Desarrollo de tecnología sanitaria a través de la colaboración entre grupos clínicos, empresas y centros de I+D

Primera Sesión
Desarrollo de
tecnología sanitaria
a través de la
colaboración entre
grupos clínicos,
empresas y centros
de I+D

2º FORO SOBRE INNOVACIÓN, ECONOMÍA Y CALIDAD DE VIDA / 21

Primera Sesión
Introducción_

Desarrollo de tecnología sa-
nitaria a través de la colabo-
ración entre grupos clínicos,
empresas y centros de I+D

Germán Rodríguez Somolinos, Director de Evaluación de
Ciencias de la Vida y los Materiales del Centro para el Desa-
rrollo Tecnológico Industrial -CDTI-, Ministerio de Ciencia e
Innovación.

He tenido oportunidad de leer algunos de los documentos generados a lo largo del
1er Foro homónimo, precedente inmediato del actual, entre ellos la “Declaración sobre
Innovación, Economía y Calidad de Vida” con que concluyó. La economía de la Calidad
de Vida es un concepto muy novedoso que gana adeptos a enorme velocidad pues
reconoce una serie de valores comúnmente aceptados como socialmente positivos: su
orientación hacia las necesidades de las personas y hacia una mejor calidad de vida de las
mismas como motor del desarrollo de bienes y servicios o su encuadramiento en un con-
texto de respeto hacia el medioambiente y la sostenibilidad.
Al mismo tiempo la Economía de la Calidad de Vida pone el foco en el conjunto de
elementos negativos, generalmente de orden social, que acompañan al desarrollo de
nuestra sociedad, entendiendo que los avances tecnológicos, de mercados, políticos,
económicos e incluso sociales (no olvidemos la incorporación de la mujer al mer-
cado laboral) suelen tener como contrapartida efectos indeseables que debieran ser
corregidos: la igualdad de oportunidades en el acceso a los mercados globalizados, los
problemas derivados de una población crecientemente envejecida, los efectos del desa-
rrollo sobre el clima, la superación de las barreras tecnológicas por parte de las econo-
mías emergentes, la dependencia del consumo de la economía convencional, etc.

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Naturalmente, este concepto de Economía de la Calidad de Vida debe tomar cuerpo
todavía, y para ello es necesaria una mayor difusión de sus virtudes que facilite su implan-
tación por parte de todos los agentes implicados: empresas, profesionales, centros de
I+D y las propias administraciones públicas.
El CDTI es un organismo de la administración central, en concreto del Ministerio de
Ciencia e Innovación, cuyo objetivo fundamental desde hace más de 30 años es el de
contribuir a elevar el nivel tecnológico de las empresas que operan en nuestro país. Para
ello dispone de numerosos instrumentos de financiación y de gestión y promoción que
les contaré brevemente a continuación.
Antes de ello, no obstante, quisiera señalar que este objetivo, centrado a todas luces en
la tecnología como motor del desarrollo, no es contrario en modo alguno a la filosofía
que dimana del concepto de Economía de la Calidad de Vida. En efecto, la tecnología
entendida como un medio y no como un fin en sí misma, la tecnología adecuadamente
dirigida a resolver problemas sociales, sanitarios, ambientales, formativos, o la tecno-
logía incorporada en bienes y servicios capaces de resolver esos mismos problemas o
de incrementar parámetros de eficacia, seguridad o simplemente de coste, es perfec-
tamente compatible e incluso necesaria en una economía que, en definitiva, persigue
mejorar la calidad de vida de las personas. La tecnología es un elemento de competiti-
vidad. No es el único, naturalmente, pero es importante.
La investigación y el desarrollo tecnológico de las empresas españolas, frente a la
compra de tecnología, siguen siendo asignaturas pendientes pues son las armas que
nos permitirán acceder a los mercados globalizados. De la misma manera, la interna-
cionalización de nuestro tejido productivo resulta imprescindible en el contexto de
crisis económica en el que nos encontramos. Nuestra balanza comercial y tecnológica
sigue siendo deficitaria pero está en nuestra mano cambiar la tendencia. La tecnología
se inscribe, por otra parte, en el marco más amplio de la innovación y no excluye a
priori otros elementos considerados en la economía de la calidad de vida, tales como la
innovación incremental, a veces de ámbito más local pero más adaptada a necesidades
específicas, o el desarrollo de soluciones integradas que requieran de la participación
cooperativa de distintas entidades.
Desde la creación del CDTI hasta 2010, el centro ha destinado más de 8.400 millones
de euros corrientes en más de 15.000 iniciativas de I+D+i. A pesar de la compleja
situación económica actual, el CDTI, en 2010, aprobó 2.128 operaciones de I+D+i
empresarial y comprometió 1.2441 millones de euros en ayudas reembolsables, parcial-
mente reembolsables y subvenciones. Estas ayudas han ido destinadas en un 55% de
las ocasiones a empresas que nunca antes habían recibido financiación CDTI, lo que
muestra el esfuerzo realizado para incrementar el perímetro de empresas innovadoras
y de su apoyo a la sistematización del proceso de innovación en el tejido industrial
1 Incluye la financiación directa del Centro: proyectos de I+D, NEOTEC, CENIT, LBC, Interempresa
internacional, APT e Industria de la Ciencia.


español2. La financiación directa del CDTI en el año 2010 generará 2.800 empleos
directos, la mayor parte de ellos de alta cualificación, y un empleo indirecto e inducido
de más de 9.600 personas contratadas.
Como saben, el CDTI no sólo tiene esta actividad financiadora sino que actúa tam-
bién para apoyar a las entidades españolas en diversos programas de cooperación
tecnológica internacional, entre los que destacan el Programa Marco de I+D de la
Unión Europea, la Agencia Espacial Europea (ESA), así como en EUREKA, IBE-
ROEKA y en los programas bilaterales con Canadá, China, Corea del Sur, India, Japón
y Sudáfrica. La promoción y apoyo del CDTI al programa marco han contribuido
al incremento sostenido del retorno español hasta situarlo en el 8,6% en 2010, con
unas subvenciones concedidas por la Comisión Europea a entidades españolas de 277
millones de euros el año pasado. En el ámbito espacial, las empresas han obtenido con-
tratos acumulados por valor de más de 1.000 millones de euros desde el año 2000.
Por último, para ponderar el peso del CDTI en el sistema nacional de innovación me
gustaría contextualizar la financiación directa del Centro concedida a las empresas.
Según el INE, en 2009, las empresas invirtieron 7.567 millones de euros en actividades
de I+D. La inversión movilizada por los proyectos de I+D empresarial apoyados por el
CDTI en 2009 alcanzó los 1.784 millones de euros3; es decir, la financiación del CDTI
cubre nada menos que el 24% del total de la inversión privada en I+D en España.
Con motivo de la reorganización interna acometida en el CDTI a mediados del pasado
año, se ha procedido a rediseñar el portafolio de instrumentos de apoyo disponibles,
buscando una mayor orientación al cliente, en este caso las empresas, así como una
simplificación y mejora de procedimientos y una mayor adecuación al contenido de la
Estrategia Estatal de Innovación, programa elaborado por el Ministerio de Ciencia e
Innovación dirigido a impulsar el cambio de modelo productivo de España hacia una
economía sostenible basada en la generación de conocimiento y la innovación.

2 Fruto del compromiso de la Ministra de Ciencia e Innovación para incrementar la capacidad
financiera del Centro, se estima que en 2011 el Centro comprometerá del orden de 1.477 millones
de euros en iniciativas empresariales de I+D+i, lo que supone un aumento superior al 15% en el
Programa de Objetivos Anuales del CDTI con respecto al año 2010.
3 Son los presupuestos aprobados en los proyectos de I+D, NEOTEC y CENIT.

Primera Sesión

Ponencias_
1a. El mercado de la tecnología sanitaria en España e iniciativas
para su desarrollo

1b. Iniciativas para el desarrollo de tecnología sanitaria

1c. Experiencias empresariales en desarrollo de tecnología
sanitaria a través de la colaboración con grupos clínicos y
centros de I+D: SURGIVAL

1d. Experiencias empresariales en desarrollo de tecnología
sanitaria a través de la colaboración con grupos clínicos y
centros de I+D: GASMEDI


1a. El mercado de la tecnología
sanitaria en España e iniciativas
para su desarrollo

Margarita Alfonsel, Secretaria General de la Federación Espa-
ñola de Empresas de Tecnología Sanitaria, Fenin.

Antes de entrar en la temática concreta de mi exposición en esta primera sesión
sobre “Desarrollo de tecnología sanitaria a través de la colaboración entre grupos
clínicos, empresas y centros de I+D”, permítanme algunas reflexiones en el con-
texto de este 2º Foro sobre Innovación, Economía y Calidad de Vida.
Para mi es un honor y un placer participar en este evento que pretende, más
allá de formular una serie de ponencias sobre los distintos elementos que titulan
este encuentro, servir como foro de reflexión entre todos los agentes que inter-
venimos en este debate, para hacer de la Innovación el elemento protagonista
para el desarrollo de un nuevo modelo productivo que nos permita construir un
futuro de éxito, sentando sólidas bases hoy para superar los grandes retos a los
que nos enfrentamos.
En todo momento mi aproximación se centrará en el ámbito sanitario.
Es cierto que estamos inmersos en una crisis económica y financiera pero esto
no debe ser una justificación para el inmovilismo sino precisamente una oportu-
nidad para entrar en un debate profundo de los cambios que deben ser introdu-
cidos para posicionarnos como motor de cambio de la economía.
Acostumbro a decir en este contexto en el que nos encontramos que, además
de vivir hoy una crisis económica y financiera, también estamos ante una crisis
social, política y de valores. Nuestra obligación moral nos empuja a ser partícipes
de una solución de cambio que nos asegure un legado de excelencia a genera-
ciones futuras, y ello pasa por una mayor competitividad empresarial, una mayor
eficiencia en la gestión, una mayor eficacia en los procesos y una disponibilidad
de recursos adecuados a las necesidades que se plantean.
Esto contribuirá a hacer sostenible nuestro Sistema de Salud y repercutirá en una
mayor calidad de vida de las personas.

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Estamos asistiendo a una serie de movimientos propiciados por distintas institu-
ciones, organizaciones, fundaciones, etc., que pretenden todos ellos crear foros
de reflexión sobre la necesaria sostenibilidad económica de nuestro país y en
lo que atañe a los “actores” que nos identificamos con el ámbito de la Sanidad
enfocar esa reflexión de forma sectorial para el sostenimiento de nuestro Sis-
tema Sanitario como parte importante del debate a escala global.
Es necesario que esas iniciativas converjan y hagan más fuerte y más sólido un
discurso valiente, realista, vivo y ante todo comprometido para diagnosticar ade-
cuadamente el problema, identificar todas las variables y proponer cambios de
modelo que enfoquen el futuro como si de un tratamiento médico se tratara.
Nos encontramos con una realidad que no podemos obviar, un envejecimiento
progresivo de la población, un desarrollo tecnológico espectacular, una croni-
cidad de las patologías, en muchos casos consecuencia del propio desarrollo
tecnológico y sus aplicaciones médicas para el diagnóstico y tratamiento de esas
patologías, un grave deterioro medioambiental… y en realidad todo ello necesita
un cambio estructural de modelo, no sirven los mismos parámetros que en un
entorno de bonanza económica.
Debemos apostar por la competitividad empresarial, la eficacia y eficiencia de las
organizaciones, el pragmatismo político, los enfoques técnicos sostenidos por la
evidencia, la racionalidad y el uso adecuado de las Tecnologías Sanitarias basadas
en sus ratios coste-efectividad y coste-eficacia.
Hoy se habla de liderazgo pero no se practica, de gobernanza pero no se aplica,
de la escasez de recursos pero no se vigila su correcta aplicación…
Tenemos ante nosotros grandes retos y en la medida que las Administra-
ciones Central y Autonómicas, el mundo académico, los clínicos, la industria,
los pacientes, los ciudadanos como usuarios potenciales, los investigadores,
podamos encontrar foros de reflexión y puntos de encuentro sobre la base de
la profesionalidad, el compromiso, la generosidad y la flexibilidad hallaremos un
camino acertado que nos lleve a un futuro de excelencia.
Antes decía que existen muchos movimientos coincidentes en cuanto a su obje-
tivo: la Innovación como motor del cambio, y desde nuestra organización empre-
sarial podemos asegurar que no es posible actuar en tantos foros en los que está
en debate la sostenibilidad del Sistema Sanitario, es necesario concentrarlos ya
que la unión hace la fuerza y la suma de ideas y el debate será mucho más enri-
quecedor.
Fenin ha creado una Comisión de Innovación con el objetivo de conocer en pro-
fundidad las necesidades de nuestro colectivo para impulsar la innovación a nivel
empresarial. Una Comisión Ética que desarrolló en el año 2005 nuestro Código
de Buenas Prácticas y actualmente sigue su desarrollo. Una Comisión de RSE que
ha elaborado la primera Guía de Responsabilidad Social Empresarial dirigida a las
empresas de Tecnología Sanitaria como instrumento para fomentar un compor-


tamiento socialmente responsable. Una Comisión de Medioambiente con el obje-
tivo de estar al tanto de todas las legislaciones que son de aplicación a este sector
empresarial. Un Departamento Internacional con el objetivo de abrir las puertas
a nuevos mercados a aquellas empresas que apuestan por la innovación y la
internacionalización. Un Departamento de Estudios con el objetivo de generar
conocimiento en el sector. Una Fundación con el objetivo de poner en valor la
Tecnología Sanitaria y que ese valor sea tenido en cuenta por los beneficios que
aporta a la salud y calidad de vida de las personas y que el concepto de coste
cambie por el de inversión en salud y sean tenidos en cuenta los costes y también
los ahorros directos e indirectos que la Tecnología Sanitaria aporta al Sistema.
Y desde nuestra posición hemos creado herramientas, de uso compartido, como
elemento de referencia, que entendemos son de alto valor como la Plataforma
de Innovación en Tecnología Sanitaria que es una estructura estable, apoyada
por el Ministerio de Ciencia e Innovación, donde confluyen y participan todos los
actores del Sistema Sanitario para poder hacer realidad ese necesario impulso a
la Innovación en Tecnología Sanitaria.
En este contexto hemos convocado foros de representantes de centros de I+D
con el objetivo de hacer una puesta en común de conocimiento, también de cen-
tros tecnológicos con el mismo objetivo. Las conclusiones, muy interesantes,
ahora hay que ponerlas en marcha.
Hay inquietudes sin duda en nuestro sector empresarial. Sumemos estas inquie-
tudes a las de los demás actores. Eso ya sería un logro.
Externamente, colaboramos con una iniciativa de una institución que pretende
diseñar las bases de un nuevo modelo de nuestro sistema de salud basado en
la Innovación; de una institución pública que persigue el lanzamiento de una
Alianza de Investigación en Salud; de una consultora que realiza un análisis de
nuestro Sistema y concluye en los elementos necesarios para hacer realidad la
sostenibilidad del Sistema y ésta pasa por la Innovación; de una fundación que
crea un foro como Club de la Excelencia y la Innovación; de políticos que pre-
tenden un nuevo diseño de nuestro Sistema basado en la Innovación; y de un
sector empresarial innovador como el de Tecnología Sanitaria que apuesta por la
disposición de informes que reflejen la aportación de las empresas de Tecnología
Sanitaria a la economía española.
Desde luego estamos en crisis pero no en crisis de ideas y movimientos, aunque
lo cierto es que seguimos pensando y actuando igual. Ya es momento de pasar a
la acción.
Entró ya en el mercado de la Tecnología Sanitaria en España y en algunas inicia-
tivas para su desarrollo.
El mercado español de Tecnología Sanitaria está cifrado en más de 8.300 millones
de euros con un número de empresas activas en nuestro territorio en torno a
1.200, siendo más de un 60% pequeñas y medianas empresas, con una cifra de

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exportación en el ejercicio 2010 de más de 1.500 millones de euros y una inversión
en investigación y desarrollo próxima al 5%.
El sector da empleo directo a más de 30.000 profesionales y esta cifra se dupli-
caría si sumáramos el empleo indirecto.
El sector de la Tecnología Sanitaria se caracteriza por su dinamismo. Siendo un
sector joven que se ha desarrollado de forma espectacular en los últimos 30 años,
es también un sector fuertemente regulado a nivel de productos y de empresas,
caracterizado por su heterogeneidad ya que existen distintos subsectores de acti-
vidad ligados a distintas especialidades médicas que indudablemente han tenido
y tienen un especial protagonismo en el desarrollo de esas especialidades, ya que
hoy Ciencia y Técnica van de la mano buscando nuevos desarrollos y nuevas apli-
caciones tecnológicas que ayuden a resolver problemas clínicos no resueltos.
Su principal cliente son las administraciones públicas sanitarias, y las empresas
se encuentran con serias dificultades para la incorporación de las innovaciones al
sistema de financiación público siendo un sector que requiere mucha inversión y
que contribuye de forma directa a la formación de los profesionales como usua-
rios en primera instancia.
La balanza comercial de nuestro sector es negativa, con fuerte dependencia de
las importaciones. Sólo el 20% de los productos sanitarios utilizados en nuestro
país se fabrica en España siendo el resto importados. En estos últimos años
observamos una firme apuesta de las empresas por la internacionalización, que
todavía es insuficiente aunque constituye uno de los factores para el necesario
cambio hacia un sector productivo potente y una oportunidad para compensar las
dificultades de las empresas para desarrollar su actividad en el entorno de crisis.
Hemos de tener en cuenta que productos fabricados en nuestro país generan un
retorno fiscal que recae sobre factores productivos, elemento a tener en cuenta
en esta reflexión.
La Tecnología Sanitaria, como decía, ha contribuido en estas últimas décadas
de forma definitiva al desarrollo de la ciencia médica en sus distintas especiali-
dades de la mano del profesional sanitario en su actividad clínica, investigadora
y asistencial, aportando soluciones para la prevención, diagnóstico, tratamiento
y seguimiento de patologías. Tenemos un sector empresarial comprometido y
profesional, que dispone de una amplia gama de productos y servicios para su
aplicación por el especialista al paciente y que cuenta con profesionales de muy
alta cualificación.
Por ello la contribución de este ámbito empresarial tiene que ser entendida como
parte de la solución ante una situación de crisis y no tanto parte del problema.
La sociedad actual evoluciona hacia una población envejecida, con un alto
número de pacientes crónicos y personas dependientes, con un Sistema Sani-
tario con serias amenazas sobre su sostenibilidad económica y financiera que
deben llevarnos a un replanteamiento global, que obligatoriamente debe tener


en cuenta la necesaria formación al ciudadano, que mantiene altas expectativas
y no es consciente del coste de la Sanidad bajo un modelo de cobertura universal.
Si revisamos algunos datos económicos de interés nos encontramos que en
nuestro país el 5% de los enfermos consume el 70% de los recursos sanitarios. En
los países de la OCDE el gasto sanitario per cápita de los mayores de 65 años es al
menos cuatro veces superior al de los menores de esta edad.
Según los cálculos de EUROSTAT, el presupuesto público que España dedica a la
Sanidad deberá crecer del 5,5% del PIB en 2007 hasta el 7,1% en 2060, cuando los
mayores de 65 años habrán pasado de 8 a 17 millones de personas y los mayores
de 80 años serán alrededor de 8 millones frente a los 2 actuales.
Todo esto ocurrirá en una situación en la que el número de personas no activas
por edad en relación con el número de personas activas laboralmente crecerá de
forma significativa.
Desde la transferencia de las competencias en materia sanitaria a las 17 comuni-
dades autónomas han proliferado numerosas regulaciones, catálogos de pres-
taciones y productos y sistemas de información, que hacen casi imposible la
cohesión y equidad del sistema. Todo esto impide la eficiencia en la gestión de los
recursos, ya de por sí no adecuados a las necesidades que se plantean, ya que la
financiación no es realista manejándose presupuestos insuficientes.
Todo ello genera un problema ya endémico, agudizado por la situación de crisis
económica y financiera, que es la morosidad de las Administraciones Públicas con
este sector empresarial. Manejamos datos fiables de una deuda global de 4.300
millones de euros a cierre de febrero de 2011 con una media de pagos de más de
300 días.
La morosidad desestabiliza a la empresa, crea incertidumbre y genera descon-
fianza con la consecuencia directa en menores inversiones en I+D+i, que se une
a la dificultad de incorporar innovaciones al Sistema ante la falta de financiación
y la minoración de ayudas públicas a la Innovación, dibujando un escenario nada
favorable para la industria.
En este contexto Fenin ha apoyado e impulsado un Pacto de Estado en la Sanidad
que promueva la coordinación de las instituciones para disponer de presupuestos
finalistas, realistas, suficientes y estables, y propone alternativas financieras para
el pago a proveedores. También ha creado estructuras de trabajo que profun-
dicen en fórmulas de contratación y logística no lesivas para la industria y apuesta
por la internacionalización y la innovación, además de promover un comporta-
miento socialmente responsable de la empresa en toda su dimensión y favorecer
foros de encuentro entre todos los agentes del sistema para mejorar la comuni-
cación y puesta en común de conocimiento.

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Como ideas para la reflexión señalamos:
1. La importancia de una financiación finalista, una racionalización del gasto sani-
tario, el uso correcto y adecuado de la Tecnología Sanitaria, y el cumplimiento
de la legislación de contratos del sector público y de morosidad.
2. Necesidad de introducir cambios organizativos en el Sistema con la búsqueda
de indicadores para la valoración de la calidad, la eficacia y la eficiencia, apro-
vechando todas las sinergias entre comunidades autónomas.
3. La formación de los ciudadanos en hábitos de vida saludable, para la preven-
ción y la implicación del ciudadano/paciente en la gestión de su propia salud.
4. El paciente como eje central del sistema con especial atención a los crónicos
y dependientes.
5. La complementariedad de la medicina pública y privada.
6. Un Plan de Fomento de la Innovación que nos detiene en dos conceptos:
- La Compra Pública de Tecnología Innovadora.
- Plataforma de Innovación en Tecnología Sanitaria.

Compra Pública de Tecnología Innovadora
La Compra Pública de Tecnología innovadora (CPTi) se produce cuando una
entidad pública aprueba un pedido de un producto o sistema que no existe en
ese momento, pero que puede desarrollarse probablemente en un periodo de
tiempo razonable. Requiere el desarrollo de tecnología nueva o mejorada para
cumplir con los requisitos demandados por el comprador. Mediante la utilización
de este instrumento, el sector público puede contribuir al incremento de la I+D+i
nacional y de la competitividad empresarial adoptando estrategias que impulsen
y complementen los programas públicos de apoyo a la I+D+i empresarial. Una
característica fundamental de la CPTi, es que el comprador público comparte los
riesgos con las empresas privadas, y no se exige la utilización o uso exclusivo de
estas soluciones innovadoras, lo que permite abaratar los costes.

Plataforma Española de Innovación en Tecnología
Sanitaria
La Plataforma Española de Innovación en Tecnología Sanitaria es una iniciativa
promovida por Fenin, con el apoyo y ayuda del Ministerio de Ciencia e Innova-
ción, cuyo objetivo es fomentar la colaboración público-privada entre todos
los agentes que integran el Sistema Sanitario (industria, organismos de inves-
tigación, administraciones públicas, profesionales sanitarios y pacientes) para
detectar áreas de mejora en la práctica clínica que permitan desarrollar nuevos
productos y servicios.
La Plataforma ha identificado cinco áreas de actuación: las tecnologías diagnós-
ticas, tecnologías quirúrgicas, el desarrollo de materiales, la ayuda a la depen-


dencia y la e-salud, con el fin de dar respuesta a las necesidades reales del
mercado y de establecer mecanismos que hagan posible la integración entre el
desarrollo tecnológico y la explotación comercial.
Entre los objetivos de la Plataforma se establecen:
• Potenciar el desarrollo de estructuras colaborativas de soporte para favorecer
la transferencia de la I+D al tejido industrial.
• Estructurar la colaboración entre los distintos agentes para la identificación
de las necesidades del mercado y el desarrollo de proyectos de I+D dirigidos a
dar respuesta a dichas necesidades.
• Facilitar la incorporación de tecnologías innovadoras al Sistema Sanitario.


1b. Iniciativas para el desarrollo
de tecnología sanitaria

Carlos Atienza, Director del Ámbito
de Tecnología Sanitaria del IBV.

Introducción
La situación económica que vivimos obliga a encontrar vías inéditas que permitan
mantener nuestro estado del bienestar sin incrementar el gasto sanitario y, si es
posible, reducirlo sin mermar la calidad del sistema público de salud. Esta coyun-
tura requiere nuevos planteamientos que mejoren las capacidades de nuestro
tejido industrial, tecnológico y de investigación en un área tan importante para la
calidad de vida de los ciudadanos como la salud. Para conseguirlo resulta necesario
que todos los actores aúnen esfuerzos para potenciar la innovación.
Desarrollar nuevas ideas, renovar productos y servicios, procesos, formas de
organización, modelos financieros, recursos y capacidades, etc., es la manera en
que la innovación resulta útil en el nuevo contexto en el que nuestra sociedad se
deberá desenvolver en el futuro (Coquelet et al., 2007)4.
Por innovación no sólo se debe entender los cambios que ocurren en el ámbito
científico-tecnológico, sino todos aquellos procesos que las organizaciones
emprenden (empresas, organismos públicos, etc.) para mejorar su competi-
tividad y brindar un mejor servicio. En este sentido, se puede hablar de tres
motores que impulsan las innovaciones (TemaNord, 2006)5:
• El precio, que concentra el foco de la acción innovadora en la relación coste-
eficacia, generando mejoras en los procesos y modelos de externalización de
servicios como el outsourcing.
• La ciencia y tecnología, que soportan el proceso innovador a través de
acciones intensivas en conocimiento, vinculando la investigación científica y

4 Coquelet, J., Eidelstein, K., Lizana, R., Münzenmayer J. E. y Urey, T. (2007) Codiseño: Una nueva
herramienta para la innovación. Santiago. Ed. Universidad Adolfo Ibáñez.
5 TemaNord (2006) Understanding User-Driven Innovation. Ed. Nordic Council of Ministers,
Copenhagen.

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tecnológica con los intereses empresariales. Ejemplo de ello es la industria
farmacéutica.
• Por último, el usuario o consumidor, que fundamenta la innovación en la
mejor compresión de las características, necesidades y preferencias de los
consumidores, entendiendo las demandas explícitas e implícitas de éstos y
comercializando soluciones que sean codesarrolladas por los propios usua-
rios.
Existen distintos modelos para describir los procesos de innovación: lineales
(Rothwell, 1994)6, por etapas (Saren, 1984)7, interactivos o mixtos (Kline y Rosen-
berg, 1986)8, integrados (Takenchi y Nonaka, 1986)9 y en red (Trott, 1998)10,
aunque su análisis no es objeto de esta ponencia.
Lo que sí debemos destacar es que todos ellos requieren de una idea para que la
innovación culmine con éxito y que muy pocos incorporan a los usuarios, enten-
didos como destinatarios de los resultados del proceso de innovación, en todas
sus etapas, y menos aún combinan lo anterior con el concepto de innovación
abierta, en la que la empresa recurre a la cooperación de los diferentes actores
con los que convive para llevar a la práctica su idea.
El modelo de innovación propuesto por el IBV aúna los conceptos anteriores para
dar lugar a un modelo de innovación orientado por las personas, considerando
tanto a los usuarios finales como a los profesionales (codiseño), y concibe la
cooperación entre los agentes en un entorno abierto (innovación abierta).
A continuación se describe el modelo de innovación orientada por las personas
que se propone y se ilustra en su aplicación al desarrollo de productos sanitarios.

Modelo de innovación orientado por las personas
El IBV ha decidido trabajar sobre un modelo de innovación que requiere de un
marco de cooperación y una relación estrecha entre las administraciones con
competencias en tecnología sanitaria (Ministerio de Sanidad o Consejerías de
Sanidad) y las que poseen responsabilidades en industria, ciencia e innovación
(Ministerio de Ciencia e Innovación o Consejerías con competencias similares en
las comunidades autónomas), de las que dependen, recíprocamente, los centros
6 Rothwel, R. (1994) Towards the fifth-generation innovation process. International Marketing
Review, vol. 1, nº 1, pp 7-31.
7 Saren, M.A. (1984) A classification and review of models of the intra-firm innovation process.
R&D Management, vol. 14, nº 1, pp 18-21.
8 Kline, S., Rosenberg, N. (1986) An overview of innovation. The Positive Sum Strategy: Harmessing
Technology for Economic Growth. Landau, R. y Rosenberg, N., Washington, D.C. Ed. National
Academy Press, pp 275-305.
9 Takeuchi, H., Nonaka, I. (1986) The new product development game. Stop running the relay and
take up rugby. Ed. Harvard Business Review. pp. 137-146.
10 Trott, P. (2002) Innovation Management and New Product Development. Prentice Hall, Essex,
UK, 2nd edition.


MINISTERIO O MICINN, MITYC,
CONSEJERÍAS DE CONSEJERÍAS DE
SANIDAD CIENCIA E INDUSTRIA

USUARIOS

CENTROS
CENTROS DE TECNOLÓGICOS Y
ATENCIÓN SANITARIA DE I+D

EMPRESAS
FABRICANTES
DE PRODUCTOS
SANITARIOS

Figura 1. Colaboración entre los agentes que intervienen en los procesos de innovación.

de atención sanitaria y los centros de I+D y tecnológicos, para promover, a su vez,
la colaboración entre el personal sanitario relacionado con las distintas especia-
lidades médico-quirúrgicas: cirugía ortopédica y traumatología, cirugía maxilofa-
cial, neurocirugía, etc., adscrito a dichos centros de atención sanitaria, los centros
tecnológicos y de I+D especializados en tecnología sanitaria, las empresas fabri-
cantes y los usuarios no profesionales (Figura 1). A continuación, se analizarán
con mayor detalle las atribuciones de cada uno de los actores dentro de este
modelo de innovación y qué actividades, desde nuestro punto de vista, deberían
desarrollar en un futuro para que los procesos de innovación tuvieran éxito.
• Administraciones públicas. La intervención de las instituciones públicas, si bien
ha resultado muy importante en las circunstancias vividas hasta el inicio de la
actual crisis económica y financiera, es imprescindible en estos momentos.
Las administraciones, junto a otros agentes, deben definir los estímulos que
permitan crear las condiciones favorables para que los especialistas médicos
y las empresas incrementen su actividad en I+D+i relacionada con el desarrollo
de nuevos productos y servicios sanitarios.

38

Las administraciones más implicadas en el proceso de innovación en el sector
de la Tecnología Sanitaria son:
MINISTERIO DE SANIDAD O CONSEJERÍAS DE SANIDAD
Las administraciones sanitarias deben crear las condiciones de trabajo favo-
rables a la innovación para que los profesionales sanitarios incrementen sus
actividades relacionadas con dicha innovación. Algunas de las acciones que
han sido planteadas por los mismos profesionales médicos son:
- Reducir la carga horaria asistencial de manera que el tiempo disponible
pueda ser dedicado al desarrollo de nuevos productos sanitarios, la reali-
zación de ensayos clínicos, la publicación de artículos y la elaboración de
tesis doctorales.
- Contemplar los incentivos (regalías sobre los beneficios derivados de la
explotación de los productos) para complementar el interés de los espe-
cialistas en iniciativas de innovación cuando participen como inventores en
las patentes que se desarrollen.
- Estudiar procedimientos de compra pública en los que se valore positi-
vamente la inversión de las empresas suministradoras en I+D, acreditada
mediante mecanismos como su participación en proyectos apoyados por
organismos públicos con competencias en I+D.
- Participar en el desarrollo de los productos sanitarios más interesantes
desde la perspectiva efectividad/coste, concentrando las iniciativas inno-
vadoras en los de mayor demanda o en los que tengan precios de venta
más altos.
- Establecer un catálogo de los productos más utilizados, a fin de priorizar
el desarrollo tecnológico de los mismos, lo que podría dar lugar a un catá-
logo de “productos sanitarios genéricos” con una alta relación efectividad/
coste, contribuyendo al sostenimiento de la atención sanitaria.
- Promover proyectos en los que se incentive la compra pública de tecno-
logía innovadora.
MINISTERIO DE CIENCIA E INNOVACIÓN, MINISTERIO DE INDUSTRIA,
TURISMO Y COMERCIO O CONSEJERÍAS DE CIENCIA E INDUSTRIA
Las administraciones nacionales y autonómicas han de impulsar instrumentos
para fomentar la actividad innovadora en las empresas dedicadas a la fabri-
cación de productos sanitarios que maximicen su efectividad/coste. A partir
de distintas reuniones mantenidas con representantes empresariales, se han
recogido distintas propuestas con este propósito:
- Apoyar la I+D tecnológica en la que intervengan empresas fabricantes,
especialistas sanitarios y centros de I+D.
- Promover la aparición y desarrollo de actividades industriales intensivas en
conocimiento y de gran valor añadido.


- Potenciar la investigación, desarrollo e innovación en el ámbito de las tec-
nologías de la salud y el bienestar.
• Centros de atención sanitaria, fundaciones hospitalarias e institutos de inves-
tigación clínica, como fuentes de las que emerjan las ideas de futuros desarro-
llos. En ellos se debe:
- Promover la aparición de grupos clínicos para que puedan ver satisfechas
sus inquietudes e ideas en forma de soluciones a aplicar en su actividad
profesional y mejorar sus conocimientos sobre los productos que utilizan.
- Establecer procedimientos que permitan una mejor transmisión de las
ideas generadas a los centros de investigación para su futura plasmación
en nuevos productos.
- Mejorar el ambiente laboral y la productividad en los centros hospitalarios
a través de la motivación que supone la participación en actividades de
I+D de interés industrial y la implicación clínica directa de los profesionales
sanitarios.
- Facilitar y promover otros incentivos: formación, participación en congresos,
publicación de artículos, medios para el servicio (equipamiento, becas, etc.).
• Centros tecnológicos y de I+D, como receptores de las ideas de los grupos
clínicos, valorarlas y desarrollarlas. Estos centros deben:
- Potenciar los instrumentos que permitan identificar oportunidades de I+D
basadas en la experiencia e ideas innovadoras de los profesionales sani-
tarios, como centros puente entre los entornos de trabajo sanitarios y las
empresas.
- Crear instrumentos de captación, valoración y puesta en marcha de ideas.
- Conocer y utilizar los instrumentos para financiar la ejecución de activi-
dades de investigación aplicada y de desarrollo de productos y servicios en
el campo de las tecnologías de la salud y el bienestar.
- Potenciar sus actividades gracias a la participación, a través de regalías,
en los beneficios que se generen como consecuencia de la explotación
comercial de los productos a cuyo desarrollo contribuyan.
- Promover la interacción entre empresas del sector salud para desarrollar
nuevos negocios en colaboración.
- Facilitar la entrada a nuevas empresas en el sector de la tecnología sani-
taria, mediante un asesoramiento que les permita encontrar el mejor nicho
de actividad ajustado a sus capacidades.
- Promover las actividades de acercamiento e interacción entre las redes de
investigación sanitaria (ITEMAS, REGIC, etc.) con las redes y agrupaciones
de centros de investigación en ingeniería biomédica y salud.

40

• Empresas, como actor más interesado en el proceso innovador ya que son
ellas las que deben hacer llegar los productos al mercado con el mayor éxito y
eficiencia posible. Por tanto, han de:
- Potenciar la innovación mediante la apertura de nuevas líneas de servicios
y productos con la participación de otras empresas y centros que aporten
competitividad a su cadena de valor.
- Conocer otros sectores cercanos con mayor potencial de crecimiento, ya
sea atendiendo a los medios productivos o a otros factores, para estar en
condiciones de afrontar su diversificación o reconversión.
- Potenciar la innovación en los mercados en los que actúan como líderes
sobre la base de la colaboración entre los profesionales de las empresas y
los grupos médicos, fundamentando la innovación en nuevos conceptos
como la reducción de costes.
- Participar en la creación de empresas de base tecnológica como vía de
diversificación de los negocios matriz.
• Usuarios, que han de ser incorporados al proceso de diseño en todas sus fases.
- Se ha de cambiar la concepción del consumidor como agente que destruye,
termina o se beneficia de los valores proporcionados por productos o ser-
vicios, a la de consumidor que colabora en el proceso y que completa el
desarrollo de un producto junto a las empresas y centros de I+D a través de
sus conocimientos y experiencias, dotando de un valor adicional al proceso
de diseño de un producto y, por tanto, al proceso de innovación, en el que
tanto los productores como los consumidores se benefician mutuamente
(Coquelet et al., 2007)4. El primero aprende acerca de las necesidades de
sus consumidores y el segundo obtiene un producto que satisface especí-
ficamente sus necesidades.
- El consumidor, al participar en el proceso de innovación, establece una
nueva relación con los productos en la que adapta y modifica productos
o servicios de acuerdo a sus requerimientos, pero también genera nuevos
productos o servicios. Así, la empresa establece una relación con los con-
sumidores en la que éstos aparecen como fuentes de innovación y la com-
pañía está dispuesta y receptiva a valorar las ideas que manen de ellos.
Este modelo de innovación está permitiendo desarrollar productos sanitarios
que maximizan el cociente entre la efectividad y su precio, fomentando la inno-
vación, generando actividad industrial, reduciendo la dependencia española de
proveedores externos, generando empleo de calidad y riqueza económica, y lle-
vando a la práctica las mejores ideas de los profesionales de la sanidad española.

Ejemplos de aplicación de este modelo de innovación
A continuación, se presentan casos concretos de desarrollos innovadores en los
que han tomado parte en mayor o menor medida todos los actores descritos


anteriormente para generar productos sanitarios innovadores que tratan de
hacer sostenible el sistema público de salud:
• Colaboraciones con empresas centradas en otros sectores (metal, plástico,
proveedores de automoción, farmacia, etc.) para favorecer su diversificación o
reconversión al sector de la tecnología sanitaria, como, por ejemplo, la empresa
ENFAVI.
• Apoyo al desarrollo de productos con empresas de base tecnológica creadas
desde universidades o centros tecnológicos, como la camilla del sistema MAMMI
de la empresa ONCO-VISIÓN.
• Desarrollo de productos innovadores que reducirán el coste de la atención sani-
taria con la empresa TEQUIR.
• Desarrollo de placas de osteosíntesis basadas en estructuras porosas para
cirugía maxilofacial con las empresas BIO-VAC y ERESA.
Por último, las empresas GASMEDI y SURGIVAL presentarán con mayor detalle
dos ejemplos en los que se ha aplicado el modelo de colaboración:
• Desarrollos centrados en la apertura de nuevas líneas de servicios y productos,
como la iniciativa liderada por la empresa GASMEDI, que ilustra la colabora-
ción entre un grupo clínico, una empresa y un centro tecnológico.
• Desarrollos centrados en nuevos productos que maximizan la ratio efecti-
vidad/coste, presentando el ejemplo liderado por la empresa SURGIVAL en
el que se ha potenciado la participación de grupos clínicos de la Comunidad
Valenciana, esta empresa fabricante y un centro tecnológico.

Conclusiones
A continuación, se presentan las ventajas de este modelo de innovación y las
acciones que cabría emprender para promoverlo.
• Cada día es más apremiante controlar el gasto sanitario ante el incremento
de la demanda. Con el modelo de colaboración planteado es posible ya que
incorpora a todos los agentes, que trabajan con criterios unificados.
• Se están generando productos innovadores competitivos y eficientes, redu-
ciendo la dependencia exterior mediante la activación de nexos de colabora-
ción estables entre todos los agentes.
• El modelo de colaboración propuesto fomenta una estrecha colaboración
entre las redes como ITEMAS, los centros tecnológicos y de I+D y las empresas,
mediante un ente aglutinador como puede ser la Plataforma de Tecnología
Sanitaria. En el futuro se deberán definir las personas clave en cada una de las
organizaciones para que actúen como elementos tractores y nexos de unión
entre los grupos.

42

• Se ha generado un marco favorable para:
- Transformar a empresas distribuidoras en empresas fabricantes (mediante
la colaboración hospital-empresa, incentivos, etc.).
- Reconvertir empresas de sectores tradicionales en empresas de tecno-
logía sanitaria de mayor valor añadido.
• El modelo de colaboración, considerando los resultados de los primeros desa-
rrollos que se están realizando, está permitiendo la generación de empleo de
calidad en España.
• Debe incrementarse la cooperación público-privada mediante la compra
pública de producto innovador. A través del modelo de colaboración pro-
puesto se crea el entorno necesario para estimular que los grupos clínicos
generen ideas en colaboración con las empresas y sean desarrollados nuevos
productos sanitarios con garantías de ser utilizados por el sistema público
sanitario.
• El modelo de colaboración planteado debe hacerse extensivo a escala nacional
a dos niveles:
- Regional, potenciando la participación de los agentes locales de cada
comunidad autónoma.
- Nacional, cuando sea necesaria la colaboración entre agentes de diferentes
regiones fomentando el concepto de innovación abierta.
• El modelo de colaboración presentado se ha circunscrito a algunas áreas de la
tecnología sanitaria y se ha ilustrado con ejemplos en campos como la cirugía
ortopédica o las terapias respiratorias, pero puede generalizarse a todas las
áreas sanitarias en las que estos productos desempeñan un rol fundamental.


1c. Experiencias empresariales en
desarrollo de tecnología sanitaria a
través de la colaboración con grupos
clínicos y centros de I+D: SURGIVAL

Hipólito Montejano, Gerente de SURGIVAL.

Introducción
El objetivo fundamental de la empresa
SURGIVAL es trabajar conjuntamente
con los principales profesionales de la
cirugía ortopédica y traumatológica y,
de este modo, innovar creando y ofre-
ciendo productos de calidad al mer-
cado, así como brindar el mejor de los
servicios y asistencia técnica al cliente
en todo momento.
Los principales valores en los que se
centra la empresa son la innovación
tecnológica, el equipo humano y la
calidad en todos los ámbitos de su
organización.
Innovación Tecnológica. SURGIVAL cuenta con un experimentado grupo de
profesionales que desarrollan los productos más innovadores del mercado gra-
cias a una comunicación directa y fluida con los cirujanos más cualificados del
sector. Los medios tecnológicos y herramientas empleadas para el desarrollo
de los proyectos corresponden a la última generación de software avanzado
de diseño, ingeniería y fabricación asistido por ordenador (herramientas CAD/
CAE/CAM). Además, disponemos de una planta productiva propia con maqui-
naria de última generación, que nos permite ser más rápidos y acelerar los pro-
cesos tanto de creación de producto como de fabricación y comercialización.

44

Equipo humano. La amplia experiencia en el sector y, sobre todo, la contras-
tada formación que tiene cada empleado en su puesto de trabajo, da un autén-
tico valor añadido a la empresa, manifestándose continuamente en la calidad
del trato a proveedores, autoridades sanitarias, centros tecnológicos, distri-
buidores, clientes y cualquier persona que contacte con la empresa.
Calidad. La calidad es un objetivo prioritario en el funcionamiento y desarrollo de
SURGIVAL con el fin de equipararse a las mejores empresas multinacionales del
sector. Para ello, además de poseer el Certificado CE de SISTEMA COMPLETO DE
GARANTÍA DE CALIDAD emitido por el Organismo Notificado 0318 de la AGENCIA
ESPAÑOLA DE MEDICAMENTOS Y PRODUCTOS SANITARIOS, SURGIVAL da un
paso más, y certifica voluntariamente su Sistema de Calidad, por este mismo
organismo, bajo la norma de reconocimiento internacional UNE-EN ISO 13485.
Nuestro Sistema de Calidad contempla los requisitos genéricos del sistema de
gestión de la calidad para el diseño y desarrollo, fabricación, instalación y puesta
en servicio, de la norma UNE-EN ISO 9001, y los requisitos particulares reglamen-
tarios o legislativos para los sistemas de gestión de la calidad para la fabricación
de Productos Sanitarios, siendo esta norma complementaria de la UNE-EN ISO
9001:2000.

Modelo de colaboración
El desarrollo de productos a través de la colaboración de SURGIVAL con grupos
clínicos y centros de I+D es una manera de colaborar que se ha desarrollado
durante muchos años, unas veces con excelentes resultados y en otras ocasiones
sin obtener el éxito deseado. La innovación en la mejora de esta colaboración
entre los diferentes actores que forman parte de estos proyectos ha sido funda-
mental, así como la colaboración que hemos encontrado tanto de la Conselleria
de Industria, Comercio e Innovación como en las diferentes asociaciones secto-
riales que han surgido en los últimos años en la Comunidad Valenciana. Todos
estos factores, unidos a la ayuda inestimable obtenida a través de los Planes Sec-
toriales de Competitividad, han permitido aplicar el
modelo de colaboración desarrollado por el IBV en
proyectos concretos.
A continuación, se presentará un proyecto en el que
SURGIVAL ha desarrollado una nueva prótesis de
cadera cerámica a través de un trabajo en equipo
junto con el IBV y un grupo clínico formado por cinco
hospitales públicos de la Comunidad Valenciana.
El proyecto perseguía dos objetivos básicos:
• Desarrollar un producto innovador que ampliará
la gama de SURGIVAL, que actualmente sólo
Figura 1. Cotilo de polietileno de la empresa cuenta con prótesis de cadera con componentes
SURGIVAL S.H.Y. acetabulares de polietileno (Figura 1).


• Mejorar todos los procesos de fabricación y características de la prótesis para
conseguir un producto de la máxima calidad pero al menor coste posible, para
contribuir a la sostenibiliad del sistema sanitario; en un primer momento, en la
Comunidad Valenciana y, posteriormente, en el conjunto de España.
De las fases en las que se desarrolló el proyecto, se detallan a continuación aque-
llas que ilustran el modelo de colaboración seguido.

Fase 1. Detección de necesidades sobre el nuevo producto.
Al tratarse de un producto que será utilizado por profesionales médicos de forma
exclusiva, el usuario pasa a ser no la persona portadora del producto sino el ciru-
jano. Por tanto, en este desarrollo se ha tratado de contar con un grupo clínico
lo más amplio posible formado por cirujanos ortopedas de la Comunidad Valen-
ciana.
La metodología seguida ha sido la siguiente:
REUNIONES CON LOS GRUPOS CLÍNICOS PARA LA PRESENTACIÓN DEL PRO-
YECTO
En una primera etapa se seleccionó los hospitales de mayor tamaño de la Comu-
nidad Valenciana para presentar el proyecto y el nuevo modelo de colaboración.
En cada uno de estos hospitales se organizó una primera reunión informativa
con el Jefe del Servicio de Traumatología, en la que se expusieron los objetivos,
el contenido y el alcance del proyecto demostrador de SURGIVAL, que consistía
en el desarrollo de un nuevo cotilo cerámico para cirugía primaria y de revisión.
REUNIONES PARA LA CAPTACIÓN DE NECESIDADES DE MEJORA DE PRODUCTO
Tras la aceptación por parte de los hospitales a participar en el proyecto y a
aportar sus ideas para el desarrollo del nuevo implante, se convocó una segunda
reunión técnica con los cirujanos ortopédicos de cada servicio de traumatología.
Cabe destacar que en cada hospital se ha creado un equipo clínico que ha par-
ticipado en el desarrollo del nuevo implante de SURGIVAL aportando sus ideas.
Las herramientas seleccionadas para recoger información de los médicos trau-
matólogos para el diseño del nuevo cotilo han sido la entrevista en grupo y el
cuestionario de situación.
Los objetivos de estas reuniones técnicas con los cirujanos fueron:
• Obtener información sobre las distintas problemáticas asociadas a la artro-
plastia total de cadera y los aspectos de diseño susceptibles de mejora en las
prótesis totales de cadera y, concretamente, en el componente acetabular.
• Identificar aquellas soluciones de diseño existentes que presentan un mejor
funcionamiento y mejores resultados clínicos.
• Proponer soluciones de diseño alternativas que mejoren las prestaciones y el
funcionamiento de los componentes acetabulares actuales.

46

Gracias a las reuniones técnicas se pudo conocer de primera mano las prefe-
rencias de los médicos, se identificaron los aspectos de diseño susceptibles de
mejora y se propusieron soluciones para cada uno de estos aspectos de diseño,
tanto para el cotilo primario, como para el cotilo de revisión.
Asimismo, con el fin de obtener información de un mayor número de trauma-
tólogos (a las reuniones técnicas no pudieron asistir todos los médicos de cada
Servicio), se elaboró un cuestionario para recoger la valoración y las propuestas
de otros cirujanos que no pudieron asistir a las reuniones presenciales.
Los hospitales que participaron en esta fase y en las posteriores del proyecto son:
• Hospital General de Castellón.
• Hospital Clínico de Valencia.
• Hospital General de Valencia.
• Hospital La Fe de Valencia.
• Hospital de La Ribera de Alzira.
Fase 2. Agrupación y selección de las ideas para generar el nuevo
producto.
En esta fase el IBV recopiló toda la información aportada por los traumatólogos
de cada hospital, tanto en las entrevistas en grupo, como en los cuestionarios
individuales y, seguidamente, realizó un análisis de la información aportada en
relación con cada uno de los aspectos de diseño de interés para los médicos.
A partir de este análisis, se han determinado las soluciones preferidas por los
cirujanos para cada uno de los aspectos de diseño considerados, tanto para el
cotilo primario, como para la cirugía de revisión.

Fase 3. Diseño, fabricación y validación del producto.
Los aspectos de diseño priorizados han sido incorporados en un nuevo diseño de
cotilo cerámico.
DISEÑO CONCEPTUAL
Se desarrollaron dos propuestas de diseño, que respondían a los requisitos de
diseño exigidos tanto por SURGIVAL como por los grupos clínicos.
DISEÑO DE DETALLE
Tras la elección del diseño conceptual más ade-
cuado para cada componente se procedió al diseño
de detalle de cada uno de los componentes del sis-
tema acetabular (cotilos e insertos) para todo el
espectro de tallas, proporcionando una geometría
3D por talla y componente (Figura 2), con cotas
Figura 2. Geometría del nuevo cotilo cerámico. definitivas para fabricación.


FABRICACIÓN y EVALUACIÓN
Una vez aprobados los diseños por los grupos clínicos y por la empresa, se elabo-
raron los planos de fabricación de cada componente del sistema acetabular. En esta
fase se estudiaron los costes de los diferentes procesos de fabricación y se mejoró
el proceso de producción para obtener un implante lo más económico posible sin
reducir su calidad. Para asegurar dicha calidad se realizaron ensayos biomecánicos
estáticos y a fatiga de los distintos componentes de la prótesis.

Conclusiones
Con esta nueva metodología de desarrollo de proyectos mediante la colaboración
de los diferentes actores del sector se han conseguido los principales objetivos que
se perseguían:
1. Crear un grupo clínico homogéneo con los principales hospitales de la Comu-
nidad Valenciana.
2. Desarrollar un implante de cadera de última tecnología con una alta versati-
lidad y fiabilidad.
3. Dar a conocer nuestra empresa, nuestra capacidad de innovación y nuestra
tecnología de fabricación y calidad a los hospitales que han participado en el
proyecto.
4. Dar a conocer fuera de la Comunidad Valenciana tanto el nuevo producto
desarrollado como a sus desarrolladores mediante la publicación de resul-
tados en revistas y congresos especializados del sector.
5. Aumentar el consumo en la Comunidad Valenciana de productos fabricados
en la región y aprovechar el impulso para promocionar nuestros productos en
el resto del territorio nacional e internacional.
6. Promocionar los hospitales participantes en el proyecto como centros de
referencia capaces tanto de atraer a cirujanos de otros países como enviando
a los cirujanos de estos centros a otros países para explicar la excelencia, fun-
cionalidad y técnica operatoria para implantar nuestros productos.
7. Desarrollar un producto innovador en el que se ha trabajado en la reducción
de costes de producción mediante mejoras en los diseños, para conseguir un
producto de máxima calidad a mínimo coste que contribuya a la sostenibilidad
del sistema público sanitario de la Comunidad Valenciana y, en un futuro cer-
cano, del resto del estado español.


1d. Experiencias empresariales en
desarrollo de tecnología sanitaria a
través de la colaboración con grupos
clínicos y centros de I+D: GASMEDI

Antonio Villuendas, Delegado para
Levante de GASMEDI 2000.

Introducción
GASMEDI 2000 S.A.U. nació en 1996 con el objetivo de convertirse en un ope-
rador de referencia en el mercado español de terapias respiratorias domiciliarias
y para el suministro de gases medicinales, suponiendo un soplo de aire nuevo
en un mercado históricamente dominado por un reducido número de compa-
ñías multinacionales. GASMEDI es una empresa española joven y dinámica que se
dedica a dos actividades principales:
1. La atención domiciliaria a pacientes con patologías respiratorias, prestando
en la actualidad servicios en España y Portugal a más de 120.000 pacientes.
2. Suministro de gases medicinales a más de 60 centros sanitarios en España,
siendo laboratorio farmacéutico desde el año 2002 con tres centros produc-
tivos de productos derivados del aire (Oxígeno, Nitrógeno, Argón), con una
inversión en el último centro productivo de más de 10 millones de euros, y una
producción superior a los 16 millones de m3.
Gracias a una máxima calidad asistencial y a una buena competitividad en sus
propuestas económicas, en estos años ha logrado ganarse la confianza de un
cada vez mayor número de instituciones sanitarias.
Fruto de esta confianza, el crecimiento de nuestra sociedad ha sido extraordi-
nario. En quince años, tiene asignada la atención de 60.000 pacientes, ha creado
más de 525 puestos de trabajo (todos ellos de carácter indefinido), y ha abierto
22 delegaciones en España estando presente en catorce de las diecisiete comuni-
dades autónomas, comunidades que atienden al 93% de la población nacional. La
empresa ha invertido más de 86 millones de euros para convertirse en la alterna-

50

tiva española a las multinacionales que venían dominando nuestros mercados de
actuación.
Nuestros valores definen el carácter de GASMEDI, constituyen las líneas básicas
de nuestra actividad diaria y sirven de marco de referencia para la toma de deci-
siones. Reflejan cómo nos relacionamos con nuestro entorno y entre nosotros.

Modelo de colaboración
A continuación se presentan dos iniciativas basadas en el modelo de innovación
orientada por las personas que está desarrollando la empresa GASMEDI.

La hospitalización domiciliaria
La hospitalización a domicilio es uno de los medios que pueden ayudar a innovar
en el campo de la gestión sanitaria. De hecho, el envejecimiento de la población
y las nuevas tecnologías son dos «motores de cambio» para la penetración de la
hospitalización a domicilio en el sistema y el entorno actual, de crisis económica,
junto a las dificultades de financiación, nos obliga a buscar nuevas vías de inter-
vención para hacer sostenible nuestro sistema nacional de salud.
Según el último informe «Periscopihos» (observatorio de la innovación en gestión
hospitalaria) elaborado por Amgen y la consultora Antares, la hospitalización a
domicilio es una de las herramientas para mejorar los resultados de gestión, que
se hace especialmente necesario en el entorno actual, de crisis económica aso-
ciada a una mayor dificultad de financiación del sistema.
Uno de los «motores de cambio» que va a propiciar la progresiva incorporación de
esta nueva modalidad asistencial, según el citado informe, es el envejecimiento
de la población, ya que en España el gasto sanitario generado por los pacientes
de 80 años o mayores, es el doble que el del grupo de 50 a 64 años.
El informe propone pasar de un modelo centrado en el hospital a un modelo en
red, compuesto por unidades integradas como la cirugía sin ingreso y la hospita-
lización a domicilio. Asimismo, el estudio concluye que las actividades orientadas
a la recuperación de la autonomía y el apoyo al cuidador son fundamentales para
una prestación eficiente de servicios a los pacientes mayores. Esta nueva realidad
social obligará a las organizaciones sanitarias a adaptar sus formas de trabajo en
el futuro.
De igual forma, el estudio indica que las nuevas tecnologías serán un factor clave
en el futuro para hacer sostenible el sistema sanitario, ya que será posible tras-
ladar la práctica asistencial desde el centro sanitario al domicilio del paciente,
permitiendo por tanto incrementar la independencia, calidad de vida, reducir los
desplazamientos, reducir las barreras para acceder a la información y monito-
rizar el cumplimiento al alta. En este sentido el informe menciona el proyecto
«Hospital VIHrtual», en el que participan 100 pacientes junto con 20 profesionales
de la salud, que integra todo el proceso de cuidados a través de Internet (entre


otros, sirve para gestionar las consultas, controlar el cumplimiento, informar de
las posibles interacciones y efectos secundarios, y facilita la interacción entre los
miembros de la comunidad virtual).
Experiencia de SHDM, empresa del Grupo GASMEDI, en asistencia sanitaria a
domicilio
A través de SHDM (Servicios de Hospitalización Domiciliaria del Mediterráneo),
empresa perteneciente al grupo GASMEDI con sede social en Valencia, estamos
desarrollado un modelo asistencial nuevo, capaz de prestar una atención de
rango hospitalario a pacientes para los cuales el domicilio es la mejor alternativa
terapéutica. En la actualidad estamos prestando servicios de atención médica
domiciliaria en varios proyectos, algunos de ellos verdaderamente innovadores y
en vanguardia a escala internacional.
SHDM es una empresa con experiencia sólida en hospitalización y asistencia a
domicilio. Actualmente es la única empresa que gestiona una Unidad de Hos-
pitalización a Domicilio en un hospital público en nuestro país, concretamente
la Unidad de Hospitalización Domiciliaria del Hospital General Universitario de
Valencia. La empresa, como adjudicataria, gestiona un equipo de 14 profesionales
(4 médicos, 8 enfermeras, un psicólogo y una administrativa) que se hacen res-
ponsables de la asistencia sanitaria de los pacientes ingresados. En los últimos
12 meses, SHD ha gestionado 17.465 estancias de pacientes fuera del hospital
(50 pacientes diarios). SHD ofrece un amplio rango de servicios asistenciales:
a pacientes agudos (para favorecer el alta precoz), a pacientes crónicos (para
reducir reingresos) y a pacientes paliativos, incluyendo la administración de anti-
bióticos por vía intravenosa, transfusiones, paracentesis y relleno de bombas
intratecales. SHDM en Valencia también dispone de un call center a disposición
de los pacientes.
La asistencia sanitaria a domicilio
La hospitalización y asistencia domiciliaria son modalidades asistenciales dise-
ñadas para proporcionar atención de rango hospitalario a pacientes para los
cuales el domicilio es el entorno más adecuado por su patología y estado clínico.
La hospitalización y asistencia domiciliaria son un buen ejemplo de las nuevas
formas de gestión sanitaria, enfocadas a ofrecer la mejor calidad y resultados,
adaptando los recursos a las necesidades del paciente.
Hay tres factores que facilitan su desarrollo:
• El incremento del gasto sanitario, producto del envejecimiento de la pobla-
ción.
• La introducción de las nuevas tecnologías, que facilitan la prestación de servi-
cios fuera del hospital.

52

• El cambio social (más informado sobre su propia salud y más proactivo), con
pacientes más abiertos al autocuidado y familias más proclives a la correspon-
sabilidad en la atención.
Hay muchas enfermedades que se pueden tratar de forma domiciliaria, siempre
y cuando se disponga de un equipo con la formación y dotación adecuadas. De
hecho, la experiencia de más de 25 años en nuestro país muestra que los resul-
tados son comparables a los que se pueden conseguir en el hospital, en cuanto a
beneficios clínicos y a niveles de satisfacción para pacientes y familiares. Se han
publicado muchos estudios que demuestran buenos resultados tras ingresos en
UHD en diversas patologías, como bronquitis, insuficiencia cardíaca o cáncer,
entre otras.
Las nuevas tecnologías sanitarias permiten hoy en día realizar gran número de
técnicas diagnósticas y terapéuticas en el propio domicilio, aportando numerosas
ventajas: mejor calidad de vida al paciente y a los familiares, la asistencia es más
personal, se preserva la intimidad del paciente, se evita el riesgo de contraer infec-
ciones y otras complicaciones propias del entorno hospitalario. Un paciente sólo
se remite a la UHD si reúne una serie de criterios médicos y sociológicos, para ase-
gurar que en todo momento se mantenga el mismo nivel de calidad que se ofrece
en el hospital.
En la actualidad, hay aproximadamente 80 unidades de hospitalización domi-
ciliaria en el conjunto del estado, repartidas en 14 de las 17 comunidades autó-
nomas. La Comunidad Valenciana es la que tienen más UHD, seguida por Cataluña
y Galicia.
Paso de empresa proveedora a fabricante
Una de las iniciativas más ambiciosas que está desarrollando GASMEDI de la mano
del IBV, de un amplio grupo de profesionales de la salud y de otras empresas cola-
boradoras, y contando con el apoyo económico de la Conselleria de Industria,
Comercio e Innovación a través de los Planes Sectoriales de Competitividad, es el
proyecto empresarial mediante el cual GASMEDI pasará de empresa proveedora
de servicios a empresa fabricante de productos sanitarios; en concreto, de una
nueva máscara para el tratamiento de la apnea del sueño teniendo en cuenta las
necesidades del paciente.
A continuación se detallan las fases más destacables del proyecto en las que
queda de manifiesto cómo se ha aplicado el modelo de innovación orientada por
las personas.
Fase 1. Definición de requerimientos relativos al usuario.
DEFINICIÓN DEL PERFIL DE USUARIO
La usabilidad y/o utilidad de la máscara debe analizarse teniendo en cuenta las inte-
racciones entre el usuario, el equipo, los usos o tareas que el usuario va a realizar
con el equipo y el entorno o factores ambientales que podrían influir en la usabilidad


del equipo. En esta fase se definieron los perfiles de usuario teniendo en cuanta la
definición técnica del producto y las necesidades que los equipos pretenden cubrir.
DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS DE DISEÑO
La definición de requerimientos de diseño relativos al usuario se realizó por dos
vías:
• Análisis ergonómico.
A partir de los perfiles de usuarios seleccionados en la anterior tarea, el IBV rea-
lizó un análisis de los requerimientos de diseño de los equipos y sus interfaces,
donde se incluyeron aspectos ergonómicos y cognitivos que permitieron
detectar posibles problemas de funcionalidad y aceptabilidad del producto.
• Test de usabilidad.
Se realizaron análisis mediante usuarios de una máscara comercial. La metodo-
logía que utiliza el IBV permite realizar ensayos con usuarios reales, y evaluar
los problemas de aprendizaje y tomas decisiones de diseño. Las pruebas de
uso del producto se realizaron en el Laboratorio de Experiencias (Living-lab)
del IBV. Este es un laboratorio versátil donde se pueden recrear diferentes
entornos en función de las necesidades de la experimentación y se obtiene un
registro completo de la interacción del usuario con el producto gracias a los
diferentes equipos de los que dispone.
El test de usabilidad incluyó la definición y realización de tareas adaptadas a
las prestaciones del producto a evaluar. Además de medidas objetivas, se rea-
lizó un cuestionario de opinión para que los usuarios indicaran su satisfacción
global y valoraran de forma comparada las diferentes prestaciones del pro-
ducto. Los test de usabilidad se realizaron sobre una muestra representativa
de usuarios y sobre los dos productos de referencia seleccionados en la fase
anterior. Como resultado se obtuvo la detección de errores de usabilidad y los
requerimientos de diseño.
Fase 2. Definición de requerimientos antropométricos.
A partir de datos antropométricos se obtuvieron los requerimientos de diseño
que permitieron desarrollar una máscara adaptada a la antropometría del mayor
número posible de usuarios.
Partiendo de los perfiles definidos en la fase 1, se llevó a cabo una búsqueda de
los datos antropométricos necesarios (Figura 1). A partir de dicha búsqueda fue
posible definir los requerimientos de diseño del producto para el percentil de
población deseado.
Fase 3. Diseño del producto.
GENERACIÓN DE DISEÑOS CONCEPTUALES Y SELECCIÓN DEL DISEÑO
A partir de todos los requerimientos generados en las fases anteriores se desa-
rrollaron varios diseños de conceptos del nuevo producto. Uno de los factores

54

Figura 1. Datos antropométricos del sujeto.

que más se tuvo en cuenta en los diseños fue que los productos pudieran ser
fabricados minimizando los costes sin pérdida de calidad.
Al final de esta fase se seleccionó la mejor opción de diseño, teniendo también en
cuenta la opinión de los usuarios, los profesionales y de la empresa.
DISEÑO DE DETALLE Y FABRICACIÓN
A partir del diseño conceptual seleccionado y
teniendo en cuanto los resultados del test de usa-
bilidad del prototipo, se realizó el diseño de detalle
y se generaron los planos para su fabricación
(Figura 2).
Una vez definido el producto final, y antes de su
fabricación en serie, el IBV se encargó de gestionar
con distintos proveedores la fabricación final de las
distintas partes del producto.
El objetivo de este proyecto ha sido diseñar,
Figura 2. Diseño conceptual de fabricar y distribuir, en una primera etapa, un pro-
la mascarilla desarrollada.
ducto para el autoconsumo tecnológicamente
avanzado que, además, busca una mejora en los costes.
Por otra parte, producimos un retorno económico a la Comunidad Autónoma
que nos está contratando una actividad asistencial, ya que la fabricación y distri-
bución masiva de ese producto se realiza por un fabricante local, lo que genera
riqueza en la zona, crea puestos de trabajo y desarrolla una actividad industrial de
alto valor tecnológico. De otra forma, los recursos propios se irían a los países de
donde procede la tecnología y los consumibles, perdiendo riqueza.

Conclusiones
Hemos de romper la inercia para desarrollar productos tecnológicamente avan-
zados, creados, diseñados y fabricados en nuestro territorio. Tenemos la ventaja


de disponer de centros tecnológicos como el IBV, con experiencia contrastada en
desarrollar proyectos de envergadura tecnológica muy importantes.
La Comunidad Valenciana es la California europea, contamos con empresas y pro-
fesionales creativos que innovan y que nos permiten pensar que en el futuro no
sólo nos dedicaremos a prestar servicios de calidad sino también a desarrollar
tecnología y fabricar productos con alto valor añadido. Es el momento de crear
empleo y riqueza gracias al desarrollo de productos que podamos exportar a
esos países que históricamente nos han inundado con los suyos.
El modelo innovación orientado por las personas es una forma de asegurar el
futuro a las nuevas generaciones. De manera más concreta, la aplicación de este
modelo de innovación por parte de la empresa GASMEDI, con la colaboración del
IBV, nos ha permitido:
1. Desarrollar servicios innovadores que reducen el gasto sanitario.
2. Implicar en el desarrollo de la nueva máscara a representantes de todos los
agentes del sector.
3. Desarrollar un producto innovador que nos permitirá ampliar nuestro negocio
mediante su expansión a la fabricación de productos.
4. Crear empleo de alta calidad y retornar riqueza a la propia región.
5. Contar con un producto innovador que será fabricado en la Comunidad Valen-
ciana bajo los criterios de minimización de los costes sin pérdida de calidad,
contribuyendo a hacer sostenible el sistema sanitario valenciano.
Contar con el apoyo financiero de un programa para la promoción de la inno-
vación empresarial, con los servicios de un centro tecnológico para desarrollar
el proyecto, involucrar a los profesionales y usuarios que aplican las técnicas y
usan los productos, respectivamente, y disponer de la experiencia de la empresa
que presta el servicio, es la mejor forma de alcanzar estos objetivos con un coste
limitado y una calidad óptima.

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