1. Procesgericht leiderschap Evelien Verschroeven
Organisatiecultuur een antropologische visie ( J. Tennekes)
A.Organisatiecultuur
Cultuur heeft een allesomvattend karakter en beslaat alle aspecten van het
menselijk handelen en denken.
Het menselijk handelen brengt structuren ( culturele, sociale en psychische) voort die
niet zonder meer corresponderen met de intenties van de actoren, als objectieve
realiteiten een eigen leven leiden en in sterke mate zowel de situatie bepalen waarin
mensen handelen als de hulpbronnen verschaffen die hen daarbij ter beschikking
staan.
Kennis is daarom binnen cultuur belangrijk. Culturen leveren interpretatiekaders als
handelingsaanwijzingen. Cultuur vormt het collectief mental programma dat
richting geeft aan het handelen binnen een bepaalde samenleving en of bepaalde
groep. Cultuur is dynamisch en creatief; er zijn steeds ontwikkelingen ( nieuwe
antwoorden op problemen) en ontdekkingen.
Een organisatie is een samenwerkingsverband die op basis van bepaalde
culturele modellen heel bewust door mensen worden geconstrueerd om
welbepaalde doelstellingen te realiseren. Het reilen en zeilen zijn in allerlei
opzichten het niet-bedoelde gevolg van intentioneel handelen.
Tot nu toe warden organisaties vooral bestudeerd van uit de hardere
systeemperspectieven ( die het idee dat de organisatie kan worden aangestuurd
ondersteunen), de laatste decennia is er een toenemende belangstelling voor de
zachtere kant, waartoe organisatiecultuur behoort.
Diegene die in de organisatie samenwerken hebben vaak heel verschillende
belangen. De leden laten hun handelen tenslotte niet alleen leiden door de
belangen van de organisatie als geheel, maar ook door persoonlijke en
groepsbelangen. Macht, persoonlijke ambitie, belangentegenstellingen,
groepsidentiteit leiden tot samenwerkingen en competitie. Deze elementen zijn
eerder van sociale aard. De cultuur van de organisatie wordt geproduceerd door
1

2. Procesgericht leiderschap Evelien Verschroeven
interactiestructuren van de organisatie. Ze worden gevormd door
werkelijkheidsconcepties, waarden en gedragscodes die betrekking hebben op het
werk binnen de organisatie en de wijze waarop dat werk sociaal is georganiseerd.
De inhoud van de organisatiecultuur wordt bepaald door: wat mensen in het
kader van specifieke taakstellingen van die organisatie doen met hun
culturele bagage, die ze van buiten af in de organisatie meebrengen.
Er is steeds sprake van subculturele variëteiten, die bestaan door ambivalenties
en contradicties. Cultuur is zowel gemeenschappelijkheid als gedeeldheid.
Soms reduceert men cultuur tot waarden zonder verder aandacht te geven aan de
cognitieve dimensie van cultuur. Soms acht men deze waarden ook concreter en
bewuster dan de werkelijkheidsconcepties ( kritiek oa op Schein).
Organisatiecultuur wordt voortgebracht in de communicatief. De
werkelijkheidsconcepties, waarden en normen van de bepaalde cultuur behouden
hun geldigheid omdat men elkaar daarop in het kader van het alledaagse werk
binnen de organisatie op aanspreekt. Omdat ze zijn verdisconteerd in de regels en
procedures die men volgt en omdat ze symbolisch tot uitdrukking worden gebracht in
de rituelen die men met elkaar opvoert. Anders dan de cultuur van een
samenleving is die van een organisatie immers in min of meerdere mate
verbonden met personen die in die organisatie of een deel ervan een
belangrijke rol spelen. Organisatiecultuur is in deze zin de dynamiek van de
collectieve leerprocessen
Inzichten en ideeën die niet meer bruikbaar blijken of niet meer worden gebruikt in de
onderlinge communicatie verschuiven en verdwijnen op den duur. In de collectieve
leerprocessen zijn consensus en dissensus op specifieke wijze met elkaar
verbonden. Het deel hebben aan dezelfde cultuur maakt het echter mogelijk om over
deze meningsverschillen met elkaar van gedachten te wisselen in termen van
concepties, waarden en normen waarover men het wel eens is met elkaar. Een
gedeelde cultuur is dus de consensus die mogelijk maakt over
dissensus met elkaar in gesprek te blijven.
Machtsverhoudingen zijn zeer belangrijk binnen de organisatie. Bij deelname aan
de discussies speelt de deskundigheid en de positie binnen de organisatie een
2

3. Procesgericht leiderschap Evelien Verschroeven
cruciale rol. Macht en belang beïnvloeden de communicatieprocessen die aan de
cultuur haar dynamiek verlenen.
Er is meestal geen samenhangende cultuur maar verschillende subculturen
(differentiatie).Vanuit het perspectief van het handelend individu is er sprake van
allerlei contradicties, inconsistenties en ambiguïteiten in de culturele kennisvoorraad
waaruit men put. Het gevolg hiervan is maar al te vaak verwarring, onzekerheid en
onderlinge tegenstellingen.
De samenwerkings – en levingsverband van een organisatie komt tot stand door
handelen dat behalve sociaal en psychisch ook cultureel is geprogrammeerd. Een
organisatie is geen cultuur maar heeft cultuur.( Het blijft een sociaal
verschijnsel).
De centrale rol van de leider ( factor macht), deze persoon geniet macht om de
wijze waarop hij/ zij anderen kan overtuigen, enthousiasmeren, inspireren en
motiveren. Maar men moet opletten dat men deze rol niet gaat overschatten ( kritiek
op Schein) De belangen van de leider komen niet altijd overeen met de belangen
van de organisatie als geheel en zijn/ haar ideeën zijn lang niet altijd de beste!
Daarom is het goed dat de leider niet het hele spel kan overzien en
beheersen en bijgevolg heeft de leider nooit de volledige controle over
de inhoudelijke ontwikkeling van de cultuur van de organisatie.
3

4. Procesgericht leiderschap Evelien Verschroeven
B. Cultuurinterventies
Tussen de praktijk van het advieswerk en de theoretische beschouwingen
ontstaat er een serieuse spanning en dit om 2 redenen:
1. Binnen de theoretisch modellen is er een reductie van de complexiteit van het
praktische handelen noodzakelijk. Ze schieten empirisch te kort er is
steeds een werkelijkheidsverlies. Het positieve is dat de theoretische modellen
de complexe werkelijkheid hanteerbaar maken.
2. Organisatieadviseurs opereren binnen een markt dwz dat hun modellen het
karakter hebben van producten en ze dienen deze te verkopen. Ze beogen
niet zo zeer het wetenschappelijke maar wel inzichten waarmee de
betrokkenen iets kunnen aanvangen. Vaak worden er daarom kwantitatieve
modellen gebruikt.
Sommige modellen kiezen hun uitgangspunt in de condities waaronder ze worden
gereproduceerd.
Men kan cultuur benaderen in termen van haar eigen interne samenhangen
( Sanders en Neuijen). Anderen houden rekening me de sociale en economische
context waartoe de organisatie behoort ( Hendy) Weer anderen letten op de interne
samenhang van de organisatiecultuur en de verhoudingen tussen die cultuur
en het individuele handelen.
Een tweede groep modellen benadert heel expliciet cultuurverandering vanuit
de kritische functie van cultuur doordat ze zich richten op de spanning tussen
objectieve feitelijkheid en culturele wenselijkheid.
De diagnostische modellen benaderen cultuurinterventies zeer instrumenteel
via een directieve aanpak, andere modellen gaan eerder procesmatig
benadering verkiezen waar het communicatieve handelen meer plaats inneemt.
Schein gaat eerder kwalitatief te werk dit neemt veel tijd in beslag en is bijgevolg
duurder dan de kwantitatieve modellen. Hij hanteert geen vaste dimensies en
voorgeprogrammeerde vragenlijsten, er zijn geen metingen en de resultaten worden
niet uitgedrukt in scores. Hij krijgt een zicht op de specifieke eigen aard van de
organisatie maar dit maakt wel dat vergelijkingen moeilijk zijn.
4

5. Procesgericht leiderschap Evelien Verschroeven
Over het algemeen is er te weinig aandacht voor:
1. De dynamiek en de mogelijke subculturele varianten;
2. Voor ambivalenties in de wijze waarop individuen omgaan met de eigen
culturele bagage;
3. Inzicht dat macht en belangen een centrale rol spelen.
Wij blijven ons inzetten voor een steeds beter, steeds effectiever ontwerpen van
organisaties omdat we geloven in de mogelijkheid om althans bepaalde delen van
onze bestaanscondities en ons maatschappelijk leven zelf te maken overeenkomstig
onze eigen inzichten. In ons streven naar voortdurende verbetering is in feite
verdisconteerd het geloof in de mogelijkheid van een orde die zowel in
rationele als in morele zin goed is, dwz een orde waarin redelijke, verstandige
en moreel handelende mensen efficiënt en verantwoord samen werken aan het
realiseren van doelstellingen die ze de moeite waard vinden. Dat geloof heeft een
utopisch karakter, want we weten dat het nooit helemaal zal lukken, maar we
blijven er naar streven er zo dicht mogelijk in de buurt te komen. In de concepties
van de “goede orde”, die men nastreeft, mogen ideeën zijn verdisconteerd over wat
goed is voor de leden van de organisatie, de dominante rol is weggelegd voor
ideeën over wat goed is voor zaken zoals de groei van de organisatie, verbeteren
van de marktpositie of het maken van winst. Wanneer in het kader van
cultuurinterventies allerlei werkelijkheidsconcepties en waarden expliciet naar voren
komen op hun juistheid en waardevolheid worden beoordeeld, komen vragen aan de
orde als “waarom overleven?”, “ waarom willen we de werkgelegenheid in stand
houden?”. Dit zijn zingevingvragen.
In laatste instantie ontrekt organisatiecultuur zich dus van de vraag naar
functionaliteit en doelrationaliteit die aan de recent zo sterke gestegen belangstelling
voor organisatiecultuur aan de grondslag lag.
5

6. Procesgericht leiderschap Evelien Verschroeven
Organisatieculuur een Antropologische visie, J. Tennekes, Garant, 2003,
ISBN 90-5350-376-5
6

7. Procesgericht leiderschap Evelien Verschroeven
Organisatieculuur een Antropologische visie, J. Tennekes, Garant, 2003,
ISBN 90-5350-376-5
6