den-smarta-industrin

www.pwc.se/verkstad
Den smarta industrin
– Industriellt internet skapar
möjligheter för svenska
tillverkande företag
2015
Tillverkande företag utmanas
av den digitala utvecklingen.
Läs om hur industriellt internet
förändrar spelreglerna för
svensk industri.
menar att dataanalys blir en
avgörande kompetens i framtiden
Se sida 13
säger att den digitala utvecklingen
är avgörande för svensk industris
konkurrenskraft om 5 år.
Se sida 8
88 %
91%
önskar politiskt stöd till forskning
och utveckling inom Industri 4.0
Se sida 23
33 %

2 Den smarta industrin
Förord

Industriellt internet skapar nya möjligheter för svenska tillverkande företag 3
Olof Enerbäck
olof.enerback@se.pwc.com
Vi befinner oss i en nyskapande och
innovativ värld som ständigt förser
oss med nya produkter och tjänster.
Produkterna är alltmer smarta och
flexibilitet och användningsområden
ökar ständigt tack vare den digitala
utvecklingen.
Inom industrin talas det idag om att vi
är på väg mot ett industriellt internet
och Industri 4.0 – en digitalisering som
beskrivs som nästa industriella revo-
lution eller till och med som ett nytt
paradigmskifte.
I denna nya utvecklingsfas återfinns
bland annat framtidens självstyrande
smarta fabriker där skaleffekter försvin-
ner och möjlighet att producera indivi-
danpassade produkter till lägre pris och
med kortare ledtider blir verklighet.
Den industriella digitaliseringen med-
för naturligt ett antal konsekvenser men
också möjligheter. Den nya industrin
med billigare produktion söker till
exempel inte längre lokalisering till
enbart lågkostnadsländer. Något som i
sin tur kan få som konsekvens en ökad
återindustrialisering i Sverige. Utveck-
lingen innebär sannolikt färre anställ-
da, men ställer å andra sidan krav på en
annan eller utökad kompetens. En ut-
veckling som utmanar den traditionella
affärsmodellen. Färre antal anställda
innebär i förlängningen att skattebasen
i landet förändras. Säkerheten i våra
it-system och standardisering är också
områden som behöver adresseras
eftersom en ökad digitalisering medför
nya risker.
Listan över påverkan och möjliga
effekter kan göras lång. Det är lätt att
förstå att det är viktigt för Sverige som
ett ledande industriland att lyckas i
den digitala industriella omställning-
en. Om vi inte gör det kommer det att
få stora konsekvenser på vår konkur-
renskraft, tillväxt och välstånd.
I denna undersökning har vi lyssnat
till över 60 stora svenska industrifö-
retag och deras tankar när det gäller
digitaliseringens potential och effekter.
Vi har tagit vår inspiration från en
liknande studie som PwC genomförde
i Tyskland 2014 där tyska tillverkande
företag intervjuades om hur långt
de kommit i transformationsarbetet.
Trots att Tyskland drivit frågan om
industriellt internet och Industri 4.0 på
politisk nivå, visar det sig i resultaten
att svenska och tyska industriföretag
ligger väldigt nära varandra i hur man
uppfattar utvecklingen och var man
ligger i omställningsarbetet.
På några punkter skiljer sig svaren
väsentligt åt och det handlar främst
om vilken grad av politisk inblandning
man önskar och nivån på investeringar
som bedöms måste till för att ligga i fas
med utvecklingen. Det här är också den
första studien i Sverige där PwC:s grup-
pering för strategikonsulting, Strategy&
deltagit.
Jag önskar dig en intressant läsning och
ta gärna kontakt med oss för en mer
fördjupad diskussion kring branschens
utmaningar.
Olof Enerbäck
Partner och ansvarig för
verkstadsindustrin inom PwC

Sammanfattning
Digitalisering kommer att vara avgörande för den
tillverkande industrins konkurrenskraft. Sverige
har stora möjligheter att vara ett land som kan skapa
konkurrenskraftiga bolag även inom det industriella internet.
1
Det industriella internet är både en evolution av
existerande produkter och tjänster. De mest fram-
gångsrika företagen är de som utvecklar digitala
affärsmodeller för att möta den nya utvecklingen. En del av
dessa kommer att vara disruptiva för existerande affärer.
Idag ser företag framför allt effekter av industriellt internet i
minskade kostnader och ökad effektivitet men det är viktigt att
företagen samtidigt aktivt arbetar med att digitalisera dagens
produkter och tjänster samt att utveckla nya digitala tjänster.
2
I den här rapporten samman-
fattar vi resultatet från vår
enkätundersökning av svenska
tillverkande företag, ett antal
djupintervjuer i samband med
undersökningen samt vårt arbete
med ett flertal klienter.
Vi kan gruppera våra
observationer i två delar:
1. Värdet av digitaliseringen och det
industriella internet kommer att
skapas i tre olika områden:
• Effektivisera existerande
affär, till exempel genom att
distribuera produkter eller att
effektivisera produktion.
• Digitalisera nuvarande
produkter och tjänster till
exempel genom att sälja un-
derhåll som utgår från faktisk
förslitning av maskiner.
• Nya affärer som baseras på
information istället för
produkter.
2. Det industriella internet skapar
också nya utmaningar i form
av kompetens och enhetliga
datastrukturer.
I detta nya landskap är det svårt att i
dagsläget se hur möjligheterna för en-
skilda företag fördelar sig och hur stort
hotet är från nya aktörer som kanske
kan skapa helt digitala affärer utan
produkter. Rapporten får ses som en
nulägessyn i en föränderlig tid.
Konkurrenskraft
Digitala affärsmodeller

En avgörande förmåga för företag kommer att bli
avancerad dataanalys – förmågan att dra slutsatser
ur stora datamängder. Kompetensen som behövs för
detta riskerar att bli en bristvara.
3
De undersökta bolagen ser utmaningar med att få
tag på nödvändig kompetens – både vad det gäller
spets och bredd. Med det industriella internet auto-
matiseras och digitaliseras många arbetsuppgifter. Den perso-
nal och kompetens som krävs för framgångsrika bolag kommer
att skifta. Att lösa detta kompetensskifte och undvika brister blir
en avgörande fråga.
4
Den största utmaningen som de undersökta företa-
gen ser är svårigheten att kvantifiera affärsnyttan
med det industriella internet. Att förstå var fram-
tida intäkter kan komma ifrån och hur dessa kan realiseras
kräver nya sätt att se på dagens och morgondagens affärer.
5
Inom 5 år är svenska företag digitalt integrerade
både internt och med kunder och partners. De
ofta decentraliserade och heterogena data- och
applikationsmiljöerna ser vi idag är en utmaning
som företagen måste adressera. En tydlig struktur för datahan-
tering, transparens och enhetlighet är ledord när information
ska delas brett inom organisationer och med affärspartners.
6
Företag behöver se över hur de organiserar sitt
arbete med digitala frågor: hur man väljer att
organisera sig, vilken kompetens som ska prioriteras
och hur aktiviteterna leds. Detta kommer att vara avgörande för
en framgångsrik transformation till ett digitalt ledande bolag.
7
4.0
Organisation
Integrering och struktur
Affärsnytta
Kompetens
Dataanalys

Digitalisering – en avgörande
faktor för den tillverkande
industrins konkurrenskraft
Det industriella internet även kal�-
lat Industri 4.0, den fjärde industriella
revolutionen, innebär att företag digi-
taliserar sina horisontella och vertikala
värdekedjor. Bolag knyter samman sin
egen organisation och också med kunder
och affärspartners. Men det industri-
ella internet skapar också möjlighet att
digitalisera produkter och tjänster samt
innovativa digitala affärsmodeller där
data och information säljs utan direkt
koppling till maskiner och produkter.
Gemensamt för framgång i det industri-
ella internet är uppkoppling av maskiner
och sensorer, sammankoppling mellan
aktörer i värdekedjan, mellan leverantö-
rer och kunder samt en förmåga att ana-
lysera stora mängder data för att kunna
dra slutsatser och se systematik.
Ramverk för hur industriellt internet skapar kundvärde
Ökat
kundvärde DigitaliseringDigitalisering
och horisontella
av produkter
och tjänster
Innovativa digitala
affärsmodeller
12
3
och integration
av vertikala
värdekedjor
Analys av stora datamängder
Uppkoppling och sammankoppling
Digitalisering kommer ske både
i den vertikala och horison-
tella värdekedjan. Den vertikala
värdekedjan omfattar den egna
verksamheten där företagets oli-
ka funktioner för marknad, för-
säljning, produktutveckling, in-
köp, tillverkning och distribution
knyts samman och integreras i
ett digitalt informationsflöde.
Den horisontella värdekedjan
omfattar det externa ekosystemet
och omfattar leverantörer och
kunder i flera led.
Horisontell värdekedja
Integration med
affärspartners i flera led.
Vertikal värdekedja
Integration av den interna
verksamheten.
Defintion horisontell
och vertikal värdekedja

” ”Hur viktigt är Industri 4.0 – den ökande digitaliseringen för svensk industris globala
konkurrenskraft i dagsläget och om 5 år? Alla svar i procent.
Digitaliseringen av industrin innebär
en helt ny typ av utmaningar för dagens
tillverkande företag och branschen
är överens om att utvecklingen spelar
en allt större roll för möjligheten att
konkurrera. Idag ser drygt 60 procent av
industriföretagen frågan som viktig
Alla företag behöver förstå hur digita-
lisering av produkter och tjänster, men
också kommunikation med kunder och
medarbetare påverkar affärerna. Den
växande digitaliseringen leder natur-
ligtvis till möjligheter, något som alla
företag vi talat med ser, men också till en
del utmaningar. Många produkter,
till exempel maskiner, har en lång
livslängd. Därför kommer det att ta
längre tid än 5 år innan den installerade
basen av maskiner och produkter är
helt digitaliserade även om en stor del
av produkterna som tillverkas om 5 år
kommer att vara det.
PwC kommentar
11% 22% 61%
5% 91%
Liten betydelse Medelstor betydelse Stor betydelse
Idag
Om fem år
4%
Vet ej
6%
Inom 5 år går Industri 4.0 från att vara en
plan till att bli en realitet.
Industri 4.0 är ett begrepp som
ofta används i Tyskland för indu-
striellt internet. Med industri 4.0
avses det man upplever som en
fjärde industriell revolution. Efter
ånga, löpande band och numeriskt
styrda maskiner är det nu dags att
koppla samman alla produktions-
faktorer inom ett bolag men också
med företagets leverantörer och
kunder. Industri 4.0 innebär en ny
nivå att organisera och kontrollera
hela värdekedjan och livscykeln av
produkter samt att bättre förstå in-
dividuella kunders preferenser och
användning.
Definition Industri 4.0
och om 5 år bedömer 91 procent att
digitaliseringen får stor effekt på kon-
kurrenskraften. Av dessa tror 58 procent
att digitaliseringen har en mycket stor
betydelse för företagens möjlighet att
konkurrera globalt.

Inom 5 år är svenska
tillverkande företag digitalt
integrerade både internt och
med kunder och partners
2

Beskrivning av dagens digitaliseringsgrad i den horisontella värdekedjan. Bedömningen
görs idag och om 5 år. Alla svar i procent.
43% 42% 14%
17% 82%
Låg Medelhög Hög
Idag
Om fem år
Vet ej
1%
1%
1%
En knapp femtedel av företagen beskri-
ver sin digitaliseringsgrad som hög i den
nuvarande vertikala värdekedjan och en
tredjedel som låg. Om 5 år bedömer 88
procent nivån som hög och nästan fyra
av tio tror på sikt att den är mycket hög.
Vi ser motsvarande utveckling även när
det gäller den horisontella värdekedjan.
I dagsläget beskriver så många som 43
procent digitaliseringsnivån som låg.
Endast en av tio anger att de ligger i
framkant. Tittar vi 5 år framåt i
tiden menar drygt åtta av tio företag
i undersökningen att digitaliseringsgra-
den är hög.
I jämförelse med Tyskland finns det en
tendens till att tyska industriföretag
upplever att nuvarande digitaliserings-
nivå är något högre än i den svenska in-
dustrin. 24 procent av de tyska företagen
säger att nivån är hög mot 14 procent av
de svenska företagen.
Beskrivning av dagens digitaliseringsgrad i den vertikala värdekedjan idag. Bedömningen
görs idag och om 5 år. Alla svar i procent.
30% 48% 19%
9% 88%
Låg Medelhög Hög
Idag
Om fem år
3%
3%
Vet ej

” ”
Vi kommer att se stora förändringar när det
gäller Industriellt Internet inom 3 år.
Fler än åtta av tio företag bedömer att
både den vertikala och den horison-
tella värdekedjan uppnår en hög grad
av digitalisering inom 5 år. Från inter-
vjuer och egna observationer ser vi att
det industriella internet påverkar hela
företaget.
De mest uppenbara effekterna är
ökad produktivitet när information
om vad som ska produceras ökar. Ett
ökat tempo och snabbhet i att kunna
leverera värde när företag får en
tätare koppling till kunder och deras
installationer. Men också finansiella
effekter till exempel ett förbättrat
kassaflöde där minskade förändrade
lagernivåer och mindre ”produkter
i arbete” minskar det sysselsatta
kapitalet.
Många bolag anser dock att utveck-
lingen går betydligt snabbare än
5 år eftersom industriellt internet
kommer att utvecklas och förändras
de närmaste åren. Några företag poäng-
terar att det kommer att ta längre tid
att utveckla nya digitala affärsmodeller
som enbart bygger på data. I ett kortare
perspektiv handlar förändringen om
att förbättra produktion och integrera
företaget internt samt att få produktdist-
ributionen digitaliserad.
När det gäller vertikal integration
(värdekedjan inom företaget) och hori-
sontell integration (med affärspartners)
måste företag skaffa sig en uppfattning
om vilken utgångspunkt man har:
• Hur ser datastrukturer och ansvar ut?
Vilken data kan vi och vill vi dela med
våra affärspartners?
• Var ligger värdet för oss – på kort sikt?
På lång sikt? Hur långt har vi hunnit?
Värde kommer att skapas internt och
med kunder och leverantörer. Ett viktigt
område att förstå är var och hur värde
kan skapas och vad som krävs för att
PwC kommentar
lyckas? Företag kommer att ha olika
förutsättningar och olika priorite-
ringar. De företag som har en stark
kundrelation direkt till användaren
av produkten och tjänsten och som i
högre grad säljer system kommer att
vilja integrera horisontellt snabbare
(och kan skapa värde snabbare på
detta sätt).
Företag som i högre grad arbetar
via distributörer och/eller tillverkar
komponenter kommer att ha en större
utmaning i att interagera med affärs-
partners längs värdekedjan.
För att lyckas med en integration
med affärspartners i en värdekedja
(horisontellt) är det viktigt att företag
har sin egen data i gott skick. Det krävs
att datastrukturer och ansvarsfördel-
ningen för data är klarlagd och trans-
parent för att kunna öppna och dela
data med kunder och leverantörer.

Värdet av ett fördjupat samarbete kring teknologi/digitalisering med kunder eller partners
14%
Bättre uppfyllelse av kundernas krav
Snabbare time-to-market
Effektivare arbetsfördelning längs värdekedjan
Större flexibilitet längs värdekedjan
Högre innovationstakt
Tillgång till tekniskt know/how
Minimering av risker
52%
36%
30%
33%
21%
9%
18%
Enligt undersökningen leder ett fördju-
pat digitalt samarbete till en bättre upp-
fyllnad av kundernas krav, en snabbare
time-to-market process och en effekti-
vare arbetsfördelning längs värdekedjan.
Lägst värde ser företagen att den digitala
utvecklingen tillför till minimering av
risker, tillgång till know-how och högre
innovationstakt.
Den tyska undersökningen är så gott
som identisk med de svenska svaren
och prioriterar likvärdigt när det gäller
frågan om samarbete.
Tämligen entydigt ser vi från under-
sökningen och från intervjuer att det
värde företag förväntar sig av en ökad
digitalisering handlar om att komma
närmare kunden och att bättre och
snabbare kunna leverera värde till kun-
den. I ett första skede betyder det snab-
bare leveranser och utökad service. I ett
senare skede kan sådant värde levereras
i form av kunnande om kundens an-
vändning av produkter och tjänster. Till
exempel genom prediktiv analys och
underhåll som styrs av behov istället för
generella serviceintervall. Information
som kan skapa ett större värde i kund-
leverantörsrelationen och möjlighet att
skapa mervärde.
PwC kommentar

I det här avsnittet studeras betydelsen
av analys och användning av data (till
exempel produktionsdata, försäljnings-
data men också data om hur maskiner
används hos kund) för företagens nuva-
rande affärsmodell och på det sätt affärer
görs idag.
Undersökningen visar att behovet av
dataanalys kommer att på sikt att få
en allt större betydelse för industrins
affärsmodeller. Idag anser 40 procent
att dataanvändning och analys har stor
betydelse medan 25 procent bedömer att
det har liten påverkan på sättet de bedri-
ver affärer. Det kan jämföras med synen
på utvecklingen om 5 år då 88 procent
anser att det har stor betydelse och hälf-
ten av dem menar att dataanvändningen
på sikt får mycket stor betydelse.
Vi kan konstatera ett stort behov av att
effektivt och snabbt kunna analysera den
stora mängd information som kommer
att finnas tillgängligt från digitaliserade
produkter som kan ha sensorer inbyggda
och samla stora volymer data. Redan
idag finns stora mängder data från
uppkopplade produkter i industrin ex-
empelvis industrimotorer, lastmaskiner
eller skruvdragare i fordonsindustrin.
Några av de viktigaste frågorna handlar
om vem som ska ansvara för att analy-
sera data. Finns det behov av speciella
avdelningar eller är det varje affärsen-
hets ansvar? Krävs det nya roller? Vilken
kompetens behövs och hur säkrar man
den? Hur löser man utmaningar med
enhetliga datastrukturer när företaget
kan ha flera systemmiljöer?
PwC kommentar
25% 40%34%
11% 87%
Liten betydelse Medelhög Stor betydelse
Idag
Om fem år
2%
Vet ej
1%
I framtiden kommer denna data att vara
grunden för nya affärer och att optimera
produkternas användning men också
för att skapa möjlighet att sälja digitala
tjänster.
De företag som vi talat med lyfter upp
ett antal utmaningar för att framgångs-
rikt kunna utnyttja dessa datamängder.
Dataanalys blir en avgörande
kompetens i framtiden 3
Betydelsen av dataanalys idag och om 5 år

Digitalisering av produkter och
värdekedja skapar framför allt
effektivitet och minskade kostnader4En dryg femtedel anser att digitalise-
ringsgraden i nuvarande produktutbud
är högt medan omkring fyra av tio
definierar digitaliseringsgraden som
låg. Detta är en av de minst utvecklade
digitaliseringsprocesserna i nuläget som
studeras i undersökningen.
Om 5 år bedöms graden av digitalisering
vara radikalt annorlunda. Då tror nästan
åtta av tio företag att produktutbudets
digitalisering kommer att vara hög. Av
dessa tror en fjärdedel att nivån till och
med är mycket hög. Trots denna utveck-
ling är det värt att notera att en av tio gör
bedömningen att digitaliseringsgraden i
produktutbudet är fortsatt lågt om 5 år.
Digitaliseringsgraden i nuvarande produktutbud och om 5 år
45% 22%31%
11% 78%
Låg Medelhög Hög
Idag
Om fem år
11%
2%
Vet ej
Frågan är i vilken takt vi kommer att se
effekter? Några av de företag vi talat
med anser att 5 år är en lång tid och
att digitala produkter kommer på plats
nu. Andra företag påpekar att digitala
produkter kan ta längre tid.
Tempot i digitalisering kommer att
variera från produkt till produkt. Flera
företag har redan idag produkter som
är långt digitaliserade exempelvis finns
uppkopplade maskiner i flera branscher.
I dessa branscher ligger utmaningen
i att koppla samman system av dessa
maskiner och att kunna analysera den
data som ett sådant system skapar. I
andra branscher, framförallt de som är
fokuserade på komponenter, finns det
en tveksamhet kring hur långt digita-
liseringen kan gå. Som en respondent
uttryckte sig; ”Vi tillverkar plåtdetaljer
och maskinkomponenter – själva pro-
dukten kan man bara digitalisera till en
viss gräns.”
PwC kommentar

Nyttan av ökad digitalisering av värdekedja och produkter
30%
Ökad effektivitet (bl.a. snabbare omloppstider)
Minskade kostnader (totalkostnader)
Ökad omsättning till följd av digitalisering av existerande produkter och tjänster
Ökad omsättning till följd av nya digitala tjänster (t.ex. försäljning av data)
8% 72%19%
17% 53%28%
22% 43%34%
35% 33%
Liten Medelstor StorVet ej
2%
2%
1%
1%
” ”
Hälften av våra maskiner är redan uppkopp-
lade med överföring av driftdata till oss – vi
skulle kunna fjärrstyra våra kunders fabri-
ker och optimera utnyttjandet.
När företagen listar vilka aspekter som
påverkas mest av en ökad digitalisering
är det effektiviseringen som hamnar i
topp. Så många som 72 procent sätter
effektivisering i samband med digita-
lisering om 5 år. I andra hand kommer
minskade kostnader. Samtidigt menar en
femtedel att effekten av digitaliseringen
kommer att bli liten eller ingen alls på
totalkostnaderna.
Drygt fyra av tio företag ser ökad omsätt-
ning som en effekt av att produkter och
tjänster digitaliseras medan dryga 20
procent bedömer den effekten som liten.
Minst nytta anses digitaliseringen med-
föra för omsättningen till följd av nya
digitala tjänster.

Effekter av ökad digitalisering av värdekedja och produkter
56%
Bättre planering och styrning (inom produktion och logistik)
Ökad kundnöjdhet
Snabbare time-to-market i produktutvecklingen
Större flexibilitet i produktionen
9% 79%9%
5% 74%21%
14% 58%25%
11% 30%
Liten Medelstor Stor
40%16% 42%
37%31% 30%
Förbättrad kvalitet
Mer individanpassade produkter
2%
2%
3%
3%
3%
Vet ej
” ”
Produktionskostnaderna sänks, men
med ökad automatisering minskar
också antalet fel.
Störst påverkan förväntar sig företagen
att den tilltagande digitaliseringen har
på planering inom logistik och pro-
duktion. Därefter listas kundnöjdhet,
flexibilitet i produktion och snabbare
time-to-market i produktutvecklingen
som viktiga områden. Fyra av tio räknar
med stora effekter på förbättrad kvalitet
och lika många ser stora effekter på mer
individanpassade produkter. Noterbart
är att en dryg tredjedel bedömer att
digitaliseringen om 5 år kommer att ha
en liten eller ingen effekt alls på mer
individanpassade produkter.
Att 8 av 10 företag bedömer att digitali-
seringen av företagets produkt/tjänste-
portfölj kommer vara hög eller mycket
hög om 5 år är en intressant observa-
tion. Nyttan upplevs framförallt vara
ökad effektivitet och minskade kostna-
der snarare än ökad omsättning till följd
av digitalisering av existerande produk-
ter och tjänster eller ökad omsättning till
följd av nya digitala tjänster. Effekterna
av industriellt internet, både produkter
och värdekedja, anser respondenterna
kommer att visas i en effektivare produk-
tion och nöjdare kunder. Det leder till
följdfrågor: Om nu produkterna blir digi-
tala, hur kan företag utnyttja detta till nya
produkter? Hur skapar företag en lämplig
balans mellan kostnadseffekter på existe-
rande produkter och produktion jämfört
med nya intäktsmöjligheter från digitalise-
ring av existerande produkter och nya helt
digitala tjänster? Hur säkerställer man att
tillräckligt intresse från företagsledningen
ägnas åt nya tjänster?
PwC kommentar

Överlag ser vi en viss återhållsamhet i
investeringar i teknologi för ökad digita-
lisering av värdekedjan och i produkter
de kommande 5 åren. Störst är inves-
teringsviljan inom distribution (bland
annat digital eftermarknad, digital
beställningsprocess), supply chain och
försäljning. I samtliga fall säger runt sex
av tio företag att de avser att investera i
ny teknologi för att öka digitaliseringen i
dessa processer. Lägst är investeringsvil-
jan inom produktutveckling, service och
produktion. Här säger runt en femtedel
av företagen att investeringarna har låg
eller ingen prioritet alls de kommande 5
åren.
Jämfört med den tyska undersökningen
är det tydligt att tyska företag prioriterar
investeringar i supply chain, produkt-
utveckling, service samt produktion/
tillverkning i lika stor utsträckning som
svenska. Däremot skiljer sig länderna
åt när det gäller synen på distribution
där endast 30 procent jämfört med 63
procent i Sverige anser att det är en hög
investeringsprioritet.
Investeringar i Industri 4.0
handlar framför allt
om distribution
5
Investeringsnivåer (procent av företagets omsättning)
33%
25%
36%
40%
Sverige Tyskland
9%
22%
2%
6%
5%
3%
15%
4%
0-1%
2-3%
4-6%
7-10%
>10%
Vet ej

Investeringar i teknologi i olika aktiviteter/processer för ökad digitalisering av värdekedjan
och i produkter de kommande 5 åren
Distribution (bl.a. digital eftermarknad, digital beställningsprocess)
Supply Chain (bl.a. självorganiserande logistik, automatisk lageradministration)
Försäljning
Planering (virtuell fabriksplanering, integrerade planeringsprocesser end-to-end)
Produktutveckling/teknik (kontinuerliga produktstrukturer, digitala produktdata, smarta produkter)
Service (lägesinformation i realtid, fjärrstyrning, sammanlänkade sensorer)
Produktion/tillverkning
14% 63%19%
13% 61%20%
14% 56%23%
13% 50%30%
19% 48%28%
22% 47%25%
23% 41%30%
Låg prioritet Medelhög prioritet Hög prioritetLåg prioritet
4%
6%
7%
7%
5%
6%
6%
” ”
Idag kommer servicen med produkten –
i framtiden är servicen affären.
I flera av de djupintervjuer som
föreligger den här undersökningen har
service lyfts fram som ett viktigt område
där sensorer i produkterna kopplat med
bättre kommunikation (uppkopplade
maskiner) kommer att skapa mer och
bättre affärer. Exempel på sådana kan
vara att sälja service och underhåll efter
behov eller att kunna hjälpa kunderna
med att hitta bättre produktionscykler
och dela på kostnadsbesparingarna. Vi
är därför lite förvånande över investe-
ringar inom serviceområdet hamnar
relativt långt ned i prioriteringslistan.
Investeringsnivåerna i Sverige förefaller
vara något lägre än bland tyska företag.
Vi ser ingen direkt förklaring till detta,
men kan notera att flera industriföre-
tag vi talat med ser att investeringarna
kopplas till forsknings- och utvecklings-
budgeten. I Tyskland är produktion ett
PwC kommentar
viktigt fokusområde för investeringarna.
I Tyskland har också Industri 4.0 och
produktionens digitalisering varit en
stor fråga i samhällsdebatten. I våra
intervjuer och diskussioner med företag
är närheten och kontakten med kund
avgörande faktorer för att investera i
industriellt internet. Att komma närmare
kund, att bättre kunna leverera kund-
värde står ofta högre på agendan än
produktionseffektivitet.

Ekonomisk nytta och
kompetens är de största
utmaningarna för företagen
6

Den största utmaningen för att fram-
gångsrikt genomföra Industri 4.0 är
att den ekonomiska nyttan upplevs
som oklar och att investeringsbehovet
är stort. Drygt fyra av tio företag lyfter
fram denna aspekt. Andra hinder är
att medarbetarna saknar tillräckliga
kvalifikationer och att det råder brist på
standarder, normer och certifierings-
möjligheter. En fjärde utmaning är att
tekniken som används inte är tillräckligt
utvecklad. Ett annat hinder är att digita-
liseringsfrågan inte har högsta prioritet
hos den högsta ledningen.
Mindre utmaningar ser företagen med
datasäkerhet, för långsam utbyggnad
av bredband, stabila nätverk, och
rättsläget för dataskydd. Sammanfattas
företagens utmaningar i arbetet med
Industri 4.0 kan dessa delas in i fyra
kategorier; ekonomi, kompetens,
administration och teknik.
Den stora skillnaden mellan tyska
och svenska företag är att tyska företag
är mer osäkra kring rättsläget när det
gäller användningen av externa data
(dataskydd).
De största utmaningarna för att framgångsrikt genomföra Industri 4.0. Sammanslagning
av viktigaste och näst viktigaste utmaningen.
56%
Ekonomiska nyttan är oklar eller investeringsbehovet är alltför stort
28% 16%
74%
58%
Viktigast Näst viktigast
40%
42%
37%
31% 30%
44%
46%
Medarbetarna har inte tillräckligt kvalifikationer
20% 20% 40%
30%
Saknas standarder, normer och certifieringsmöjligheter
17% 8% 25%
26%
Teknik som används är inte tillräckligt utvecklad
9% 14% 23%
20%
8% 11% 19%
18%
3% 8% 11%
19%
Frågan prioriteras eller stöds inte av högsta ledningen
Det finns obesvarade frågor när det gäller datasäkerhet
Utbyggnaden av grundläggande teknik går för långsamt (bredband)
3% 5%8%
13%
2%5%7%
6%
Det finns ej tillräckligt stabila nätverk eller möjligheter för lagring av data
Rättsläget är oklart när det gäller användningen av externa data (dataskydd)
Vi har inte identifierat några utmaningar
Kan ej svara
6% 8%
3%2%
5% 5%
5%
Tyskland
22%
14%

PwC kommentar
Den allra största utmaningen är att
affärsmässigt kunna räkna hem
investeringarna som görs i Industri 4.0
och industriellt internet. Vi uppfattar
från intervjuer och diskussioner att
det finns en stor osäkerhet avseende
vilken kvantifierbar effekt en tätare
kontakt med kunderna kan ge, hur
mycket intäkter som kan uppnås av
att analysera data från kundernas
maskiner och sälja denna analys eller
att skapa digitala tjänster. Vår erfaren-
het är att det finns specifika områden
som kan ge klar affärsnytta. Ett sådant
exempel är underhåll av vindkraftverk
som är komplicerat och dyrt, medan
andra områden som att sälja kunddata
om fordonsutnyttjande är svårare att
räkna hem.
Givetvis finns också andra exempel
men slutsatsen är att det är viktigt
för företag att skapa sig en bild av
business case. Samtidigt finns det
också en tro att företag behöver vara
aktiva inom detta område för att möta
kundernas förväntningar. Det är en
orsak till att affärsnyttan kan bli oklar.
Blir våra investeringar i industriellt
internet enbart en nödvändighet för
att vara med och konkurrera eller kan
vi göra det till en differentierad fördel
relativt konkurrenterna?
En stor utmaning inom detta område är
också omställningen i kompetens. Delvis
handlar om det om ny teknik i produk-
tion och kundrelation men i många fall
också att gå från ett hårdvarubolag (me-
kaniska produkter) till att bli ett mjuk-
varubolag (intelligenta produkter) och
vidare till ett tjänsteföretag (intelligenta
tjänster baserat på information från de
intelligenta produkterna). De kompe-
tensbehov som lyfts fram i intervjuerna
är inte enbart inom forskning, produkt-
utveckling eller produktion. Även inom
ett område som försäljning kommer det
att efterfrågas en annan kunskap och
insikt för att kunna sälja digitala tjänster
istället för direkta produkter. Bland
annat krävs det framöver att säljare kan
uttrycka ett ”total cost of ownership”
med helt andra ingående variabler än
tidigare.
Åsikten om behovet av standarder och
normer delar de svarande företagen i
två grupper. En grupp som anser att det
är av stor betydelse och en annan grupp
som inte anser att det av större vikt.
Förklaringen ligger i hur stark kontakt
företagen har med sina kunder, i vilken
grad de levererar ett system (snarare än
en komponent) till sina kunder samt hur
nära produkten är kundens kritiska verk-
samhet. Företag som har mindre behov
av standarder och kan sätta exempelvis
dataprotokoll på egen hand särskiljs
på att de i större utsträckning har
direktkontakt med sina kunder istället
för att arbeta via distributörer. Också
genom att de levererar system eller
delsystem snarare än komponenter
eller mindre delar av system samt att
de är närmare den kritiska processen
eller informationen.
Företag som verkar i större industri-
ella system, som tillexempel levererar
enstaka robotar till en produktions-
linje eller komponenter, har ett större
behov av att detta industriella system
enas om en standard för dataöverfö-
ring och protokoll. Det hindrar inte
att komponentleverantörer som har
avgörande komponenter som är nära
kärnan i kundernas värdeskapande
inte kan bli framgångsrika och till och
med leda standardutveckling.
Flera personer vi talat med har påpe-
kat att även om företagsledningarna
i de olika bolagen har förstått utma-
ningen och möjligheten, har inte alltid
ledningsgrupper på affärsområdesnivå
och mellanchefer förstått vad som
kommer att hända. Det har påtalats för
oss att det är där den egentliga imple-
menteringsutmaningen ligger.

Sverige behöver säkra spets
kompetens och utbildning
inom industriell internet
7Trots stora utmaningar för svenska före-
tag att framgångsrikt genomföra en di-
gital transformation så ser branschen ett
litet behov av politisk involvering i dessa
frågor. De tre områden som företagen
ser störst behov av politiskt stöd är inom
forskning och utveckling (universitet,
institut), stöd till kvalificerad återväxt i
skolor och universitet samt inrättandet
av ett industri- och forskningskluster till-
ägnat Industri 4.0. Det tredje viktigaste
området är stöd till en internationell
standardisering och skattelättnader för
företagsinvesteringar.
Mindre angelägna områden tycks vara
dataskyddslagstiftning, statligt erbju-
dande av stöd till fortbildning av medar-
betare och bredbandsutbyggnad att vara.
De mer påtagliga skillnaderna mellan
tyska och svenska företag är att svenska
företag ser ett mindre behov av inrättan-
det av en konkurrenskraftig dataskydds-
lagstiftning och färdigställande av ett
driftsäkert bredbandsnät. I båda dessa
fall ser de tyska företagen ett betydligt
större behov av politiskt stöd än vad de
svenska företagen gör.
Vid intervjuerna framkom en enighet
om att nästan alla företag verkar i en
internationell miljö, vad enskilda länder
gör eller inte gör kommer få en begrän-
sad effekt. Det enskilt viktigaste temat
är kompetens, både att säkerställa att
Sverige kan hålla en spetskompetens och
att se till att skolor och universitet kan
utbilda tillräckligt många och tillräckligt
kvalificerade medarbetare. I djupinter-
vjuerna framkom behovet av ledande
forskning i Sverige och olika idéer lades
fram bland annat om att skapa
forskningskluster. Industri 4.0 leder
oundvikligt till en kompetensväxling i
bolagen som på sikt blir en utmaning.
Att tyska företag ser ett större värde i
skattelättnader för företagsinvesteringar
och statligt stöd till fortbildning kan
kanske förklaras av den större roll som
Industri 4.0 hittills tagit i tysk samhälls-
debatt.
PwC kommentar

56%
Stöd till forskning och utveckling (universitet/institut)
20% 13%
74%
58%
Viktigast Näst viktigast
40%
42%
37%
31% 30%
33%
24%
Stöd till kvalificerad återväxt i skolor och universitet
20% 20%26%
32%
Inrättandet av ett industrik- och forskningskluster - “Industri 4.0”
16% 9% 25%
17%
Stöd till internationell standardisering
20% 3% 23%
30%
11% 11% 22%
27%
3% 9% 12%
28%
Skattelättnader för företagsinvesteringar
Inrättande av en konkurrenskraftig dataskyddslagstiftning
Statligt erbjudande av eller stöd till forbildning av medarbetare
3% 6% 9%
19%
5%3% 8%
23%
Färdigställande av ett driftsäkert bredbandsnät (med fastställd servicekvalitet)
Ser inget behov av politisk inblandning
16%
Tyskland
6%
25% 41%
På vilket sätt kan politiken bäst stödja arbetet med Industri 4.0
” ”
Vi upplever att de stora länderna i Europa
tar ett större ansvar för att underlätta för
Industri 4.0

Digitala ledare ökar digitala
integrationen både internt
och med affärspartners
8PwC har tagit fram en modell för vad
som krävs för att lyckas med industri-
ellt internet. Modellen bygger på fem
dimensioner och fyra steg.
Tillverkande bolag börjar ofta utveck-
lingen mot industriellt internet som
digitala noviser. I denna mognadsnivå
har företaget ofta goda erfarenheter
av digitalisering i olika affärsområden
och att en del produkter och tjänster
digitaliserats. Utmaningen här är att
dessa aktiviteter varken är koordine-
rade eller har en gemensam vision.
Risker med digital informationshan-
tering hanteras inte systematiskt och
efterlevnaden är inte garanterad.
I det andra mognadssteget: vertikala
integratörer, har företag redan digitali-
serat en stor dela av sina produkter och
tjänster. Till exempel så kan företag
ladda sina produkter med mjukvara
och man kanske har sina produkter
uppkopplade online för fjärrstyrning
eller datainhämtning. Både operativa
och administrativa processer är digi-
taliserade. Framför allt så är data nu
harmoniserad och tillgänglig internt
– data kan flöda från produktutveck-
ling till produktion till logistik och till
eftermarknad och service. Kundrelatio-
nen är också digitaliserad med online
kommunikation och skräddarsydda
digitala produktkataloger.
Horisontella integratörer, det tredje
mognadssteget, binder samman sina
värdekedjor med kunder och partners.
Digital kommunikation mellan leve-
rantörer, producenter och kunder möj-
liggör bättre koordination av produk-
tion och serviceleverans. Vilket skapar
högre effektivitet och bättre kvalitet. Vi
hittar också innovativa koncept i detta
mognadssteg som optimerar kundut-
nyttjanden till exempel i körcykler och
flödeshantering. Det kan också handla
om att samla in och analysera kundin-
formation för underhåll innan maski-
nerna får problem.
Digitala risker hanteras med standardi-
serade och effektiva metoder och efter-
levnaden av policys är utbredd.
De digitala ledarna har knutit samman
sina operativa och administrativa proces-
ser på global nivå. De har också skapat
virtuella processer inom många områden
till exempel virtuella fabriker där bolaget
äger vissa processer och andra sköts av
underleverantörer. Dessa bolag har ofta
”digitala huvudkontor” där alla adminis-
trativa processer leds och optimeras, för
att sedan genomföras där det är opti-
malt. Den digitala produktportföljen har
kompletterats med digitala intäktsström-
mar, en del av dessa är också disruptiva
och utmanar existerande strukturer. Den
interna datahanteringen hanteras av en
ledning för data managment och analys
av stora datamängder en väsentlig del av
affärsverksamheten.

1
Digital novis
Vertikal
integratör
2
Horisontell
integratör
3
Digital
ledare
3
Affärsmodeller,
produkt- och
tjänsteportfölj
Initiala digitala
lösningar och
isolerade
applikationer
Digital produkt- och
tjänsteportfölj med
mjukvara, nätverk
(M2M) och data
som huvudsaklig
differentiering
Integrerade
kundlösningar
tvärs genom
försörjningsleden,
samarbete med
externa parter
Utveckling av
nya disruptiva
affärsmodeller med
innovativ produkt-
och tjänste-portfölj,
”lot size 1”
Marknads-
och kundtill-
gång
Närvaro online
är separerad från
kanaler offline,
produktfokus
istället för kund-
fokus
Multi-kanaldistribu-
tion med integre-
rad användning av
kanaler online och
offline; Data analy-
tics tillämpat, t.ex.
för personifiering
Individualiserat
kundbemötande
och interaktion med
partners i värdekedjan
Integrerad kund‑
upplevelse tvärs
alla digitala mark-
nadsförings- och
försäljningskanaler
med kundmedveten-
het och CRM
Värdekedjor,
processer
och system
Digitaliserade och
automatiserade
delprocesser
Vertikal digitalisering
och integration av
process- och data-
flöden inom bolaget
Horisontell integration
av processer och da-
taflöden med kunder
och externa partners,
intensiv dataanvänd-
ning och utbyte
Helt digitaliserat,
integrerat ekosys-
tem för partners
med självoptime-
rande, viritualiserade
processer, fokus
på kärnkompetens;
decentraliserad
självständighet
Efterlevnad,
juridik, risk,
säkerhet
och skatt
Traditionella
strukturer,
digitalisering
inte i fokus
Digitala utmaningar
identifierade men
inte fullt adresserade
Juridisk risk
konsekvent
adresserad med
samarbetspartners
Optimering av
värdekedjenätverket
för juridik, regelverk,
säkerhet och skatt
Organisation
och kultur
Funktionellt fokus i
“silos”
Tvärfunktionellt
samarbete men inte
strukturerat och kon-
sekvent genomfört
Samarbete över
företagsgränser,
kultur och uppmuntran
till delning
Samarbete som
en huvudsaklig
värdedrivare

Vägen framåt
9Flera av de företag vi talat med tror att
omställningen kommer att gå snabbt,
ofta snabbare än de 5 år som är tidsho-
risonten i denna undersökning. Många
frågor väcks: Var ska omställningen
starta? Vilken värdekedja ska priorite-
ras? Var ska man börja, vertikal eller
horisontell integration? Nedan har vi
sammanfattat några observationer om
vägen framåt.
Digitaliseringen av den tillverkande in-
dustrin skapar stora förutsättningar för
sänkta tillverkningskostnader och nya
intäkter. Möjligheterna gäller inte enbart
digitaliserade produkter. Även för exis-
terande produkter kommer varulager
och ”produkter i arbete” att påverkas när
produktionen blir effektivare och när-
mare kopplad till kunderna. I tillägg till
konsekvenser på bundet kapital och kas-
saflöde kommer också utmaningar med
hur man redovisar vinster och betalar
skatt när intäkterna kanske inte naturligt
faller inom ett fåtal jurisdiktioner.
Företag behöver
skapa en stabil utgångspunkt
Det är viktigt att förstå ett bolags ut-
gångspunkt det vill säga hur långt före-
taget har kommit i den mognadsmodell
som presenteras på sidan 25. Utmaning-
arna för en digital novis kommer att vara
mer basala än för ett företag som tagit
något steg i utvecklingen.
I regel behöver företag bli digitalt inte-
grerade internt (vertikalt) innan de kan
integrera med kunder och affärspartners
(horisontellt). Företag kommer att be-
höva städa upp i interna datastrukturer,
skapa en transparens i datahanteringen
och samla ansvaret för datatutbyte.
Ofta är det en förutsättning att integrera
internt först för att kunna hantera och
dela data i en horisontell integration
med kunder och partners.
Det är också viktigt att skapa en
övergripande målbild för vad som kan
åstadkommas. En vision kan vara ett bra
verktyg för att ena både koncernledning
och mer operativa ledningsgrupper och
chefer. Att skapa medvetenhet är ett
första steg och att förklara möjligheterna
och utmaningarna med industriellt
internet.

Arbetet med att digitalisera produkter
och tjänster samt att utveckla
digitala affärsmodeller är viktigt
I undersökningen framkom det att
bolagen framförallt förväntar sig nytta i
ökad effektivitet och minskade kost-
nader. Dessa effekter kan hänföras till
digitalisering av vertikala och horison-
tella värdekedjor i modellen för det in-
dustriella internet (se bild på sidan 7).
En vidare syn behövs för att
räkna på nya affärsmodeller
Den största utmaningen för att fram-
gångsrikt genomföra Industri 4.0 är
att den ekonomiska nyttan upplevs
som oklar. Det finns en risk att inves-
teringar enbart fokuseras på initiativ
med effektiviserings- eller besparings-
potential för att kunna räkna hem ett
positivt business case. Det finns också
en risk att nya aktörer kommer in med
ett mer digitaliserat tjänsteutbud och
nya affärsmodeller. Denna hotbild
måste analyseras och adresseras trots
att det är svårt att räkna på nyttan rent
kvantitativt.
Vi tror att det är viktigt att skapa sig
en bild av affärsnyttan och åtminstone
identifiera de områden som inte går att
kvantifiera i nuläget.
Organisera det digitala
ansvaret kring de olika möjligheterna
För att kunna styra och leda en verksam-
het som blir mer digital och databeroen-
de finns också ett antal utmaningar: ska
företag bäst samla eller dela på ansvaret
för affärsutvecklingen?
Vi har i våra diskussioner sett olika
exempel på hur ett sådant arbeta kan
organiseras till exempel under ledning
av en chief digital officer. Även om vi
anser att vissa delar av ansvaret behöver
hållas samman, bland annat för gemen-
samma datamodeller och transparens i
datahantering, tror vi också att det kan
vara lämpligt att dela upp det affärsdri-
vande arbetet på olika roller i bolaget.
Låt produktion ta ansvar för digitali-
seringen av vertikala och horisontella
värdekedjor. För digitaliseringen av
produkter och tjänster kan en digital
affärsledare spela en avgörande roll.
Det är viktigt att produktplanering och
forskning och utveckling tar ett stort
ansvar här. De innovativa digitala
affärsmodellerna kan hamna på strate-
giavdelningsansvar och man kan även
bryta ut specifika entreprenörsceller för
att utmana existerande konventioner
utan begränsningar. Transformationen
hållas samman i någon form av program
office.
” ”
Industriellt Internet kommer att
påverka hela företaget och innebära
en ordentlig omställning.

Kompetensförsörjning
kommer att bli en avgörande
fråga – både spets och bredd
Ett antal nya kompetenser kommer att
bli avgörande och vi kommer att få se
nya titlar som chief data analyst och
roller som har en tydlig koppling till
digitala intäktsströmmar.
En överväldigande majoritet av de vi
talat med poängterar utmaningen i
kompetensväxlingen som behöver göras
när kunskapen om ”hårdvara” i form av
produkter ska kompletteras med kun-
nande om ”mjukvara”. En omställning
som kommer att påverka produktion och
FoU, men även kompetensen hos säljare,
servicetekniker och administratörer.
Att kunna hantera och
analysera stora datamängder blir
en avgörande kompetens
En specifik kompetens som kommer att
bli avgörande i framtiden är att kunna
hantera och analysera stora datamäng-
der. Det företag som bäst kan plöja
igenom de enorma datamängder som
kommer att genereras dagligen, har
också möjlighet att få ett försprång re-
lativt konkurrenterna. För det här krävs
specifik komptens i matematik, statistik
och datahantering. Men det kommer
också att krävas att det finns produkt-
utvecklare, markandsförare och säljare
som kan se nya behov hos kunderna –
nytt värde som kan skapas – och som kan
slå mynt av dessa möjligheter.
En avslutande observation handlar om
möjligheten för svenska industriföretag
att uppnå den bedömda digitaliserings-
graden med estimerade investeringsni-
våer. Är investeringsnivåerna tillräckligt
ambitiösa? Som vi tidigare lyft upp är
det viktigt att inte ta ett för stort grepp
direkt men det är av vikt att rikta inves-
teringarna rätt och utgå ifrån företagets
mognadsnivå, befintliga förmågor och
framtida strategi. Svensk tillverkande
industri har en intressant transformation
framför sig med stora möjligheter.

”Vi kommer att se mer förändringar i industrin
de kommande 5 åren än vi sett på mycket länge.
Det ska bli spännande att se vilka bolag som
tillhör vinnarna 2020.

Metod
10Undersökningsmetod
Under perioden april-maj 2015 inter-
vjuades 64 svenska industriföretag om
deras syn på den digitala utvecklingen,
på vilket sett den utmanar branschen
och hur långt företagen kommit i om-
ställningsarbetet. Intervjuerna genom-
fördes både via webbenkäter och via
telefon. Som tillägg till undersökningen
genomfördes även 5 djupintervjuer med
ledande tillverkande företag i Sverige.
Målgrupp
Av de som svarat utgör närmare hälf-
ten eller 49 procent vd, it-chef eller
finanschef. Övriga respondenter ingår
i ledningsgruppen alternativt är opera-
tiva chefer. Så många som 24 procent
av företagen i undersökningen har en
årsomsättning upptill en miljard kronor.
Av dessa har 19 procent en omsättning
mellan 500- 1000 miljoner kronor. Drygt
fyra av tio företag eller 42 procent har en
omsättning mellan 1 – 10 miljarder och
34 procent en omsättning på 10 miljar-
der kronor eller mer.
Av de företag som deltar i studien är
sex procent leverantörer av produkter
och lösningar för att andra företag skall
kunna uppnå en ökad digitalisering av
sin verksamhet. Närmare hälften (48
procent) är enbart användare och 44
procent är både leverantör och använ-
dare. Resterande har inte uppgett vilken
kategori de tillhör alternativt svarat ”vet
ej” på frågan.

Strategy& is a global team of practical
strategists committed to helping you seize
essential advantage. We do that by wor-
king alongside you to solve your toughest
problems and helping you capture your
greatest opportunities. We bring 100 years
of strategy consulting experience and the
unrivaled industry and functional capa-
bilities of the PwC network to the task.
We are part of the PwC network of firms
in 157 countries with more than 195,000
people committed to delivering quality in
assurance, tax, and advisory services.
Fredrik Vernersson
+46 708 96 95 84
fredrik.vernersson@strategyand.pwc.com
Fredrik Lindblad
+46 709 29 33 18
fredrik.lindblad@se.pwc.com
Olof Enerbäck
+46 709 29 12 90
olof.enerback@se.pwc.com
PwC Sverige är marknadsledande
inom revision, redovisning, skatte- och
affärsrådgivning med 3 600 medarbe-
tare och verksamhet på 100 orter runt
om i landet. Med erfarenhet och unik
branschkunskap utvecklar vi värden
för våra 60 000 kunder vilka utgörs av
globala företag, svenska storföretag och
organisationer, mindre och medelstora,
främst lokala företag samt den offent-
liga sektorn.
PwC Sverige drivs som en självständig
och oberoende juridisk enhet. Vi ingår
i det globala nätverket PwC och delar
våra kunskaper, erfarenheter och lös-
ningar med 195 000 medarbetare i 157
länder för att utveckla nya perspektiv
och praktiska råd.
www.pwc.se/verkstad
www.strategyand.pwc.com
Kontakta oss
för mer information!

den-smarta-industrin

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (9)

Semelhante a den-smarta-industrin

Semelhante a den-smarta-industrin (20)

den-smarta-industrin