Bogota 02 10-011 Risk Management Mining Summit

Terremotos, tsunamis, terrorismo,
guerra cibernética, incertidumbres económicas:
¿Están todavía preguntandose porqué
necesitan gestión de riesgos y
modernas herramientas de decisión?
Por F. Oboni y C. Oboni

Riskope International SA © 2011 1
www.riskope.com http://foboni.wordpress.com

Objetivos de la presentación:

Iniciar un plan de gestión de riesgo y manejo de crisis (R&CMP,
por su sigla en inglés)

Obtener el máximo retorno sobre la inversión de su R&CMP

Integrar de forma transparente los riesgos en el proceso de
toma de decisiones

Estar “más conscientes” del panorama general

Priorizar de manera adecuada las inversiones en mitigación
contra las exposiciones a riesgos y crisis


Temas de la Introduccion

1. El vínculo entre los denominados riesgos financieros y
no financieros
2. No pasar por alto el Manejo de Crisis
3. Presentación de un enfoque unificado, transparente de
R&CM
4. Cómo presentar los riesgos y ¡lograr algo con ellos!


Es posible un enfoque transparente, unificado para R&CM.

Vamos a mostrar la evolución de R&CM desde una
implementación “después de ocurridos los hechos” a una
herramienta de apoyo “pre-factibilidad” y a una herramienta
de apoyo para la toma de decisiones.

Para hacerlo, necesitamos estudiar un poco más unas crisis.


Estudio de crisis: Neumáticos Firestone
de la Explorer
Ford podría haber evitado la crisis de los
neumáticos Firestone en 2000, si hubiese
prestado atención a los informes.
Una vez surgida la crisis, Ford organizó una
fuerza de tareas de 500 personas.

Ver otro ejemplo de conducta “post-reactiva”
http://foboni.wordpress.com/2009/11/19/new-flu-tora-tora-tora-may-not-be-the-best-way/


Evolución De Ventas De Neumáticos Firestone
Latente Agudo Retorno Pote
ncial
Ventas netas La cantidad de reclamos por
garantía por separación de
Ingreso neto banda de rodaje había subido
de 4.200 en 1998 a 4.694 en
1999 (un aumento de 11,8%).
ney ed s enoli mne s a en s a ne V

ed s enoli mne s o en s os e gn
r I
t

Costos directos: JPY 300.000 millones (aproximadamente USD 3.000 millones)
t

en términos de pérdida de ventas.

t
La latencia se inició varios años antes de la crisis
l

l

Estudio de Crisis: Tranque De Relaves Los Frailes
Late Agudo Retorno Potenci
nte al

Corona sueca SEK

Diciembre de 1999
El gobierno regional de
Andalucía publica informe
sobre la falla del tranque

La pérdida de valor accionario fue de aproximadamente un 95% y a
mayo de 2007 aún no se había recuperado totalmente
La falla del tranque se produjo en abril de 1998, pero la latencia se inició
muchos años antes de la crisis


Una falla no es un evento catastrófico único.
No se produce una falla de la noche a la mañana.
Por el contrario, una falla es una serie de errores de
juicio que se repiten todos los días.

Jim Rohn


Estudio de crisis: Un caso bien manejado
Latente Agu R Potencial
do e
t
Pérdida de valor o
r
accionario: casi n
o
nulo porque la
crisis se contuvo
de manera
perfecta.
La latencia no es
aplicable en este
caso


Una Sorpresa?

Las empresas preparadas
para las crisis:
• sufren menos crisis, se
recuperan más rápido y son
más rentables.

¡Pero, solo entre un 5% y
un 25% de las empresas
Fortune 500 son
proactivas


Muchas Empresas Parten Usando Enfoques Cualitativos
(Indexados) De La Evaluación De Riesgo
Probabilidad de ocurrencia a Scenario
of
Consecuencias Muy alto Alto Moderado Bajo Mínimo
Riesgo más alto Bajo riesgo
Muy alto MA/A MA/M MA/B
MA/MA MA/Mín
Alto riesgo
Alto A/MA A/M A/B A/Mín.
A/A
Alto riesgo Riesgo moderado
Moderado M/A M/B M/Mín.
M/MA M/M
Bajo riesgo
Bajo B/MA B/A B/M B/Mín
L/L
Bajo riesgo Riesgo mínimo
Muy bajo MB/A MB/M MB/B
MB/MA MB/Mín

Bien a nivel de clasificación
Puede ayudar a los técnicos
No informa bien a quienes toman decisiones y al director
ejecutivo
No ayuda a comparar riesgos en la empresa…

Comparemos estos tres
escenarios

• Misión propuesta a Sudán (zona de guerra)
• Gran accidente automovilístico
• Frío intenso

• Con un enfoque cualitativo


Estudio de caso:
Probabilidad de ocurrencia
Consecuencias Muy alto Alto Moderado Bajo Mínimo
Riesgo más alto Bajo riesgo
Muy alto MA/A MA/M MA/B
MA/MA VH/N
Alto riesgo
Alto A/MA A/M A/B A/Mín
A/A
Alto riesgo Riesgo moderado
Moderado M/A M/B M/Mín
M/MA M/M
Bajo riesgo
Bajo B/MA B/A B/M B/Mín
B/B
Bajo riesgo Riesgo mínimo
Muy bajo MB/A MB/M MB/B
MB/MA MB/Mín

-Misión a Sudán: Probabilidad alta, consecuencia muy alta
-Accidente automovilístico: Probabilidad baja, consecuencia muy
alta
-Frío: Probabilidad muy alta, consecuencia baja


Por lo general, confiamos demasiado en los enfoques
cualitativos que efectivamente terminan quitándole
claridad a las perspectivas y permitiendo la adopción de
sesgos muy caros en las decisiones de mitigación de
riesgo.

En realidad es “cómico” que decisiones de muchos
millones de dólares u opciones estratégicas se adopten
basadas en apreciaciones cualitativas de riesgo,
definiciones poco claras de tolerabilidad, ¡priorizaciones
“basadas en colores”!


A algunos puede parecerles desafortunado que se
necesiten algunos enfoques cuantitativos y algo de
matemáticas, pero el resultado final definitivamente
hace que valga la pena.

Una priorización bien hecha puede ahorrar millones
de dólares que se podrían gastar en otras áreas o
evitar la selección de alternativas estratégicas
condenadas al fracaso.


¿Cómo Se Formulan Mejores
Evaluaciones De Riesgo?
• Las probabilidades y
consecuencias son cuantitativas
(números, mis disculpas…)
• Si los datos son escasos, se
pueden derivar números que
incluyan incertidumbres
• La tolerabilidad se puede
considerar en forma explícita


Determinación de los Riesgos

Probabilidad – posibilidad de ocurrencia de
un evento (0 a 1)
Frecuencia – cuán a menudo ocurre algo
Peligro – condición con POTENCIAL de
causar consecuencias
Costo de consecuencia – medida de impacto
de peligro en receptores potenciales


En la actualidad, los peligros de
los medios/información son cada
vez más graves (daño de imagen)

Ubicación – Peligro
Potentiality to worsen
Potencial de empeorar importante

due to a crisis
debido crisis
Probabilidad

Pérdida en MUSD


Ejemplos de Curvas de Tolerabilidad


Escenarios de riesgo y tolerabilidad
Probabilidad

Pérdida en MUSD


Escenarios de riesgo y tolerabilidad
Probabilidad Curva de tolerabilidad

Pérdida en MUSD


¿La Fortaleza Única De Un Enfoque
Científico Adecuado?
La priorización basada en la parte del riesgo
por sobre la tolerabilidad permite:

•-una visión más clara para la administración,
•-mejor comprensión del entorno de riesgo.

•Veamos un ejemplo:


Gráfico De Barras De La Parte Intolerable De Los
Escenarios
Riesgo tolerable e intolerable por escenario
Riesgo (escala logarítmica) MUSD

Riesgo intolerable
Nota: solo basado en Pmax

* A mathematical model is used

De los 14 escenarios iniciales, siete están por sobre la
tolerabilidad, pero solo tres son de atención prioritaria.


Los riesgos terroristas se enfrentan de la misma manera
(las probabilidades cambian por el terrorismo, no por
los peligros o consecuencias)
Pérdidas (MUSD)
Probabilidad


La industria y los demás actores han
aprendido de las experiencias y
“manejan” los peligros y riesgos de
manera intuitiva


Fundición Rural, Laos, 2007

Prácticas inseguras, riesgos no mitigados: hace muy
poco en Europa, América del Norte era lo mismo…

Mitigación De Riesgo En La Industria…
Inversión en
RIESGO
Umbral de mitigación “aceptable” mitigación

mínimo
ALARA
ALARP
BACT

Etc. Riesgo cero

Reclamo
público


En Otras Palabras
Por ejemplo: comenzamos
con esto
E invertimos para lograr esto
Ejemplos:
Buses escoltados en caminos montañosos de acceso
Procedimiento de registro de ejecutivos en hoteles
Recomendaciones conductuales para las personas que viajan
con información sensible
Diferentes tipos de monitoreo
Modificaciones de redes de transporte
Implementación de procedimientos adecuados de comunicación de crisis


Riesgo, Inversión En Mitigación Y Riesgo
Residual
COSTOS DE
RIESGO
Umbral de mitigación “aceptable” MITIGACIÓN

mínimo ALARA
ALARP
BACT

Costos para lograr Riesgo cero
riesgo residual
aceptable Riesgo residual
aceptable


Una vez que los riesgos son cuantificados (mitigados o
no) que pueden ser incluidos en la herramienta de
decisión alternativa: CDA / ESM


El Enfoque Más Lógico Es La Toma De
Decisiones Basada En Riesgo Porque

Los riesgos operacionales afectan las
decisiones y operar significa decidir.


1)Estudio De Caso: Riesgo Ambiental
Evaluación y priorización de riesgos
(Operación de Rajo Abierto en Latino
America).


¿Por qué los enfoques cualitativos e
indexados no dan la información necesaria
para una gestión exitosa.

Priorización racional y una gestión proactiva
se puede lograr con las técnicas descritas
aquí.

Utilizando esta matriz

El cliente tenia 50 escenarios de riesgos
que se dividieron en 0 severos, 14 Medio-
Altos, 25 Medios y 11 Bajos.

¿Recuerdas el viejo dicho de "El llanto de
lobo"?

Como se
mencionó antes
para calcular el
riesgo por
encima de la
tolerancia
tenemos que
definir la curva
de
tolerabilidad.

Entonces la
parte
intolerable de
riesgo puede
evidenciarse
por cada
escenario.


Así que todos los
riesgos pueden ser
priorizados en
función de la parte
intolerable.

Noten que los
riesgos totales
tienen una orden
diferente!

Ahora queda claro que cinco
escenarios suman el 80% de los
riesgos intolerables de toda la minera!


Ahora el Registro de riesgos de 50
escenario, tiene 5 a quienes se debe
atribuir el 80% de los recursos y otros 15
deben emplear el 20%, mientras que los
restantes 30 no deberían ni siquiera ser
considerados antes que los primeros 20
no reduzcan por debajo de la curva de
tolerabilidad.


2) Estudio De Caso: Uso del Riesgo Como
Parámetro Determinante En El Diseño De
La Rehabilitación Ambiental De Un
Botadero De Mina De Asbesto


Ancho 800 m
Alto 200 – 250 m
Volumen estimado 50-60 Mm3
Talud 35 – 45 grados


Antes… y después de la primera fase. Parece simple…


... Pero no lo es!


... Pero no lo es (2)!


... Pero no lo es (3)!


En cada etapa de diseño, se ha integrado el
riesgo en el proceso de toma de decisiones

http://foboni.wordpress.com/2009/10/20/balangero-asbestos-mine


Camión de transporte vs teleférico: una de las
decisiones majores tomadas gracias a la CDA / ESM
(Anàlisis Comparativa de Decisiónes/Margen de
Seguridad Económica).

El teleférico permite la mitigación de problemas criticos:
reducción de polvo, reducción de la huella de carbono,
etc
CDA / ESM permite la comparación transparente y clara
de las alternativas desde la cuna hasta la tumba, en
sustitución de obsoletas las estimaciones del VAN.


El CDA/ESM incluye un análisis simplificado de riesgo
para cada fase que caracteriza la vida del proyecto

Dos alternativas que cumplan con los códigos pueden
arrojar perfiles de riesgo completamente distintos:

EJEMPLO: un sistema de teleférico para el acarreo de
material de desecho en lugar de camiones.

Es importante reconocer que los riesgos de las
alternativas pueden tener marcos temporales muy
distintos, lo que sí se considera en CDA/ESM


Al desplegar CDA/ESM los escenarios de riesgo
se expresan en forma numérica y gráfica.
Se debe definir lo siguiente para cada escenario:

Probabilidad máxima estimada del evento

Costo máximo estimado del evento

Probabilidad mínima estimada del evento

Costo mínimo estimado del evento


Gracias a CDA/ESM la comparación de alternativas es:

Clara y concreta,

Transparente,

Reproducible,

Justificable


3) Estudio De Caso:
Uso De Riesgos Cuantitativos Para
Redes De Transporte Multimodales

La priorización es clave para los
procedimientos de transporte de
emergencia


Estudio de riesgo (multi-riesgo) de una red de
transporte Multimodal (mundial) :

Conclusión fue que el seguro puede ser reducido a la
mitad, las autorizaciones y los acuerdos deben pasar
a la vista de los posibles acontecimientos futuros.

Se hace hincapié en el peligro durmiente constituido
por cláusulas obsoletas de fuerza mayor.


Este estudio de caso se relaciona
con el sistema de logística de una
compañía minera internacional
Tres centros de producción ubicados en forma remota X,
Y, Z.
Un centro, en realidad, muelles comerciales.
Cuatro categorías de usuarios finales A, B, C, D.
Los bienes se transportan mediante ferrocarril, camiones
y barcos.
Tres empresas distintas de ferrocarriles


Definición De Sistema Logístico
Usuario
.RR 1
n vía FF final B
Centro de 20% p roducció
producción X

80% pr
oducció
nv ía FF.R
Lodlsle
leFem
gRos
a su
p de
re R .2 Usuarios
finales de
Carga
exportación
en Europa
Muelles
Centro de Ruta EE.UU.
producción Y Yyyy toneladas (FFRR3)
Usuario
12-15 veces por año
Túnel y puente
Llega por barco a muelles final A
Descarga Ruta
(FFRR2)

c g elL
eu o r a
searbp
l mao zz T
Wz
os a
Barc
Centro de Leyenda
producción Z
Centros de producción
Barco Flujos de producción
s z zz
111M
T Usuarios Clientes externos/internos
finales de
Instalaciones portuarias
exportación
D en Asia Rutas en muelles
Rutas desde muelles


Estudio De Entorno De Peligro

El entorno está expuesto a peligros importantes
– sismos,
– tsunamis,
– terrorismo,
– disputas sociales
–…


Razones Del Presente Estudio

El riesgo relacionado con los muelles es intolerable.
Difícil de elegir entre alternativas de emergencia.
El seguro de interrupción de actividades no es
suficiente para garantizar un futuro sostenible.


Se analizaron muchas opciones…

• Rutas alternativas
• Vectores de reemplazo
• Opciones de reconstrucción/reparación


Posible mitigación
Centro de 20% de producción vía FFRR 1 Usuario
final B incluyendo puerto en
producción X
Estados Unidos
80
%
de FFRR Export
pr ación C
od
uc
c ió
n
Túnel y puente recto
Carga
Puente

Túnel y puente Muelles

Ruta en EE.UU. Usuario
(FFRR3)
final A
Centro de Descarga Túnel y puente
producción Y Yyyy toneladas
12-15 veces por año Ruta
(FFRR2)

Otros puertos fuera
Centro de Barcos a W zzzT de Estados Unidos
producción Z Leyenda
Centros de producción
Ba
rco Flujos de producción
sz
zz
11 Clientes externos/internos
1T
Usuarios Instalaciones portuarias
finales de Rutas dentro de muelles
exportació
n D en Asia Rutas desde muelles
Rutas alternativas


Los costos de alternativas de emergencia
se pueden determinar por flujo, incluyendo
los riesgos
Pérdida por interrupción de actividades en
MUSD si carga y descarga de barcos no

600

500

400 Centro de
producción X
opera

300
Centro de
200 producción Y
Centro de
100 producción Z
0
90% mín 90% máx
confianza confianza


Costeo Probabilístico Para Cada
Escenario De Peligro
Para cada ruta alternativa, qual es la probabilidad
de que un sobrecoste de X será superado?

de que los retrasos de negocios serán más grandes
que Y?

que la interrupción del negocio alcanzará Z
semanas ?


¿Qué hemos logrado en este caso
particular?

• Definir los costos de evento catastrófico del
sistema.
• Demostrar que la selección de alternativas y
tener dispuestos procedimientos de emergencia
reduce considerablemente los costos totales.
• Más de la mitad del volumen de seguro que la
empresa debe tomar.


Tenga cuidado con los terceros y los contratos


Las Cláusulas de Fuerza Mayor (FM) están bien
establecidas como cláusulas "repetitivas" , esencial
para la mecánica de los contratos comerciales.

El sentido literal de FM es "fuerza superior", que
denota una influencia que no se puede controlar, un
“evento de Dios”.
El terremoto de Messina y el
maremoto relacionado mataron más
de 200.000 personas el 28 de
diciembre de 1908 en Sicilia y
Calabria.


FM se ha pasado de los tribunales de derecho
común de Inglaterra, y no ha cambiado de manera
significativa en un tiempo muy prolongado, a pesar
de los cambios radicales en el mundo.

El tornado de Elie, Manitoba del
22 de junio de 2007 fue el primer
tornado de la historia Canadiense
de causar daños de clase F5.
(vientos con velocidad entre 261 y
318 millas por hora)


Es evidente que es discutible si eventos como
motines y huelgas están comprendidos en la
definición de FM ...

¿qué pasa con riesgos "nuevos" tales como guerra
de información, MP, etc?

Aunque parece paradójico que "los riesgos futuros"
podrían ser más fáciles de tratar que los riesgos
"habituales"!


A pesar del uso generalizado del termino “FM”, los tribunales
han tenido dificultades para definir lo que significa. La
definición de FM deja espacio importante para la
interpretación.

Tal vez la explicación
de la pornografía del
Tribunal Supremo de
Justicia: "es difícil de
definir, pero la
reconozco cuando la
veo" se debería
utilizar para FM!


FM permite a una parte a resolver el contrato en
circunstancias extremas, por lo general cuando el
desempeño se convierte en imposible o impracticable
por razones afuera del control de la parte.
El partido con la intención de confiar en FM debe establecer
que el evento en cuestión fue más allá de su control;

y que no hubo nuevas medidas adicionales posibles por el
partido para evitar o mitigar las consecuencias.


Los casos más difíciles se presentan cuando
una parte reclama que la ejecución del
contrato es imposible, mientras que la otra
mantiene que el desempeño es posible, pero
con un gasto mayor a la otra parte.

En algunos casos se han hecho intentos para
aumentar el alcance de FM para obtener una
ventaja comercial.


Donald Trump ha argumentado que la crisis financiera
se calificaba como un evento de FM. Esto le permitía
de no efectuar pagos en un préstamo inmobiliario

Trump, Donald et al. -v-Deutsche Trust Bank et al.,
Nueva York, Tribunal Supremo, Queens, 026841/2008.

El caso plantea preguntas interesantes sobre el
alcance de la FM durante los períodos de crisis
nacionales y/o internacional de diferentes orígenes .


Los economistas y expertos financieros parecen de
hecho decir que un fenómeno que ocurre (con un rango
de magnitudes)
17 veces en 200 años, y
que paso con una magnitud muy significativa
hace setenta años, y nuevamente en 2008-2009 es ...

.... imprevisible ...?!

incluso han inventado un nombre agradable para él ....
“un cisne negro” (Black Swan)...!


Lo que muchas industrias parecen adoptar
como norma:

Los Eventos Maxìmos Creíbles tienen una
probabilidad entre 1/100, 000 y
1/1,000,000, no mas!.

Cualquier cosa por debajo de los valores
sería "no creíble", por lo tanto un “evento de
Dios”.

Vamos a considerar los cambios
climáticos relacionados con eventos
como un ejemplo


Fuerza Mayor contractual: una Bomba de tiempo!

¿Qué pasaría si más de 25 apariciones en 48 años,
se declararon "normales"?

Con la actividad de huracanes en la costa
del Golfo superior a los niveles históricos
en 10 de los últimos 12 años,
y con los meteorólogos prediciendo
huracanes con varios días de
anticipación, la posición de que un
huracán en la región es una circunstancia
imprevista puede ser impugnada.


Ý#a#c#k#a#g#e#_#s#t#r#e#a#m###
Pero, no hemos de definir de qué tipo de
huracán que estamos hablando?

Al definir, por ejemplo, los valores límite de
los huracanes y su frecuencias límite,
tendríamos una cláusula de FM más fuerte .


¿Cómo llevar a cabo esa tarea?

Adecuada identificación de los peligros y la
definición de escenarios
Cuantificación de los valores límite
Negociaciones basadas en la tolerancia de
riesgo de ambas partes
Estrategias “Ganar-ganar” B2B


Optimización adoptará la forma de:

-explicación más detallada de los términos,
definición de los valores limites
(cuantificados), definición de los niveles de
mitigación que se consideran "prácticas
comunes" o "mejores prácticas ",
definición de negligencia,
-limitar el valor de Fuerza Mayor.


La optimización de la formulación de la Fuerza
Mayor constituye una importante medida de
mitigación pro-activa con un potencial de
retorno de la inversión muy grande (Return
On Investment).

Esto reducirá los debates y litigios en las
consecuencias de un evento poco común, que
es equivalente a "ahorrar tiempo", o reducir el
impacto del incidente en cuestión.

4) Estudio De Caso:
Transporte de personal de la mina
(Latino America: Avión contra
autobús)


Toma de decisiones basadas en el riesgo por
la selección de un mejor sistema de transporte
de personal para un Centro de Producción
remoto


Después de 15 años de servicio impecable, el
autobús de transporte de empleados tuvo un
accidente con dos heridos en un país conocido
por los altos peligros de tráfico.

La Gestión de la empresa decidió estudiar
alternativas al transporte por autobús antes de
enfrentarse a investigaciones externas y/o
internas, presión publica y de los medios de
información, etc


Se consideró de suma importancia
seleccionar la mejor alternativa de una
manera clara y transparente,.

La pena: la pérdida de confianza,
huelga(s), la presión social y
gubernamental, etc., costos
insostenibles de mitigación ...


Las siguientes alternativas fueron
seleccionadas para la comparación

#1 Alternative 1
#2
Alternative 2 Alternative 3
#3
Bla bla Bla Bla Bla Bla
Alternativa mantener una alternativa de Alternativa aumentar la
el status quo, es construcción de un seguridad a lo largo de la
decir, el autobús aeropuerto a mitad de carretera , es decir, una
yendo y viniendo en camino a la mina (sóla mejoría de Status Quo
las carreteras ubicación posible) y
existentes después autobús


Una evaluación de riesgos con el Status
Quo los reveló inaceptables (desde el punto
de vista social).

Estas dos líneas se
puede interpretar como
criterios de aceptación
"optimista" y
"pesimistas" definidos
por terceros

Entonces, como 2 de las 3 opciones sólo
están previstas (no construidas todavía)
tuvimos que estimar las probabilidades y
rangos de las consecuencias basados en la
literatura y opiniones de los expertos.

No hay otra manera de ayudar en este
proceso de decisión que de ir cuantitativos.
Cualquier enfoque cualitativo sólo se
desdibujan las cuestiones ...


Trabajando con rangos, es posible generar
escenarios de máxima y mínima de cada
riesgo, para cada alternativa.

Se puede construir un gráfico de barras
apiladas de Riesgos. Para cada alternativa
se utiliza un modelo matemático para
lograr ...


... Una muy simple y transparente selección
preliminar basada en los riesgos!

* A mathematical model is used


Vino después la comparación de los resultados con
las curvas de aceptabilidad social ...

Variante B Variante C


NO alternativa realmente "resuelve" el problema (atenúa
hacia la aceptabilidad).

Además los costos de implementar y los costos a lo largo
de vida serán muy diferentes: los costos y riesgos tienen
que ser integrados ...

CDA / ESM será el siguiente paso!


¿Qué se logró?
Al utilizar un enfoque cuantitativo transparente y solido
logramos la capacidad de:
seleccionar científicamente los riesgos más
significativos, llamar la atención a las exposiciones más
objetiva (filtrando las percepciones emocionales), y la
prioridad de los riesgos para permitir la mitigación
razonable de una manera muy enfocada.
Es evidente que mejorar la capacidad de priorizar los
riesgos logra un desarrollo racional y sostenible.


Los escenarios se priorizan por su parte
intolerable de riesgo.
Por lo tanto, surge un plan de acción claro.
Se puede tomar una decisión transparente que
se traduzca en un RM/ERM (gestión de
riesgo/gestión de riesgo de la empresa, por su
sigla en inglés), racional y sostenible.

La gestión de riesgo de empresa con un
criterio bien definido de tolerabilidad es la
clave para un “renacimiento” equilibrado
después de una crisis (económica).


Lo que hay que recordar es lo siguiente:

− Las herramientas existen y funcionan

− Pensar y arreglar antes de que suceda es mucho más barato
que arreglar después

− Gracias a técnicas específicas, cada decisión que se toma se
puede respaldar con evaluaciones transparentes y racionales

− La gestión de riesgo de empresa no elimina las pérdidas, pero
las reduce y permite una recuperación más rápida


¿Qué podemos lograr?
Con el uso de un enfoque cuantitativo transparente y
sólido podemos:

− Seleccionar de forma científica el riesgo más significativo,
− Llamar la atención hacia las mayores exposiciones del
objetivo (filtración de percepciones emocionales) y
− Priorizarlas para permitir una mitigación razonable de una
manera muy focalizada.

Mejorar la capacidad de priorizar los riesgos para un
desarrollo racional y sostenible.

PERO, lo que es
más importante
Crear las bases para
evitar caer en una
crisis mediante el
control proactivo de
la situación.


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