filosofia di Copernico, l’unica
differenza riguarda il target. Il Fintech District è stato pensato nello specifico per accogliere
aziende, startup e professionisti del mondo della finanza. Un altro caso trattato è stato quello di
Banca Intesa San Paolo, questa azienda ha attuato un progetto, “Hive”, con l’obiettivo di rendere
smart il lavoro dei propri dipendenti, creando degli spazi smart interni all’azienda stessa oltre che
introdurre maggiore flessibilità negli orari di lavoro in ufficio. Ultimo caso trattato è stato quello di
Nestlè.
Nestlè già da anni viene considerata azienda all’avanguardia per quanto riguarda le politiche di
smart working, in particolare si sono sempre molto impegnanti riguardo la soddisfazione, il
benessere e le esigenze dei dipendenti. Tutto ciò ha trovato conferma nella creazione del nuovo
Campus Nestlè ad Assago (MI). 22.000 mq, 6 piani, soluzioni e spazi innovativi concepiti in modo
dinamico per favorire collaborazione, comunicazione, creatività. Il progetto rappresenta un
esempio di punta del modo di concepire gli spazi lavorativi del futuro ed è stato studiato per
accogliere modalità di lavoro flessibili nei tempi e nei luoghi. Anche in questo caso è stato fatto un
passo significativo volto ad affermare la cultura della performance rispetto a quella della presenza.
Come già anticipato, il terzo capitolo, essendo conclusivo, riguarda delle riflessioni in merito al
tema. In particolare si è voluto approfondire l’evoluzione del lavoro smart, riflettendo su quali
possono essere stati i fattori che ci hanno portato ad utilizzare sempre più questo sistema di
lavoro, ponendo l’accento sui benefici ma anche sui rischi di questo processo. A seguire si è voluto
concentrarsi sul contesto Italiano, nel particolare sulla “cultura” italiana ritenuta in parte un inibitore
di tale processo. Ultimo ma non meno importante, un sotto capitolo riguardante gli smart place
come nuova prospettiva per sviluppare e fare lo smart working.

Smart work e place
INTRODUZIONE
L’avvento dell’informatica e lo sviluppo delle tecnologie hanno portato, all’interno dei contesti
aziendali, cambiamenti radicali nel modo di intendere il lavoro. Da ormai qualche anno, il mondo
delle aziende, sta sviluppando politiche legate al benessere dei dipendenti; ponendo al centro
delle proprie attività l’individuo, inteso come prima risorsa utile allo sviluppo dell’azienda. Le
persone sono il motore delle imprese, è perciò necessario permettere loro di lavorare in un
ambiente stimolante e che generi benessere. Uno dei temi di welfare aziendale ormai adottato da
molte imprese Italiane è lo smart work.
Per smart work, si intende quel tipo di lavoro basato sulla valutazione della performance raggiunta
e non sulla presenza in ufficio. Tale cambiamento è avvenuto grazie alla digital transformation, ai
tablet, agli smartphone, ai pc e alla connessione internet; queste nuove tecnologie hanno
permesso di lavorare in ogni luogo. Fattore chiave dello smart work è la flessibilità degli orari di
lavoro, non essendoci più un controllo diretto della presenza in ufficio, ci si sofferma soltanto sugli
obiettivi raggiunti. Di conseguenza, non diventa centrale il “quando” si lavori.
Strettamente connesso allo smart work, è il tema degli smart place; luoghi digitalizzati, innovativi,
di condivisione e collaborazione, studiati per generare benessere nei lavoratori; questi spazi smart
sono, solitamente, dotati di postazioni open space, social floor, e zone dedicate alle esigenze delle
persone ed hanno come principale obiettivo quello di migliorare la conciliazione tra vita e lavoro.
All’interno di questo report di ricerca, si hanno come obiettivi: fare una rassegna della letteratura di
smart work e place; riportare casi e testimonianze aziendali (abbiamo avuto l’opportunità di visitare
personalmente gli uffici Nestlé di Assago, grazie alla Dott.ssa Elisabetta Dallavalle, e gli uffici di
Copernico Centrale a Milano, grazie al Dott. Gianfranco Sampò) ed infine lasciare spazio a
riflessioni in merito al tema trattato. Il lavoro è articolato in tre capitoli: il primo introduttivo, il
secondo esemplificativo, tramite l’utilizzo di casi, ed il terzo riflessivo. Inoltre, si pone particolare
attenzione al contesto Italiano.

Smart work e place
CAPITOLO 1
1.1 LO SMART WORKING
La parola smart è oggi tra le più in voga nel mondo del lavoro. Nello specifico, si tratta di un
aggettivo inglese che può essere tradotto in rapido, veloce, abile, acuto, brillante, sveglio,
intelligente. Quando si usa l’espressione smart riferita ad una persona, si fa dunque riferimento alla
sua intelligenza, unitamente ad una qual certa capacità e velocità di apprendimento e di risposta
agli stimoli esterni. Oggi viviamo in un mondo in continua evoluzione, in cui essere veloci nel
recepire i cambiamenti e adeguarsi alle nuove realtà, sono le chiavi per divenire e restare
competitivi nel mondo del lavoro o, più in generale, al passo con i tempi. Essere smart non
significa solamente essere intelligente (nel senso di avere un alto QI), ma anche pronti, svegli,
brillanti, reattivi: saper mostrare doti di adattamento, problem solving e rapido apprendimento1
. Alla
luce di ciò, è possibile intuire il motivo per cui questo aggettivo viene molto utilizzato al giorno
d’oggi per indicare dispositivi digitali, processi e funzioni ritenuti “intelligenti”, tra questi i più
conosciuti sono lo smartphone e lo smart watch. Esistono però anche espressioni come smart city,
smart work, smart place e smart economy, dove il termine smart sta ad indicare il miglioramento
della qualità di vita, grazie all’utilizzo delle tecnologie.
La rivoluzione digitale ha cambiato comportamenti, aspirazioni e bisogni delle persone, che
chiedono ed offrono sempre più flessibilità; al contrario, l’organizzazione del lavoro è rimasta
rigida, strutturata e ferma a stereotipi e pregiudizi di un’era tecnologica ormai superata ed
obsoleta. Questo crea, di conseguenza, un forte senso di frustrazione nelle persone2
. Da qui
nasce l’idea di una nuova ed innovativa forma di lavoro in termini di tempi, modi e luoghi. Il nuovo
“lavoro intelligente”, meglio conosciuto come smart work (SW), è quindi «un modello organizzativo
che interviene nel rapporto tra individuo e azienda. Propone autonomia nelle modalità di lavoro a
fronte del raggiungimento dei risultati e presuppone il ripensamento “intelligente” delle modalità
con cui si svolgono le attività lavorative anche all’interno degli spazi aziendali, rimuovendo vincoli e
modelli inadeguati legati a concetti di postazione fissa, open space e ufficio singolo che mal si
sposano con i principi di personalizzazione, flessibilità e virtualità»3
. Non è altro che una nuova
filosofia manageriale, fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta
degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione
sui risultati4
.
Lo smart working non è però da confondere con il concetto di telelavoro, in quanto quest’ultimo
implicava una connessione all’ufficio tramite sistemi telematici, remotizzazione e network
organization (connessione di diverse aziende tramite rete per organizzare un unico business)5
.
Nell’ottica smart, il concetto di ufficio diventa “aperto”, il vero spazio lavorativo è quello che
favorisce la creatività delle persone, genera relazioni che oltrepassano i confini aziendali, stimola
1
http://news.leonardo.it/smart/
2
http://www.comune.torino.it/smartworking/documenti/CRESPI.pdf
ù
3
https://www.digital4.biz/hr/smart-working/smart-working-che-cos-e-a-cosa-serve-e-perche-e-cosi-importante-per-
il-business/
4
5
Smart working, Job crafting, Virtual team, Empowerment
Di ANDREA MARTONE, MASSIMO RAMPONI, ANNARITA GALANTO, PIERDAVIDE MONTONATI, ALAN RIGHETTI, FILIPPO SCIARONI

Smart work e place
nuove idee e quindi nuovi business6
. Ne consegue che il layout fisico degli spazi di lavoro,
configurazione degli spazi, ha un impatto significativo sulle modalità di lavoro delle persone e può
condizionarne l’efficienza, l’efficacia e il benessere delle stesse.
La progettazione degli ambienti è fondamentale per garantire alle persone di lavorare in un luogo
che soddisfi le loro necessità professionali, perché lo Smart Working non è praticabile solo fuori
dall’ufficio7
.
Alla base di questa nuova dimensione del lavoro, in termini di mezzi e spazi, è fondamentale
delineare alcuni principi per un corretto funzionamento dello Smart Work. Competenza
indispensabile, ed essenziale nelle relazioni aziendali, è la fiducia. Numerosi studiosi, rilevano che
la fiducia sia la base imprescindibile per avviare un progetto di SW, in quanto mix di qualità
relazionali, affidabilità e trasparenza8
.
Altro tratto distintivo è la flessibilità, ovvero la capacità di saper gestire relazioni e compiti in modo
non standardizzato, al di là dei soliti orari e sede fisica di lavoro. Seguono, la collaborazione e la
comunicazione, sia a livello verticale (management e dipendenti) che orizzontale (tra i singoli
dipendenti); con questo si intende la capacità di trasmissione e ricezione di dati ed informazioni
tramite strumenti tecnologici “virtuali” che implicano un distaccamento dai metodi standard presenti
nelle normali sedi di lavoro9
. In questa nuova concezione di lavoro, l’autonomia di scelta di “come”,
“quando” e “dove” lavorare, sostituiscono i concetti di centralizzazione e controllo.
I benefici generati dallo SW, risultano essere sempre più consistenti e trasversali a tutti i livelli
aziendali, portando una notevole crescita del modello SW 10
. Possono essere classificati secondo
quattro classi di merito: quelli che riguardano i lavoratori, quelli relativi all’impresa, quelli che
rientrano nella sfera sociale e quelli che rientrano nella sfera ambientale11
(fig. 1).
Figura 1 – Modello di implementazione Smart Working di Capgemini
6
https://www.digital4.biz/hr/smart-working/smart-working-che-cos-e-a-cosa-serve-e-perche-e-cosi-importante-per-
il-business/
7
Ibidem nota 5
8
https://www.linkedin.com/pulse/i-principi-dello-smart-working-stefano-meloni/
9
CLAPPERTON, G., VANHOUTTE, P., (2014), “Il Manifesto dello Smart Working. Quando, dove e come lavorare meglio”,
Sunmakers.
10
KLARNER, P., & RAISCH, S. (2013). Move to the beat - rhythms of change and firm performance. Academy of
Management Journey , 56 (1), p. 160-184.
11
CAPGEMINI. (2009). The Smart Working approach to performance excellence.

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Secondo lo studio12
, svolto dalla direttrice dell’osservatorio SW del Politecnico di Milano Fiorella
Crespi, le principali motivazioni dello SW in relazione ai sistemi di imprese, PMI (piccole/medio
imprese) e Pubblica Amministrazione riguardano:
• Miglioramento della conciliazione vita privata e professionale delle persone
• Diffusione di una cultura orientata alla valutazione dei risultati e della meritocrazia
• Miglioramento della motivazione dei lavoratori e della capacità di attrarre talenti
• Miglioramento del benessere organizzativo
• Miglioramento della produttività e della qualità del lavoro svolto e del servizio al cliente
Analogamente i principali ostacoli dello SW riguardano:
• La non applicabilità alla nostra realtà
• La mancanza di interesse e resistenze da parte dei capi
• La mancanza di consapevolezza dei benefici ottenibili
• Rischio di isolamento ed incidenza sulla motivazione
A tal proposito l’attivazione di un modello di SW può riscontrare alcune difficoltà, legate ad una
cultura interna all’organizzazione poco propensa a favorire il cambiamento. Infatti, l’integrazione di
alcuni principi smart potrebbe non essere pienamente accolta dai dipendenti, scettici riguardo
l’abbandono degli usuali uffici e spazi personali, garanti di un alto livello di privacy, per lavorare in
open space nei quali si perde il senso gerarchico e di status13
. Una maggior flessibilità in merito ad
orari e luoghi differenti da quelli della sede aziendale, può far emergere alcune resistenze tra i
dipendenti. Infatti, non tutte le mansioni aziendali possono essere considerate nella messa a punto
di un modello di smart working: questa disparità tra le figure all’interno dell’organizzazione
potrebbe generare la paura di subire un trattamento di disuguaglianza rispetto ai colleghi, che
potrebbe implicare gravi problemi a livello di motivazione e di soddisfazione del personale ed
individuale. In aggiunta a ciò sorge la percezione di sentirsi esclusi dalle dinamiche aziendali, con
conseguente riduzione delle possibilità di carriera e calo di senso di attaccamento all’azienda. A tal
proposito un corretto modello di SW è fondamentale che sia configurato come strumento e non
come una tipologia contrattuale, affinché possa essere sfruttato da tutti, così da evitare il senso di
isolamento e favorendo quindi i rapporti con i colleghi. Il livello di digitalizzazione all’interno delle
organizzazioni risulta essere scarso e superato; infatti anche gli strumenti ICT a disposizione dei
lavoratori sono spesso obsoleti ed inadeguati, al fine di una buona riorganizzazione aziendale e in
un’ottica di rendere possibile il lavoro da remoto mediante la creazione di team virtuali.
Collaborazione e comunicazione, flessibilità, responsabilizzazione e autonomia, valorizzazione
talenti ed innovazione diffusa, relazioni basate sulla fiducia: tutti questi elementi influenzano i
comportamenti, gli stili di leadership e le policy organizzative; sono favorite da un adeguato layout
degli spazi e dalla presenza delle nuove tecnologie digitali.
12
13
CHRISTENSEN, K., & SCHNEIDER, B. (2012). Workplace flexibility: Realigning 20th-century jobs a for a 21st-century
workforce. New York, NY: Cornell University Press.

Smart work e place
Figura 2
In merito all’incidenza delle nuove tecnologie digitali, Luigi Serio sostiene che la digital
transformation sia una delle chiavi di successo nel business e, a nostro avviso, fondamentale nella
configurazione del lavoro smart: «La digital transformation probabilmente è oggi il vettore più
visibile e più citato. Il tema è ricondotto all'icona Industria 4.0 e ai suoi effetti nei processi di
creazione di valore delle imprese. Si esplica in due dimensioni critiche, così come individuato bene
dal provvedimento legislativo che lo ha sostenuto: da una parte ha un effetto sulle operations,
avendo permesso alle aziende italiane di dotarsi di tecnologie più efficienti sia in termini di risorse
impiegate che di esiti in chiave qualitativa, dall’altro ha avviato, seppur ancora timide, iniziative di
allineamento nella filiera fra le imprese grazie alla valorizzazione dei fattori di connessione.
L'integrazione meccanica, ICT, da tempo presente nelle attività a valle della catena del valore
soprattutto post vendita, scala alcune funzioni, interessando i processi a monte della produzione,
in primo luogo e la progettazione. Nella sostanza, l'attività di progettazione diventa un processo
continuo, di mutuo aggiustamento, risultato di un processo di interazione sostenuto dalle
informazioni scambiate e analizzate attraverso i “data”, Small e Big, e gli “analytics”. Processo di
interazione che diventa processo decisionale e impone alle aziende di essere prossime, non
soltanto in chiave digitale ma soprattutto sociale nei mercati specifici»14
.
Le ricerche15
dell’Osservatorio Smart Working evidenziano, inoltre, una particolare opposizione da
parte dei manager, dovuta dal timore di perdere il controllo sulle proprie persone. Tale
opposizione, collegata anche all’impossibilità di svolgere da remoto determinate attività, crea
difficoltà nel possibile sviluppo di progetti smart, difficoltà di coordinamento e collaborazione a
distanza e timori riguardanti la sicurezza. Inoltre, esiste il rischio che l’impegno e il lavoro delle
persone non siano percepiti da parte dell’azienda e che i collaboratori siano meno produttivi a
fronte di un minor controllo ed osservazione nello svolgimento delle mansioni.
Per quanto riguarda i contesti applicativi, seguendo l’analisi svolta dall’Osservatorio SW, i settori
più propensi all’adozione di questi nuovi modelli organizzativi, e che già hanno intrapreso percorsi
a riguardo, sono i settori alimentari ed ICT. Altri settori (tessile, farmaceutico, ecc), consapevoli
della crescita di questi modelli, sono sulla via di intraprendere percorsi organizzativi innovativi
legati al mondo smart. I dati presenti in figura dimostrano un progressivo aumento di tendenza
all’approccio del modello SW da parte delle imprese.
14
SERIO, L. (2018) Dal Made In al made with in Tecnologie meccaniche
15
Consultare fig. 3

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Figura 3 – La visione sullo Smart Working nei diversi settori aziendali (Osservatorio Smart Working 2014)
Per quanto riguarda la normativa, a partire dal 22 Maggio 2017, dopo un primo periodo
sperimentale caratterizzato da vuoti legislativi e parecchia confusione terminologica, lo smart
working in Italia diventa legge (Legge 22 maggio 2017, n.81). La normativa, introdotta sia per il
settore privato che quello pubblico, è composta da 26 articoli suddivisi in tre capi; il primo riguarda
il lavoro autonomo, il secondo tratta disposizioni in materia di lavoro agile ed il terzo tratta le
disposizioni finali. La legge16
, stabilisce le misure per la tutela del lavoro autonomo non
imprenditoriale e le misure volte a favorire l’articolazione flessibile nei tempi e nei luoghi del lavoro
subordinato, definendo lo SW in tutti i suoi aspetti giuridici: dai diritti del lavoratore e controllo da
parte del datore di lavoro agli strumenti tecnologici e modalità di esecuzione dell’attività da
“remoto”. Tuttavia, la normativa non esaurisce tutti i campi di applicazione dello SW, che di fatto
non è stato ancora ampiamente adottato, pur essendo regolamentato e pur tutelando i lavoratori in
ambito di salute e sicurezza, formazione, apprendimento e parità di trattamento economico. Questi
aspetti, per quanto importanti, ancora non incoraggiano le imprese ad adottare questo sistema
lavorativo.
Lo smart working, in quanto fenomeno, sebbene con nomi, accezioni e impianti normativi diversi,
politiche di flessibilità nell’organizzazione del lavoro si sta, invece, diffondendo velocemente in tutta
Europa. La diffusione e le modalità di regolazione dello Smart Working nei Paesi dell’Unione,
tuttavia, sono differenti e risentono delle diverse caratteristiche in termini di cultura, diffusione delle
tecnologie e legislazione del lavoro. Anche la terminologia utilizzata è differente: Flexible Working,
Telework, Work 4.0, Agile Working, Activity Based Working, Mobile Working e New Ways of
Working sono alcuni dei termini utilizzati per descrivere concetti affini allo Smart Working17
.
Come si fa davvero smart working quindi? Attivando iniziative coerenti su diverse leve di
progettazione quali policy organizzative, tecnologie digitali, comportamenti e stili di leadership e
soprattutto layout fisico.
16
L. 22 maggio 2017, n.81
17
https://www.agendadigitale.eu/industry-4-0/smart-working-cose-italia-altri-paesi-europei/

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1.2 IL LAYOUT FISICO
Gli spazi all’interno delle organizzazioni di oggi si stanno evolvendo per creare un ambiente che
consenta sia il lavoro individuale che le varie forme di incontro, di collaborazione e condivisione in
team, con l’obiettivo di migliorare le performance aziendali18
. Infatti, lo spazio di lavoro è una delle
risorse principali per abilitare e stimolare l’innovazione all’interno delle organizzazioni, in quanto
esistono importanti connessioni tra l’ambiente e il grado di interazione e collaborazione sociale19
.
La configurazione degli spazi diviene, perciò, un elemento caratterizzante ed irrinunciabile nella
fase di un processo produttivo, se non proprio l’a priori di un qualsiasi procedimento aziendale,
poiché capace di influenzare le prestazioni dei lavoratori e il loro grado di soddisfazione20
. La
distanza tra il “mio” ruolo ed il “tuo”, tra il mio lavoro e quello di tutti gli altri, non è tanto la distanza
fisica tra questo o quell’ambiente ma quella concettuale, di definizione e co-esistenza, con-
divisione. Perciò, l’impatto che il layout di un ambiente lavorativo ha sulla produttività delle persone
è notevole. Mobilità, flessibilità e lavoro di squadra sono le chiavi di lettura degli spaces aziendali,
poiché gli obiettivi dell’azienda riflettono “le idee” dei dipendenti. Avere maggiore scelta sulla
propria disposizione e maggiore autonomia riguardo la propria postazione, migliora l’incisività
dell’attività del singolo e permette un miglior sodalizio con il resto del team lavorativo; l’incontro tra
le parti è la costruzione del meccanismo che fa funzionare un’azienda. Il layout fisico degli spazi di
lavoro può determinare quindi il grado di efficienza, di flessibilità e di benessere delle persone;
inoltre, tramite l’influenza sulle interazioni sociali, può condizionare il comportamento stesso delle
persone, stimolando l’innovazione, l’originalità e la creatività.
La tematica della riprogettazione fisica degli spazi, diventa centrale per incontrare i diversi bisogni
di ogni persona 21
. Tra le principali forme di implementazione e sviluppo degli spazi, ha una
valenza importante l’ open space, i cui obiettivi principali sono l’aumento dell’efficienza e del senso
di comunità all’interno delle imprese e favorire la comunicazione e la collaborazione tra i dipendenti
grazie alla rimozione delle barriere fisiche.
In questo contesto è importante evidenziare il modello di Harrison22
, il quale classifica gli spazi in
riferimento al grado di privacy ed accessibilità offerta dallo spazio stesso:
• Pubblici: spazi dedicati ad intervalli di tempo limitati, utilizzati per interazioni informali e
condivisione di idee e documenti.
• Privilegiati: prevedono una certa continuità nel tempo e sono spazi utilizzati per il lavoro in
team o per momenti di concentrazione individuale.
• Privati: spazi dedicati al lavoro individuale, svolto durante il lavoro in team; con enfasi
maggiore rivolta alla privacy.
In ottica smart interviene il modello di Myerson23
, che studia il grado di maturità raggiunto nella
riprogettazione degli spazi. Tutto dipende dalla sua capacità di gestire i quattro fattori C:
18
INALHAN, G. (2009). The unrecongnized link between employees and their workplace (in change management
projects) (Vol. 1). Journal of Corporate Real Estate.
19
STRAUSS, A. (1978). A social world perspective (Vol. 1). Studies in Symbolic Interaction.
20
VISCHER, J. C. (2007). The effects of the physical environment on job performance: towards a theoretical model of
workspace stress (Vol. 233). Stress and Health.
21
OKSANEN, K., & STÅHLE, P. (2013). Physical environment as a source for innovation: investigating the attributes of
innovative space (Vol. 17). Journal of Knowledge Management. Made with in Italy in Tecnologie meccaniche
22
HARRISON, A., WHEELER, P., & WHITEHEAD, C. (2004). The distribuited work space: sustainable work environments.

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• Collaborazione: la riprogettazione degli spazi deve avvenire secondo una logica che
agevoli la comunicazione e la condivisione di idee, favorendo lo sviluppo della conoscenza
all’interno dell’organizzazione.
• Concentrazione: l’ambiente di lavoro deve favorire la concentrazione delle persone al suo
interno, per questo motivo devono essere progettati ambienti silenziosi (posizionati lontani
da luoghi rumorosi e da fonti di distrazione);
• Comunicazione: in un ambiente di lavoro la comunicazione gioca un ruolo determinante,
pertanto gli spazi devo essere progettati in maniera tale da favorire il dialogo, il passaggio
delle informazioni e lo sviluppo della conoscenza all’interno dell’organizzazione;
• Contemplazione: la riprogettazione deve includere ambienti out of box, ovvero progettati
con lo scopo di permettere delle pause dal lavoro e favorire il relax, per permettere di
svolgere attività di pensiero creativo individuale, facilitando l’incontro e le relazioni sociali
tra le persone, al fine di aumentare il benessere all’interno dell’ambiente di lavoro.
Figura 4
Gli spazi che ospitano e favoriscono, in modo naturale, questi processi possono essere definiti
smart. Ma smart fino a che punto? Innanzitutto finché è lasciata libera la creatività.
L’incidenza delle tecnologie digitali può sicuramente facilitare la collaborazione e la condivisione,
aiutando il lavoratore nel ripristino della propria dimensione individuale lasciata fuori dalla soglia
aziendale, che ora con il suo contributo, veicolato dalle nuove tecnologie digitali, trasferisce in
azienda la sua personalità. È la transizione continua tra persona e membro a permettere di
adoperare soluzioni inusuali (e molto spesso creative) a fare la differenza. Ragion per cui smart
vuol dire anche uno spazio che consenta di mettere al bando i condizionamenti, di ragionare e
pensare il lavoro secondo la propria individuale visione d’insieme. Non esiste, perciò, una
definizione circoscritta di quanto un place possa essere smart; si può, però, ragionevolmente
affermare che più l’ambiente di lavoro è friendly, più è facile trovare nelle varie postazioni
l’individuo, il suo bagaglio personale e non l’automa. Tutto quello che la logica del meccanismo
produttivo di un’impresa finirebbe per depersonalizzare va, invece, preservato e potenziato, poiché
crea valore aggiunto e migliora la qualità del lavoro dell’azienda stessa.
Il ripensamento del layout fisico degli spazi di lavoro è alla base dell’implementazione delle
organizzazioni in ottica di smart working. Ciò che riguarda la pianificazione e la progettazione degli
spazi, deriva dalla cultura aziendale, dalle mentalità dei dirigenti e dalla motivazione del personale.
I più importanti obiettivi legati a questi cambiamenti, riguardano la ricerca di una maggior
efficienza, un maggior livello di soddisfazione, il coinvolgimento dei dipendenti, una maggior
flessibilità organizzativa ma soprattutto la riduzione dei costi.
23
MYERSON, J., BICHARD, J.-A., & ERLICH, A. (2010). New Demographics New Workspace: Office Design for the Changing
Workforce. Grow.

Smart work e place
1.3 SMART WORK E SMART PLACE: IL QUADRO EUROPEO
Un recente studio condotto da Eurofound e dall’Organizzazione Mondiale del Lavoro ("Working
anytime, anywhere: The effects on the world of work”) mette a confronto i Paesi dell’Unione
Europea con altri, in cui lo smart working è già molto diffuso. I risultati per l'Italia non sono molto
lusinghieri24
.
Figura 5
Come si può osservare dall’immagine sopra riportata, in Italia solo il 7% dei lavoratori ha possibilità
di sfruttare lo smart working. E’ molto diffusa l’idea che questo modello lavorativo riguardi
semplicemente la possibilità di stare a casa un giorno dal lavoro, quando in realtà, secondo quanto
detto in precedenza, l’obiettivo è differente.
Anche gli smart place, intesi come luoghi fisici (buildings), sono stati ideati in ritardo in Italia
rispetto agli altri paesi. Infatti, le prime costruzioni risalgono al 2014/2015, mentre negli stati
europei del nord e negli USA già nascono nei primi anni del 2000. In Italia lo smart place più
rinomato è Copernico a Milano, nato nel 2015 con l’idea di diffondere e di incentivare il lavoro
smart. La prima sede è stata aperta a Milano, in un palazzo di circa 15.000 mq; ad oggi troviamo
altre 5 sedi sparse per le città italiane.
Come visibile dall’immagine sopra riportata, lo smart working è un fenomeno tutt’altro che italiano.
Infatti, le politiche smart sono già ampiamente avviate e diffuse in molti paesi europei, sebbene
con nomi, accezioni ed impianti normativi diversi.
Con il termine Flexible working la Gran Bretagna è stata il primo paese europeo ad aver introdotto
una legge specifica in merito, approvata nel 2014. La normativa, Flexible Working Regulation,
riguarda solamente coloro che abbiano un’anzianità di servizio di almeno 26 settimane ed
interessa il job sharing (la possibilità che più soggetti condividano un unico posto di lavoro), il
lavoro da casa e orari flessibili individuali. Nel 2016, sulla base del modello britannico, i Paesi
24
https://www.greatplacetowork.it/risorse/blog-media/smart-working-l-italia-e-ultima-in-europa

Smart work e place
Bassi hanno approvato una legge che sancisce e regolamenta il diritto dei lavoratori a richiedere
forme di flessibilità negli orari e luoghi di lavoro.25
La Francia, a differenza degli altri paesi europei, si è impegnata a rendere flessibile
il telelavoro con una serie di decreti confluiti nella recente riforma della Loi Travail del 31/8/2017.
L’introduzione del telelavoro, non richiede più modifiche del contratto di lavoro ma può essere
definita ad hoc attraverso un accordo scritto o orale tra il datore di lavoro e il dipendente. Viene
inoltre data importanza al “diritto alla disconnessione”, prevedendo che gli accordi interni debbano
stabilire orari ed eventuali condizioni per essere disconnessi.26
Secondo una ricerca Eurostat condotta, lo scorso anno, in Europa, le percentuali di adozione dello
smart working, dimostrano che la più alta partecipazione a questo modello lavorativo è stata
riscontrata nei Paesi Bassi con il 13,7%, in Lussemburgo con il 12,7% e in Finlandia con il 12,3%.
In Italia si registra solo il 3,5%, con le donne al 3,3% e gli uomini al 3,6%. Questi dati fanno
riferimento all’adozione del lavoro da casa: in Italia questa soluzione, come precedentemente
riportato, è ancora considerata meno produttiva rispetto a quella presenziale e in ogni caso
coinvolge solo una fascia di lavoratori avanti con l’età. La percentuale più alta di giovani che si
avvale del lavoro agile è stata registrata in Lussemburgo, con il 10,4%, seguito da Paesi Bassi e
Finlandia27
.
25
26
ibidem
27
ALBERTO ANNICCHIARICO, Smart working, l’Italia arranca, Il Sole 24 ore, Giugno 2018:
http://www.econopoly.ilsole24ore.com/2018/06/20/smart-working-italia-eurostat/?refresh_ce=1

Smart work e place
CAPITOLO 2
2.1 IL CASO NESTLE’
“Passion led us here”, con questa frase, Elisabetta Dallavalle, Responsabile Welfare aziendale
Gruppo Nestlé Italia, spiega come le politiche aziendali siano cambiate negli ultimi anni, ponendo
sempre più importanza alla persona e alla conciliazione della vita professionale con quella
familiare. La strategia che l’azienda Nestlé adotta, Company Welfare Nestlé, si basa su due
pilastri: la traiettoria del ciclo di vita e la convivenza tra le diverse generazioni. Sono, dunque,
diversi i progetti sviluppati nel contesto di questa filosofia e del Company Nestlé: possibilità di una
gestione autonoma del tempo di lavoro (si è passati dal lavoro agile allo Smart Working, i lavoratori
dal 2013 hanno la possibilità di lavorare in luoghi diversi dall’ufficio); Gender balance (si pone
importanza al concetto di “capacità” delle persone e indifferentemente dal loro genere di
provenienza, sono garantite pari opportunità a tutti e a tutti i livelli); in Nestlé vi è possibilità di
crescita professionale, anche a livello internazionale; inoltre, l’azienda è stata la prima, nel 2012,
ad aver introdotto, in Italia, 15 giorni di congedo di paternità, pagato al 100%. Il sostegno a
maternità e paternità è rafforzato da una seria di linee guida informative per supportare i futuri
genitori a gestire al meglio le nuove nascite. Infine, ma non meno rilevante, un alto progetto ha
riguardato un nuovo modo di lavorare che coinvolge direttamente i dipendenti nella riprogettazione
degli spazi in funzione del rispetto del valore di tutti. L’uso dello spazio è passato da una
postazione individuale a postazioni specializzate, più adatte alla collaborazione, alla co-
progettazione e alla co-creazione. Il campus di Assago, dove si trovano gli uffici amministrativi
dell’azienda, è composto da 7 aree diverse:
• reception, luogo di accoglienza all’interno del mondo Nestlé;
• aree uffici, dislocate su cinque piani, molto luminose, ergonomiche, funzionali e
movimentate da sale riunioni, spazi informali e aree ristoro;
• oltre alle sale riunioni presenti su tutti i piani, nella sede vi è un Auditorium da 80 posti,
dotato della tecnologia video e audio e una Food&Beverage;
• inoltre vi è un Promenade con quattro sale da 20 posti, e per gli incontri o colloqui di breve
durata ci sono più di cinquanta phone booths;
• aree speciali, in tutti i piani ci sono le aree break, ampi spazi ristoro con i marchi e prodotti
Nestlé;
• ristorante aziendale e bar, dove i dipendenti possono consumare e pagare attraverso il
badge aziendale, precedentemente caricato;
• Nestlé shop, dove sia i dipendenti che i visitatori esterni possono acquistare i prodotti del
Gruppo Nestlé.
Infine, l’azienda pone molta importanza alla salute, alla sicurezza dei dipendenti e all’ambiente,
per questi motivi vi è un’infermeria, dove un medico ed un’infermiera sono a disposizione per
una consulenza alla salute e per eventuali emergenze sanitarie; rispetto alla sicurezza e
all’ambiente, in Nestlé vi sono poche ma buone regole da dover rispettare, per esempio: “mi
muovo con calma”, “rispetto la raccolta differenziata e riduco la raccolta di carta”, ecc.

Smart work e place
2.2 IL CASO COPERNICO
“From space to place”. Con questa frase, Copernico intende sottolineare la centralità della
persona, la sua creatività e quegli spazi fluidi per business solidi. Non solo spazi fisici, ma spazi
per la mente; contesti strutturati che si rimodulano intorno ad un’idea centrale: lo spazio genera
opportunità di nuove relazioni, nuove idee e nuovo business.28
Il tema della community è, dunque, centrale all’interno di Copernico. Ogni piano è stato pensato
per le esigenze del lavoratore, per aiutare le relazioni e migliorare la qualità della vita in generale.
All’interno di questo workspace, è possibile trovare al piano terreno il “social floor”, spazio studiato
per i momenti di compagnia. E’ presente, infatti, un punto di ristoro con tavoli molto ampi dove
poter mangiare, relazionarsi con altri professionisti (vengono organizzati aperitivi e colazioni per
socializzare) e lavorare insieme. Sempre su questo piano, è presente una biblioteca, luogo più
raccolto e silenzioso e una sala in cui si svolgono convegni e riunioni. Al piano interrato, invece, si
trovano i grossi uffici di co-working e la palestra; inoltre, è presente un grosso spazio all’aperto,
con rete internet e grossi tavoli affinché i dipendenti possano lavorare in compagnia. Ai piani
superiori, si trovano invece gli uffici classici, arredati e studiati in base alle esigenze dell’azienda o
del lavoratore che li affitta. Sono, quindi, stati progettati spazi diversi per esigenze diverse, con un
unico e stesso obiettivo, generare benessere alla persona. L’idea, è quella di dare alle persone la
possibilità di lavorare dove vogliono, negli spazi che preferiscono e a seconda delle proprie
esigenze. Copernico non è un semplice “affitta uffici” ma uno spazio studiato nei minimi dettagli,
per dare alle persone e alle aziende la possibilità di conoscersi, innovare ed avere opportunità di
business, in un ambiente piacevole, informale, creativo e fertile di idee.
Quindi cos’è Copernico? “Copernico è una piattaforma, di spazi e comunità, un ecosistema creato
per generare idee, benessere, contatti e business” afferma Gianfranco Sampò, Smart working
Senior Consultant presso Copernico.
E a livello di costi? È davvero così conveniente? Sampò ritiene che la convenienza c’è, in
particolare per le startup e le piccole imprese che riducono i costi fissi tipici di un ufficio classico.
Copernico, infatti, pensa ad organizzare tutto il facility management. Per le grandi aziende il
discorso è diverso, poiché di solito costruiscono degli smart place interni (in Italia solo quelle più
all’avanguardia), oppure affittano molti uffici. Tuttavia, molte società hanno la necessità di
eliminare gli uffici inutilizzati, come quelli dei commerciali; preferiscono pagare delle postazioni,
così da diminuire da un lato i costi interni e dall’altro avere la possibilità economica di mantenere le
postazioni. A volte, le aziende preferiscono esternalizzare alcune posizioni di staff che non sono
direttamente collegate al business aziendale, in modo da avere meno costi relativi agli spazi.
Sampò aggiunge che tutto ciò viene usufruito solo da aziende che comprendono lo smart working;
nel senso che alcune imprese preferiscono avere i propri dipendenti chiusi nell’azienda, per paura
che uscendo e lavorando a contatto con altre realtà possano decidere di cambiare. In particolare,
si tratta di quelle aziende che hanno pochi competitor, di conseguenza non hanno necessità di
portare innovazioni al proprio interno. Invece, le aziende con molti competitor e con la necessità di
doversi rinnovarsi sempre, trovano terreno fertile all’interno di questi workspaces, dove possono
conoscere professionisti, sviluppare idee ed aumentare il proprio business. 29
Inoltre, Sampò, ritiene che l’Italia sia molto frenata da una cultura legata al posto fisso e all’ufficio
classico; lo smart working è una metodologia di lavoro ancora molto poco sfruttata, nonostante la
digital transformation.
28
https://www.coperni.co/it
29
Allegato 1

Smart work e place
2.3 IL CASO “FINTECH DISTRICT” DI BANCA SELLA
“Il distretto Fintech è un caso interessante di smart working e place” afferma Gianfranco Sampò.
Ma cos’è Fintech? Fintech è una branca dell’economia in forte espansione la cui etimologia deriva
dall’unione di due parole: “fin” come finanza e “tech” come tecnologia. Il Fintech o tecnologia
finanziaria o tecnofinanza, riguarda la digitalizzazione del sistema bancario e finanziario che usa la
tecnologia per rendere il sistema stesso più efficiente.30
SellaLab, la piattaforma di innovazione del Gruppo Banca Sella, e Copernico hanno sviluppato un
grosso building in centro a Milano, basandosi sullo stile “Copernicano” specificatamente per il
mondo della finanza, con l’obiettivo di dare l’opportunità ai diversi operatori fintech di lavorare
insieme al fine di favorire la nascita di collaborazioni industriali e commerciali, attrarre nuovi
investimenti e dare impulso allo sviluppo del settore, sulla scia di altre esperienze già presenti a
livello internazionale come Level39 a Londra o Station F a Parigi.
«Creare un ecosistema aperto e adottare modelli di open innovation ai quali tutti gli operatori
possono accedere, è un fattore di competitività e un’opportunità di successo nei settori economici
a forte sviluppo - spiega Pietro Sella, ceo del Gruppo -. Questo modello e l’innovazione
dell’intermediazione finanziaria sono a loro volta acceleratori dell’innovazione in ogni altro campo
dello sviluppo economico». 31
Perché Banca Sella, nata nel 1886 come una piccola banca a conduzione familiare, nonostante sia
tutt’oggi una banca relativamente piccola rispetto a Mediolanum e Banca Intesa, è così innovativa
e accorta nei confronti della digitalizzazione, della community e quindi del lavoro smart?
Gianfranco Sampò, ribadisce: “proprio perché piccola, ha bisogno di farsi spazio in un mondo di
grandi competitor ed è quindi interessata a sviluppare uno spazio in cui i propri dipendenti e altri
operatori finanziari possano conoscersi, sviluppare idee e creare legami all’interno di un ambiente
creativo e dinamico; dunque dall’alto potenziale innovativo”. In particolare, per le piccole start up
finanziarie, Fintech District è molto utile per poter entrare in contatto con investitori che le aiutino a
crescere. Dunque, questa può essere una grande occasione per l’Italia di ritagliarsi un nuovo ruolo
che peraltro è in sintonia con la sua lunga tradizione di centro finanziario. Come spiegato da Pietro
Sella, AD del Gruppo Banca Sella, “creare un ecosistema aperto e adottare modelli di open
innovation, ai quali tutti gli operatori possono accedere, è un fattore di competitività e una
opportunità di successo nei settori economici a forte sviluppo. L'adozione di tale modello e
l'innovazione dell'intermediazione finanziaria è a sua volta un acceleratore dell'innovazione in ogni
altro campo dello sviluppo economico”.32
Il Fintech District è dunque un altro esempio di lavoro smart, inteso come la possibilità di essere
sempre connessi, di lavorare in spazi dinamici, coinvolgenti e accoglienti, che permettano la
nascita di collaborazioni, idee innovative e business. Tuttavia, anche in questo caso, siamo solo
all’inizio di un processo che in altri paesi è già da tempo avviato.
30
http://www.wallstreetitalia.com/fintech-cose-e-definizione/
31
https://www.lastampa.it/2017/09/29/biella/il-distretto-fintech-di-banca-sella-
32
https://www.ilsole24ore.com/art/finanza-e-mercati/2017-09-26/a-milano-nasce-fintech-district-ecosistema-
attrarre-capitali-175347.shtml?uuid=AEuYp6ZC&refresh_ce=1

Smart work e place
2.4 IL CASO “HIVE” DI INTESA SANPAOLO
“Hive – il Futuro al lavoro” è il progetto con cui Intesa Sanpaolo ha recentemente vinto il Copernico
SmartPlaces Award, grazie alla trasformazione del quarto piano della sede di Piazza della Scala,
sede della Direzione Global Transaction Banking che fa parte della Divisione Corporate &
Investment Banking. Il progetto nasce nell’aprile del 2016 dall’incontro di due necessità: accogliere
una funzione aziendale di recente costituzione, in un contesto immobiliare vincolante dal punto di
vista architettonico, e consolidare la coesione del gruppo di lavoro, formato da persone con
provenienze eterogenee.
I destinatari degli spazi sono stati fin da subito coinvolti nella riforma, trasformandosi in veri e
propri designer. Infatti, grazie all’ esperienza lavorativa quotidiana, hanno potuto contribuire alla
modifica degli spazi, come ad esempio: divisori interni che sono stati sostituiti con vetrate, per
creare ambienti più aperti e luminosi; tavoli condivisi che hanno rimpiazzato le classiche scrivanie
individuali pre-assegnate; salette riunioni che hanno preso il posto delle stanze più piccole e ad
oggi sono facilmente prenotabili online; l’aggiunta di divanetti e poltroncine, oltre che la creazione
di una cucina a vista, occupante parte dell’ open space, hanno permesso la creazione di un
ambiente accogliente e collaborativo; infine, un roof- garden con vista sul Duomo di Milano è stato
pensato e creato per accogliere riunioni ed eventi.
Il “patto” tra l’azienda e le persone in una logica win-win ha reso possibile tutto questo, grazie all’
utilizzo di tre leve: “quella fisica, con il superamento della scrivania assegnata individualmente, la
drastica riduzione degli archivi cartacei e la valorizzazione dei vincoli architettonici; la leva
organizzativa e tecnologica, con l’utilizzo di strumenti che favoriscono il lavoro flessibile e la
programmazione activity based della mobilità e dell’uso di sale e attrezzature; la leva
motivazionale, con la responsabilizzazione delle persone nei confronti degli spazi condivisi e
l’orgoglio di costituire un modello da esportare all’interno della Banca.” 33
I vantaggi che l’insieme di queste modifiche hanno apportato sono molteplici e a beneficio di tutti
gli stakeholder. Per chi lavora in Hive, questi si sono tradotti in un aumento della coesione interna
e della spinta verso l’innovazione; per la funzione Real Estate, nella sperimentazione di un modello
innovativo di utilizzo degli spazi e di una maggiore creatività progettuale; per l’IT, nell’utilizzo di
nuove tecnologie da poter estendere in futuro al resto dell’azienda; per HR, nella possibilità di far
convergere il resto della Divisione Corporate & Investment Banking su un progetto comune, più
ampio, per riscrivere modi, tempi e luoghi del lavorare assieme.
33
https://www.group.intesasanpaolo.com/scriptIsir0/si09/salastampa/ita_comunicati_detail_intesa_spaolo.jsp
?contentId=CNT-05

Smart work e place
2.5 UN CONFRONTRO TRA I CASI: LA CROSS ANALYSIS
Di seguito, si è deciso di sviluppare una matrice di sintesi, relativa ai concetti chiave dello smart
work e place applicati nelle aziende, precedentemente, analizzate.
Figura 6
Come osservabile, il concetto di community interessa nello specifico il Fintech District e Copernico:
entrambi infatti hanno come obiettivo principale la creazione di un ecosistema sulla base del
concetto di community online, dove persone provenienti da aziende diverse condividono,
interagiscono e collaborano. Questo concetto è poco presente in realtà come Intesa San Paolo e
Nestlè, poiché all’interno di esse non lavorano professionisti provenienti da realtà differenti.
Anche la flessibilità degli orari la troviamo nei due smart buildings: essa è uno dei concetti
fondamentali di questi place che si basano sulla possibilità di affittarsi uno spazio per un certo
periodo di tempo da utilizzare come e quando si vuole. Anche questo item è decisamente meno
presente nelle altre due realtà analizzate. Entrambe stanno evidentemente lavorando per rendere
gli orari più gestibili dal singolo, ma non si è ancora pienamente riusciti nell’intento, in particolare in
Italia anche a causa di blocchi di tipo burocratico.
Ogni luogo che si sta sviluppando in ottica smart fa innovazione. Innovazione intesa come un vero
e proprio cambiamento organizzativo e culturale dell’organizzazione che si spinge verso un nuovo
modo di pensare il lavoro.
Il management by objectives (lavoro per obiettivi) purtroppo in Italia non è ancora entrato a pieno
regime, certo lo smart working sta “spingendo” in questa direzione.
Non è il caso di Copernico e Banca Sella che sono recenti, ma Banca Intesa e Nestlè hanno avuto
un deciso miglioramento de welfare aziendale dettato dallo sviluppo in azienda di queste politiche
smart.
Certamente spazi smart come quelli riscontrabili in tutti e quattro i casi riportati, possono migliorare
e implementare l’equilibrio tra il lavoro e la vita privata.
Ovviamente le enormi possibilità offerte dai nuovi strumenti digitali hanno aiutato queste realtà ad
intraprendere queste politiche smart.
Banca Intesa
San Paolo
Banca Sella
(Fintech District)
Copernico Nestlè
Community √ √
Miglioramento del Welfare √ √
Work-life balance √ √ √ √
Flessibilità degli orari √ √
Management by objectives
Innovazione √ √ √ √
Spazi smart √ √ √ √
Strumenti digitali alla base
del processo
√ √ √ √
Riduzione dei costi √ √

Smart work e place
CAPITOLO 3
3.1 L’EVOLUZIONE DEL LAVORO SMART
Secondo l’Osservatorio Smart Working della School of Management del Politecnico di Milano la
veloce conversione del lavoro in smart è in atto. 34 35
Le grandi aziende stanno avviando dei
cambiamenti strutturali in questo senso, al fine di rendere più agevoli gli spazi e più flessibili gli
orari di lavoro. Tuttavia questa “conversione” sta interessando in maniera significativa anche le
PMI e le start up, tramite una vera e propria tendenza di digitalizzazione della maggior parte dei
processi produttivi delle aziende. Ma come è avvenuto questo passaggio? Quando si è passati dal
freddo e asettico ufficio al lavoro agile negli uffici smart iper-connessi? Laddove per anni
nell’immaginario collettivo l’ufficio rifletteva il suo occupante, improvvisamente l’individuo ha
smesso di occupare una postazione: lì vi è stato un vero e proprio ribaltamento concettuale, per
cui ora è la postazione stessa a seguire l’individuo. Ci si è gradualmente chiesti: e se la postazione
fosse l’individuo stesso? Se non fosse importante il dove avviene il processo produttivo, ma
unicamente il chi? È chiaro che a questo punto i risvolti possibili siano molteplici ed affascinanti.
Non esistendo più barriere in virtù della tecnologia, è facile intuire che qualsiasi operazione che
possa essere svolta grazie ad una connessione internet o con l’ausilio di pc, smartphone e tablet,
si sradichi dal suo originario luogo di produzione. L’utilizzo delle tecnologie digitali e la possibilità di
poter disporre del cloud per avere sempre a portata di mano i documenti (o per condividerli), ha
contribuito a rivoluzionare l’idea del lavoro agile, in contrapposizione alla canonica idea di lavoro in
presenza e con strumenti unicamente legati alla propria postazione. Essere sempre connessi ha
quindi permesso alle aziende di sviluppare iniziative interessanti, basate esclusivamente
sull’utilizzo delle soluzioni digitali, abbattendo anche in maniera significativa il tasso di assenteismo
e migliorando le prestazioni. E’ quindi merito della digital transformation se si è ottenuto un
graduale miglioramento dei risultati ed una maggiore responsabilizzazione dei lavoratori coinvolti,
grazie al focus sulla flessibilità di luogo ed orario di lavoro. Il vantaggio principale che ha portato lo
smart working, è stato quello di ridurre le tempistiche sia a livello fisico (tempo per raggiungere
fisicamente il luogo di lavoro) che a livello organizzativo del proprio lavoro individuale (agenda
lavorativa sviluppata e soprattutto ottimizzata secondo i propri impegni ed esigenze personali). La
diversa gestione personale del lavoro, può passare inoltre attraverso l’intercambiabilità dei posti in
cui esso si può svolgere. Questo è possibile soprattutto grazie all’esternalizzazione fisica di alcuni
servizi ausiliari, con cui le imprese riescono a migliorare significativamente l’efficienza lavorativa,
rendendo i lavoratori maggiormente autonomi e produttivi. Risulta chiaro come il nuovo approccio
organizzativo, permetta facilmente di ottenere una visione d’insieme che porta qualità su tutti i
fronti all’interno delle aziende, nelle quali il fattore umano e il coinvolgimento delle risorse in termini
di produttività sono esponenzialmente in crescita. Gli smart worker, sono più soddisfatti del proprio
lavoro e hanno una maggiore padronanza delle competenze digitali rispetto alla media dei
lavoratori. L’impatto che questa nuova modalità ha sulle aziende, consente una migliore
condivisione di informazioni e di coordinamento in caso di gestione delle urgenze o di autonomia
34
MASSIMO MORICI, Smart working: come si sta diffondendo in Italia, Panorama, Luglio 2018:
https://www.panorama.it/economia/lavoro/smart-working-come-si-sta-diffondendo-italia/
35
DARIO RUSSO, Smart working in crescita in Italia, Linkiesta, Novembre 2018: https://www.linkiesta.it/it/blog-
post/2018/11/19/smart-working-in-crescita-in-italia/27498/

Smart work e place
nell’ordinario.36
Come afferma la Dott.ssa Adele Mapelli, formatrice, consulente ed esperta di
diversity&inclusion e smart working “lo smart working, permettendo autonomia e costruendo
responsabilità individuale, genera un miglioramento del benessere individuale: meno spostamenti,
più tempo per la vita privata, più tempo per la gestione dei propri interessi e delle proprie
necessità, meno stress. Ed è proprio a partire da questo miglioramento complessivo della qualità
di vita, che la persona incrementa il proprio grado di soddisfazione e motivazione nei confronti del
proprio lavoro”.37
Flessibilità, autonomia e responsabilizzazione: il lavoro agile, permette anche
una migliore amministrazione dei costi per gli uffici perché consente minori oneri di gestione
immobiliare. Quest’ultimo fattore, in particolare, è da considerarsi con attenzione perché è grazie
ad una migliore ripartizione e delocalizzazione delle attività che le aziende possono anche pensare
di sbloccare capitali da investire nella crescita delle imprese. Lavoro smart quindi significa
soprattutto adeguarsi tempestivamente ai mercati, generando business e sfruttando ampiamente il
fattore competitivo.
3.2 ANALISI DEL CONTESTO ITALIANO
In Italia, chi ha già adottato il modello di smart working si ritiene molto soddisfatto in termini di
produttività e crescita del personale. Per i lavoratori, un solo giorno a settimana in cui lavorare in
modalità remote significa risparmiare quasi 40 ore annue in spostamenti, che tradotto anche in
termini di sostenibilità ambientale vuol dire una riduzione di emissioni di CO2 annue pari a 135 kg
(vedi figura.)38
Figura 7
«La maggior parte delle iniziative sono infatti molto incentrate sul tema del “welfare aziendale”. La
flessibilità lavorativa e la riduzione del disagio da spostamento, sono ritenuti fattori importanti per i
lavoratori. Inoltre, sono numerose le pratiche che abilitano processi di questo tipo. I risultati che
emergono sono interessanti, tuttavia ancora molto collegati a una visione tradizionale di impresa.
Nella dimensione del “life balance”, predomina come aspetto principale quello di restituire al lavoro
e al luogo di lavoro una dimensione di accoglienza, ascolto e non ostilità. Accanto a queste
36
https://www.corrierecomunicazioni.it/lavoro-carriere/smart-working/smart-working-in-italia-mezzo-milione-di-
lavoratori-agili/
37
Allegato 2
38
http://www.spremutedigitali.com/smart-working-italia-ricerca-osw17/

Smart work e place
dimensioni, emergono decisioni più operative, per esempio: recuperare efficienza nella
distribuzione dei posti di lavoro, nella sostanza spazi più piccoli e più razionalizzati. Il legame con
la competitività è ancora parziale, se non in una logica di rapporto win win azienda
lavoratore/lavoratrice in termini di costi»39
. Il legame con le aziende che apparentemente sembra
sfibrarsi, in realtà si fa più stretto. Sicuramente l’incisività rappresentata dal miglioramento della
conciliazione tra lavoro e vita privata ha dato una svolta alla percezione che i lavoratori hanno di
sè, della propria sfera professionale e quindi dell’azienda. Il contributo più significativo è quello del
benessere organizzativo, che oltre ad attrarre i clienti contribuisce ad attrarre talenti e rappresenta
una delle principali fonti di crescita per le aziende.
Figura 8
In Italia, già esistono delle realtà consolidate che possono offrire testimonianze significative sui
vantaggi dello smart work. Un esempio, è rappresentato dalla Banca Popolare di Milano, che ha
ridefinito gli spazi della propria azienda con un progetto ad hoc, denominato “Workplace Strategy”,
attraverso la ri-assegnazione delle postazioni, non più singole, ma condivise; un altro esempio è
dato da Dalani, startup nata già con un’impostazione smart, che oltre al work ha interessato anche
il place, consentendo di implementare le assunzioni attraverso il modello di ufficio open space,
favorendo la collaborazione e gli scambi di idee tra i collaboratori.
Enel, invece, si è distinta nell’ambito del lavoro agile anche mediante significativi progetti di
alternanza scuola-lavoro per incoraggiare le nuove generazioni verso un’ottica freelance ed
attrarre nuovi talenti. Philips ha intrapreso un radicale processo di trasformazione in questa
direzione con l’inaugurazione della nuova sede italiana, denominata Sarca 235, interamente
progettata per adoperare lo smart working, mediante una strategia di empowerment nei confronti
dei lavoratori, garantendogli così flessibilità, fiducia e autonomia, nel segno dell’innovazione
tecnologica. Intesa Sanpaolo, attraverso il superamento della classica concezione di postazione
ha, invece, promosso un modello di condivisione tra i lavoratori (che fa leva sull’orgoglio) e la
soddisfazione personale. Infine, in Lavazza, la Nuvola rappresenta la sua nuova sede, disegnata
come un’enorme piazza aperta nel rispetto dell’ambiente e dell’innovazione; inoltre, è
39
LUIGI SERIO, Smart working e competitività: oltre il welfare aziendale,
http://btdc.albaproject.it/index.php?option=com_content&view=article&id=444:smart-working-e-competitivita-oltre-il-
welfare-aziendale&catid=109&Itemid=810

Smart work e place
particolarmente garantita la mobilità sostenibile e la flessibilità degli orari, così da favorire le
esperienze sociali e di business.40 41
Tutte queste trasformazioni, come è intuibile, non riguardano solamente i processi o i prodotti delle
aziende, ma investono la sfera culturale e le mission delle stesse, coinvolgendo l’intera
popolazione aziendale. Il vero valore è rappresentato dal team, ciò è testimoniato dalla maggiore
attenzione rivolta alla creazione di aree aperte, al fine di favorire la creatività e la collaborazione.
Eppure, nonostante questa mole di dati significativamente positivi, che rappresentano i vantaggi
indiscutibili dello smart working, l’Italia è ancora indietro nell’adozione di questo modello, rispetto
agli altri paesi europei. Quale potrebbe essere il motivo? Secondo la Dott.ssa Mapelli «Il forte
ritardo dell’Italia verso l’adozione di questo nuovo patto tra lavoratori e impresa è causato da una
diffidenza culturale profonda in cui il tema della presenza e del controllo gerarchico diretto stenta a
lasciare spazio a stili gestionali basati sulla fiducia e sulla delega. Il più grande blocco è dunque di
tipo culturale: una sorta di alibi soprattutto nei manager che fanno fatica a fidarsi dei propri
collaboratori: della serie “se non lo vedo, non so se sta veramente lavorando”. D’altro canto è
risaputo che non c’è una relazione positiva tra ore lavorate e produttività. Il presenzialismo non
garantisce il raggiungimento degli obiettivi, quindi, è un falso problema».42
3.3 LA CULTURA ITALIANA COME INIBITORE DEL FENOMENO E CRITICITÀ VARIE
Tra i principali ostacoli riscontrati (cfr. Cap.1), vi è ancora un “blocco” di tipo culturale. In molti non
conoscono il fenomeno, altri sono restii al cambiamento. In particolare, pare che il contesto italiano
delle piccole/medie imprese, sia particolarmente restio ad affrontare questo processo di
cambiamento, invece, già ampiamente attivato in gran parte del mondo europeo e dell’America del
nord. Le PM italiane, mantengono una cultura legata al “dover essere sul posto di lavoro” per poter
lavorare in modo adeguato.
Il repentino cambiamento verso una nuova realtà aziendale, sembra intimorire aziende e lavoratori:
questi ultimi, in particolare, temono che l’allontanamento dal posto di lavoro abbia come epilogo il
licenziamento oppure che il lavoro al di fuori del luogo fisico dell’ufficio coinvolga eccessivamente
la vita privata Nonostante stia aumentando l’interesse per il lavoro agile, molte aziende ritengono,
tutt’oggi, che lo smart working sia poco adatto alla propria struttura produttiva. Flessibilità,
adozione del part-time e rinnovo dei propri spazi fisici, rappresentano ancora un investimento poco
considerato dalle imprese, specialmente se si immagina che con queste nuove modalità possano
essere più frequenti le distrazioni esterne, dovute ad una maggior presenza di persone nel luogo in
cui si lavora e che i lavoratori possano incorrere in una falsa percezione di dover comunicare ed
interagire a tutti i costi.43
Inoltre, l’assenza di barriere tra il compito e il luogo di svolgimento dello stesso, può offrire un
ulteriore spunto di riflessione. Ad esempio, la reperibilità h24 come conseguenza dell’essere iper-
connessi. Il rischio è, nuovamente, quello di depersonalizzare l’individuo. L’assenza di confini tra il
luogo “in cui si lavora” ed il luogo “in cui ci si riposa”, accorcia il tempo per sé e per il necessario,
40
https://www.internet4things.it/smart-mobility/cosa-vuol-dire-oggi-smart-working-in-italia-la-parola-a-6-aziende-
utenti-dall-istituto-auxologico/
41
https://www.digital4.biz/hr/smart-place-econocom-intesa-sanpaolo-lavazza-philips/
42
Allegato 2
43
https://winningwomeninstitute.org/news/smart-working-a-che-punto-siamo/

Smart work e place
momento di catarsi individuale che dovrebbe avvenire al termine di ogni giornata lavorativa. Si è
continuamente risucchiati dalla propria professione, dagli obblighi e dalle preoccupazioni; si
rischia, inoltre, di rendere smart anche i propri familiari: le continue intrusioni di email, telefonate,
questioni lavorative, problematiche aziendali, aumentano la percezione di una realtà in gabbia,
nella quale non vi è più spazio per la persona, ma, al contrario, ci si sente un tutt’uno con la propria
mansione, in una soffocante ambivalenza in cui si è costantemente bombardati da oneri anche
nella propria sfera privata. Persino il concetto di team viene profondamente stravolto: laddove lo
spazio aziendale creava i presupposti per la coesistenza di differenti visioni, opinioni ed
esperienze, uno smart work troppo smart, senza locazione fissa ed univoca per tutti, frammenta e
moltiplica anche le distanze concettuali e speculative tra gli individui. Questo concetto viene
specificato anche dalla Dott.ssa Mapelli, la quale sostiene che «il vero problema per chi adotta lo
smart working è riuscire a separare il lavoro dal non lavoro: lo vediamo tutti noi. L’uso massiccio
delle e-mail, l’essere sempre connessi e reperibili con il cellulare; non ci si sconnette neppure nei
weekend e nelle festività. Grazie ad Internet ed agli smartphone, si può lavorare anche da casa la
sera dopo aver messo a letto i bambini, quando si è malati o addirittura dal letto di un ospedale.
D’altro canto, al di là dell’adozione o meno dello smart working, è questa la realtà per la
maggioranza dei lavoratori che a vario titolo abitano e si relazionano con il mercato del lavoro:
“lavoro liquido”, che permea e plasma il quotidiano rendendo sempre più sottile la censura tra
tempo di lavoro e tempo privato. Per evitare che la pressione ad essere sempre on line, estenda in
modo ossessivo il confine tra il lavoro e il resto della propria vita, spetta ai lavoratori riuscire ad
auto-organizzarsi mettendo dei confini tra le due sfere, in modo da valorizzare le potenzialità insite
nello smart working: quella cioè di poter godere di una maggiore autonomia e controllo nella
gestione del proprio lavoro, riducendo (e non acuendo) le interferenze del lavoro sulla vita privata.
Spetta poi, alle aziende accompagnare e supportare i lavoratori; ai manager, evitare la cosiddetta
‘dipendenza dal lavoro o sindrome da workaholism’ (comportamento patologico tipico di una
persona troppo dedita al lavoro, che pone in secondo piano la propria vita sociale e familiare sino a
causare danni a sé stessa e a chi le sta vicino)».44
Oltre ai già citati fattori, il benessere di un lavoratore passa necessariamente anche attraverso un
ulteriore e fondamentale elemento: i legami umani. Riteniamo che uno smart work sia tale solo se
persevera nella creazione di questi, nel consolidamento di valori comuni, nello scambio e nella
gestione delle inevitabili frizioni interne al lavoro in team e nella collaborazione.
È innegabile, comunque, che lo smart work aiuti a recuperare una certa qualità della vita per chi lo
adotta.
L’organizzazione aziendale può e deve garantire lo stesso trattamento economico e normativo per
i lavoratori che adottano il lavoro agile, in quanto la giornata lavorativa, anche se smart, è
comunque equiparata ad una giornata normale di lavoro. Si potrebbe istituire un giorno a
settimana per sincronizzare tutte le operazioni al di fuori degli uffici, abbattendo così i costi degli
stessi e restituendo ai lavoratori maggiore autonomia. Si tratterebbe di una soluzione che
permetterebbe ai lavoratori di frammentare il carico di lavoro in base alle “giornate” in ufficio e
quella a casa, con meetings concentrati, ad esempio, nella prima o nell’ultima parte della
settimana, incrementando, così, il flusso di lavoro in azienda. Il concetto di ufficio viene
gradualmente scardinato dalla sua rigida e seriosa definizione, e metaforicamente sostituito dallo
zaino, il quale contiene tutta la realtà aziendale da portare sempre con sé. il processo è quello di
liberarsi dalla staticità dei macchinari aziendali, per passare all’uso di macchine intelligenti, guidate
dalle domande e dalle emozioni, che alimentino il mercato della conoscenza e che siano in grado
di convertire lingue e culture, creando eterogeneità di pensiero e, quindi, una migliore qualità del
44
Allegato 2

Smart work e place
lavoro.45
Quindi, a chi dice che si tratti solo di una moda organizzativa passeggera, cosa rispondere?
Innanzitutto che lo smart working non è una mera questione logistica ma una realtà che risponde
alle nuove dinamiche dell’ufficio, ormai fluido. Inoltre, lo spazio di un ambiente lavorativo è il
momento di apertura verso l’altro, di raccolta e scambio di reciproche realtà. “Ufficio fluido” vuol
dire centralizzare i processi, responsabilizzare le persone, lavorare per obiettivi, consentendo la
libertà di azione e abolendo il controllo costante; vuol dire, incentivare i nuovi talenti proiettando più
visioni allo stesso tempo, incrementando nel tessuto produttivo la logica della condivisione e la
leadership. Grazie allo smart working le aziende permettono alle persone di recuperare orgoglio e
motivazione nello svolgimento della propria professione, sviluppando un notevole senso di identità
e risultando più coinvolti nel successo della propria comunità lavorativa. Il cambiamento passa
necessariamente attraverso gli spazi, nella riprogettazione degli uffici come piattaforme sociali in
cui creare valore, arricchendo di esperienze straordinarie i vecchi modelli di business.46
3.4 SMART PLACE: UNA NUOVA PROSPETTIVA DI SMART WORKING
Come ampiamente trattato e spiegato nei paragrafi precedenti, lo smart working, rappresenta
prima di tutto un cambiamento culturale, sia da parte delle aziende che delle organizzazioni.
Tuttavia la realtà sta decisamente cambiando, la digital transformation e di conseguenza la
possibilità di essere connessi sempre e dovunque, permette alle aziende di lavorare per obiettivi,
senza doversi preoccupare di dove, come e quando una persona lavora. Diventa, così, importante
il risultato e non il processo. In particolare, nel mondo con cultura anglosassone questo modus
operandi è diventato la normalità, mentre nel mondo latino è solo una bozza che si sta
timidamente sviluppando grazie alle grosse multinazionali che competono a livello internazionale e
non solo nazionale.
Il tema della competizione, come afferma Gianfranco Sampò, è fondamentale per lo sviluppo del
management by objectives, poiché induce le aziende a migliorare sempre di più e a voler essere
sempre più attrattive; chi, invece, non ha competitor per quale motivo dovrebbe cambiare modello
organizzativo? È questo, infatti, il caso di molte aziende italiane.47
Dunque, per poter lavorare secondo le logiche smart, le aziende dovrebbero certamente avere un
maggiore atteggiamento di flessibilità nei confronti dei dipendenti, di fiducia e, soprattutto,
dovrebbero abituarsi a misurare i risultati raggiunti e la qualità del lavoro svolto, più che le ore
passate in ufficio.48
E gli spazi? Il layout fisico è fondamentale per generare questo clima “smart”. Smart place, ovvero
"spazi intelligenti" vuol dire dotare gli edifici di strumenti e tecnologie in grado di facilitare, nel caso
45
http://www.federlegnoarredo.it/it/associazioni/assufficio/approfondimenti-news/i-nuovi-scenari-per-un-ufficio-
fluido
46
https://www.corrierecomunicazioni.it/lavoro-carriere/smart-working/smart-working-al-giro-di-boa-tra-due-anni-
sara-realta-nella-meta-delle-imprese/

Smart work e place
di edifici legati al mondo del lavoro, le metodologie lavorative, ridurre i costi legati agli uffici classici,
migliorare il benessere e sviluppare un ecosistema capace di creare una contaminazione tra le
persone.
Nello specifico, per miglioramento delle metodologie lavorative si intende la possibilità di passare
dal lavoro di “postazione” al lavoro per “obiettivi”, grazie alle tecnologie e alla connessione è
possibile lavorare in qualsiasi luogo, fuori o dentro l’azienda. Tendenzialmente, le imprese che ci
hanno provato hanno pensato a spazi interni che possano ricoprire tutte le esigenze del lavoratore,
il quale può spostarsi nelle diverse stanze in base alle proprie esigenze; a ciò è collegata tutta la
questione del welfare aziendale. Spazi studiati per far star bene le persone, per farle lavorare con
tutti i comfort, legati alle nuove tecnologie. Il benessere dell’ individuo sembra essere l’obiettivo
primo di queste politiche smart. E il concetto di ecosistema? Certamente la community si crea tra i
dipendenti dell’azienda, ma non avviene una contaminazione con professionisti, aziende e startup
esterne. Se lo smart work (e place) rimane ancorato al concetto di industria 3.0, e non si inizia a
sviluppare l’idea di connessione (concetto fondamentale dell’industria 4.0), lo smart working
probabilmente resterà un processo destinato a concludersi, senza averne apprezzato ancora le
piene potenzialità; rimarrà un semplice servizio per le aziende, che in tal modo ridurranno i costi, e
per i lavoratori, che ne trarranno beneficio sfruttando questi spazi smart e gestendo gli orari di
lavoro.

Smart work e place
CONCLUSIONI
Può essere utile concludere questo report riflettendo sugli importanti cambiamenti organizzativi
che questo fenomeno dello smart working apporta all’interno delle imprese. In particolare
avvengono tre tipi di cambiamenti: metodologico, strutturale e soprattutto culturale.
Dal punto di vista metodologico, il cambiamento riguarda un nuovo modo di intendere il lavoro, non
più di presenza ma di prestazione. Il raggiungimento degli obiettivi, diventa il focus del lavoro
smart. Tutto ciò è possibile grazie alla digitalizzazione; sé non ci fossero la connessione, i pc, i
tablet e gli smartphone, non sarebbe possibile lavorare da remoto ma diventerebbe necessario
recarsi in ufficio. Gli orari di lavoro, dunque, non sono più rigidi e stabiliti, ma gestiti dal singolo.
Aumenta, così, la responsabilità individuale e la capacità di gestione di se stessi, in relazione al
proprio lavoro. Non c’è più nessuno che dall’alto impone di recarsi in ufficio, ma aumenta la fiducia
nei lavoratori, lasciandoli liberi di amministrarsi nel conseguimento di un obiettivo. Da ciò ne deriva
la necessità di un cambiamento strutturale delle aziende. Gli uffici non sono più chiusi e asettici,
ma open space, luoghi di condivisione di idee, di cooperazione, di sviluppo. Smart è anche questo,
sviluppare tramite gli spazi un ecosistema in grado di generare innovazione continua e benessere
nel singolo. Lavorare in questi spazi digital, in condivisione e con la possibilità di non stare fermi in
un unico luogo, ma spostarsi in base alle proprie esigenze (nelle aziende più smart, esistono spazi
social e spazi più contenuti, fino agli spazi ristoro, il giardino e luoghi pensati anche per il
benessere fisico), permette alle persone di stare meglio, di non sentirsi sommersi in un mondo
lavorativo monotono e ostile.
Il cambiamento culturale, come già specificato precedentemente, è quello più complesso e più
inflessibile. È necessario cambiare il modo di “pensare” il lavoro. Le culture latine sono quelle più
legate alla “timbratura del cartellino”, hanno una concezione di prestazione legata al controllo della
persona, la fiducia nel professionista non è contemplabile. La cultura anglosassone da questo
punto di vista, invece, è certamente più flessibile. La concezione che ne deriva è di completa
apertura al singolo, viene data priorità alla persona e alle sue esigenze, i concetti di community, di
condivisione, contaminazione, apertura verso l’esterno, innovazione e di lavoro in team anche da
remoto sono il motore di questo modus operandi. L’obiettivo è ciò che interessa. Altro fattore di
rilevanza, riguarda la diminuzione dei costi per l’impresa, legati alla diminuzione del presenzialismo
e alla diminuzione di postazioni fisse e le spese relative.
I benefici legati a questa nuova metodologia lavorativa sono evidentemente molti, esistono tuttavia
anche dei rischi. Il vero problema per chi adotta lo smart working, è riuscire a separare il lavoro dal
non lavoro: l’uso massiccio delle e-mail, l’essere sempre connessi e reperibili con il cellulare, rende
le persone sempre “bombardate” dal lavoro. Tuttavia, come affermato dalla Dott.ssa Mapelli,
anche in questo caso, spetta ai lavoratori riuscire ad auto-organizzarsi, mettendo dei confini tra le
due sfere, in modo da valorizzare le potenzialità insite nello smart working: quella cioè di poter
godere di una maggiore autonomia e controllo nella gestione del proprio lavoro, riducendo le
interferenze del lavoro sulla vita privata. Spetta, però, anche alle aziende e ai manager
accompagnare e supportare i lavoratori, ed evitare la cosiddetta ‘dipendenza dal lavoro o sindrome
da workaholism’.

Smart work e place
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