Employer branding, Millennials e classifiche: cosa c’è realmente dietro – Project Work Master ISTUD

Project work “KiA – Knowledge in Action”
Employer Branding: oltre i ranking,
quali le nuove leve di attrazione dei
millennials
Master in Risorse Umane e Organizzazione 2017-2018
A cura di: Elena Alpinoli, Giulia Babini, Emanuel Luigi Basilotta, Giuseppe Francica,
Veronica Claudia Marras
Giulia Babini
Emanuel Luigi Basilotta

Employer Branding: oltre i ranking, quali le nuove leve di attrazione dei millennials
1
Indice
Introduzione....................................................................................................................................2
Capitolo 1: Inquadramento teorico ..................................................................................................3
1.1 L’Employer Branding .............................................................................................................3
1.1.1 Definizione di Employer Branding ...................................................................................3
1.1.2 Modelli teorici legati all’EB...............................................................................................4
1.2 I Millennials............................................................................................................................6
1.2.1 I Millennials in Italia.........................................................................................................8
Capitolo 2: Oltre le classifiche....................................................................................................... 10
2.1 I ranking: enti diversi, classifiche diverse ............................................................................. 10
2.2 Cesop HR Consulting Company e il campione stratificato per quote ................................... 10
2.3. Potentialpark: un metodo qualitativo e uno quantitativo ...................................................... 11
2.4 Una diversità nei metodi e nei fini........................................................................................ 12
2.5 Il ranking dal punto di vista delle aziende: quali sono i vantaggi? ........................................ 13
2.6 Le interviste: una prospettiva comparata tra Cesop e Potentialpark .................................... 13
2.6.1. La scelta delle aziende................................................................................................. 14
2.6.2. Gli intervistati ............................................................................................................... 14
2.6.3. Le fonti di finanziamento .............................................................................................. 15
2.6.4. Le strategie di Employer Branding ............................................................................... 15
2.6.5. Cosa pensate dei Millennials?...................................................................................... 16
Capitolo 3: Il caso Ferrovie dello Stato Italiane ............................................................................. 17
Conclusioni ................................................................................................................................... 19
Bibliografia e sitografia.................................................................................................................. 20
Bibliografia............................................................................................................................. 20
Sitografia ............................................................................................................................... 20
Allegati.......................................................................................................................................... 21

2
Introduzione
Se si volesse descrivere, con un’immagine, quello che è l’argomento principe di questo elaborato,
non basterebbe raffigurare una corsa per accaparrarsi il miglior talento, perché l’Employer Branding
non si limita a questo. Ad oggi, i trend stanno cambiando e diventa sempre più difficile per le aziende
riuscire a trovare ed attrarre potenziali talenti e, allo stesso tempo, trattenere e motivare i manager.
La competizione in questo ambito è cresciuta notevolmente, in particolare per via dei cambiamenti
demografici e per il mutamento del panorama lavorativo; l’aumento della mobilità della forza lavoro
e la diversificazione delle job descriptions ne sono alcuni esempi.In Italia, il fenomeno dell’EB è una
realtà in via di sviluppo che, con alcuni anni di ritardo rispetto a quello che è il panorama mondiale,
inizia ad acquisire un certo peso specifico all’interno delle divisioni HR delle grandi aziende.
In un mercato del lavoro dinamico, diventa fondamentale per le imprese riuscire ad attirare i nuovi
talenti e, dunque, sviluppare un EB rivolto ai Millennials. Questo segmento della popolazione, per
via soprattutto di un mutamento sociale, presenta delle caratteristiche peculiari che lo spingono ad
avere obiettivi e aspirazioni diverse da tutte le altre generazioni.
Ma come si può avere un quadro delle aziende che hanno un EB efficace rivolto ai Millennials?
In Italia, ma non solo, esistono organizzazioni che si occupano di stilare ogni anno delle classifiche
relative all’attrattività che un’impresa ha nei confronti dei lavoratori. Sarà nostro interesse, dunque,
analizzarne alcune che si rivolgono direttamente alla Me me generation.
Lo scopo di questo lavoro sarà, pertanto, non solo quello di approfondire l’Employer Branding ed
i Millennials ma anche, attraverso una ricerca supportata da alcune interviste, di indagare come
effettivamente questo fenomeno si sviluppi e di quanto i ranking orientati agli Echo Boomer, siano
realmente utili al fine di delineare una classificazione delle aziende interessanti per i nuovi talenti.
Da un punto di vista teorico, le aziende riescono a rientrare nelle classifiche se risultano attrattive
per i Millennials ma, per esserlo, devono adottare adeguate politiche di Employer Branding. I ranking,
inoltre, da “misuratori” dell’appeal di un’azienda, diventano anche strumento di implementazione
dell’immagine aziendale e, dunque, strumento di EB. Per fare questo, si è deciso di procedere
stilando, inizialmente, una parte teorica dove viene trattata in modo approfondito la letteratura
riguardante l’EB ed, in particolare, il rapporto con la Generazione Y. Nella seconda parte, invece, ci
si è focalizzati sull’analisi dei ranking, stilati da Cesop e Potentialpark, partendo dalle motivazioni
per arrivare ai metodi.
Per indagare a fondo l’argomento, si è deciso di intervistare due specialisti del settore che, non
solo quotidianamente entrano in contatto con la realtà delle classifiche, ma che ci hanno dato la
possibilità di ampliare le nostre conoscenze sia sulle nuove strategie di EB di attrazione dei
Millennials, sia sulle caratteristiche di questi ultimi. Una volta preso in carico il punto di vista di coloro
che stilano il ranking, per una più completa analisi dello scenario, si è voluto entrare in contatto,
attraverso un’intervista, con un’azienda che in queste classifiche compare e che, osservati i risultati,
riscuote molti successi tra i Millennials, avendo negli ultimi anni implementato la sua strategia di EB.
Per concludere, al fine di sperimentare sul campo ciò che è stato studiato durante la ricerca,
abbiamo somministrato un Questionario ad un campione di individui, appartenenti alla Generazione
Y, riguardante quelle che sono le loro idee rispetto al mondo del lavoro.

3
Capitolo 1: Inquadramento teorico
1.1 L’Employer Branding
1.1.1 Definizione di Employer Branding
L’Employer Branding (EB) è una “strategia finalizzata a creare un’immagine aziendale coerente
con l’identità dell’impresa come employer (luogo di lavoro), in sintonia con il target di riferimento e
ben distinta da quella dei competitor, attraverso la quale attrarre e fidelizzare le persone di talento”1
.
Ecco, dunque, che l’EB concorre al miglioramento dell’intero brand aziendale. La sua prima
formulazione esplicita risale al 1996 quando Tim Ambler e Simon Barrow scrissero “The Employer
Brand”2
definendolo come: “l’insieme dei vantaggi funzionali, economici e psicologici forniti dal posto
di lavoro e identificato con il datore di lavoro”.3
Si tratta, perciò, di un insieme di benefici sia immediati
sia sul lungo periodo ottenuti grazie ad un'efficace comunicazione che pone al centro l’azienda.4
L’EB non si limita solo all’area marketing poiché coinvolge la cultura organizzativa, la mission, la
vision e i valori di un’intera azienda. In quanto tale, l’EB ha come principale obiettivo quello di
generare una maggior consapevolezza del brand e, di conseguenza, garantirne un’attitudine sempre
più favorevole in modo che sia i potenziali dipendenti sia quelli effettivi diventino e rimangano
stakeholders dell’azienda5
.
Un concetto connesso all’EB è quello dei “pubblici”6
, definiti anche come target, in quanto bersagli
della comunicazione. I pubblici si distinguono in esterni ed interni. I pubblici esterni - anche noti come
target consumer 7
- sono tutti quei soggetti che non hanno un rapporto di dipendenza lavorativa con
l’azienda, ma che sono interessati a comprare il prodotto/servizio che l’azienda
vende/commercializza e, a loro volta, si suddividono in diretti e indiretti. I primi sono definiti così
perché hanno “un interesse diretto rispetto alla comunicazione e promozione dell’azienda come
luogo di lavoro”8
, mentre i pubblici esterni indiretti, pur non essendo intenzionati a lavorare presso
tale azienda, sono influenzati dalla promozione di quest’ultima come luogo di lavoro; esempi
possono essere i clienti potenziali, i sindacati e le istituzioni9
.
I pubblici interni, invece, sono tutti quei soggetti che lavorano presso l’azienda, il cosiddetto target
employee10
. La loro importanza è fondamentale rispetto all’EB poiché quando essi percepiscono il
loro lavoro come soddisfacente e di qualità, divengono ambasciatori del brand aziendale. A tal
riguardo, un ruolo chiave assume l’Employee Value Proposition, ossia “la somma complessiva di
tutto ciò che le persone vivono e ricevono nell’ambito del rapporto di lavoro con un’azienda: la
1Antonio Amendola, Corporate recruiting, EB e nuove tendenze, ed. Anthea Consulting s.r.l., Bologna, 2008,
p. 23.
2Paper apparso nel quarto volume de The Journal of Brand management del 1996.
3Giuseppe Caliccia, Guida pratica all’EB. Teoria, dati e casi, FrancoAngeli Edizioni s.r.l., Milano, 2017, p. 7-9.
4Beck, Christoph Personalmarketing 2.0 Köln, Deutschland, Wolters Kluwer Deutschland, Luchterhan, 2008,
p. 226.
5Si rimanda a Academia.edu, s.v.Katharina Buttenberg, EB: objectives, channels and performance indicators.
6Giuseppe Caliccia, Guida pratica all’EB. Teoria, dati e casi, FrancoAngeli Edizioni s.r.l., Milano, 2017, p. 11.
7Gabriele Lizzani, Gian Maria Mussino, Marino Bonaiuto, L’EB tra ricerca e applicazione, FrancoAngeli
Edizioni s.r.l., Milano, 2008, p.19.
8Giuseppe Caliccia, Guida pratica all’EB. Teoria, dati e casi, cit., p. 11.
9Ibidem.
10Gabriele Lizzani, Gian Maria Mussino, Marino Bonaiuto, L’EB tra ricerca applicazione, cit., p.19.

4
soddisfazione intrinseca per il lavoro, l’ambiente, la leadership, i colleghi, la retribuzione, e altro
ancora. È quello che fa l’azienda per soddisfare i bisogni, le aspettative e anche i sogni dei
collaboratori”11
. Nell’ambito del marketing management, l’Employee Value Proposition rappresenta
i valori interni di un’azienda e, insieme alla vision e alla mission, consente di gestire la comunicazione
del brand come luogo di lavoro, offrendo altresì prodotti e servizi riconoscibili12
.
1.1.2 Modelli teorici legati all’EB
A partire da una rielaborazione della piramide dell’Employer Reputation formulata dall’economista
David Aaker, l’Employer Brand Proposition (Ebp Model) è un modello che indica il percorso che ogni
azienda dovrà affrontare per diventare il miglior luogo di lavoro (Best Employer of Choice, BEoC).
Come si evince dalla figura sottostante13
, diverse sono le tappe da compiere per raggiungere questo
traguardo. In dettaglio, si parte da un primo stadio (Awareness) in cui il brand dell’azienda è
conosciuto solo a livello generale14
, ad un secondo stadio (Best employer awareness) in cui l’azienda
dovrà diffondere la sua offerta professionale a tutto il mercato. Successivamente l’azienda, ora nota
al grande pubblico, dovrà essere scelta come uno dei luoghi in cui si desidera lavorare (Best
employer) ed, infine, come la migliore azienda in cui lavorare in assoluto (BEoC).
Fig.1 : Piramide dell’employer reputation rielaborata
Ciò che caratterizza una azienda BEoC è una strategia di EB in grado di attrarre il target employee
più talentuoso. Le strategie più vantaggiose sono composte da cinque fasi15
: la prima è l’analisi del
target. Quest’analisi, tutt’altro che banale, è alla base di una strategia vincente perché è
11
E. Michaels, H. Handfield, B Axeldrod, The war of talent, Harvard business school press, Boston, 2002; in
Giuseppe Caliccia, Guida pratica all’EB. Teoria, dati e casi, cit., p. 32.
12
Giuseppe Caliccia, Guida pratica all’EB. Teoria, dati e casi, cit., p. 33.
13
Fig.1 in Giuseppe Caliccia, Guida pratica all’EB. Teoria, dati e casi.
14
Nel caso in cui il brand dell’azienda risultasse essere totalmente sconosciuto, preliminarmente occorrerebbe
presentare al pubblico il brand istituzionale, ossia nozioni quali mission, vision e valori aziendali.
15
Fig.2. in Amendola E., L’EB processi in Padula A., Marketing Interno, Hoeply, 2007.
BEoC
Best
employer
Best employer
awareness
Awareness

5
fondamentale conoscere il nostro destinatario per poterne soddisfare bisogni e aspettative16
. La
seconda fase prevede, invece, il posizionamento dell’azienda: attraverso la conoscenza di quale sia
la valutazione e l’atteggiamento del target rispetto ai fattori tangibili dell’Employer Brand - quali la
corrispondenza tra l’EB promise e gli effettivi asset lavorativi17
, un buon contesto lavorativo, un
adeguato work-life balance, benefit e salari vantaggiosi - e fattori intangibili - quali la qualità del
management, la capacità di innovazione e la cultura aziendale-, l’azienda sarà in grado di fidelizzare
i propri dipendenti attraverso la stimolazione del senso di appartenenza18
.
La terza fase prevede la creazione del messaggio: occorre suscitare attrazione sul potenziale
candidato. Idealmente, in questa fase dovrebbe instaurarsi un meccanismo di attraction reciproca
tra azienda e candidato, si tratta della cosiddetta “co-costruzione del messaggio”19
. Questa
metodologia prevede che azienda e target cooperino per definire insieme il contenuto della futura
campagna di comunicazione, ottenendo così entrambi dei vantaggi: l’azienda, infatti, in questo
modo, ha la possibilità di conoscere ancor più da vicino il proprio target - e abbiamo già visto nella
prima fase quanto questo sia importante -, mentre i candidati entrano a fare parte degli stakeholder
dell’azienda, perdendo il proprio ruolo passivo e diventando co-produttori di conoscenze.
La scelta dei canali più idonei per diffondere la comunicazione creata corrisponde alla quarta
fase. Qui i canali possono essere molteplici: dai social agli organi di stampa, dai cartelloni pubblicitari
alle riviste, dai gadget ai job meeting e tanti altri. La quinta fase, infine, prevede la valutazione della
campagna di EB. Tre sono i parametri tradizionali utilizzati per questa valutazione: la quantità di
candidature ricevute durante il periodo di esposizione del messaggio, il rapporto tra la quantità di
curricula e i colloqui di selezione effettivamente svolti e, da ultima, l’analisi del turnover20
.
Fig. 2 - strategie di employer branding
Occorre, ora, notare come, all’interno della fase dell’analisi del target, siano presenti due distinte
direttive: la prima consiste nella presentazione dell’azienda come luogo di lavoro appetibile e
attraente agli occhi dei potenziali talenti (direttiva del Attraction), la seconda, invece, consiste nel
16
Gabriele Lizzani, Gian Maria Mussino, Marino Bonaiuto, L’EB tra ricerca e applicazione, cit., p. 20-21.
17
Occorre, dunque, che ci sia corrispondenza tra la promessa di lavoro fatta durante la fase di
attrazione/assunzione e gli effettivi incarichi che poi vengono assegnati al neo-assunto, previa un calo di
motivazione tale che porterà la nuova risorsa inserita a cercare un nuovo lavoro.
18
Gabriele Lizzani, Gian Maria Mussino, Marino Bonaiuto, L’EB tra ricerca e applicazione, cit., p. 30.
19
Gabriele Lizzani, Gian Maria Mussino, Marino Bonaiuto, L’EB tra ricerca e applicazione, cit., p. 35-36.
20
Gabriele Lizzani, Gian Maria Mussino, Marino Bonaiuto, L’EB tra ricerca e applicazione, cit., p. 42.
posizionamento
creazione
del
messaggio
scelta dei
canali
Monitoraggio
/valutazione
analisi del target

6
minimizzare la conflittualità tra i colleghi e massimizzare il senso di appartenenza all’azienda per
mantenere i propri talenti (direttiva del Retention)21
.
Queste due direttive sono in linea con un altro modello legato all’EB, il modello Attraction-
Selection-Attrition (ASA), sviluppato da Schneider nel 1987. Tale modello prevede che le persone
desiderino lavorare in aziende con le quali condividono i propri valori (Attraction) e che le aziende
scelgano, a loro volta, quei candidati che presentano caratteristiche a loro simili (Selection). Infine,
qualora i neo-assunti non riuscissero ad adattarsi all’ambiente lavorativo (Attrition), tenderebbero
spontaneamente ad abbandonarlo generando possibili perdite per l’azienda22
.
Infine, nell’ambito dell’EB, è interessante analizzare l’Employer Attractiveness Scale, nota anche
come EmpAt Scale, elaborata da Beerthon, Ewing e Lian Hah nel 2005. La EmpAt Scale serve per
misurare l’attrattività del proprio brand e viene definita come l’insieme de “i benefici invisibili che un
impiegato potenziale intravede nel lavorare presso una specifica organizzazione”23
. Si tratta di una
scala composta da cinque dimensioni, ognuna delle quali misura quanto un individuo sia attratto da
un employer in grado di garantire fattori tangibili e intangibili. La prima dimensione è quella
dell’Interest value e valuta quanto un individuo è attratto da un employer in grado di stimolare la sua
creatività, il Social value misura, invece, quanto sia attraente un employer in grado di creare un
ambiente di lavoro positivo e divertente. La terza dimensione è l’Economic value e valuta quanto un
individuo è attratto da un employer che garantisce una determinata sicurezza sul lavoro, nonché una
determinata retribuzione e l’eventualità di promozioni. Ancora, il Development value misura quanto
un individuo è attratto da un employer che si preoccupi del suo sviluppo personale e di carriera, ed
infine, l’Application value misura quanto sia attraente un employer che garantisca l’opportunità di
applicare le proprie conoscenze e di trasmetterle ad altri24
. Le aziende devono tener in
considerazione queste cinque dimensioni quando elaborano il proprio EB, specialmente se esso
viene diretto a nuove generazioni che si stanno affacciando ora sul mercato del lavoro, come i
Millennials.
1.2 I Millennials
I Millennials, definiti dagli antropologi anche con i termini Generazione Y ed Echo Boomer, sono
tutti gli individui nati a cavallo tra gli anni Ottanta e l’inizio degli anni Duemila e che, secondo le
previsioni attuali, nel 2025 costituiranno il 75% della forza lavoro.
La nuova generazione, che si colloca tra la Generazione X (i nati tra gli anni ‘60 e gli anni ‘80) e la
Generazione Z (i nati tra la metà degli anni ‘90 e il 2010), ha delle caratteristiche peculiari che la
porta a pensare, comportarsi e reagire in maniera diversa seguendo i grandi cambiamenti culturali,
sociali ed economici che si sono verificati negli ultimi 30 anni.
Una delle principali differenze che distinguono gli Echo Boomer è quella di essere nati e cresciuti
durante la rivoluzione digitale, ciò ha inevitabilmente portato ad un cambiamento comportamentale
tra i giovani che sono perennemente connessi ai social, ai media e alle tecnologie digitali. I
21 Gabriele Lizzani, Gian Maria Mussino, Marino Bonaiuto, L’EB tra ricerca e applicazione, cit., p. 61.
23 Berthon et.al. Captivating company: Dimensions of attractiveness in EB, International journal of Advertising,
vol.24, n.2, p. 156; in Gabriele Lizzani, Gian Maria Mussino, Marino Bonaiuto, L’EB tra ricerca e applicazione,
cit., p. 65.

7
Millennials, infatti, sono la prima generazione che ha un accesso illimitato a tutte le piattaforme
tecnologiche che permettono loro di potersi esprimere e cercare lavoro; tanto che, come si evince
dal Questionario allegato25
, i principali metodi di ricerca di lavoro sono i motori di ricerca (33%), i siti
web aziendali (18%) e di job searching (17%).
Tuttavia, quando il coinvolgimento diventa eccessivo, essi sviluppano una vera e propria dipendenza
nei confronti della tecnologia26
, tanto che sono definiti come la generazione delle tre C: sono sempre
connessi (Connected), aperti e non spaventati da eventuali cambiamenti (Open to Change) e sono
fiduciosi delle loro capacità (Confident).27
Nonostante ci sia il rischio di cadere nella generalizzazione e nelle banalità, è bene sottolineare che,
al di là dei falsi miti, è vero che i Millennials sono accomunati da delle caratteristiche che gli studiosi
hanno lungamente analizzato e dibattuto.
Simon Sinek, antropologo inglese ed esperto di marketing, ha infatti recentemente aperto un dibattito
sui comportamenti della Generazione Y e da cosa essi siano dovuti, additando i giovani come viziati,
pigri e desiderosi di avere tutto e subito;28
tanto che il 90 % dei Millennials da noi intervistati
assegnano un punteggio alto alla necessità di trovare fin da subito un lavoro sicuro e stabile.29
Sarà,
davvero, così?
È certamente indubbio che l’opinione pubblica sia spaccata a metà tra chi definisce i Millennials
solamente in termini negativi e chi, invece, ne intravede le potenzialità.
Ron Alsop nel suo libro “The Throphy Kids grow up: how the millennial generation is shaking up the
workplace” ha lungamente parlato di questa generazione così lontana dalle precedenti che ha delle
aspettative irrealistiche sulla vita lavorativa. Una delle cause sarebbe l’eccessiva protezione da parte
dei loro genitori che, per incrementare l’autostima dei figli, hanno inconsapevolmente scatenato una
reazione imprevista: accrescendo la fiducia in se stessi ne hanno aumentato inevitabilmente il
narcisismo. Non è un caso, infatti, che vengano definiti anche come Me Me Generation, proprio per
questa incidenza del disturbo narcisistico della personalità che, come rivelano i dati della National
Institutes of Health, negli Echo Boomer è quasi tre volte superiore rispetto alle generazioni
precedenti, specialmente negli over 65.30
Tale studio è stato confermato da Jean Twenge,
professore di psicologia alla San Diego State University, per il quale il narcisismo porterà
inevitabilmente ad avere delle percezioni non reali nei confronti del lavoro e della famiglia, con
conseguenti bassi livelli di soddisfazione.31
Tuttavia, se è indubbio che l’egoismo sia aumentato in
maniera esponenziale nelle nuove generazioni, è anche vero che la società stessa si è modificata
negli ultimi decenni, dando molto più spazio all’individualismo. Per questa ragione la Me Me
25Allegato 4. Oltre aver riportato i vari studi sui Millennials, si è deciso di riferire i risultati di un sondaggio che
abbiamo condotto online e somministrato ad un campione di 144 individui, compresi tra i 22 e i 30 anni. Il
suddetto sondaggio è stato condotto con il fine di trovare un riscontro con quanto studiato sugli Echo Boomer.
Il campione, composto per il 41% da individui di sesso maschile e per il 59% di sesso femminile, provenienti
da Nord (54,2%), Centro (10,4%) e Sud (35,4%), ha risposto a delle domande che, nello specifico, si sono
concentrate sul work-life balance, sui canali di ricerca del lavoro, sulle paure e aspettative riguardo la vita
lavorativa.
26www.forbes.com
27www.rassegna.it
28www.lastampa.it
29Vedi questionario, allegato 4
30www.time.com
31I dati riportati prendono in esame 80 milioni di giovani americani, ma è possibile applicarli su scala mondiale
grazie alla globalizzazione, ai social media e all’esportazione della cultura occidentale.

8
Generation è conosciuta anche come Gruppo Peter Pan o Boomerang Generation a causa della
propensione a ritardare alcuni riti di passaggio considerati tradizionali: i Millennials sono restii, infatti,
ad abbandonare il nido familiare, a contrarre il matrimonio e a iniziare la propria carriera lavorativa.32
Quest’ultimo aspetto è particolarmente forte anche nel contesto italiano dove i giovani, sempre più
spesso, non sono disposti a lasciare l’Italia per trovare lavoro33
.
Se sino ad ora gli studi riportati presentano uno specchio dei Millennials tutt’altro che positivo, è
importante riportare anche le ricerche che ne hanno restituito un’immagine più ottimistica.
Tra gli studiosi che più si sono occupati dell’argomento, Richard Evans ha tracciato una interessante
analisi, definendone i tratti peculiari e costitutivi della Generazione Y: in primo luogo sono
multitasking. L’essere multitasking è, infatti, una delle abilità principali della nuova generazione che
li porta a poter lavorare contemporaneamente a diversi progetti senza che la qualità del lavoro venga
intaccata. Secondariamente sono team-oriented: la Me Me Generation si trova completamente a
suo agio a lavorare in team, contribuendo a creare un senso di appartenenza all’azienda in cui
lavorano e gestendo in maniera positiva le situazioni conflittuali con i colleghi. Presentano, dunque,
un valore aggiunto per l’azienda. Ancora, sono perennemente connessi ai social (Facebook, Twitter,
Instagram) tramite smartphone e tablet; e non è difficile intuire, specie dopo l’analisi svolta nel primo
paragrafo, come mai le aziende stiano attuando un piano di politica IT con l’obiettivo di raggiungere
in maniera più rapida ed efficace i Millennials attraverso l’uso dei social, di siti aziendali ben sviluppati
e career day. I Millennials, poi, vogliono una gratificazione immediata: abituati ai ritmi accelerati della
vita quotidiana, i giovani lavoratori vogliono crescere velocemente anche nel mondo del lavoro. In
termini strettamente lavorativi, desiderano iniziare un lavoro, capire quali capacità siano richieste,
apprenderle e fare velocemente carriera. Infine, vogliono flessibilità e autonomia. Diversamente
dalle generazioni precedenti, essi ricercano una gestione del lavoro e una cultura d’impresa
elastiche che possano soddisfare le loro esigenze. Lo stipendio, seppur importante, passa in
secondo piano a favore di un miglior equilibrio tra lavoro e vita privata.34
La Generazione Y, pertanto, non risulta caratterizzata solamente da aspetti negativi: il loro modo di
essere sta fortemente contribuendo a ridefinire il rapporto tra datore di lavoro e dipendente. Inoltre,
non bisogna dimenticare che i Millennials si sono dovuti interfacciare con il mercato del lavoro
durante uno dei periodi più bui: l’elevato tasso di disoccupazione e la domanda da parte dei datori
di lavoro di competenze sempre più specifiche sono state, e continuano ad essere oggi, ostacoli da
superare.
1.2.1 I Millennials in Italia
Secondo un recente studio condotto da Giuseppe Caliccia nel 2016, è possibile suddividere i
Millennials italiani in 5 macrocategorie che ci permettono di classificarli e di evidenziare aspettative
e caratteristiche peculiari.
1. Gli equilibrati - I Millennials che appartengono a questa categoria, prevalentemente
32www.time.com
33Tale dato si evince dal questionario in allegato 4: oltre il 60% dei Millennials intervistati ha espresso una
preferenza riguardo al lavorare in Italia, piuttosto che iniziare la propria carriera all’estero.
34Richard Evans, The Talent Magnet, Employer Branding & Recruitment Marketing Strategies to attract
millennial talent, ed. Createspace Independent Pub, 2006.

9
di sesso femminile (69,4%), hanno il desiderio di riuscire a far combaciare in maniera
armonica la loro vita privata con il loro lavoro. Proprio per questo motivo, trovano molto
difficile riuscire ad ottenere un impiego, ricercato soprattutto su internet.
2. Gli ottimisti - A differenza degli equilibrati, hanno un atteggiamento più positivo e
pensano che si possa trovare facilmente un'occupazione. Sono disposti a ricoprire
posizioni per le quali non hanno studiato, ma che li porterebbero a far coesistere senza
frizioni vita privata e lavoro. Rientrano in questa macrocategoria soprattutto i neolaureati
in materie economiche (45,1%), senza distinzione di sesso.
3. I navigatori consapevoli - Sono i Millennials laureati specialmente nelle materie
tecnico-scientifiche (50,8%) e con localizzazione geografica nel Nord Italia (53,1%), che
si caratterizzano per la loro capacità di padroneggiare la rete e che, come i gli equilibrati
e gli ottimisti, desiderano bilanciare lavoro e vita privata.
4. I competitivi - Si differenziano da tutti gli altri perché, per raggiungere il loro
obiettivo, sono disposti a mettere da parte la loro vita privata e a trasferirsi lontano da
casa. Considerano il lavoro all'estero come un'ottima prospettiva di crescita lavorativa e
un'opportunità per migliorare le proprie competenze. Questa macrocategoria è formata
da uomini prevalentemente del Sud e delle Isole che hanno conseguito un voto di laurea
elevato.
5. I viaggiatori - Sono caratterizzati dall'interesse che li spinge a prediligere le
aziende internazionali: la loro principale preoccupazione non riguarda la qualità
aziendale, ma la possibilità di spostarsi da un posto a un altro. Fanno parte di questa
categoria soprattutto individui di sesso maschile (57,0%) del Nord Italia (58,2%) con voto
di laurea mediamente basso. 35
Giuseppe Caliccia, procedendo nell'analisi dei dati riportati, evidenzia come nelle prime tre
macrocategorie il bilanciamento tra lavoro e vita privata risulti quasi imprescindibile, dati confermati
anche dai risultati del nostro sondaggio.36
Infatti, solamente gli appartenenti alla macrocategoria dei
competitivi, almeno durante la prima fase lavorativa, non risultano particolarmente interessati al
raggiungimento del work-life balance. Ma se trovare un giusto equilibrio non è un obiettivo ricercato
da tutte tipologie di Echo Boomers, è indubbio che tutti i segmenti presi in considerazione reputino
indispensabile, nella vita privata come in quella lavorativa, l’utilizzo dei social network e, più in
generale, della rete.
Per concludere, dopo aver dato una panoramica degli studi effettuati sui Millennials, è utile, ai fini
della nostra ricerca, proseguire con l’individuazione e l’analisi di alcuni ranking che, tra le altre
finalità, aiutano gli Echo Boomer ad approcciarsi al mondo del lavoro e individuare quali aziende
possano effettivamente essere in linea con le loro aspirazioni lavorative.
35Giuseppe Caliccia, Guida pratica all’Employer Branding, Teoria, dati e casi, ed. Franco Angeli, Milano, 2017
36 Allegato 4. Il 22,2% del campione intervistato afferma che il suo principale obiettivo nella vita è avere tempo
per la famiglia.

10
Capitolo 2: Oltre le classifiche
Dopo aver analizzato da un punto di vista teorico le realtà dell’EB e dei Millennials, può essere
interessante spostarci nel mondo dei ranking, poichè essi costituiscono l’anello di congiunzione tra
queste due dimensioni. Infatti, dinanzi ad un sempre più esteso universo di aziende in cui lavorare,
i giovani talenti possono provare disorientamento. I ranking relativi all’efficacia dell’EB risultano
essere, allora, un utile strumento per orientarsi.
2.1 I ranking: enti diversi, classifiche diverse
Come anticipato precedentemente, l’obiettivo di questo capitolo è quello di dare una panoramica
sui ranking italiani orientati ai Millennials, con particolare focus sulle classifiche di Cesop e
Potentialpark per le quali sono stati intervistati, rispettivamente, Giuseppe Caliccia, Cesop HR
Consulting Company, e Riccardo Minunni, Key account manager di Potentialpark.
I ranking sono classifiche di aziende, redatte di anno in anno, da vari enti, organizzazioni o
aziende, a seguito delle ricerche che essi effettuano, su diverse tematiche relative al mondo del
lavoro. A tal riguardo, può essere interessante porre l’attenzione su come, all’interno di classifiche
differenti, le stesse aziende possano ricoprire posizioni diverse. Ad esempio, se prendiamo in
considerazione Ferrovie dello Stato Italiane, prima nel ranking BEoC di Cesop per l’anno 2017, essa
si colloca, invece, in sedicesima posizione nella classifica OTaC di Potentialpark dello stesso anno.
Questa differenza di risultati ha reso necessaria una comparazione delle due organizzazioni
sopracitate al fine di fornire un breve excursus di quella che è la loro attività, concentrandosi
soprattutto sulle metodologie utilizzate per redigere i ranking.
2.2 Cesop HR Consulting Company e il campione stratificato per quote
La Cesop HR Consulting Company, fino al novembre 2016 nota anche come Cesop
Communication, è una società di consulenza fondata nel 2001, che sviluppa le precedenti
esperienze di consulenza avute dai soci fondatori sin dai primi anni novanta. L’organizzazione si
occupa principalmente di fornire un supporto a quello che viene considerato il panorama HR italiano.
I servizi forniti dalla società riguardano il mondo delle risorse umane e si dedica, quindi, all'EB, la
comunicazione, le nuove tecnologia, la formazione, la ricerca e la selezione. L’azienda nasce con lo
scopo di generare un punto di incontro più immediato tra aziende e neolaureati, attraverso
l’organizzazione di fiere del lavoro e job meeting.37
Oggi, invece, oltre all’attività core, che negli anni
ha mantenuto la sua importanza, Cesop attrae i suoi clienti grazie ad un modello perfettamente
collaudato che include alcune fasi: l’analisi di quelli che sono i “best-fit talents” ed i “best-performer”
del brand e del lavoro svolto dall’azienda con punti di forza e di miglioramento, lo studio dei driver
che permettono ad un’organizzazione di distinguersi agli occhi dei talenti e la possibilità di fornire un
media mix molto diversificato, grazie alla molteplicità di canali garantiti (career day, social media, job
board, house organ, ecc.). La classifica “Best employer of choice” indica le aziende nelle quali i
37www.Cesop.it/chi-siamo

11
Millennials neolaureati italiani vorrebbero andare a lavorare. Il ranking è il risultato dell’osservatorio
sui giovani italiani e mercato del lavoro, realizzato ogni anno, dal 2002, da Cesop HR Consulting
Company. La classifica BEoC, indica: la notorietà dell’azienda (con l’awareness analysis), il
gradimento dell’immagine istituzionale (attraverso la corporate brand analysis) e, infine, il
gradimento dell’azienda come luogo di lavoro (con l’employer brand analysis). La brand awareness
analysis, che rileva la notorietà dell’azienda, analizza due aspetti: il livello di conoscenza del marchio
e il livello di conoscenza dell’offerta lavorativa che l’azienda offre.38
Il campione alla base della
ricerca comprende 2500 laureandi o neolaureati ed è rappresentativo dell’universo italiano. Viene
anche definito come “campione stratificato per quote”: Cesop prende, ogni anno, 2500 individui, di
sesso maschile e femminile, di nord, centro e sud, divisi per 3 aree di studio (tecnico-scientifiche,
economico-sociali e umanistico-giuridiche) ed estratti casualmente. Le percentuali di sesso,
provenienza geografica e aree di studio, devono corrispondere alle percentuali rilevate nei dati
statistici per lo stesso anno. In questo modo, Cesop garantisce che il margine di errore del risultato
ottenuto, sia di circa il 2%.39
La modalità di somministrazione è face to face, caso unico in Italia.
Cesop, infatti, ritiene che questa modalità contribuisca ad assicurare una maggiore attendibilità
statistica per la BEoC, poiché, rispetto alla somministrazione online, nella modalità face to face sono
più attendibili le risposte del soggetto sottoposto a questionario ed è sicura l’identità di colui o colei
che compila il questionario.40
Le aziende che sono state sottoposte, per il ranking del 2017, alla
valutazione del campione sono 101.41
Perché un’azienda venga inclusa, din fatto deve essere: o
una multinazionale o una grande impresa italiana e deve essersi occupata di EB attraverso la
comunicazione della propria immagine come luogo di lavoro. La dimensione/notorietà dell’ azienda
è importante perché, considerando l’intero territorio nazionale, l’azienda deve essere conosciuta in
tutta la penisola.42
2.3. Potentialpark: un metodo qualitativo e uno quantitativo
Potentialpark, invece, è un’organizzazione, fondata in Svezia nel 2002 da Elisabeth Wicklin e
Torgil Lenning, il cui core business sono le ricerche orientate al mercato del lavoro e ai talenti che
ne fanno parte o che in breve tempo lo faranno.
Attraverso il lavoro che ogni anno viene svolto, l’azienda riesce ad ottenere informazioni da
migliaia di studenti in tutto il mondo, così da avere un quadro chiaro di quelle che sono le aspettative,
le necessità e le preferenze dei neolaureati, che ogni giorno si affacciano al mercato del lavoro.
Inoltre, in questo modo, Potentialpark riesce a fornire un supporto ed un servizio di consulenza ai
datori di lavoro che hanno come obiettivo il miglioramento dei canali di comunicazione.43
Il team di Potentialpark lavora sia a livello globale, sia a livello regionale e nazionale. Più nello
specifico, nel 2017, il lavoro di ricerca è stato svolto a livello globale, regionale (in Europa, Asia e
America) e nazionale (Stati Uniti, Italia, Germania, Francia, Regno Unito e Lussemburgo). Dunque,
Potentialpark redige ranking per quattro macro-aree (Asia, Europa, USA) e per paesi specifici
(Francia, Germania, Gran Bretagna, Italia e Lussemburgo).
38www.cesop.it
39Intervista a Giuseppe Caliccia, allegato 1
40Ibidem
41www.cesop.it
42Intervista a Giuseppe Caliccia, allegato 1
43www,potentialpark.com

12
Il ranking “OTaC Italy” (Online Talent Communication) ha lo scopo di classificare le aziende che
meglio rispondono alle necessità e alle aspettative dei candidati. L’OTaC, considerata la
propensione all’uso delle piattaforme tecnologiche da parte della Generazione Y da noi sopra
menzionata, analizza le performance delle diverse aziende in 4 canali: Career Website, Online
Application, Social Networks e Mobile Career Communication.44
Infatti, anche il sondaggio da noi
condotto, ha confermato che il campione intervistato utilizza, per informarsi sulle aziende in cui
desiderano lavorare, i motori di ricerca in generale (33,3%), Facebook (18,1%) siti di Job Searching
(17,4%) e Linkedin (11,1%)45
.
Potentialpark, per scegliere quali aziende inserire nei ranking, si basa su diversi criteri. In primis,
si scelgono aziende con un elevato numero di dipendenti perché, a un livello di turnover elevato,
corrispondono attività di recruiting e di EB intense. Secondariamente, Potentialpark valuta le aziende
particolarmente attive nell’ambito dell’EB. Infine, nel caso italiano, Potentialpark si concentra sulle
best practices italiane o su quelle che aspirano ad essere best practices.
Per redigere la classifica, Potentialpark utilizza un approccio di tipo quantitativo, che si articola in
2 fasi: la classifica dei criteri e la somministrazione di questionari.
Per quanto riguarda la “Lista dei criteri”, essa ha una funzione di KPI (Key Performance Indicator)
e contiene i criteri più rilevanti nella comunicazione con i talenti. Essa viene aggiornata ogni anno,
perché sia sempre al passo con i nuovi canali di comunicazione. Ad esempio, quest’anno alla
classifica è stato aggiunto Snapchat. Ma, così come la classifica deve essere sempre aggiornata,
allo stesso modo non deve essere stravolta perché perderebbe la sua funzione di KPI.
Potentialpark affianca, all’approccio quantitativo, anche un approccio di tipo qualitativo,
successivo al ranking perché è una verifica del lavoro svolto dalle aziende sulla loro comunicazione
a seguito della collaborazione con Potentialpark. Questo momento è detto “Test dei canali” ed è
realizzato con un gruppo di ragazzi, ai quali viene chiesto di effettuare alcune attività sui canali di
comunicazione aziendali. In seguito, questi ragazzi daranno un feedback sulla loro esperienza.46
2.4 Una diversità nei metodi e nei fini
Dall’analisi effettuata in questo capitolo, si evince che le differenze di risultati di due diversi
ranking, in realtà, rappresentano quella che è una diversità nei fini. Semplificando, le classifiche delle
aziende, cercano cose diverse e illustrano cose diverse. A questa diversità di obiettivi, corrispondono
metodologie di indagine differenti che vengono utilizzate per le ricerche e sulle quali i ranking si
basano. Dunque, il lavoro che svolgono queste società di ricerca è a volte complementare, a volte
simile, altre volte molto distante. Ad esempio, prendiamo come focus Potentialpark. Riccardo
Minunni, durante l’intervista da noi condotta, ha affermato che altre classifiche, tra cui quella di
Universum che si concentra sull’immagine e sulla percezione del brand da parte dei candidati,
possono essere complementari al lavoro da loro svolto (che si occupa, come è noto, dell’esperienza
del candidato e delle informazioni veicolate attraverso i canali online), anche se si differenzia per
metodo sia dal punto di vista statistico che di influenza di brand. Mentre Great Place to Work misura
i valori, la cultura e l’identità aziendale, utilizzando come campione i dipendenti. Pertanto, mostra
sostanziali differenze.47
44Ibidem
45 Allegato 4
46Intervista a Riccardo Minunni, allegato 2
47Ibidem

13
2.5 Il ranking dal punto di vista delle aziende: quali sono i vantaggi?
Dopo aver analizzato i ranking, sia da un punto di vista metodologico che teleologico, cerchiamo
ora di indagare quali possano essere i vantaggi che i ranking apportano alle aziende; oltre ai benefici
che ne possono trarre dalla collaborazione con i redattori di classifiche, in termini di EB e attrattività
volte al raggiungimento degli Echo Boomer.
In primis, il ranking è uno strumento per la pubblicizzazione del proprio brand e di promozione
dell’azienda. Quindi, è uno strumento utile per le relazioni esterne. Ovviamente, da questo punto di
vista, maggiore sarà il ritorno d’immagine quanto più l’azienda si troverà in alto nelle classifiche e
allo stesso tempo avrà una maggiore attrattività non solo agli occhi dei dipendenti interni, ma anche
dei talenti in circolazione. Il sondaggio da noi condotto ha, infatti, confermato che, per la quasi totalità
degli individui intervistati, risulta importante un buon clima all’interno dell’ambiente lavorativo.48
Le aziende, però, possono utilizzare i ranking anche per usi interni. Intanto, il ranking consente
di avere lo stato dell’arte della propria azienda, di capire dove si colloca nel mercato rispetto ai
competitors e, di conseguenza, funge da input per l’elaborazione di strategie e politiche, finalizzate
a migliorare o per mantenere la posizione. In secondo luogo, i ranking possono essere utilizzati
anche come strumento di valutazione del responsabile che si occupa di EB.49
2.6 Le interviste: una prospettiva comparata tra Cesop e Potentialpark
In questo paragrafo, verranno messe a confronto le differenti risposte ottenute dalle interviste di
Giuseppe Caliccia e di Riccardo Minunni50
, al fine di vedere applicate alla realtà le tematiche trattate,
sino ad ora, solo da una prospettiva teorica; proprio per dar valore a quella che è stata l’analisi della
letteratura riguardante i ranking e le società che di questo si occupano.
Nello specifico, si è deciso di trattare: la scelta delle aziende, il campione utilizzato alla base delle
ricerche, le modalità di somministrazione e finanziamento, fino ad arrivare a quello che è il panorama
italiano relativo all’ EB e ai Millennials.
Giuseppe Caliccia, in Cesop dal 2002, è “ideatore della classifica “Best Employer of Choice”,
occupatosi della parte relativa alle ricerche ed attualmente direttore scientifico per quanto riguarda
la parte EB”.
Riccardo Minunni ha iniziato a lavorare in Potentialpark concentrandosi sulle relazioni con le
Università (raccolta dati), arrivando ora ad occuparsi anche della parte relativa alla vendita, al report
ed alle relazioni con le aziende. L’intervista con il dottor Minunni si è incentrata sul Ranking OTaC
Italy, che misura le prestazioni delle aziende su 4 canali principali di comunicazione: Career Website,
Online Application, Social and Professional Networks and Mobile Career Communication (Websites
and Apps).51
48 Allegato 4.
49Ibidem
50Intervista a Riccardo Minunni, allegato 2
51www.potentialpark.com

14
2.6.1. La scelta delle aziende
La scelta delle aziende è un momento molto importante per garantire quella che sarà la
complessiva buona riuscita del lavoro. Questo compito, in Cesop, è portato a termine da uno staff
che si compone di professionisti, dipendenti ed aziende partner. Nel dettaglio, la definizione del
panel è un “work in progress” che presuppone due elementi: la dimensione di imprese italiane o
multinazionali, e l’esistenza di attività di EB. Nel corso degli ultimi 15 anni, afferma il dottor Caliccia,
molte aziende hanno perso il loro posto in graduatoria per la loro scarsa notorietà a livello nazionale.
Inoltre, a precisa domanda, l’intervistato afferma che “non esiste autocandidatura di alcun tipo,
l’osservatorio esisterebbe a prescindere dalle aziende che ne fanno parte. Noi non andiamo a
richiesta: ogni anno stabiliamo le 100 aziende che operano maggiormente nella realtà di marketing
come luogo di lavoro in Italia e andiamo ad indagare come sono posizionate queste aziende”.
Per quanto riguarda Potentialpark, essa si concentra su una parte specifica del mercato, tant’è
che quest’anno verrà ridotto ulteriormente il numero di aziende prese in considerazione, passando
da 81 a 50. La selezione si basa su tre criteri: in primis che siano grandi aziende dal punto di vista
delle risorse umane, secondariamente devono essere aziende impegnate in attività inerenti l’EB.
Spesso si tratta di aziende che Potentialpark osserva o con le quali entra in contatto e delle quali
conosce che “sono particolarmente interessate a sviluppare questo tema (ad esempio stanno
inserendo molte risorse all’interno dell’EB, o -sanno che- vogliono fare investimenti o fare un
particolare refreshing) e, pertanto, potrebbero avere bisogno della ricerca”; Infine, il terzo criterio
mette in evidenza le best practices italiane, al fine di avere un ampio spaccato del mercato. Le
modalità di scelta si collegano a una caratteristica fondamentale, ossia l’oggettività. Le aziende,
infatti, vengono selezionate indipendentemente dai rapporti con Potentialpark e non danno alcun
contributo economico per rientrare nella classifica, così che il ranking non venga influenzato in alcun
modo. Sotto esplicita domanda che alludeva ad una qualsivoglia spinta che le aziende possono
mettere in atto per essere ai vertici della classifica, il dottor Minunni ha affermato che ciò è
impossibile, in quanto la ricerca non subisce influenza di brand. Ossia, gli intervistati, non vedono
mai il brand, ma “le preferenze dei candidati” vengono ordinate in base alla loro lista di criteri.
2.6.2. Gli intervistati
Altro componente, necessario per la buona riuscita dell’indagine, è la scelta del campione,
composto da individui facenti parte della Generazione Y. Cesop, come affermato dal direttore
scientifico, notoriamente attribuisce notevole importanza a questo momento, e nulla è lasciato al
caso: il campione è rappresentativo ed è formato, come indicato all’inizio di questo capitolo, da 2500
laureandi o laureati distribuiti su tutto il territorio italiano. “Riuscire ad ottenere un campione
rappresentativo è necessario per poter garantire l’attendibilità dei dati, e per poterlo fare è necessario
seguire 3 regole: la numerosità, non è necessario contattare più di 2500 individui, perché già questo
numero garantisce un errore standard minimo; il rispetto della composizione del campione,
utilizzando le medesime proporzioni registrate nell’anno statistico; e la casualità dell’estrazione, una
volta somministrati questionari, oltre il numero necessario, vengono estratti a sorte solo i 2500 di cui
si ha bisogno”.
Parlando dei modi attraverso i quali vi è l’effettiva somministrazione dei dati, il Dr. Caliccia ci tiene
a precisare che Cesop è l’unica organizzazione che propone un osservatorio fatto face to face,
attraverso una somministrazione cartacea che, nonostante sia estremamente più dispendiosa,
permette di ottenere una maggiore attendibilità dei dati e, quindi, di presentarsi all’azienda con delle
garanzie rispetto ai risultati forniti. Una volta individuati i soggetti, Caliccia afferma: “Noi utilizziamo
una tecnica di somministrazione che si basa su due steps. Prima chiediamo per ogni settore, e sono

15
10, quali sono le tre aziende nelle quali preferiresti andare a lavorare. [...] Poi al termine di questa
parte chiediamo, e lì abbiamo una domanda aperta, tra tutte le aziende che hai scelto qual è quella
che preferisci. E quello è il best employer of choice”.
Se Cesop ha un campione di 2500 soggetti, il campione degli intervistati da Potentialpark è
composto da circa 8600 tra laureati e laureandi, con particolare attenzione agli Echo Boomer
provenienti da Ingegneria e dalle Business School, poiché, ovviamente, sono i più richiesti dalle
aziende, cioè dai clienti di Potentialpark, e sono i più interessati a lavorare in azienda. La
somministrazione, qui, avviene attraverso l’invio agli studenti del link del report da parte delle
Università partners ai giovani più vicini al mondo del lavoro, ovvero: studenti della triennale, studenti
magistrali e laureati da due o tre anni.
2.6.3. Le fonti di finanziamento
Terminata la parte riguardante quella che è la composizione e la successiva somministrazione
del questionario da parte di Cesop ai neolaureati, è stata posta una domanda relativa a quelle che
sono le fonti di finanziamento. Parlando di Cesop, premettendo che si era già a conoscenza del
dispendio finanziario che una ricerca face to face comporta, Caliccia spiega che fortunatamente i
punti di contatto tra l’organizzazione ed i Millennials sono molti, questo anche grazie alle numerose
attività di Cesop, che prevedono l’organizzazione di eventi nelle università, e, per questa ragione, il
costo della somministrazione face to face, non incide allo stesso modo in cui lo avrebbe fatto se
fosse stata fatta ad hoc. Ritornando al finanziamento vero e proprio, Cesop si autofinanzia con la
propria attività di ricerca e consulenza. “Il finanziamento dell’azienda ha due steps”: il primo riguarda
la vendita dei risultati ottenuti durante l’indagine che porta poi alla BEoC, mentre il secondo
corrisponde alla vendita di dati appositamente commissionati per rispondere alla volontà delle
aziende interessate a conoscere specifiche informazioni, rispetto a specifiche situazioni.
Per quanto riguarda Potentialpark, invece, considerato che non c’è un finanziamento a monte del
ranking da parte delle aziende, Minunni ha riferito che la sua azienda sfrutta un business model
basato sulle vendite del report, derivante dallo studio di mercato e che non prevede finanziamenti
esterni. In pratica, il report viene venduto alle aziende, in quanto la parte a cui possono accedere
gratuitamente è solo la loro posizione in classifica: “per accedere ai dati, le aziende devono iniziare
a collaborare con Potentialpark”.
2.6.4. Le strategie di Employer Branding
Una volta terminate le nostre domande relative a quelle che sono le specifiche dei due ranking,
abbiamo deciso di avvalerci dell’esperienza dei nostri interlocutori per permetterci di inquadrare
meglio i due argomenti su cui questo elaborato si basa: l’EB ed i Millennials.
Essendo Giuseppe Caliccia un vero esperto del settore, ci ha fornito una definizione di quello che
si intende con il termine “EB” e di come bisognerebbe approcciarsi per assolvere al meglio le attività
che da questo ne derivano: “Quando parliamo di EB, parliamo di branding in generale. Quindi
parliamo della gestione del brand, in tutti i suoi aspetti e poi, più nello specifico, dell’azienda come
luogo di lavoro. Perciò, parlando di gestione dell’immagine aziendale, parliamo anche di marketing.
Quando si fa attività di marketing, bisogna partire da alcune informazioni” che permettano di ottenere
un quadro su cui lavorare. Questa fotografia deve garantire una perfetta conoscenza del mercato di
riferimento, sia che questo si rivolga ai lavoratori, che ai consumatori, e del target che l’azienda sta
cercando. Quindi, l’attenzione viene anche posta sugli atteggiamenti, le percezioni dei neo-laureati
rispetto al mercato del lavoro e rispetto all’immagine delle aziende in esso operanti. Una volta che

16
si hanno tutte le conoscenze necessarie ad impostare un piano di marketing, o di branding, sarà
possibile per un’azienda approcciarsi a queste attività.
Volendo contestualizzare il tema dell’EB in Italia nel quadro internazionale, si è sfruttata
l’esperienza internazionale del dottor Minunni. Rispetto agli altri Paesi, in Italia il tema dell’EB ha
avuto e ha meno attenzioni da parte delle aziende. Ne è conseguito anche uno sviluppo più lento
sia dei ranking sul mercato italiano, sia delle ricerche in materia. Infatti, “la ricerca –di Potentialpark-
in Italia è stata sviluppata solamente 4 anni fa, mentre in Germania, negli USA, e nel Regno Unito è
presente già da 14/15 anni. Stesso discorso per i ranking, in quanto in Italia è un fenomeno molto
più recente”. Minunni sostiene che, volendo fare una comparazione, il Paese che più si avvicina
all’Italia è la Francia, che, comunque, resta ad un livello superiore.
2.6.5. Cosa pensate dei Millennials?
Si è parlato di target per includere i talenti che l’azienda ha necessità di strappare alla
concorrenza. Questi soggetti, come già spiegato nei capitoli precedenti, se appartenenti alla fascia
tra i 18 e i 34 anni, rientrano nella categoria dei Millennials. Per il dottor Caliccia gli stereotipi e le
rappresentazioni utilizzate per descrivere questa categoria non sono del tutto vere. Molte, infatti,
sono “dei miti che si autoalimentano”. I Millennials modificano il rapporto che si ha con la tecnologia,
soprattutto a livello sociale, ma allo stesso tempo sono vittime di un concetto di stabilità
completamente stravolto rispetto a quello che era per le generazioni precedenti, che va ad intaccare
il loro rapporto con il lavoro e quindi, indirettamente, la percezione che hanno nei confronti di molti
aspetti della vita quotidiana. Per questo motivo, secondo l’intervistato, “non si nasce geneticamente
con un determinato tipo di atteggiamento socioculturale. [...] Sarebbe assurdo pensare che ad un
certo punto della storia i ragazzi, in Italia, abbiano cominciato a comportarsi in modo diverso per un
mutamento genetico. Sembra chiaro che il contesto sociale, economico e culturale abbia portato un
diverso atteggiamento rispetto a quella che è la vita in sé”.
Anche secondo Minunni le caratteristiche che si attribuiscono ai Millennials, derivano, in primis,
dall’ambiente sociale, anche se non sono mai da sottovalutare gli interessi e le attitudini personali
dei singoli. In sintesi, dice Minunni, è la società che richiede di essere multitasking, di parlare almeno
due lingue, di fare esperienze all’estero, di essere ipertecnologici e di essere social; e i giovani
sviluppano inconsciamente questi modi di essere e di relazione.

17
Capitolo 3: Il caso Ferrovie dello Stato Italiane
In questo capitolo si analizzerà il caso Ferrovie dello Stato Italiano in quanto azienda che è
riuscita, in modo emblematico, a mettere in atto corrette politiche di EB rivolte ai Millennials,
ottenendo, negli ultimi dieci anni, dei risultati estremamente positivi.
In Italia, il settore ferroviario è stato quasi per un secolo sotto la gestione dell’Azienda Autonoma
Ferrovia dello Stato, istituita nel 1905 in seguito al processo di nazionalizzazione che ha coinvolto
l’intero paese. La natura giuridica dell’Azienda Autonoma rimase inalterata per gran parte del
Novecento, sino al 1985, quando avvenne il passaggio a Ente Pubblico. Da quel momento sono
intervenuti altri cambiamenti, tra i quali la trasformazione dell’Ente in Società per Azioni nel 1992,
nonché la scissione societaria tra la gestione dell’infrastruttura, affidata a Rete Ferroviaria Italiana,
e le attività di trasporto passeggeri assegnate a Trenitalia.
L’innovazione, lo sviluppo e la sostenibilità sono i punti cardine che spingono Ferrovie dello Stato
(FS) a migliorarsi giorno dopo giorno. L’obiettivo di FS, da oltre un secolo, è quello di determinare lo
sviluppo e il buon funzionamento dell’impresa “che appartiene a tutti gli Italiani52
”. Ma non solo,
infatti, le sue finalità sono molteplici e sono riassumibili nei seguenti punti:
● Originare occupazione attraverso sistemi organizzativi e innovativi;
● Migliorare il clima aziendale valorizzando il know-how e l’operabilità individuale;
● Introdurre costanti e moderni servizi di welfare aziendale e work-life integration;
● Contribuire al benessere della collettività.
Tutto ciò è possibile assicurando ai cittadini servizi adeguati ed efficienti.
Per quanto riguarda i Millennials è opportuno soffermarsi sul come FS, attraverso politiche interne
mirate, sia riuscita nel corso degli anni a valorizzare il talento dei giovani neoassunti, favorendone
la crescita e lo sviluppo della creatività. Non è un caso, dunque, che per il terzo anno consecutivo
FS abbia conquistato il primo posto nel Best Employer of Choice, classifica delle aziende dove i
giovani neolaureati desiderano lavorare.
Il suddetto ranking, stilato dalla Cesop HR Consulting Company, ha infatti riconfermato FS sul
gradino più alto del podio delle realtà industriali preferite come posto di lavoro dal campione statistico
preso in analisi.53
La classifica di Cesop, in realtà, è solo una delle tante in cui FS compare, insieme
ad altre, quali Potentialpark ed Universum che effettuano interviste mirate ai Millennials. All’interno
di questi ranking, come avevamo anticipato precedentemente, nonostante il target sia il medesimo,
l’azienda appare in posizioni differenti. Come sottolinea lo stesso Antonino Tuttolomondo, HR Digital
and Social Recruiter presso Ferrovie dello Stato Italiane, essenzialmente le ricerche studiano aspetti
diversi legati all’EB come, ad esempio, la scelta personale degli studenti ad avere uno specifico
datore di lavoro o, ancora, il modo in cui FS comunica online.54
L’intervista ad Antonino Tuttolomondo è stata fondamentale per comprendere come
quest’azienda sia riuscita a valorizzare il talento dei giovani neolaureati. Egli non nega che il fattore
stabilità abbia un peso importante nei risultati della classifica, ma afferma come sia ormai
determinante soprattutto l’abilità di FS negli ambiti di innovazione e competitività. Sostiene, infatti,
che FS sia una “realtà dinamica”, in grado di garantire crescita e solidità professionale ai giovani.55
Anche il sondaggio da noi condotto conferma che per le nuove generazioni la stabilità non è una
52
www.fsitaliane.it
53Ibidem.
54Intervista ad Antonino Tuttolomondo, allegato 3
55Ibidem

18
priorità assoluta. Infatti il 56,9% del campione intervistato preferisce cambiare azienda più volte nel
corso della vita; questo dato va di pari passo con il dato che la maggior parte dei giovani (27,1%)
ha, come principale obiettivo nella vita, crescere ed imparare sempre cose nuove.56
L’EB di FS si basa su una raccolta dati a livello territoriale, poi integrata con innumerevoli
interventi correttivi apportati da FS a seguito di survey che misurano costantemente i KPI dell’attività
di EB.57
FS comunica costantemente con i giovani, sia attraverso i social sia attraverso strumenti
(ad esempio HR gamification, business game) vicini ai Millennials, mettendo in luce i fattori di
eccellenza aziendali quali:
● la capacità di veicolare l’immagine di un’azienda dinamica, innovativa e tecnologica;
● la capacità di creare networking con scuole e università;
● assicurare a coloro che entrano in azienda opportunità di sviluppo e crescita
professional.58
L’azienda, consapevole dal 2005 dell’esigenza di intraprendere un percorso volto alla gestione
dell’EB, nel 2008 ha iniziato a elaborare “la pianificazione della strategia […] su un periodo di lungo
termine per raggiungere sempre più risultati costanti nel tempo. L’obiettivo principale era quello di
scalare la classifica di Best Employer of Choice, di essere recepiti dai tanti giovani come luogo ideale
in cui lavorare attraverso una strategia mirata e costruita nel tempo”.59
Per entrare in contatto con le nuove generazioni, essa utilizza i canali web (ad esempio, Web
recruiting con video colloqui online e test digitali, Social Recruting su Twitter e Linkedin) e strumenti
progettuali che riducano la distanza tra azienda e università ( ad esempio Business game come FS
Competition) 60
. Inoltre, FS sfrutta numerosi eventi annuali come il Job Meeting, Career e Recruiting
Day, durante i quali si presenta l’offerta professionale e le tante iniziative di orientamento al lavoro
per veicolare la nuova immagine promossa dall’azienda: non essere più percepiti come “il
carrozzone pubblico”61
, ma come una forte realtà presente all’interno del territorio.
In conclusione si può affermare che FS sia un’azienda profondamente rinnovata grazie al
ricambio generazionale su cui essi stessi hanno profondamente investito. Infatti, ogni anno FS
assume tra i 50 e 100 neolaureati.62
Ciò conferma l’importanza di corrette politiche di risorse umane,
che vadano ad inquadrarsi nella più ampia strategia di business aziendale, come elemento
fondamentale per l’EB.63
56 Allegato 4
57Ibidem
58Ibidem
59Ibidem
60Come spiegato dal dott. Tuttolomondo, FS Competition è “una vera e propria selezione a 360° con corner
con i manager dei vari business di inserimento e lettera finale, realizzando il cosiddetto ‘exponential recruiting’,
condensando in due giorni, quindi, un iter che solitamente richiede settimane o mesi, dalla prima stretta di
mano alla lettera di impegno finale in ottica di velocità, trasparenza e condivisione”.
61Intervista ad Antonino Tuttolomondo, allegato 3
62Ibidem.
63www.hr-link.it

19
Conclusioni
In un contesto di mercato caratterizzato da un alto livello di concorrenza, il tema dell’Employer
branding diventa di fondamentale importanza. Anche se le imprese italiane sono in ritardo rispetto a
quelle straniere, negli ultimi anni esse hanno iniziato a capire la rilevanza dell’EB, e,
conseguentemente, ad investire in questo ambito. In tal senso, il caso di Ferrovie dello Stato Italiane
è emblematico. Nel 2005, FS ha preso consapevolezza della necessità di dedicare tempo e risorse
all’attività di EB, e nel 2008 ha iniziato a fare una pianificazione strategica di lungo termine per
migliorare il suo EB, arrivando a raggiungere notevoli risultati nei ranking. Infatti, attrarre nuovi
talenti, e dunque sottrarli alla concorrenza, significa avere persone all’interno dell’impresa che
possono leggere e capire il presente, dando una nuova prospettiva alla realtà aziendale e
consentendo alla società di ideare nuove strategie che siano al passo con i tempi e che possano
fornire un vantaggio sui competitors. Dunque, si può dire che senza un giusto investimento sull’ EB,
le aziende non riescono ad essere competitive nel mercato globale.
Certo, orientarsi nel panorama delle aziende e individuare quale sia il miglior employer nella
realtà, non è affatto semplice. Anche rifacendosi ai ranking che hanno ad oggetto l’EB orientato ai
Millennials, non sembra che si possa raggiungere una risposta univoca. Come spiegato, ogni ranking
è il risultato di ricerche e metodi differenti. In altri termini, i ranking sono indubbiamente uno
strumento di misurazione della qualità dell’EB di un’azienda, ma essi contribuiscono, a loro volta,
alla strategia di EB, in quanto concorrono a migliorare l’immagine e la reputazione del brand.
Perché la strategia di EB sia efficace, è fondamentale aver ben presente il target di riferimento e
le sue caratteristiche. L’analisi effettuata sugli Echo boomers ci ha permesso di individuare dati
positivi e negativi di questa generazione. Abbiamo condotto la ricerca cercando di non essere
influenzati dal fatto che noi stessi siamo Millennials e dai falsi miti sulla Generazione Y, avvalendoci
anche del sondaggio condotto. Sicuramente la macro-categoria dei Millennials, ha al suo interno
delle specificità. Ciò nonostante, in generale, si può dire che gli appartenenti a questa generazione
sono ambiziosi in ambito lavorativo e che, per fare carriera, sono disposti a sacrifici. Se è assodato
che le caratteristiche sviluppate dalla Me me generation siano il risultato dei mutamenti sociali
avvenuti negli ultimi anni, possiamo concludere che la loro adattabilità ai contesti, come anche il loro
essere multitasking e parlare più lingue, siano il risultato di un mercato del lavoro globale in continua
evoluzione. In questo contesto, non solo le aziende devono essere competitive, ma la competitività
è richiesta anche ai candidati alle posizioni lavorative. Allo stesso modo, sono digital e sempre
connessi perché cresciuti nel momento di massimo sviluppo delle nuove tecnologie, le quali hanno
radicalmente cambiato la vita relazionale, lavorativa e privata dei singoli.
Pertanto, le campagne di Employer branding dovranno essere digitali e stimolanti per attrarre le
nuove generazioni. Si può pensare così ad un processo circolare. Le aziende dovranno tenere conto
dei modi di essere dei Millennials al fine di elaborare la strategia di EB per attrarre i talenti che,
sempre più spesso, possono apportare all’azienda quel valore aggiunto, sia umano che tecnico,
contenuto proprio nelle caratteristiche che contraddistinguono la Generazione Y.

20
Bibliografia e sitografia
Bibliografia
Testi:
● Amendola Antonio, Corporate recruiting, EB e nuove tendenze, ed. Anthea Consulting s.r.l.,
Bologna, 2008
● Amendola Eugenio, L’EB processi in Padula A., Marketing Interno, Hoeply, 2007.
● Beck Christoph, Personalmarketing 2.0 Köln, Deutschland, Wolters Kluwer Deutschland,
Luchterhan, 2008.
● Caliccia Giuseppe, Guida pratica all’EB. Teoria, dati e casi, FrancoAngeli Edizioni s.r.l.,
Milano, 2017.
● Evans Richard, The Talent Magnet, Employer Branding & Recruitment Marketing
Strategies to attract millennial talent, ed. Createspace Independent Pub, 2006.
● Lizzani Gabriele, Gian Maria Mussino, Marino Bonaiuto, L’EB tra ricerca e applicazione,
FrancoAngeli Edizioni s.r.l., Milano, 2008.
● Michaels Ed, Handfield Helen, Axelrod Beth, The war of talent, Harvard business school
press, Boston, 2002
Articoli/paper:
● Berthon Pierre et.al., Captivating company: Dimensions of attractiveness in EB,
International journal of Advertising
● Buttenberg Katharina , EB: objectives, channels and performance indicators, in
Academia.edu.
Sitografia
● www.cesop.it
● www.forbes.com
● www.fsitaliane.it
● www.hr-link.it
● www.lastampa.it
● www.potentialpark.com
● www.rassegna.it
● www.time.com

21
Allegati
Allegato 1: Intervista a Giuseppe Caliccia, direttore scientifico divisione Employer Branding
di Cesop
Qual è il suo ruolo nell’ambito di Cesop e dei ranking?
In Cesop io sono il direttore scientifico della parte Employer Branding. Cesop è un’azienda che si
occupa di comunicazione in ambito di risorse umane ed esiste dal 1991. Nasce come azienda che
organizza le fiere del lavoro - ad oggi fa anche tante altre cose - ossia i job meeting a Bologna in cui
i laureandi e i laureati si incontrano con le aziende per poter scambiare curricula e domande di
lavoro. Nel tempo si evolve e comincia ad occuparsi di comunicazione in ambito HR. Io sono arrivato
nel 2002, sono il direttore scientifico e sono l’ideatore dell’indagine che ha una cadenza annuale. Mi
occupo e mi occupavo della parte di ricerca, in seguito ho iniziato ad occuparmi di tutte le ricerche
che fa Cesop. Perché Cesop non utilizza solamente l’osservatorio, ma anche focus group e tutte le
indagini che si possono fare per avere informazioni sull’argomento. Quindi, sono diventato il
responsabile della parte scientifica dell’Employer Branding.
Quando parliamo di Employer Branding parliamo di branding, che ci sia anche la parola employer è
un plus: quindi parliamo della gestione del brand dell’azienda come luogo di lavoro. Però, parlando
di gestione dell’immagine aziendale, parliamo di marketing. Quando si fa attività di marketing
bisogna partire da alcune informazioni: la nostra è un’indagine che ci aiuta a comprendere quali
siano gli atteggiamenti, le percezioni dei neo-laureati rispetto al mercato del lavoro e rispetto
all’immagine delle aziende operanti nel mercato del lavoro. A monte di questo c’è la notorietà perché,
se non conosco un’azienda, non posso esprimermi sul suo livello e sulla sua qualità dell’immagine
istituzionale e come luogo di lavoro. Io in Cesop mi occupo di tutto ciò che riguarda l’Employer
Branding.
Riguardo alle aziende che entrano nelle vostre classifiche, come vengono scelte? C’è una
fase di selezione?
Ci sono due elementi che sono importanti nel panel, di cui non mi occupo io, ma uno staff. Primo
aspetto, la grandezza di un’azienda. Le aziende devono essere: o multinazionali o grandi imprese
italiane. Questo perché, occupandoci di ricerche a livello nazionale, devono essere aziende che
hanno la possibilità di essere conosciute in tutt’Italia. Il secondo aspetto è che, in qualche modo,
abbiano o si siano mai occupate di EB come comunicazione relativamente alla propria immagine
come luogo di lavoro (anche se non tutte lo fanno, ad esempio Google che non fa Employer Branding
diretto in Italia, ma lo gestisce a livello globale. Anche se non è presente nelle università o nei job
meeting, nelle fiere del lavoro o sui mezzi di comunicazione di massa o meno con una
comunicazione legata all’Employer Branding, lo fa, comunque, di per sé perché gestisce la sua
immagine a tutto tondo). C’è, poi, un gruppo dedicato di aziende partners di Cesop e di professionisti
che determina chi deve stare all’interno dell’indagine, dell’osservatorio. La ricerca si fa dal 2002,

22
perciò molte aziende sono entrate e poi sono uscite - e un elemento per farle uscire dal ranking è
che non sono note ai ragazzi: è inutile inserirle perché tolgono posto ad aziende che, invece,
esistono nell’immaginario collettivo dei neo-laureati. Inoltre, ci sono delle aziende che prima c’erano
e ora non ci sono più: alcune sono state acquisite o hanno fatto attività di re-branding, oppure pur
non essendo cambiata l’azienda, è cambiato il brand (esempio: prima c’era Telecom adesso c’è
Tim). Quindi, è un work in progress che viene determinato dall’attività delle aziende per quanto
riguarda l’Employer Branding, dalla notorietà delle aziende e dalla scelta degli operatori del settore.
Dunque, sta dicendo che le aziende vengono scelte sulla base di specifici criteri redatti da
voi? Quindi, non c’è nessuna auto-candidatura?
Sì, non c’è nessuna auto-candidatura. L’osservatorio esiste a prescindere dalle aziende e sii
suddivide in due grandi divisioni: la prima è socio-economica, la seconda prettamente di Employer
Branding.
Nella parte socio-economica si studia la percezione e l’atteggiamento dei neo-laureati rispetto al
percorso formativo che hanno seguito: come si sono trovati all’università, se considerano la
formazione universitaria adeguata o non adeguata al mercato del lavoro e la percezione della
permeabilità del mercato del lavoro rispetto alle proprie potenzialità. Inoltre, nella parte socio-
economica, si studia anche la comunicazione all’interno del mercato del lavoro: come i neo-laureati
preferiscono avere informazioni da parte delle aziende, dove le cercano, come le aziende utilizzano
i social.
La seconda divisione dell’osservatorio, invece, si basa su tre aspetti fondamentali: notorietà
dell’azienda, brand istituzionale e brand come luogo di lavoro. Quindi noi non andiamo a richiesta:
stabiliamo, ogni anno, le 100 aziende che operano maggiormente nella realtà di marketing come
luogo di lavoro in Italia e andiamo ad indagare come sono posizionate queste aziende.
Il finanziamento dell’azienda ha due steps: Cesop finanzia l’indagine, poi, chi vuole, tra le aziende
presenti all’interno del panel, può acquisire i risultati che riguardano la propria azienda. Quindi, noi
facciamo un’indagine che ha un ritorno socio-economico a livello di informazioni che servono alle
aziende, e anche a Cesop, visto che Cesop su quelle elabora la sua politica di comunicazione e di
marketing.
Ha detto che nel questionario vengono inserite le aziende e viene chiesto ai giovani di
esprimere una preferenza. Ci sono altre aziende che fanno ranking che, invece, hanno fatto
la scelta di togliere il brand, per evitare che gli intervistati siano influenzati dai giganti come
Google. Perché voi pensate, invece, che sia meglio proporre il brand nel questionario?
Le aziende che sono sul mercato, competitors della RGS, sono aziende che offrono servizi di
comunicazione delle risorse umane, CESOP offre gli stessi servizi. Però, chi si occupa della parte
di ricerca ed Employer branding, cioè io, provengo da un’esperienza e da un know-how
completamente diversi. Io mi occupo di ricerca statistica. Quindi, mi sono sempre occupato di ricerca

23
statistica e di ricerca socio-economica, che può essere ricerca statistica, ma può essere anche
ricerca a livello qualitativo (focus group o ricerca statistica sul linguaggio). Io faccio ricerca e da lì,
poi, lavoro, per quanto riguarda le risorse umane, sul branding e sul marketing.
Questo perché lo dico, perché quello che noi sottoponiamo nel questionario, non è dato da una
scelta di volontà conoscitiva euristica, ma nasce da un problema metodologico.
Primo aspetto, se io lasciassi la domanda aperta avrei una quantità di aziende altissima, che non
sarebbe gestibile a livello statistico. Su 2500 di neolaureati, facendo un’iperbole, si potrebbero avere
2500 aziende diverse. Sarebbe, quindi, impossibile fare un ranking perché avrebbero tutte un
gradimento.
Secondo aspetto. Google da noi non può essere privilegiata rispetto ad aziende di altri settori perché,
a livello metodologico, noi utilizziamo una tecnica di somministrazione che si basa su diversi steps.
Cioè, prima chiediamo all’interno di un determinato settore quali siano le tre aziende nelle quali
l’intervistato vorrebbe andare a lavorare. Quindi abbiamo 10 settori, e Google avrà come competitors
le aziende del suo settore. Poi al termine chiediamo, e lì abbiamo una domanda aperta, tra tutte le
aziende che l’intervistato ha scelto, qual è la preferita. E quello è il Best employer of choice. Se noi
lasciassimo la domanda aperta, avremmo un insieme di aziende di tantissime nature dalla
microazienda, ad aziende che non operano neanche in Italia. Statisticamente non potremmo
analizzarle, non avremmo un valore attendibile. Inoltre, c’è una grandissima differenza tra la RGS e
tutte le altre indagini che vengono fatte a riguardo, poiché l’RSG è l’unico osservatorio che viene
fatto face to face: la somministrazione è cartacea, le altre sono tutte online. La modalità online
comporta, per quanto riguarda l’attendibilità del risultato, che le persone possano mentire sulla loro
identità. Inoltre, è diverso il modo di somministrazione. Fare un’intervista a voce o per iscritto è
diverso. È diverso il tipo di domanda ed è diverso il tipo di risposta. Somministrare face to face il
questionario è estremamente più costoso, ma è anche più attendibile.
Infine, l’analisi è possibile solamente se le aziende sono contingentate. E, quindi, su 2500 abbiamo
100 aziende, di cui alcune non sono mai citate, non sono conosciute, altre sono citate poche volte,
altre hanno un gradimento, come luogo di lavoro, molto alto.
I 2500 laureati come vengono selezionati?
Per avere una attendibilità del dato, le possibilità sono due: o si fa un censimento o si prendere un
campione. Il censimento conta tutte le unità dell’universo statistico. Infatti, il censimento richiede
tempo. Considerate che l’Italia fa un censimento ogni 10 anni. L’ultimo nel 2011, il prossimo nel
2021. Il censimento è sicuro, ma costoso e impiega molto tempo. Quindi, si fa un campione
rappresentativo. Campione rappresentativo significa che si intervista una parte della popolazione, e
questa parte della popolazione, con un certo errore standard, rivela che cosa pensa o come si
comporta tutto quanto l’universo statistico. Quindi, se si ha bisogno di sapere cosa pensano i
neolaureati italiani, si può contattare un campione di neolaureati italiani. Questo campione deve
rispettare alcune regole per essere attendibile e rappresentativo. Le regole sono 3.
La prima regola è la numerosità. Proprio perché è un campione statistico, non c’è bisogno di
contattare 50.000 individui. Con 2500 neolaureati o con 2500 individui, sui grandi numeri, cioè su
popolazioni molto vaste, anche di svariate milioni di persone, si ha un errore standard del 2%, in altri

24
termini ciò che dice il campione, ha uno scostamento da quello che dice l’universo statistico al
massimo del 2%.
Ora, la seconda regola da rispettare è la composizione del campione. Ci sono varie tecniche di
somministrazione e di estrazione del campione. Quella che noi utilizziamo si chiama campione
stratificato per quote. Noi prendiamo, ogni anno, la percentuale di neolaureati di sesso maschile e
femminile al nord, al centro e al sud, suddiviso per aree di studio. Le aree sono 3: tecnico-
scientifiche, economico-sociali e umanistico-giuridiche. Quindi, si fa una fotografia, un’istantanea,
della popolazione rispetto alle 3 variabili e si costruisce il campione nel medesimo modo, rispettando
le 3 variabili. A livello differenziale, la statistica ci dice che se quelle variabili sono rispettate, allora
tutti gli altri dati saranno rispettati con un massimo di errore del più o meno 2 % su 2500 neolaureati.
Ora, la terza regola è che l’estrazione deve essere casuale. Cioè, il neolaureato che si prende deve
essere casuale. Per questo, noi somministriamo più di 2500 questionari, ne prendiamo a caso 2500,
rispettando le quote dette in precedenza. Il questionario che somministriamo ogni anno è sempre lo
stesso, con alcune aggiunte e modifiche del caso, che dipendono dall’interazione che abbiamo con
le aziende e dal cambiamento della società.
Sarebbe inutile prendere 5 mila questionari e utilizzarne 5 mila perché l’errore standard
aumenterebbe di pochissimo: al posto del 2%, sarebbe del 1,85%, ma ciò comporterebbe un costo
d’indagine doppio e non ha senso spendere tanto per avere la stessa informazione.
È corretto dire che voi utilizzate un approccio di tipo quantitativo?
Sull’osservatorio abbiamo una tecnica quantitativa, non c’è nulla di qualitativo. Per l’attività
qualitativa utilizziamo altre tecniche di indagine: facciamo moltissimi focus group e molte interviste
approfondite. Però, l’approccio qualitativo permette di avere tantissime opportunità che sono
totalmente diverse da quelle quantitative. L’approccio qualitativo risponde alla domanda: perché?
L’approccio quantitativo risponde alla domanda: quanto? Per fare un’indagine di scenario non è
possibile avere il perché, si ha il quanto. Ad esempio, quante sono le donne che preferiscono questa
azienda? Attraverso un tipo di analisi che viene chiamata analisi multivariata, si possono creare delle
segmentazioni non di dati demografici, bensì di percezioni e atteggiamenti dell’individuo. Ad
esempio, quante sono le persone che utilizzano i social network, che contemporaneamente
preferiscono lavorare all’estero anno e hanno come gradimento una determinata azienda come
luogo di lavoro? Tutto ciò si fa attraverso un processo di segmentazione.
I millennials vengono rappresentati come multitasking, pronti alle sfide, desiderosi di andare
all’estero. Secondo lei, questa raffigurazione è reale o un mito da sfatare?
Tendenzialmente molti sono miti che si autoalimentano, altri sono dati di fatto. Sicuramente i
Millennials hanno un rapporto speciale con la tecnologia, soprattutto a livello sociale. L’utilizzo dei
social è molto più presente rispetto alle generazioni precedenti. Il secondo aspetto fondamentale è

25
il rapporto con il lavoro. Infatti, si è modificato totalmente il concetto di lavoro e il concetto di stabilità
del lavoro. Le generazioni antecedenti avevano un rapporto con il lavoro che prevedeva
un’immissione all’interno dell’azienda e probabilmente l’accompagnamento da parte di questa
azienda sino alla pensione. Dai Millennials in poi, si è totalmente stravolto questo tipo di concezione,
tanto che oggi si è arrivati ad avere un turnover elevato. Questo incide sulla percezione lavorativa
dei Millennials e sulla loro vita quotidiana, perché avere una instabilità lavorativa comporta un
diverso approccio alla vita di ogni giorno.
Secondo lei, le caratteristiche della Generazione Y sono determinate anche dal contesto
sociale?
Non “anche”. Come tutte le realtà sociali, le loro caratteristiche vengono modificate in base al
contesto sociale, economico e culturale in cui vivono. Sarebbe assurdo pensare che, ad un certo
punto dell’umanità, i ragazzi in Italia abbiano iniziato a comportarsi in maniera diversa perché è
cambiato qualcosa a livello genetico. È chiaro che gli aspetti che hanno inciso sono variabili socio-
economiche.
Che forme di finanziamento ha Cesop?
È un’indagine autofinanziata. Chiaramente abbiamo il vantaggio di utilizzare come momento di
somministrazione gli incontri che Cesop organizza con neolaureati. Questi incontri sono finanziati
dalle aziende o dagli sponsor. A questi eventi somministriamo il questionario. Dunque, quest’ultimo
ha un costo solo a livello di stampa e di personale che lo somministra, ma non dobbiamo andare ad
intercettare i neolaureati, perché essi stessi vengono ai job meeting.
Di conseguenza abbiamo la possibilità di finanziare un’indagine molto costosa, perché una gran
parte del costo viene scaricata su altri tipi di mercato e commercio.
Quali sono i vantaggi che una azienda può avere nel rientrare nel ranking?
l vantaggi di essere in posizione molto elevate, sono vantaggi prettamente di marketing. Un aspetto
importante è capire il motivo perché si attrae un particolare tipo di neolaureato.
La finalità è legata alla selezione, reclutamento e al tipo di azienda in cui si va a lavorare. Di
conseguenza, l’EB è un aspetto fondamentale del branding in generale. Riuscire ad essere una delle
aziende con maggiore visibilità, permette all’azienda stessa di posizionarsi molto bene sul mercato
di riferimento per quanto riguarda il prodotto e il servizio. Il talento è diverso da azienda ad azienda
e, sapendo il target, è possibile adottare la comunicazione più efficace per attrarlo.

26
Ci sono aziende che in alcune classifiche sono ai primi posti, mentre in altre ultime o a metà
classifica, come è possibile spiegare ciò?
Si spiega esclusivamente con il metodo. Se si ha un campione rappresentativo di neolaureati, vuol
dire che si sta studiando con un margine di errore statistico, se il campione non è rappresentativo,
non è che l’indagine non è di qualità ma, semplicemente, non risulterà rappresentativa della
popolazione.
Uno stratagemma per vedere quando sia attendibile il campione è una sede storica, ovvero vedere
nel corso degli anni come si comporta il campione. Ci sono tre possibilità: il campione è sempre dello
stesso tipo ma non rappresentativo e, quindi, è molto coerente; il campione è sempre
rappresentativo, incorpora l’universo statistico, e quindi è coerente; il campione non è coerente né
con se stesso né negli gli anni e non è rappresentativo, quindi non è coerente neanche con le
risposte.
Non esistono indagini più o meno belle, esistono indagine descrittive della realtà e non descrittive
della realtà.
Per quanto concerne le aziende, Google e Apple hanno una posizione alta, però il settore IT
non rientra nel settore d’interesse dei neo-laureati perché?
Esistono due tipi di competitors: diretto e indiretto. Nel momento della somministrazione del
questionario si chiede per ogni settore in quale azienda si vorrebbe lavorare. In aziende con l’IT
molto sviluppato, l’attrazione non è rivolta solo ad ingegneri, ma ad una vasta gamma di neo-laureati,
che, attraverso il loro consenso, pongono una scelta originando aspettativa.
Come spiega la salda posizione al vertice della classifica di Ferrovie dello Stato Italiane?
Negli ultimi due anni, FS ha adottato politiche di miglioramento di Employer Brand. Tra l’altro, essa
è una azienda che attrae una vasta gamma di neolaureati in ambito tecnico-scientifico.
Inoltre, FS è un’azienda tutta italiana, e ciò crea gradimento; è un’azienda che vende tecnologia
all’estero ed è un’azienda che continua a garantire stabilità lavorativa. Ad oggi, FS è l’azienda che
attrae di più e che compete con Google e Apple.
Quali sono le classifiche che considerate vostre competitors e perché?
L’unica classifica che possiamo definire competitor a livello commerciale è Universum.

27
Perché le aziende Italiane si sono svegliate in ritardo sull’EB e cosa dovrebbero fare per
colmare il gap con le aziende straniere?
In Italia siamo nettamente in ritardo perché non vi è una giusta mentalità. Le aziende non devono
pensare di elargire opportunità, non fanno un favore perché offrono lavoro. Il mercato del lavoro
permette di disciplinare i bisogni della società, cercando di soddisfarli in modo tale che la
negoziazione sia vincente. Il compito essenziale dell’azienda è quello di comunicare internamente
ed esternamente, rispettando un ruolo a livello sociale e, quindi, anche un ruolo con le persone con
cui si ha una relazione, ossia con i dipendenti o con i potenziali consumatori. Sintetizzato il tutto, si
tratta di Employee Value Proposition.

28
Allegato 2: Intervista a Riccardo Minunni, Key account manager di Potentialpark
Quali aree tengono in considerazione le vostre classifiche?
Il Ranking di Potentialpark è l’outcome della ricerca, che viene fatta per diversi Paesi e poi a livello
di zone. Quest’anno, tra l’altro, verrà realizzata anche una ricerca a livello globale. Quindi, ci
saranno: una ricerca globale per quelle che sono le nostre aree di focus, ossia Europa, US e Asia,
e poi ricerche specifiche per ogni Paese: avremo ricerche per l’Italia, la Francia, la Germania, il
Regno Unito e gli Stati Uniti.
Iniziamo a parlare del ranking per il mercato italiano. Come avviene la selezione delle aziende
che vediamo nei vostri ranking? Ci sono dei criteri alla base di tale scelta?
I criteri di scelta delle aziende da inserire in classifica sono diversi. Uno dei principali è sicuramente
la grandezza dell’azienda, dal punto di vista del numero dei dipendenti; poiché ad un numero elevato
di persone impiegate corrisponde un alto livello di turnover. Dunque, le attività di recruiting e di
Employer Branding saranno probabilmente più intense che in altre aziende. Poi valutiamo aziende
particolarmente interessanti dal punto di vista dell’EB, che noi seguiamo nel mercato o con le quali
noi entriamo in contatto e sappiamo che sono particolarmente interessate a sviluppare questo tema
(ad esempio, se stanno inserendo molte risorse all’interno dell’Employer Branding, o sappiamo che
vogliono fare investimenti o fare un particolare refreshing) e, pertanto, potrebbero avere bisogno
della nostra ricerca.
Infine, Potentialpark cerca di prendere uno spettro piuttosto ampio del mercato, per avere un quadro
di quello che è l’EB in Italia. Perciò, si concentra sulle best practices italiane, o quelle che aspirano
ad essere best practices italiane.
È importante sottolineare che le aziende che sono nel ranking italiano o comunque nei ranking di
Potentialpark, non pagano per essere nel ranking. Noi le studiamo a prescindere, quindi non c’è una
partecipazione economica a monte dello studio. Questo proprio perché lo studio vuole essere
qualcosa di oggettivo, unbiased, cioè non deve essere influenzato dalla collaborazione con le varie
aziende.
Per quanto riguarda la vostra fase di studio, voi avete un approccio sia quantitativo che
qualitativo, mentre altre realtà scelgono un approccio solo quantitativo. Perché voi ritenete
che questo approccio sia migliore?
Qui devo specificare che in realtà lo studio, che ci permette di ottenere un punteggio per creare il
ranking, è basato solamente sullo studio quantitativo. Quindi, quando noi entriamo in contatto con
le aziende, il lavoro inizia con la parte quantitativa di studio, per poi sfociare nella parte qualitativa
di test dei canali. Semplificando, nella prima parte, noi diciamo alle aziende quali sono gli elementi
utili e le informazioni che dovrebbero avere e su quali aree, poi, le aziende dovrebbero lavorare sui

29
canali, e quest’ultima è la parte qualitativa. La parte qualitativa è un momento successivo di verifica
del lavoro effettuato e della cooperazione avuta con Potentialpark. La fase qualitativa si svolge con
un gruppo di ragazzi, ai quali viene chiesto di fare un certo tipo di attività sul sito delle aziende.
Costoro, alla fine, daranno un feedback qualitativo.
Dunque, voi scegliete le aziende in base ai vostri criteri, fornite loro delle istruzioni che, se
seguite, consentono di essere tra i primi nei vostri ranking?
Diciamo che l’obiettivo principale della collaborazione con Potentialpark non è arrivare primi nei
ranking, quello è fondamentalmente una conseguenza del lavoro svolto con Potentialpark. La
posizione nel ranking, se migliora o peggiora, permette alle aziende di capire se la comunicazione
dell’azienda è migliorata o peggiorata rispetto all’anno precedente e, comunque, come l’azienda si
posiziona rispetto al mercato. Diciamo che i dati che noi forniamo alle aziende sono quelli che, se
seguiti, permettono di salire nelle classifiche.
Tornando all’approccio quantitativo e alla classifica dei criteri, essa viene aggiornata? E con
che cadenza?
Sì, la classifica dei criteri viene aggiornata ogni anno. Basti pensare che, quando abbiamo iniziato
l’attività nel 2002, LinkedIn non esisteva, come non esistevano Facebook e Insagram. C’erano solo
i siti web aziendali, ancora all’inizio. La classifica dei criteri deve essere al passo con i tempi. Per
esempio, quest’anno, abbiamo inserito Snapchat, che sembrerebbe essere una novità dell’ultimo
momento. Ma, se è importante che la classifica dei criteri sia aggiornata, allo stesso modo deve
essere fondamentalmente stabile nel tempo, altrimenti perderebbe la sua funzionalità di KPI, e
diventerebbe una ricerca di mercato di anno in anno.
La vostra azienda, visto che non c’è una partecipazione delle aziende a monte dello studio,
come viene finanziata?
Noi abbiamo un business model molto semplice, basato sulle vendite, dunque non abbiamo
finanziamenti esterni. Noi, dal nostro studio di mercato, produciamo un report, il quale viene venduto
alle aziende, che abbiamo studiato. Fondamentalmente, la parte che viene concessa alle aziende
gratuitamente è solamente quella che consente di sapere in che posizione si trovano in classifica.
Per accedere ai dati, le aziende devono iniziare a collaborare con Potentialpark.

30
Quali sono i vantaggi che un’azienda può avere dal risultare in classifica?
Ci sono sicuramente punti di vista diversi. Dal punto di vista esterno,quello delle relazioni pubbliche,
intanto permette alle aziende di fare pubblicità. Infatti, visto che noi studiamo una sezione molto
piccola del mercato italiano, (tra l’altro quest’anno studieremo 50 aziende, invece che 81 come l’anno
scorso) essere nelle 50 aziende che sono state studiate sulle migliaia di aziende in Italia, è
sicuramente qualcosa che ti permette di promuovere l’azienda. In più, essere in alto nel ranking,
vuol dire anche ricevere il nostro premio (top 30, top 10 e top 3) e ti permette di mettere il bollino,
sul sito. Quindi, sicuramente dal punto di vista delle relazioni pubbliche è utilissimo, poiché permette
alle aziende di far vedere, non solo che sono talent friendly, ma che sono tra le aziende più talent
friendly d’Italia.
Dal punto di vista interno, invece, essere nella classifica, non importa se in alto o in basso, permette
di fare il punto della situazione dell’azienda e delle politiche da attuare per risalire la classifica o per
mantenere la posizione. Inoltre, altro uso interno, la posizione in classifica è un metodo di
valutazione per il responsabile di Employer Branding.
Le aziende spingono, in qualche modo, per essere ai vertici della classifica?
No, assolutamente. Quello che mi piace raccontare della nostra classifica è che non subisce
l’influenza di brand. Fondamentalmente noi, quando mandiamo lo studio alle nostre università
partners, chiediamo di mettere in ordine, sulla base della lista dei criteri, quelle che sono le
preferenze dei candidati. Ma i ragazzi non vedono mai i brand. Questo è qualcosa di abbastanza
unico nell’Employer Branding. Insomma, non ci sono altre aziende che realizzano i ranking senza
influenza di brand come facciamo noi, per lo meno non in Italia.
Ad esempio, nella classifica di Universum, i primi sono Google, Amazon e Facebook, nella nostra
classifica U.S. Apple è 50esima, Amazon 37esima, e quest’anno verranno studiate anche in Italia,
anche se non mi aspetto risultati migliori proprio perché non c’è influenza di brand.
Perché un’azienda dovrebbe voler essere proprio nella vostra classifica?
Perché la talent friendliness non è influenzata dal brand, cioè quello che noi studiamo è la
comunicazione, quindi sono le informazioni che vengono date dall’azienda ai candidati. Ne risulta
qualcosa di abbastanza unico perché, a meno che non venga fatta una ricerca specifica sul canale,
non ci sono altre aziende, almeno in Italia, che facciano uno studio di mercato dove non c’è influenza
di brand nell’Employer Branding. Quella più vicina è Universum, ma essa non si concentra nemmeno
sullo stesso tipo di comunicazione; Universum, infatti, si focalizza più sulla percezione dell’azienda
come materia.

Employer branding, Millennials e classifiche: cosa c’è realmente dietro – Project Work Master ISTUD

Employer branding, Millennials e classifiche: cosa c’è realmente dietro – Project Work Master ISTUD

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Employer branding, Millennials e classifiche: cosa c’è realmente dietro – Project Work Master ISTUD

Semelhante a Employer branding, Millennials e classifiche: cosa c’è realmente dietro – Project Work Master ISTUD (20)

Mais de Free Your Talent

Mais de Free Your Talent (20)

Employer branding, Millennials e classifiche: cosa c’è realmente dietro – Project Work Master ISTUD