KPIマネジメント
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- 1. 設計 X 協 奏 パ ー ト ナ ー 事業成⻑を⽀える協奏パートナーとして、「経営戦略室」を ⽴ち上げ、「描いた未来、⼀直線」を実現するための戦略・ 戦術をともに実⾏する役割を担います。 設計 01 業 務 設 計 設計 02 シ ス テ ム 設 計 設計 03 シ ス テ ム 組 ⽴ 設計 04 シ ス テ ム メ ン テ ナ ン ス 設計 X 協 奏 パ 1 ト ナ 1 設計 X 内容 契約期間 費⽤ • 企業の課題に応じて、実施内容は変更いたします。 • 主に、プロダクト・マーケティング・セールス・バックオフィス など、事業計画に沿ったPL改善に向けた⽀援をいたします • ミニマム隔週4時間の打合せ時間を頂戴いたします。適宜打合せ頻 度は増やすことを前提といたします。 半年〜 初期費⽤ （現状戦略とKPI確認） 10万円 ⽉額費⽤ 60万円 メニュー l 現在の収益構造の把握 l ⾃社の存在価値 l クライアントおよび商品提供価値の再定義 l ポジショニング l クロスSWOT分析 l 5年後の収益構造の定義 l 組織図および部⾨ごとの数字⽬標を把握 l 顧客軸・商品軸で複数部⾨をまたぐ連携状況を把握 l フロントオフィス〜バックオフィスの⼤カテゴリーでの 業務フロー図×システム利⽤を洗い出す l 新たなビジネス収益源を⽣むためのシステム利活⽤を検討する l ビジネス×システムDX戦略ロードマップ作成
- 2. フライクの場合 ｜クロスSWOT分析 参 考 Strength（強み） Weakness（弱み） Opportunity ︵ 機 会 ︶ Threat ︵ 脅 威 ︶ • フレームワーク『システムジャーニーマップ』の提⾔ 地⽅における中堅・中⼩企業のシステム成功率を52.8％以上にす るためのフレームワークを提⾔。業界のリーディングカンパニー を⽬指す企業への導⼊を進め、業務提携・パートナー契約を進め 全国への販路を開拓 • シクミー（Sykumee）の開発 ゲーム感覚でシステムジャーニーマップを体現できるシステムを 開発。既存顧客やITアレルギーがあるアナログ×中⼩企業を中⼼に 販路を拡販 • 他SaaSへの連携による既存顧客との追加契約 コミュニケーションツール「LINEWORKS」やプロジェクト管理「asana」、 クラウドストレージサービス「Dropbox」との連携開発に着⼿し、⾃社ソ リューションを追加する • 経営・システム戦略パートナーとしての契約継続 システム開発だけではなく、定着・利活⽤・さらなるシステム・会社の発 展に向けた顧問契約を締結。システム構築・保守サポート終了後の、取引 継続率90％を実現へ • 特許権、知財戦略 同業からの権利侵害リスクの防⽌ • 地場銀⾏との合同コンサルティング事業の展開 地⽅×地場企業を⽀える銀⾏と合同で共催イベントや合同コンサルティングなど 競合他社が簡単に真似できない独⾃性のある企画を実装して他社と差別化する • システム組⽴屋としての認知強化 システム開発での他社との勝負・価格競争を避け、システム組み⽴て屋 としての知的財産・サポート・コンサルティング⼒で差別化することで、 唯⼀無⼆の存在になり、⻑期的な契約につなげLTVをUPする • 労働⽣産性1,500万円を⽬指した社内教育 社内の⼀⼈あたりの労働⽣産性を⾼めるためのジョブ単位での必要スキ ル・パーソナリティーを明⽂化し、中⻑期のオンボーディング計画を設計する • 資⾦調達による開発スピードの向上 資⾦調達を⾏い、製品開発・新規採⽤に投資できる体制を整える • システム構築事業の完全撤退 システム構築はノンコーディングプログラミングや海外の優秀で安い エンジニアの起⽤等により収益⽣産性が合わない場合、システム開発 事業から完全撤退を検討 積極戦略 （機会×強み） 改善戦略 （機会×弱み） 事業モデルの変⾰ （脅威×弱み） 差別化戦略 （脅威×強み） • Salesforce、freeeなど、 フロントオフィス × バックオフィスの戦略〜システムコンサルティング & 開発 • ブランディング × マーケティング × セールス × システムの4領域の実績 • フライクが期待する⼈材の教育期間 （1~3年） • 中堅企業への存在価値の浸透 • ⾃社プロダクト開発の資⾦⼒不⾜ • デジタル庁の新設によるDXの 注⽬度 • 地⽅創⽣・ウィズコロナによる ビジネスモデルの変⾰ （IT技術の⾼⽔準化） • 2025年の崖（12兆円の損失）と コンサルティング市場予測 （1兆2551億円） • API機能の技術向上による ノンプログラミングの拡⼤ • メーカー企業におけるコンサル ティング領域の進出 • 優れたシステムコンサルティン グノウハウは拡散されやすく、 模倣されやすい 設計 01 業 務 設 計 設計 02 シ ス テ ム 設 計 設計 03 シ ス テ ム 組 ⽴ 設計 04 シ ス テ ム メ ン テ ナ ン ス 設計 X 協 奏 パ 1 ト ナ 1 設計 X
- 3. ⾃社のことを考え抜く（理念・ビジョン） 参 考 Company ⾃社 ⾃社の全体戦略、⽅針 ⾃社が使える経済、⼈的、 その他リソース ⾃社の特徴（強み・弱み） Consumer 顧客 顧客の量的な理解 （ターゲット規模など） 顧客の質的な理解 （ペルソナ、インサイトなど） Competitor 競合 狭義の競合理解（類似商材） 広義の競合理解（代替品にな りうる商材） Community 環境社会 法律、世論、税制、景気、為 替などビジネスを取り巻く社 会環境全般の理解 Customer 中間顧客 流通、⼩売店、代理店その他 パートナー企業の理解 5C 分析 設計 01 業 務 設 計 設計 02 シ ス テ ム 設 計 設計 03 シ ス テ ム 組 ⽴ 設計 04 シ ス テ ム メ ン テ ナ ン ス 設計 X 協 奏 パ 1 ト ナ 1 設計 X
- 4. ⾃社が提供できる価値と顧客提供価値を考え抜く 参 考 Product 商品 Price 価格 Customer Value 顧客価値 Cost 顧客の費⽤負担 Communication 顧客対話 Convenience 顧客の利便性 Promotion 販促 Place 流通 顧客 企業（⾃社）視点の 要素 顧客視点の 要素 4P 分析 4C 分析 設計 01 業 務 設 計 設計 02 シ ス テ ム 設 計 設計 03 シ ス テ ム 組 ⽴ 設計 04 シ ス テ ム メ ン テ ナ ン ス 設計 X 協 奏 パ 1 ト ナ 1 設計 X
- 5. ①OKR管理 参 考 OKR O b j e c t i v e s a n d K e y R e s u l t s 直訳するのであれば「⽬標と、そのカギとなる成果指標の集まり」 まず⽬標（Objectives）を決め、その達成のために 必要な要素を3〜4の成果指標（Key Results）に分解 し、進捗をトラッキング。 最終的にはこのような構造になり、会社のOKRから 個⼈のOKRまでが紐づくようになる。 会社の⽬標 （Objective） 会社の結果 （Key Result） チームの⽬標 （Objective） チームの結果 （Key Result） 個⼈の⽬標 （Objective） 個⼈の結果 （Key Result） 会社の結果 （Key Result） 会社の結果 （Key Result） チームの結果 （Key Result） チームの結果 （Key Result） 個⼈の結果 （Key Result） 個⼈の結果 （Key Result） 会社の⽬標と結果 チームの⽬標と結果 個⼈の⽬標と結果 会社の⽬標と個⼈の⽬標が リンクする OKRの最⼤の特徴 設計 01 業 務 設 計 設計 02 シ ス テ ム 設 計 設計 03 シ ス テ ム 組 ⽴ 設計 04 シ ス テ ム メ ン テ ナ ン ス 設計 X 協 奏 パ 1 ト ナ 1 設計 X
- 6. ①OKR管理 参 考 レビュータイミング • ⽬標⾃体は四半期〜半期で設定することが多い ⾼頻度のレビューが推奨されているため、週次でKRの進捗を追う場合 も珍しくない • 達成度をスコアリングするため、KRの計測は常に定量的に⾏われる 期待される成果 • ⽬標に対しての達成度は、60〜70%が望ましい • つまり、それだけ野⼼的な⽬標を掲げることが⼤切とされている O（⽬標）を設定する上でのポイント • 定量的である必要はなく、定性的な⽬標でも可 • 「野⼼的な」⽬標を設定すること • ⾃分では「直接的に」コントロールできないもの • 会社の⽬標や、他のチーム⽬標などと整合性がとれている • 1チーム（or 個⼈）設定数の⽬安︓3〜5個 KR（成果指標）を設定する上でのポイント • 定量的（納期、指標などの数値が⼊っている）でなければならない • ⾃分でコントロール可能なものを選ぶ • ただし、「普通にできる」ことはNG（それはTo Doに組み込む） • やや達成困難で、眺めていたら不安になる数値を設定すること • 1つのOに対して、3〜4のKRを設定する 参考⽂献︓【保存版】Googleも採⽤する⽬標管理「OKR」を徹底解説︕導⼊事例や運⽤ツールも紹介 https://seleck.cc/okr 対象者 Objective Key Result 3⽉ 4⽉ 5⽉ 予定 実績 予定 実績 予定 実績 （企業名） ① ② ③ （部署） ① ② ③ （個⼈） ① ② ③ 設計 01 業 務 設 計 設計 02 シ ス テ ム 設 計 設計 03 シ ス テ ム 組 ⽴ 設計 04 シ ス テ ム メ ン テ ナ ン ス 設計 X 協 奏 パ 1 ト ナ 1 設計 X
- 7. ②売上⽬標から逆算し、達成を当たり前化する組織づくり 参 考 step1 会議同席 KPI進捗確認・⾏動ロック ⽬標達成への伴⾛⽀援 step2 step3 現在実施している経営会議・営業会議に参加 し、現状を把握する。 多くの企業が「過去の話」をしていることが 多いため、「未来の話」をするための準備に ついて提案。 ⽬標売上から逆算した当⽉のKPIを設定し、更 に⾏動ベースまでに落とし込む。 その⾏動ベースのKPIの進捗確認を会議体の前 に報告を受け、会議当⽇は⽬標達成に向けた ディスカッションを実施する。 ⽬標達成が当たり前の組織づくり、達成を継 続するための組織づくりのため伴⾛⽀援を実 施する。 設計 01 業 務 設 計 設計 02 シ ス テ ム 設 計 設計 03 シ ス テ ム 組 ⽴ 設計 04 シ ス テ ム メ ン テ ナ ン ス 設計 X 協 奏 パ 1 ト ナ 1 設計 X
- 8. ②売上⽬標から逆算し、達成を当たり前化する組織づくり 参 考 売上 ＝ 平均商談⽇数 成約率 単価 案件数 課題を特定し、どこをテコ⼊れするか・注⼒するか決定 step1 会議同席 KPI進捗確認・⾏動ロック ⽬標達成への伴⾛⽀援 step2 step3 売上要素を因数分解し、どの要素に課題があるかを特定 売上の因数分解 設計 01 業 務 設 計 設計 02 シ ス テ ム 設 計 設計 03 シ ス テ ム 組 ⽴ 設計 04 シ ス テ ム メ ン テ ナ ン ス 設計 X 協 奏 パ 1 ト ナ 1 設計 X
- 9. ②売上⽬標から逆算し、達成を当たり前化する組織づくり 参 考 計算ソフトの限界を知り、 本来管理したい内容を 精査する 堅いヨミ、楽観的… 営業担当によってバラバラ あれ︖確か、先週はAランクでは︖ ⼿集計 最新化されていない 先週あったはずの案件がなくなっている?! Aランクだが、毎⽉スリップ。 どういう商談の進め⽅になっている︖ step1 会議同席 KPI進捗確認・⾏動ロック ⽬標達成への伴⾛⽀援 step2 step3 できているつもりだけどできていない「管理」と「分析」をあぶり出す エクセル管理案件の弱点を把握 設計 01 業 務 設 計 設計 02 シ ス テ ム 設 計 設計 03 シ ス テ ム 組 ⽴ 設計 04 シ ス テ ム メ ン テ ナ ン ス 設計 X 協 奏 パ 1 ト ナ 1 設計 X
- 10. ②売上⽬標から逆算し、達成を当たり前化する組織づくり 参 考 課各部⾨のKPI達成率が売上に左右するため KPIの進捗とアクション内容を把握・ディスカッションする step1 会議同席 KPI進捗確認・⾏動ロック ⽬標達成への伴⾛⽀援 step2 step3 各部⾨における KPI（重要指標値）の策定 設計 01 業 務 設 計 設計 02 シ ス テ ム 設 計 設計 03 シ ス テ ム 組 ⽴ 設計 04 シ ス テ ム メ ン テ ナ ン ス 設計 X 協 奏 パ 1 ト ナ 1 設計 X
- 11. ②売上⽬標から逆算し、達成を当たり前化する組織づくり 参 考 step1 会議同席 KPI進捗確認・⾏動ロック ⽬標達成への伴⾛⽀援 step2 step3 期待収益をブラさないための商談フェーズと役割分担 設計 01 業 務 設 計 設計 02 シ ス テ ム 設 計 設計 03 シ ス テ ム 組 ⽴ 設計 04 シ ス テ ム メ ン テ ナ ン ス 設計 X 協 奏 パ 1 ト ナ 1 設計 X
