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Estrategia empresarial

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Estrategia empresarial

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Estrategia empresarial

  1. 1. Estrategia empresarial Lic. Eduardo Hurtado 1
  2. 2. EL DOCENTE Eduardo Hurtado Espindola: Ingeniero comercial graduado con honores en la universidad Núr Santa cruz - Bolivia. Egresado de la maestría de administración de Empresas y egresado de la maestría de marketing en la misma casa de estudios, con diplomados en gerencia de mercadeo, aplicaciones de marketing, gerencia financiera y alta dirección Gerente comercial de Proisebol SRL. Los últimos 13 años los ha dedicado a la gestión comercial de importantes empresas en santa cruz. Investigador, blogger, speaker, trainer empresarial eduardohurtadoe@gmail.com brandingconsultinggroup.wordpress.com @eduardohur901 plus.google.com/u/0/115995670054667823183 facebook.com/eduardo.hurtado.927543 linkedin.com/in/eduardo-hurtado-2481546a?trk youtube.com/channel/UCakQTBSih9iYzu_hN3I_H0w Lic. Eduardo Hurtado 2
  3. 3. Estrategia empresarial • PRESENTAR MATERIA • FORMAR GRUPOS • DEFINIR ACTIVIDADES • LINEAMIENTOS (ASISTENCIA ETC) • ANALIZAR ASPECTOS BASICOS Lic. Eduardo Hurtado 3
  4. 4. CONCEPTOS BASICOS.- ADMINISTRACION • La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones y la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser social, económico, dependiendo de los objetivos de la organización-(Wikipedia) Lic. Eduardo Hurtado 4
  5. 5. Conceptos básicos.- Estrategia •Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin determinado. Lic. Eduardo Hurtado 5
  6. 6. Conceptos basicos.- Estrategia empresarial. • Es el conjunto de conceptos y lineamientos que utiliza la organización para sobrevivir y crecer, y para obtener productividad en el presente y asegurar su sustentabilidad en el futuro. Lic. Eduardo Hurtado 6
  7. 7. Conceptos básicos.- Conformación de la Estrategia empresarial. • Directrices estratégicas • La definición del negocio • La visión, • Misión • Los valores y cultura organizacional • Los objetivos estratégicos (con sus indicadores y metas) • Los proyectos de mejora (con sus actividades de mejora). Lic. Eduardo Hurtado 7
  8. 8. La administración estratégica • Concepto.- Conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una empresa. Lic. Eduardo Hurtado 8
  9. 9. Estudio de la administración estratégica Incluye 1. El análisis ambiental (tanto externo como interno), 2. La formulación de la estrategia, 3. Implementación de la estrategia, 4. Evaluación y control de la estrategia. Lic. Eduardo Hurtado 9
  10. 10. Estudio de la administración estratégica Enfoque • Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización. Lic. Eduardo Hurtado 10
  11. 11. Beneficios de la administración estratégica • - Un sentido más claro de la visión estratégica de la empresa • - Un enfoque más definido de lo que es importante estratégicamente • - Una mejor comprensión de un ambiente rápidamente cambiante Lic. Eduardo Hurtado 11
  12. 12. GLOBALIZACION • La globalización es un Fenómeno económico, tecnológico, político y cultural a escala mundial que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo uniendo sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global Lic. Eduardo Hurtado 12
  13. 13. GLOBALIZACION Y COMERCIO Desde el enfoque administrativo.- La Globalización es el reconocimiento por parte de las organizaciones, de que deben tener un enfoque global y no un enfoque local. -A escala mundial, la globalización se refiere a la Reciente interdependencia entre los países, tal como se refleja en los flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos. A escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre la economía de ESCALA. Lic. Eduardo Hurtado 13
  14. 14. Efectos de la globalización 1. Estandarización de productos y servicios, 2. La reducción de barreras arancelarias 3. Las economías de escala. Lic. Eduardo Hurtado 14
  15. 15. Comercio electrónico El comercio electrónico se refiere al uso de internet para llevar a cabo transacciones comerciales. Internet está redefiniendo el mercado global y lo seguirá haciendo durante muchos años más. Esta herramienta no sólo está cambiando la forma de interactuar de clientes, proveedores y empresas, sino que también día a día modifica la manera en que las empresas trabajan internamente. Lic. Eduardo Hurtado 15
  16. 16. Comercio electrónico Tendencias 1.-Internet transforma a las empresas ; estas interactúan electrónicamente con los clientes, proveedores y socios es una realidad. 2. Nuevos canales cambian el acceso al mercado y el posicionamiento de marca, lo cual provoca la desintermediación de los canales tradicionales. 3. El poder lo tiene el consumidor ya que esta mas informado y se vuelve más exigente. 4. La competencia está inmersa en un acelerado proceso de cambio 5. El ritmo de negocios aumenta drásticamente 6. Internet impulsa a las empresas a salir de sus fronteras tradicionales 7. El conocimiento se ha convertido en un activo clave y una fuente de ventaja competitiva. Lic. Eduardo Hurtado 16
  17. 17. Teorías de adaptación organizacional • - Teoría de la ecología de poblaciones: Propone que una vez que una organización se establece con éxito en un nicho ambiental específico es incapaz de adaptarse a condiciones cambiantes. De esa forma la empresa es desplazada (es comprada o quiebra) por otras organizaciones que se adaptan mejor al nuevo ambiente. (EJ- Errols, BlackBerry, Barbie, kodak) Lic. Eduardo Hurtado 17
  18. 18. Teorías de adaptación organizacional • - Teoría de la institución: Sostiene que las empresas se adaptan a condiciones cambiantes imitando a otras organizaciones exitosas. • (ej Samsung, huawei, vehículos de industria china) Lic. Eduardo Hurtado 18
  19. 19. Teorías de adaptación organizacional • - La teoría de la perspectiva de las opciones estratégicas: • Propone que no sólo las empresas se adaptan a un ambiente cambiante, sino que también tienen la oportunidad y el poder para rediseñar su propio ambiente. • (Apple, Toyota, google, amazon, facebook) Lic. Eduardo Hurtado 19
  20. 20. Teorías de adaptación organizacional • - Teoría de aprendizaje organizacional: • Sostiene que una empresa se adapta de manera defensiva a un ambiente cambiante y utiliza sus conocimientos con un estilo ofensivo para encajar mejor en él. • (ej e commerces.- inmobiliarias, Flores on line, desayunos on line) Lic. Eduardo Hurtado 20
  21. 21. Creación de una organización que aprende Una organización debe tener la capacidad de crear, adquirir y transferir conocimientos y modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos e ideas. En un ambiente dinámico, el aprendizaje organizacional es un componente decisivo de la competitividad, y particularmente importante para la innovación y el desarrollo de nuevos productos. Lic. Eduardo Hurtado 21
  22. 22. Creación de una organización que aprende Cuatro actividades Principales.- 1. -Resolución sistemática de problemas 2. - Experimentación con nuevos enfoques (CLIENTES) 3. - Aprendizaje de sus propias experiencias e historia, así como de las experiencias de otros. (DERECHO A EQUIVOCARSE) 4- Transferencia de conocimientos rápida y eficientemente a través de la organización. (INTERNET) Lic. Eduardo Hurtado 22
  23. 23. Modelo básico de administración estratégica Lic. Eduardo Hurtado 24
  24. 24. Inicio de la estrategia; eventos desencadenantes Introducción.- La mayoría de las grandes organizaciones tienen a seguir una orientación estratégica específica durante años realizando ciertos ajustes antes de realizar un cambio de dirección significativo. Después de este largo periodo de ajuste de una estrategia existente se requiere cierto sacudimiento del sistema para motivar a la administración a reevaluar seriamente la situación de la corporación. • Lic. Eduardo Hurtado 25
  25. 25. Inicio de la estrategia; eventos desencadenantes Un evento desencadenante es algo que actúa como un estímulo para un cambio de estrategia. Lic. Eduardo Hurtado 26
  26. 26. Algunos posibles eventos desencadenantes son: 1. - Nuevo director general 2. - Intervención externa (consultores , auditores) 3. - Amenaza de un cambio de propietario 4. - Brecha de rendimiento (rentabilidad negativa) 5. - Punto de inflexión estratégico (nuevos contextos competitivos) Lic. Eduardo Hurtado 27
  27. 27. Toma de decisiones estratégicas Tienen las siguientes características: 1. Poco comunes 2. Importantes 3. Directivas 4. Largo plazo 5.- Afectan toda la organización Lic. Eduardo Hurtado 28
  28. 28. Modos de toma de decisiones estratégicas Según Mintzberg- Modo empresarial. La estrategia la establece un individuo poderoso. El enfoque se encuentra en las oportunidades; los problemas son secundarios. La estrategia es guiada por la propia visión de dirección de su fundador y es ejemplificada por medio de grandes y audaces decisiones. (ej coopertivas a bancos, SPCI ) Lic. Eduardo Hurtado 29
  29. 29. Modos de toma de decisiones estratégicas Según Mintzberg- - Modo adaptativo. Se caracteriza por ofrecer soluciones reactivas para problemas existentes más que por una búsqueda proactiva de nuevas oportunidades. (ej. importadores de vehículos usados, importadores de ropa usada, constructoras) Lic. Eduardo Hurtado 30
  30. 30. Modos de toma de decisiones estratégicas Según Mintzberg- - Modo de planificación. Implica .- - la recopilación sistemática de información adecuada para el análisis de situaciones - la generación de estrategias alternativas viables - la selección racional de la estrategia más apropiada. Lic. Eduardo Hurtado 31
  31. 31. Modos de toma de decisiones estratégicas Según Mintzberg- - Incremental ismo lógico. Es una síntesis de los tres modos anteriores. 1. estudia Oportunidades 2. tiene soluciones reactivas 3. Investiga mercados Lic. Eduardo Hurtado 32
  32. 32. Proceso de toma de decisiones estratégicas 1. Evaluar los resultados actuales de rendimiento 2. Revisar el gobierno corporativo 3. Analizar y evaluar el ambiente externo 4. Analizar y evaluar el ambiente corporativo interno 5. Analizar los factores estratégico (FODA) 6. Generar, evaluar y seleccionar la mejor estrategia alternativa 7. Implementar las estrategias seleccionadas 8. Evaluar las estrategias implantadas Lic. Eduardo Hurtado 33
  33. 33. Auditoría estratégica: ayuda para la toma de decisiones estratégicas. El proceso de toma de decisiones estratégicas se ejecuta por medio de una técnica conocida como auditoría estratégica. Una auditoría proporciona una lista de preguntas, por áreas o tema, que permite realizar un análisis sistemático de diversas funciones y actividades corporativas. El proceso de la auditoria estratégica sigue los mismos pasos que el proceso de toma de decisiones. Una auditoria estratégica es muy útil como herramienta, diagnóstica para señalar ciertas áreas problemáticas presentes en la corporación y para destacar las fortalezas y debilidades organizacionales. Lic. Eduardo Hurtado 34
  34. 34. Unidad 2 GOBIERNO CORPORATIVO Lic. Eduardo Hurtado 35
  35. 35. GOBIERNO CORPORATIVO 1. Accionistas 2. Junta Directiva 3. Administradores de altos nivel Lic. Eduardo Hurtado 36
  36. 36. Papel de la junta directiva La junta directiva es elegida por los accionistas, quienes tienen la obligación de representarlos y proteger sus intereses. Esto significa que la junta directiva gobierna fundamentalmente la corporación, pues tiene la facultad de supervisar a la administración de alto nivel con la ayuda del accionista Lic. Eduardo Hurtado 37
  37. 37. Tareas de la Junta directiva - Vigilar: Estar al tanto de los desarrollos que ocurren tanto dentro como fuera la corporación. - Evaluar e influir: La junta directiva deber examinar las propuestas, decisiones y acciones de la administración; las aprueba o desaprueba; aconseja y ofrece sugerencias propone alternativas. - Iniciar y determinar: Una junta directiva debe definir la misión de una corporación y determinar las opciones estratégicas para su administración. Lic. Eduardo Hurtado 38
  38. 38. Responsabilidad de la junta directiva • Las responsabilidades la las juntas directivas están establecidas en las leyes y normas de cada país, por los cual tienen variaciones. • Generalmente .- 1. Establecer la estrategia corporativa, la dirección general, la misión y visión. 2. Contratar y despedir a la administración de alto nivel 3. Supervisar a la administración de alto nivel 4. Revisar y aprobar el uso de recursos 5. Cuidar los intereses de los accionistas Lic. Eduardo Hurtado 39
  39. 39. Gobierno corporativo Se refiere a la relación entre; 1. Accionistas 2. Junta Directiva 3. Administradores de altos nivel Ellos determinan la dirección y el rendimiento de la corporación. Lic. Eduardo Hurtado 40
  40. 40. Papel de la Junta Directiva en la Administración Estratégica 1.-Revisión y evaluación de la estrategia empresarial 2.- Acuerdos y concesiones con el gobierno corporativo. 3- Tener participación o acciones en una corporación. 4- Delegar poder a los directores generales. 5- Disminuir de tamaño el directorio, con nuevos directores que posean conocimientos y habilidades especializados en vez de experiencia general. Lic. Eduardo Hurtado 41
  41. 41. Papel de la Junta Directiva en la Administración Estratégica 6- Adquirir un mayor control de sus funciones, mediante la división del puesto combinado de residente y director general en dos puestos separados o la inclusión de un puesto de vicepresidente de la junta directiva. 7- En la medida en que las corporaciones incrementan su nivel de globalización, incorporar miembros con experiencia internacional en sus juntas directivas. 8- DECIDIR MIEMBROS NUEVOS EN LA JUNTA DIRECTIVA 9- Equilibrar su objetivo económico de rentabilidad con las necesidades sociales. Lic. Eduardo Hurtado 42
  42. 42. Papel de la administración de alto nivel La función de la administración de alto nivel es desempeñada por el director general de la corporación en coordinación con el director de operaciones o presidente, vicepresidente ejecutivo y vicepresidentes de divisiones y áreas funcionales. • La administración de alto nivel es la principal responsable de los resultados de dirección estratégica de una empresa. Lic. Eduardo Hurtado 43
  43. 43. Papel de la administración de alto nivel 2 Grandes retos.- -Proporcionar liderazgo ejecutivo y visión estratégica - Dirigir el proceso de planificación estratégica Lic. Eduardo Hurtado 44
  44. 44. Responsabilidad de la administración de alto nivel - Lograr pequeñas metas para alcanzar los objetivos Corporativos -Generar bienestar hacia toda la organización. -Enmarcar Las tareas específicas dentro de la misión, los objetivos y las estrategias Lic. Eduardo Hurtado 45
  45. 45. Unidad 3 Ética y responsabilidad social en la Administración estratégica Lic. Eduardo Hurtado 46
  46. 46. Responsabilidades sociales de quienes toman decisiones estratégicas • El concepto de responsabilidad social propone que una corporación privada tiene responsabilidades con la sociedad que van más allá de obtener utilidades. Con frecuencia, las decisiones estratégicas no sólo afecta a la corporación, sino que a las comunidades, clientes. Los administradores deben saber manejar ciertos conflictos de intereses de manera ética para formular un plan estratégico viable Lic. Eduardo Hurtado 47
  47. 47. Responsabilidades de las empresas • Existen dos enfoques en cuanto a la responsabilidad social de las empresas: • a). Enfoque tradicional. • b). Cuatro responsabilidades. Lic. Eduardo Hurtado 48
  48. 48. Responsabilidades de las empresas Enfoque tradicional. (Milton Friedman) argumenta en contra del concepto de responsabilidad social y urge regresar a una economía mundial liberal con un mínimo de regulaciones gubernamentales. Lic. Eduardo Hurtado 49
  49. 49. Responsabilidades de las empresas (Archie Carroll) b). Cuatro responsabilidades. afirma que los administradores de organizaciones empresariales tiene cuatro responsabilidades: 1. Económicas. Las responsabilidades de la administración de una organización empresarial son producir bienes y servicios de valor para la sociedad de tal manera que la empresa pueda pagar a sus acreedores y accionistas. 2. Legales. La administración de una organización debe cumplir con todas las leyes y normas de un país las cuales rigen sus actividades empresariales. 3. Éticas. La administración de una empresa debe seguir las creencias generalmente aceptadas sobre el comportamiento en una sociedad 4. Discrecionales. Hacer ayudas sociales voluntaria. Lic. Eduardo Hurtado 50
  50. 50. Toma de decisiones ética Enfoques Enfoque de “El relativismo moral” sostiene que la moralidad es relativa a ciertos valores personales, sociales o culturales y que no existe ningún método para determinar si una decisión es ético o no (lo que es ético para ti, tal vez para mi no) . Si las personas de negocios no actúan en forma ética, el gobierno se verá obligado a aprobar leyes que regulen sus acciones, las cuales generalmente aumentan sus costos. (Carroll,) Lic. Eduardo Hurtado 51
  51. 51. Toma de decisiones ética enfoques 1.-Enfoque utilitario: afirma que las acciones y los planes deben juzgarse por sus consecuencias.( si no afecta es ético) 2. Enfoque de los derechos individuales: afirma que los seres humanos poseen ciertos derechos fundamentales que se deben respetar en todas las decisiones. (trabajo . Vida, remuneración etc) 3. Enfoque de la justicia: afirma que los líderes deben ser equitativos, justos e imparciales en la distribución de costos y beneficios a individuos y grupos. Lic. Eduardo Hurtado 52
  52. 52. UNIDAD 4: ANALISIS AMBIENTAL Y ANALISIS INDUSTRIAL Lic. Eduardo Hurtado 53
  53. 53. Análisis ambiental (Entorno general) Tratamos de detectar las oportunidades y amenazas a través de muchos factores Lic. Eduardo Hurtado 54
  54. 54. Análisis ambiental (Entorno general) Para fines de análisis, los factores del entorno se pueden sintetizar en: • Socio - cultural • Político – legal • Económico, • Tecnológico. Lic. Eduardo Hurtado 55
  55. 55. ENTORNO ECONOMICO Factores económicos que afectan el poder de compra y los patrones de gastos de los consumidores. Lic. Eduardo Hurtado 56 EL MACROENTORNO DE LA EMPRESA
  56. 56. ENTORNO ECONOMICO • -Inflación y devaluación • - Política monetaria • - Producto Interno Bruto • - Niveles de desempleo • - Ingreso per cápita • - Inversión pública • - Diversificación de exportaciones • - Apertura económica • - Política fiscal, y tributaria • - Mercado de valores • - Deuda externa • - Preferencias arancelarias • - Bloques económicos Lic. Eduardo Hurtado 57 EL AMBIENTE G. DE LA EMPRESA
  57. 57. ENTORNO POLITICO LEGAL Leyes, instituciones gubernamentales y grupos de presión que influyen en el entorno . Lic. Eduardo Hurtado 58 EL MACROENTORNO DE LA EMPRESA
  58. 58. ENTORNO POLITICO LEGAL • -Ideología política • - Renovación de la clase dirigente • - Leyes fiscales • - Estabilidad gubernamental hacia las empresas privadas y extranjeras • - Fuerzas de grupos opositores • - Leyes comerciales • - Política exterior • - Corrupción administrativa • - Impuestos • - Salarios mínimos • - Condiciones laborales (protección) • - Protección al consumidor • - Subvenciones • - Ayudas públicas • - Protección legal Lic. Eduardo Hurtado 59 EL MACROENTORNO DE LA EMPRESA
  59. 59. Factores sociales – culturales: • Recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que rodean a la empresa, además de las condiciones ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su conjunto Lic. Eduardo Hurtado 60
  60. 60. Factores sociales – culturales: • - Costumbres, normas y valores • - Idiomas • - Demografía • - Estilo de vida • - Creencias religiosas • - Actitudes hacia lo extranjero • - Ecologismo • - Discriminación • - Paz social • - Niveles educativos • - Emigración e inmigración • Nivel de empleo • - Progreso social • - Estructura socioeconómica Lic. Eduardo Hurtado 61
  61. 61. ENTORNO TECNOLOGICO Fuerzas que crean nuevas tecnologías y a su vez crean nuevos productos y oportunidades de mercados • Lic. Eduardo Hurtado 62 EL MACROENTORNO DE LA EMPRESA
  62. 62. ENTORNO TECNOLOGICO - Disponibilidad de la tecnología - Disponibilidad y costos de la energía - Disponibilidad de recursos naturales - Redes de transporte - Destreza del talento humano - Infraestructura de telecomunicaciones - Automatización de procesos - conocimiento Lic. Eduardo Hurtado 63 EL MACROENTORNO DE LA EMPRESA
  63. 63. Análisis de la industria: análisis del ambiente de tareas Una industria es un grupo de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines, esto es, que están relacionadas por el tipo de producto o procesos productivos. Michael Porter elaboro un modelo estratégico que establece un marco para analizar el nivel de la competencia dentro de una industria o “cinco fuerzas” competitivas básicas Lic. Eduardo Hurtado 64
  64. 64. Lic. Eduardo Hurtado 65
  65. 65. “Las cinco fuerzas de Porter” Lic. Eduardo Hurtado 66 • Amenaza de ingreso de nuevos competidores • Rivalidad entre empresas existentes • Productos sustitutos • Poder negociador de los proveedores • Poder negociador de los compradores
  66. 66. 1)Amenaza de ingreso de nuevos competidores La posibilidad de entrada de nuevos competidores se analiza mediante la determinación de las barreras de entrada a la industria y la reacción de los competidores establecidos ante el nuevo ingreso. A) Barreras de entrada. Una barrera de entrada son aquellos mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas a la industria. Las principales barreras de entrada son: Lic. Eduardo Hurtado 67
  67. 67. Amenaza de ingreso de nuevos competidores -Barreras de entrada -Economías de escala: Frenan el ingreso obligado al que pretende producir a hacerlo a gran escala con los riesgos que ello conlleva o entrar en pequeña escala soportando desventajas de costos. - Diferenciación de producto: Las empresas establecidas tienen patentes, identificación de marca, prestigio o fidelidad de clientes. La diferenciación crea la barrera para el ingreso obligando al que se quiere incorporar a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente. - Necesidades de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de entrada, sobre todo si es para publicidad o I + D. Estas necesidades de capital no tienen porque ser solo para instalaciones productivas, sino que pueden ser para financiar a los clientes, mantener existencias o cubrir pérdidas iniciales. - Acceso a los canales de distribución: Si los canales lógicos de distribución para el producto ya están cubiertos por las empresas existentes, las nuevas empresas deben convencer a los canales de que acepten sus productos mediante promociones, publicidad compartida, lo que reduce el beneficio. - Política gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir la entrada a determinadas industrias mediante licencia, requerimiento mínimos de capital, limitación de acceso a materias primas, normas anticontaminación, de seguridad, etc. Lic. Eduardo Hurtado 68
  68. 68. Amenaza de ingreso de nuevos competidores b) Reacción de los competidores establecidos. Los nuevos competidores pueden encontrarse con los siguientes escenarios.- - Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse como alta liquidez, capacidad de endeudamiento, capacidad productiva sobrada, ventajas en canales de distribución, etc. • - Empresas establecidas muy comprometidas con el sector industrial y con activos de poca liquidez. - Crecimiento lento del sector, lo que limita la capacidad de éste para absorber las nuevas empresas sin disminuir las ventas y los beneficios. Lic. Eduardo Hurtado 69
  69. 69. 2)Rivalidad entre empresas existentes Se refiere a los esfuerzos de las compañías por ganar participación en el mercado La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales, tales como: -Número de competidores y equilibrio entre competidores: Si el número de competidores es elevado, algunos tienden a hacer movimientos competitivos porque creen que pasarán desapercibidos. Si están equilibrados, serán propensos a iniciar batallas competitivas. La tendencia es a intensificar la competencia. - Ritmo de crecimiento en el sector industrial: un ritmo lento hace que la competencia sea mayor por el intento de conseguir una mayor participación en el mercado por parte de las empresas que buscan expansión. - Barreras de movilidad: se trata de analizar aquellos factores que impiden que las empresas se muevan de segmento dentro de una industria. Son típicas de industrias oligopolistas. - Barreras de salida: Son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos. Dependen de algunos factores de carácter económico, estratégico o emocional: Lic. Eduardo Hurtado 70
  70. 70. 2)Rivalidad entre empresas existentes -Barreras de salida Son factores económicos, estratégicos y emocionales que impiden a las compañías abandonar una industria • Inversiones en activos como máquinas específicas, equipo e instalaciones de operación con poco o ningún valor en usos alternativos o que no pueden venderse. Si la compañía quiere abandonar la industria, tiene que anular el valor en libros de estos activos. • Los elevados costos fijos de salida, como pagos por despido, liquidaciones que deben pagarse a los trabajadores que ya no tienen ocupación cuando una compañía deja de operar. • La adhesión emocional a una industria, como cuando los propietarios o empleados no están dispuestos a abandonar un sector por motivos sentimentales o por orgullo. • Leyes de quiebra Lic. Eduardo Hurtado 71
  71. 71. 3. Productos sustitutos Los productos sustitutos se identifican buscando productos que puedan desempeñar la misma función que el producto actual. Ej.- te y café Los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial. Cuanto más atractivo sean los precios de los productos sustitutos, mayor será la disminución de beneficios de un sector. Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son: - Los que están sujetos a tendencias que mejoran su rendimiento y precio en relación con el producto actual. - Los producidos por industrias que obtienen elevados beneficios. Lic. Eduardo Hurtado 72
  72. 72. 4.- Poder negociador de los compradores • Los compradores afectan a una industria a través de su capacidad de reducir los precios, requerir mayor calidad o más servicios y enfrentar a los competidores entre sí. Un comprador o grupo de compradores es poderoso si alguno de los siguientes factores es cierto: Lic. Eduardo Hurtado 73
  73. 73. 4. Poder negociador de los compradores -Un comprador adquiere una gran cantidad de productos o servicios del vendedor. - Los proveedores alternos son numerosos porque el producto es estándar o poco diferenciado. - Cambiar de proveedores es poco costoso. - El producto adquirido representa un porcentaje alto de los costos de un comprador, lo que proporciona un incentivo para comparar precios en busca de un precio más bajo. - Un comprador obtiene pocos beneficios y es, por lo tanto, muy sensible a los costos y a las diferencias en el servicio. - El producto adquirido es poco importante en la calidad final o el precio de los productos o servicios de un comprador y, por consiguiente, se puede sustituir con facilidad sin afectar al producto final en forma adversa. Lic. Eduardo Hurtado 74
  74. 74. 5.- Poder negociador de los proveedores -Los proveedores afectan a una industria a través de su capacidad para aumentar los precios o reducir la calidad de los bienes y servicios adquiridos. Un proveedor o un grupo de proveedores es poderoso si alguno de los factores siguientes tiene relevancia: - Algunas empresas dominan en la industria proveedora, pero ésta vende a muchas empresas. - Su producto o servicio es único o ha creado costos de cambio. - Los sustitutos no están fácilmente disponibles. Lic. Eduardo Hurtado 75
  75. 75. Inteligencia competitiva La inteligencia competitiva es un programa formal para recabar información sobre los competidores de una empresa. Denominada tambien inteligencia de negocios, Obtenemos información en diversas fuentes: proveedores, clientes, publicaciones industriales, empleados, expertos en la industria, conferencias industriales e internet. La actividad principal de una unidad de inteligencia competitiva es vigilar a los competidores, Lic. Eduardo Hurtado 76
  76. 76. Predicción El análisis ambiental proporciona datos y las tendencias actuales, pero puede predecir con exactitud si estas tendencias persistirán y son supuestos. (pueden ser o no válidos). Existen diversas técnicas para predecir situaciones : - Tormenta de ideas - Opinión de expertos - Técnica Delphi - Modelos estadísticos - Elaboración de escenarios Lic. Eduardo Hurtado 77
  77. 77. Auditoría estratégica: una lista de control para el análisis ambiental. Una forma de vigilar el ambiente para identificar oportunidades y amenazas es el uso de la auditoria estratégica, dado que proporciona una lista de preguntas por áreas de interés. Considera el ambiente social en su relación con las fuerzas económicas, tecnológicas, políticas – legales y socioculturales. Lic. Eduardo Hurtado 78
  78. 78. Auditoría estratégica: una lista de control para el análisis ambiental También considera el ambiente de; tareas (industrial) con respecto a las amenazas de nuevos participantes, del poder de negociación de compradores y proveedores, la amenaza de productos sustitutos, la rivalidad entre empresas existentes y el poder relativo de otras partes interesadas. Lic. Eduardo Hurtado 79
  79. 79. Síntesis de factores externos: EFAS Después de que los administradores estratégicos han vigilado los ambientes social y de tareas e identificado varios posibles factores externos para su corporación, podrían desear perfeccionar el análisis de estos factores mediante la matriz EFAS (por sus siglas en inglés) que traducido significa Resumen del Análisis de Factores Externos, también conocida como matriz EFE (Evaluación de factores externos) Lic. Eduardo Hurtado 80
  80. 80. UNIDAD 5: ANALISIS INTERNO: Análisis Organizacional OBJETIVOS:- -Aplicar el enfoque de recursos de la empresa para determinar las competencias centrales distintivas. - Usar el modelo VRIO y la cadena de valor para evaluar la ventaja competitiva de una organización y cómo se puede mantener. Lic. Eduardo Hurtado 81
  81. 81. Enfoque basado en recursos del análisis organizacional Luego del análisis externo, los analistas deben buscar también dentro de la corporación misma para identificar factores estratégicos internos, es decir, fortalezas y debilidades decisivas que determinen si una empresa tendrá la capacidad de aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo evitar las amenazas. llamado a menudo auditoria organizacional, consiste en identificar y desarrollar los recursos y las competencias de una organización Lic. Eduardo Hurtado 82
  82. 82. Enfoque basado en recursos del análisis organizacional . Conceptos ,- Los recursos son los activos de una organización ; Incluyen activos físicos, como la planta, equipo y ubicación; activos humanos, como empleados y sus capacidades; y activos organizacionales, como la cultura y la reputación. Las capacidades se refieren al potencial de una corporación para explotar sus recursos. Existen capacidades de • marketing, • manufactura • de administración de recursos humanos. Una competencia es la integración interfuncional y la coordinación de CA apacidades. Para lograr objetivos Lic. Eduardo Hurtado 83
  83. 83. Enfoque basado en recursos del análisis organizacional en su modelo VRIO (Barney) 1. Valor: ¿proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva? 2. Rareza: ¿cuentan con ella otros competidores 3. Inimitabilidad: ¿sería costoso para otros imitarlas? 4. Organización: ¿está la empresa organizada para explotar el recurso? Si la respuesta a cada una de estas preguntas es positiva para una competencia específica, se considera una fortaleza y, por lo tanto, una competencia distintiva. Lic. Eduardo Hurtado 84
  84. 84. Modelo de negocio Es el método que utiliza una empresa para ganar dinero en el ambiente comercial actual - Modelo de soluciones para clientes: para hacer dinero, este modelo no utiliza las ventas de sus productos, sino a través de la venta de su destreza para mejorar las operaciones de sus clientes. Este es un modelo de consultaría. - Sistema de pirámide de beneficios: la clave de este modelo es logra que los clientes compren inicialmente en el punto de entrada de precio bajo y margen reducido para luego moverlos hacia productos de precio alto y margen elevado. - Modelo de tablero de control: en este modelo las empresas actúan como intermediarias para conectar a múltiples vendedores con múltiples compradores - Modelo de eficiencia: en este modelo, una empresa espera hasta que un producto se estandariza y después entra al mercado con un producto de precio bajo y margen reducido que atrae al mercado masivo. - Modelo de éxito: en algunas industrias, como la farmacéutica y cinematográfica, la rentabilidad depende de algunos productos claves. El enfoque se concentra en realizar una inversión alta en pocos productos con retribuciones potenciales altas, sobre todo si pueden ser protegidos por patentes. Lic. Eduardo Hurtado 85
  85. 85. Análisis de la Cadena de Valor La cadena de valor es la desagregación de forma ordenada y sistemática de las actividades estratégicamente relevantes de la empresa, lo que permite entender el comportamiento de los costos y las fuentes potenciales de diferenciación existentes para determinar el conjunto de competencias clave de la empresa. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades más barata o mejor que sus competidores. Lic. Eduardo Hurtado 86
  86. 86. Identificación de las actividades de valor a) Actividades primarias Logística interna.- Recepción, almacenamiento diseminación de insumos del producto, pago a los proveedores. Operaciones.- Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación. Logística externa.- Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución físicas del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. Marketing y ventas.- Actividades comerciales y comunicacionales , como publicidad, promoción, fuerza de ventas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio.- Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. Lic. Eduardo Hurtado 87
  87. 87. B) Actividades de apoyo -Abastecimiento.- compra de insumos usados en la cadena de valor de empresa: materia prima, provisiones así como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina. -Desarrollo de tecnología.- consiste en un rango de actividades en pos de mejorar • el producto y el proceso. • telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos, • la automatización de la oficina (sofwre contables, de inventario etc ). - Administración de recursos humanos.- Consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, CAPACITACION y compensaciones del personal DE la cadena de valor completa. - Infraestructura de la empresa.- incluye - la administración general - planeación, CALIDAD - finanzas, contabilidad, - asuntos legales Lic. Eduardo Hurtado 88
  88. 88. Estructuras organizacionales básicas - La estructura simple: Es adecuada para pequeñas empresas donde solo figura el propietario, del cual dependen los trabajadores - Estructura funcional: Empresa mediana. Los empleados tienden a ser especialistas en funciones de producción, marketing, finanzas y recursos humanos. - Estructura divisional: Es adecuada para una corporación grande con muchas líneas de producto que opera en varias industrias relacionadas. Los empleados estan organizados de acuerdo con las distinciones de producto o mercado. - Unidades estratégicas de negocios: Son una modificación de la estructura divisional. Las UEN son divisiones o grupos de divisiones compuestos por segmentos independientes de producto – mercado que reciben la responsabilidad y autoridad principal en la dirección de sus propias áreas funcionales. Lic. Eduardo Hurtado 89
  89. 89. Cultura corporativa: la manera empresarial La cultura corporativa es un conjunto de creencias, expectativas y valores que los miembros de una corporación aprenden y comparten y que se trasmiten de una generación de empleados a otra. Lic. Eduardo Hurtado 90
  90. 90. Aspectos estratégicos del marketing El administrador de marketing es un vínculo primordial de la empresa con el cliente y la competencia. Los aspectos estratégicos que se deben considerar del marketing son los siguientes: - Posiciónamiento y segmentación de mercado - Mezcla de marketing - Ciclo de vida del producto - Reputación de marca y corporativa Lic. Eduardo Hurtado 91
  91. 91. Aspectos estratégicos financieros Un administrador financiero debe determinar las mejores fuentes de fondos, usarlos y controlarlos. El efectivo se debe recaudar de fuentes internas o externas y distribuir entre diferentes usos. Se debe; • vigilar el flujo de fondos de las operaciones de una organización. • Estudiar al alza o baja del dólar. • recibir beneficios en forma de rendimientos, (ayudar a fijar precios) Lic. Eduardo Hurtado 92
  92. 92. Aspectos estratégicos de investigación y desarrollo (I y D) Los administradores de I y D son responsables de sugerir e implantar la estrategia tecnológica de una empresa con base en sus objetivos y políticas corporativas. Por lo tanto, el trabajo del administrador implica: - Elegir entre nuevas tecnologías alternativas para usarlas en la corporación - Desarrollar métodos para integrar la nueva tecnología en nuevos productos y procesos - Movilizar los recursos para que la nueva tecnología se implante con éxito. Lic. Eduardo Hurtado 93
  93. 93. Aspectos estratégicos de las operaciones • La tarea principal de un administrador de operaciones, es desarrollar y operar un sistema que produzca el número requerido de productos o servicios, de cierta calidad, a determinado costo, en un tiempo asignado. Lic. Eduardo Hurtado 94
  94. 94. Aspectos estratégicos de la administración de recursos humanos • Mejorar la correspondencia entre las personas y sus empleos. • Garantizar capacitación y clima laboral • Ser más flexible para que los recursos humanos sean una fortaleza. Lic. Eduardo Hurtado 95
  95. 95. Auditoría estratégica: una lista de control para el análisis organizacional Una forma de vigilar el ambiente para identificar Fortalezas y debilidades es el uso de la auditoria estratégica. La auditoria estratégica proporciona una lista de preguntas por áreas de interés Y examina la estructura, la cultura y los recursos corporativos. Analiza los recursos y las capacidades organizacionales en relación con las áreas funcionales de marketing, finanzas, I y D, operaciones, recursos humanos y sistemas de información, entre otras. Lic. Eduardo Hurtado 96
  96. 96. Síntesis de Factores internos: IFAS • Después de que los administradores estratégicos han vigilado los ambientes social y de tareas e identificado varios posibles factores externos para su corporación, podrían desear perfeccionar el análisis de estos factores mediante la matriz IFAS (por sus siglas en inglés) que traducido significa Resumen del Análisis de Factoresinternos, también conocida como matriz EFI (Evaluación de factores internos) Lic. Eduardo Hurtado 97
  97. 97. UNIDAD 6: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Análisis de situaciones y estrategia empresarial Competitiva OBJETIVO: - Sistematizar la información ambiental y organizacional mediante el empleo del análisis FODA y una matriz SFAS. - Generar opciones estratégicas mediante el empleo de una matriz FODA. - Entender las estrategias competitivas y de cooperación que están disponibles para las corporaciones. Enumerar las tácticas competitivas que podrían acompañar a las estrategias competitivas. Lic. Eduardo Hurtado 98
  98. 98. Análisis de la situación: Análisis FODA • La formulación de la estrategia, o planeación estratégica a largo plazo, se ocupa del desarrollo de la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una corporación. Comienza con el análisis de la situación, (el proceso de encontrar una concordancia estratégica entre oportunidades externas y las fortalezas internas y LO PROPIO con las amenazas externas y las debilidades internas.) • El análisis FODA debe permitir: • Identificar las competencias de una corporación; las capacidades y los recursos específicos con que una empresa cuenta y la mejor manera de utilizarlos, • Identificar las oportunidades que la empresa no es capaz de aprovechar actualmente debido a la falta de recursos adecuados. • Combinar la matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) y la Matriz de los Factores Internos (EFI), de las cuales se seleccionan los factores estratégicos que hubieran tenido mejor calificación, registrándolos en el FODA. Posteriormente se debe correlacionar uno a uno los factores internos (Fortalezas y Debilidades) con los factores externos (Oportunidades y Amenazas) asignándole un valor previamente establecido de acuerdo al grado de relación que tengan. Si la relación entre un factor interno y uno externo es alta, se le asignara un valor mayor, y si por el contrario, esta relación es baja, el valor asignado será menor. • El resultado del análisis de los factores estratégicos es identificar un nicho donde una organización pueda usar sus competencias centrales para aprovechar una oportunidad de mercado específica. Un nicho es una necesidad del mercado que en ese momento está insatisfecha. Lic. Eduardo Hurtado 99
  99. 99. Revisión de la misión y de los objetivos • Se debe realizar Una revisión de la misión y los objetivos antes de crear y evaluar estrategias formular la estrategia, • La misión debe proporcionar un tema unificador para los negocios de una corporación en cuanto a sus recursos y competencias, y departamentos • Los objetivos deben ser lo más realistas posibles, medibles y revisables constantemente para garantizar su utilidad. Lic. Eduardo Hurtado 100
  100. 100. Creación de estrategias alternas por medio del uso de una matiz FODA Hasta aquí se ha analizado la forma en que una empresa utiliza el análisis FODA para evaluar su situación, pero esta herramienta también se utiliza para generar varias estrategias alternativas posibles. La matriz FODA ilustra cómo las oportunidades y amenazas externas que enfrenta una corporación específica se pueden relacionar con sus fortalezas y debilidades internas para generar cuatro series de posibles alternativas estratégicas tal como se muestra en la siguiente figura. Lic. Eduardo Hurtado 101
  101. 101. Lic. Eduardo Hurtado 102
  102. 102. Estrategias de Negocios La estrategia de negocios se centra en el mejoramiento de la posición competitiva de los productos o unidad de negocio en una industria o segmento de mercado La estrategia de negocio puede ser competitiva (a través de la lucha contra todos los competidores para lograr una ventaja competitiva) o de cooperación (mediante trabajo con una o más empresas para ganar una ventaja contra otros competidores). Lic. Eduardo Hurtado 103
  103. 103. Estrategias competitivas de Porter • La estrategia de menor costo radica en la capacidad de una empresa o unidad de negocio para diseñar, producir y vender un producto comparable de manera más eficiente que sus competidores. • - La estrategia de diferenciación implica la capacidad de una empresa para proporcionar al comprador un valor único y superior con respecto a la calidad de los productos, características especiales o servicios después de venta. • Enfoque –cuando se centran en un nicho de mercado (objetivo reducido) se denominan enfoque de costo y enfoque de diferenciación Lic. Eduardo Hurtado 104
  104. 104. . Lic. Eduardo Hurtado 105
  105. 105. Requisitos de las estrategias competitivas Lic. Eduardo Hurtado 106
  106. 106. Tácticas competitivas • Una táctica es un plan operativo que detalla la manera en que se implementará una estrategia con respecto al momento y lugar en que se pondrá en acción. las tácticas tienen un alcance más reducido y una duración más corta que las estrategias. Por lo tanto, pueden ser consideradas como un enlace entre la formulación y la implementación de la estrategia. Lic. Eduardo Hurtado 107
  107. 107. Tácticas de tiempo: Cuando competir • Una táctica de tiempo se ocupa del momento, esto es, cuándo una empresa implanta una estrategia. La primera empresa en disponer un nuevo producto o servicio se denomina pionera. • Ventajas .- Empresa puede crear una reputación como líder de la industria, • Asumir la posición de líder en costos • obtener temporalmente altos beneficios de compradores que valoran lo nuevo • Desventajas .- imitable • costos en I y D, • el nuevo producto puede fallar Lic. Eduardo Hurtado 108
  108. 108. b) Tácticas de ubicación del mercado: dónde competir • Una táctica de ubicación del mercado se ocupa del lugar, dónde una empresa implanta una estrategia. Una empresa o unidad de negocio puede implantar una estrategia competitiva tanto ofensiva como defensiva. • una táctica ofensiva se lleva a cabo en la ubicación del mercado de un competidor establecido. Lic. Eduardo Hurtado 109
  109. 109. Algunas tácticas ofensivas Asalto frontal: La empresa se enfrenta directamente con su competidor. Lo iguala en todas las categorías, desde el precio hasta la promoción y el canal de distribución (Pepsi vs Coca) -Maniobra de flanqueo: En vez de atacar directamente la posición de fortaleza de un competidor , una empresa puede atacar un segmento del mercado donde su rival es débil. ( provincias) - Ataque de evasión: Esta táctica intenta recortar el mercado del defensor establecido ofreciendo un nuevo tipo de producto que hace innecesario al producto competidor. (innovación, aires) - Ataque envolvente: La empresa envolvente tiene una mayor variedad de productos o sirve a más mercados. (pil) - Guerra de guerrillas: el uso de pequeños e intermitentes acciones comerciales a diferentes segmentos del mercado dominado por el competidor. (cervezas, SIDRAS) Lic. Eduardo Hurtado 110
  110. 110. Algunas tácticas defensivas -Levantar barreras estructurales: 1. Ofrecer una línea completa de productos en cada segmento de mercado para cerrar cualquier punto de entrada 2. Bloquear los canales de acceso al firmar contratos de exclusividad con los distribuidores 3. Alentar al gobierno para que levante barreras de entradas. Lic. Eduardo Hurtado 111
  111. 111. Unidad 7: Formulación de la estrategia: estrategia corporativa y sus 3 aspectos OBJETIVOS: - Aplicar las estrategias direccionales de crecimiento, estabilidad y reducción. - Comprender las diferencias entre el crecimiento vertical y horizontal, así como la diversificación concéntrica y de conglomerado. - Identificar las opciones estratégicas para entrar a otro país. - Aplicar el análisis de la cartera para guiar las decisiones en empresas con múltiples productos y unidades de negocio. Lic. Eduardo Hurtado 112
  112. 112. Estrategia corporativa y sus 3 aspectos Lic. Eduardo Hurtado 113
  113. 113. Estrategia corporativa La estrategia corporativa principalmente se ocupa de tres aspectos clave : - La orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la estabilidad o la reducción (Estrategia Direccional). - Las industrias o mercados en los que compite la empresa por medio de sus productos y unidades de negocio (Estrategia de Cartera) - La manera en que la administración coordina las actividades, transfiere los recursos entre las líneas de productos y cultiva las capacidades de las unidades de negocio (estrategia de sombrilla, parenting). Lic. Eduardo Hurtado 114
  114. 114. Estrategia direccional .- Integrada por tres orientaciones generales: E. horizontal E. de concentración E. vertical 1)Las estrategias de crecimiento E. de Diversificación E. de diversificación concéntrica E. conglomerado. L 2) Las estrategias de estabilidad E. de pausa y proceder con cautela La estrategia sin cambio La estrategia de beneficios 3) Las estrategias de reducción E. de cambio E. de empresa cautiva E. de venta total y desinversión E. de quiebra y liquidación. Lic. Eduardo Hurtado 115
  115. 115. Estrategia direccional - Las estrategias de crecimiento – crecimiento en ventas, activos, beneficios o alguna combinación de estos conceptos. El crecimiento es una estrategia muy atractiva por dos razones clave: - Desenmascara el éxito de la estrategia cuando la economía decrece - Una empresa en crecimiento ofrece más oportunidades de avance, promoción y empleos interesantes. Mejora el posicionamiento e imagen Lic. Eduardo Hurtado 116
  116. 116. Estrategia direccional Las dos estrategias de crecimiento básicas son A) Estrategia de concentración son aquellas que se enfocan en la línea o líneas de productos actuales de una industria. Se presentan dos estrategias de concentración que son la de crecimiento vertical y la de crecimiento horizontal. 1) La estrategia de crecimiento vertical La empresa crece mediante la fabricación de sus propios suministros o la distribución de sus propios productos. Si la empresa asume una función que proporcionaba anteriormente un proveedor, se denomina integración hacia atrás Si una empresa asume la función que proporcionaba un distribuidor, se denomina integración hacia adelante. 2) La estrategia de crecimiento horizontal se da cuando una empresa logra enviar sus productos a otras ubicaciones geográficas o el aumento de la gama de productos y servicios que ofrece a los mercados actuales. Lic. Eduardo Hurtado 117
  117. 117. Estrategia direccional B)- Estrategia de diversificación.- Son aquellas que se enfocan hacia otras líneas de productos de otras industrias. Las dos estrategias de diversificación básicas son la diversificación concéntrica y de conglomerado. La diversificación concéntrica (relacionada), son estrategias que buscan añadir a la empresa productos relacionados. Mientras que la diversificación por conglomerado buscan añadir a la empresa productos no relacionados. . Lic. Eduardo Hurtado 118
  118. 118. Estrategia direccional - Las estrategias de estabilidad .- -Una corporación puede elegir la estrategia de estabilidad en vez de crecimiento y continuar sus actividades corrientes sin ningún cambio significativo de dirección. Aunque en ocasiones es considerado como una falta de estrategia, Lic. Eduardo Hurtado 119
  119. 119. Estrategia direccional - Las estrategias de estabilidad .- a)La estrategia de pausa y proceder con cautela es, en realidad, una oportunidad para descansar antes de continuar con una estrategia de crecimiento o reducción. (ej.constructoras) b)La estrategia sin cambio es la decisión de no hacer nada nuevo, es decir, la opción de continuar con las operaciones y políticas actuales en el futuro inmediato. c) La estrategia de beneficios es una decisión de no hacer nada nuevo en una situación cada vez peor, sino actuar como si los problemas de la empresa fueran sólo temporales. La estrategia de beneficios es un intento para apoyar artificialmente los beneficios, cuando las ventas de una empresa disminuyen, mediante la reducción de la inversión y de los gastos discrecionales de corto plazo. Lic. Eduardo Hurtado 120
  120. 120. Estrategia de reducción -Posición débil en sus líneas de productos, lo que genera un rendimiento malo; las ventas están bajas y los beneficios se convierten en pérdidas. La estrategia de cambio hace hincapié en el mejoramiento de la eficiencia operativa y es quizás más adecuada cuando los problemas de una corporación son generalizados, aunque todavía no son críticos. La estrategia de empresa cautiva implica renunciar a la independencia a cambio de seguridad. La administración se ofrece ofreciéndose como una empresa cautiva a sus principales clientes para garantizar su existencia mediante un contrato de largo plazo. (ej. aguaí) La estrategia de venta total y desinversión, se da cuando la empresa no tiene otra opción que la de vender. La estrategia de quiebra y liquidación. La quiebra implica entregar la administración a los tribunales a cambio de cierta liquidación de las obligaciones financieras de la corporación. En contraste con la quiebra, que busca la continuidad de una operación, la liquidación es la terminación de una empresa Lic. Eduardo Hurtado 121
  121. 121. Análisis de la Cartera • Es el análisis y categorización de cada Producto.- en una matriz BCG encontramos 2 dimensiones.- - Tasa de crecimiento: Representa el atractivo actual y futuro de la industria, así como la necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que permitan mantener el ritmo de crecimiento de un negocio. En la matriz se distinguen dos zonas en función de esta dimensión según que se considere alta o baja la tase de crecimiento. - Cuota relativa del mercado: Da una idea de la posición competitiva de la empresa indicando la capacidad de un negocio para generar recursos. Se define como la relación por el cociente entre las ventas de la empresa y las de de la mayor empresa competidora. Esta variable se representa en la matriz en dos zonas que reflejan una posición fuerte o débil del negocio. Lic. Eduardo Hurtado 122
  122. 122. Análisis de la Cartera.- matriz BCG Lic. Eduardo Hurtado 123
  123. 123. Análisis de la Cartera Lic. Eduardo Hurtado 124
  124. 124. El parenting (sombrilla) corporativo El parenting (sombrilla) corporativo -relación entre los recursos y capacidades que se pueden usar para crear valor de las unidades de negocios, así como para generar sinergias a través de éstas. Puede darse entre empresas Lic. Eduardo Hurtado 125
  125. 125. El parenting (sombrilla) corporativo Lic. Eduardo Hurtado 126 • . Unilever, por ejemplo, vende una variedad de productos con diferentes nombres de marcas, como la mayonesa Hellman's, la margarina Becel y el jabón Dove. Estos productos son comercializados por separado, pero también como parte de la marca Unilever. General Electric es otra empresa que utiliza una estrategia corporativa paraguas de manera efectiva, operando negocios eléctricos, financiero s y de aviación con nombres de marcas diferentes que están todos vinculados a la marca General Electric.
  126. 126. UNIDAD 8: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: ESTRATEGIA FUNCIONAL Y OPCION ESTRATEGICA OBJETIVO: - Identificar diversas estrategias funcionales que sean útiles para lograr metas y objetivos organizacionales. - Saber que actividades y funciones conviene subcontratar para ganar o fortalecer una ventaja competitiva - Reconocer las estrategias que se deben evitar y entender por qué son peligrosas - Crear escenarios corporativos para evaluar opciones estratégicas - Usar una matriz de prioridades de las partes interesadas como apoyo para la toma de decisiones estratégicas. - Desarrollar políticas para implementar estrategias corporativas empresariales y funcionales. Lic. Eduardo Hurtado 127
  127. 127. Estrategia corporativa y sus 3 aspectos Lic. Eduardo Hurtado 128
  128. 128. La estrategia funcional Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada Departamento o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales más caracterizadas son: • Marketing • Finanzas • Investigación y desarrollo • Compras • Operaciones • Logística • Recursos humanos • Tecnología Lic. Eduardo Hurtado 129
  129. 129. La estrategia funcional a) Estrategia de marketing.- E-strategia de desarrollo de mercado, una empresa o unidad de negocio puede capturar una mayor parte de un mercado existente para los productos actuales (Gillette ) ( crecer) Desarrollo de productos, una empresa o unidad de negocio puede desarrollar nuevos productos para mercados existentes(fanta ): , o desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (energizantes). b)Estrategia financiera: examina las Implicaciones financieras de las opciones estratégicas de nivel corporativo y de unidades de negocio e identifica el mejor curso de acción financiero. Intenta maximizar el valor financiero de una empresa. Las estrategias financieras a considerar son: financiamiento con fondos propios o por medio de deudas. Por ejemplo, el financiamiento con fondos propios es preferible para la diversificación. (bonos créditos, acciones) Lic. Eduardo Hurtado 130
  130. 130. La estrategia funcional. c) Estrategia de investigación y desarrollo (I y D).- se ocupa de la innovación y el mejoramiento de productos y procesos. Líder en tecnología, es decir, ser pionero en una innovación (DIFERENCIACION, Apple) Seguidor de tecnología, esto es, un imitador de los productos de competidores (líder EN costos bajos, Huawei) • d) Estrategia de operaciones.- determina cómo y dónde se fabricará un producto o servicio, el nivel de integración vertical del proceso de producción, el despliegue de recursos físicos y las relaciones con los proveedores. (GLOBALIZACION DE LA PRODUCCION) • En sistemas de manufactura flexible, las partes se agrupan en familias de manufacturas para fabricar una amplia variedad de artículos de producción masiva. (textileras) • en las líneas de transferencia dedicadas, se establece líneas de ensamble altamente automatizadas que produce un producto de fabricación masiva usando poca mano de obra. • (Fabricantes foráneos de muebles melaminicos) Lic. Eduardo Hurtado 131
  131. 131. La estrategia funcional e) Estrategia de compra.- Se ocupa de obtener materias primas, partes y suministros necesarios para realizar la función de operaciones. Las opciones de básicas de compras son: adquisición múltiple (la empresa TIENE varios proveedores), la fuente única (un solo proveedor), y el suministro paralelo (dos proveedores son proveedores exclusivos de dos partes diferentes, pero que también son proveedores de respaldo de las partes de cada uno). • f) Estrategia de logística.- Se encarga de flujo de productos hacia el proceso de manufactura y hacia el exterior. 3 tendencias ; la centralización (las funciones están centradas en un grupo de oficinas centrales especializadas), la subcontratación (se terceriza las actividades de logística) y el uso del internet (simplifica el sistema logístico mediante sitios WEB) Lic. Eduardo Hurtado 132
  132. 132. La estrategia funcional G) Estrategia de administración de recursos humanos.- se ocupa de gestión de manera efectiva la fuerza laboral de la empresa, mediante la selección adecuada, la capacitación, motivación, remuneración y evaluación del desempeño humano. • h) Estrategia de tecnología de información.- se encarga de proporcionar un registro, procesamiento de información en forma rápida, confiable y oportuna para las unidades de negocio (automotrices, monterrey ) Lic. Eduardo Hurtado 133
  133. 133. Estrategias que se deben evitar -Seguir al líder.- imitar la estrategia del un competidor líder podría parecer una buena idea, pero pasa por alto las fortalezas y debilidades específicas de una empresa y la posibilidad de que el líder esté equivocado. (real y CBN) - Anotar otra carrera.- si una empresa tiene éxito porque es líder en un producto extremadamente exitoso, tiende a buscar otro súper producto que le garantice crecimiento y prosperidad. (tigo money) - Carrera armamentista.- participar en una batalla encarnizada con otra empresa por ganar mayor participación de mercado puede aumentar el ingreso de ventas, pero ese aumento será más que igualado por el incremento de los costos de publicidad, promoción, etc. (Playa turquesa vs Mar adentro) - Hacer de todo.- cuando la administración tiene frente a sí varias oportunidades interesantes, podría lanzarse hacia todas ellas, lo cual podría no ser efectivo. (Grupo Saavedra; Toyota, byd, Harley ,Crown , Camiones hyno, Volvo, Terios, construccion) Lic. Eduardo Hurtado 134
  134. 134. Desarrollo de políticas -Definen las directrices generales para implementar el curso de acción elegido. Cuando se diseña correctamente una política logra tres objetivos: - Obliga a realizar concesiones entre demanda de recursos en competencia - Evalúa la solidez estratégica de una acción en particular - Establece límites dentro de lo cuales deben operar los empleados y al mismo tiempo les concede la libertad de acción dentro de ellos. • Lic. Eduardo Hurtado 135
  135. 135. UNIDAD 9: IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: Organización para la acción OBJETIVOS: - Desarrollar programas, presupuestos y procedimientos para implementar el cambio estratégico - Entender la importancia de lograr sinergia durante la implementación estratégica - Enumerar las etapas de desarrollo corporativo y la estructura que caracteriza a cada etapa - Identificar los obstáculos al cambio de una etapa a otra Lic. Eduardo Hurtado 136
  136. 136. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: Organización para la acción Lic. Eduardo Hurtado 137
  137. 137. Problemas más frecuentes en la implementación de la estrategia : - La implementación requiere más tiempo de lo planeado inicialmente - Surgen problemas imprevistos - Falta de coordinación eficaz - Los empleados involucrados no tienen las capacidades suficientes - Los empleados de niveles inferiores no tienen una capacitación adecuada. - Se presentan problemas creados por factores ambientales fuera de control. - Los gerentes departamentales no tienen el liderazgo adecuado. - Las tareas y actividades se delinean en forma deficiente. - El sistema de información no vigila las actividades de manera adecuada. Lic. Eduardo Hurtado 138
  138. 138. Implementación de la estrategia La implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones requeridas para ejecutar un plan estratégico. Aspectos de estudio.- -¿Quiénes son las personas que ejecutarán el plan estratégico? - ¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con la nueva dirección deseada? -¿Cómo trabajarán todos juntos para hacer lo que se requiere? Lic. Eduardo Hurtado 139
  139. 139. ¿Quien implanta la estrategia? De acuerdo con la forma en que esté organizada la empresa, las personas que implementan la estrategia integran probablemente un grupo mucho más diverso que aquellas que la formulan. En la mayoría de las grandes corporaciones que participan que participan en múltiples industrias, los encargados de implementar la estrategia son todas las personas de la organización. Por lo tanto, desde los administradores operativos hasta los supervisores de primera línea y todos los empleados participan de alguna forma en la implementación de las estrategias corporativas, de negocios y funcionales. Lic. Eduardo Hurtado 140
  140. 140. ¿Qué se debe hacer? Establecer programas para crear una serie de nuevas actividades organizacionales, presupuestos para asignar fondos a las nuevas actividades y procedimientos para manejar los detalles diarios. 1. Programas.- Su propósito es hacer que una estrategia se oriente hacia la acción. Se debe responder a las preguntas con relación a las actividades necesarias para implementar las estrategias: dónde, cuándo, quién y cómo. 2. Presupuestos.- Después de desarrollar los programas, comienza el proceso de presupuestar. La planificación de un presupuesto es la última verificación que una corporación realiza sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada. 3. Procedimientos.- Después de aprobar los presupuestos de programas, divisionales y corporativos, se deben desarrollar procedimientos. Estos por lo general detallan las diversas actividades que se deben llevar a cabo para completar los programas de una corporación. Lic. Eduardo Hurtado 141
  141. 141. ¿Cómo se implementará la estrategia? Organización para la acción • Evolución de una empresa que crece • Etapa I: estructura simple: Se caracteriza por el emprendedor que encuentra una empresa para promover una idea. El emprendedor toma personalmente todas las decisiones importantes y participa en cada detalle y fase de la organización. • Etapa II: Estructura funcional: Se concreta cuando un equipo de administradores con especializaciones funcionales reemplaza al emprendedor. El emprendedor delega las decisiones a los responsables de cada área funcional. • Etapa III: Estructura divisional: Es caracterizada por la empresa que administra diversas líneas de productos en muchas industrias y descentraliza la autoridad de la toma de decisiones. Cambian a una estructura organizacional con oficinas centrales y divisiones operativas descentralizadas, en la que cada división o unidad de negocio es una empresa en etapa II organizada funcionalmente. • Recientemente, las divisiones han evolucionado hacia la UEN para reflejar mejor las consideraciones de productos- mercados. Las oficinas centrales intentan coordinar las actividades de sus divisiones operativas o UEN por medio de sistemas de control y reporte orientados hacia rendimiento y los resultados y destacando las técnicas de planificación corporativa. Lic. Eduardo Hurtado 142
  142. 142. Aspectos internacionales en la implementación de la estrategia Una empresa internacional es aquella que participa en una combinación de actividades, desde la exportación e importación hasta la fabricación completa, en países extranjeros. Las alianzas estratégicas, como las empresas conjuntas y los acuerdos de licencia, entre una corporación multinacional y un socio local de un país han alcanzado un elevado grado de popularidad como un medio por el cual una corporación puede lograr su ingreso a otros países. Lic. Eduardo Hurtado 143
  143. 143. Aspectos internacionales en la implementación de la estrategia • -Las directrices clave para el encaje estratégico entre los socios de alianzas son las siguientes: -Los socios deben estar de acuerdo en los valores fundamentales y tener una visión compartida sobre el potencial para la creación conjunta de valor. - La alianza estratégica debe prevenir de la estrategia de negocios, corporativa y funcional. - Los socios deben ser mutuamente dependientes para lograr objetivos claros y realistas. - Las actividades conjuntas deben general valor agregado para los clientes y los socios. -Los socios contribuyen con fortalezas clave, pero protegen sus competencias centrales. Lic. Eduardo Hurtado 144
  144. 144. UNIDAD 10: Implementación de la estrategia: Dotación de personal y dirección OBJETIVOS: - Entender la relación entre la estrategia y las decisiones de dotación de personal - Seleccionar al administrar adecuado para la estrategia - Saber cómo implementar un programa eficaz de reducción de personal - Analizar aspectos importantes de la dotación de personal - Evaluar y dirigir el encaje de la cultura corporativa con una nueva estrategia. Lic. Eduardo Hurtado 145
  145. 145. Dotación de personal Desde el punto de vista de estrategias de crecimiento,- es necesario contratar y capacitar personal nuevo • . Tareas.- - Eliminar el trabajo innecesario en vez de realizar reducciones generalizadas. - Subcontratar el trabajo que otros pueden realizar en forma menos costosa. - Planificar eficiencias a largo plazo. - Comunicar las razones de las acciones. - Invertir en empleados existentes - Desarrollar empleos de valor agregado para equilibrar la eliminación de empleos. Lic. Eduardo Hurtado 146
  146. 146. Dirección ¿Por qué es importante? 1. Sin dirección, el personal tiende a realizar su trabajo según su punto de vista personal con relación a qué tareas se deben llevar a cabo, cómo y en qué orden. 2. ningún cambio de misión, objetivos, estrategias o políticas será exitoso si se opone a la cultura aceptada en la empresa. 3. La cultura óptima es la que mejor apoya la misión y la estrategia de la empresa. Lic. Eduardo Hurtado 147
  147. 147. Dirección -Al implementar una nueva estrategia, una empresa debe dedicar tiempo a evaluar la compatibilidad entre la cultura y la estrategia, considerando : - Si la estrategia planeada es compatible con la cultura de la empresa. - Si Puede la cultura ser modificada fácilmente para hacerla más compatible con la nueva estrategia. - Si está la administración dispuesta a aceptar probables retrasos e incrementos de costos. - Si está la administración todavía comprometida con la implementación de la estrategia. -Si se esta comunicando oportuna y claramente a los colaboradores de los cambios estratégicos Lic. Eduardo Hurtado 148
  148. 148. Planificación de la acción • Son las actividades dirigidas hacia el logro de metas estratégicas. • Como mínimo, un plan de acción establece; 1. - Acciones específicas que se llevarán a cabo para que el programa sea operativo 2. -Quién las realizará 3. - Fechas de inicio y fin de cada acción 4. -Los resultados esperados Lic. Eduardo Hurtado 149
  149. 149. UNIDAD 11: EVALUACIÓN Y CONTROL OBJETIVOS: - Entender el proceso básico de control - Elegir entre medidas tradicionales y las medidas de valor para los accionistas, como el valor agregado, para evaluar adecuadamente el rendimiento - Comprender el efecto de los problemas con la medición del rendimiento - Desarrollar sistemas de control adecuados para apoyar estrategias específicas Lic. Eduardo Hurtado 150
  150. 150. Evaluación y control en la administración estratégica. 1. Consiste en datos de rendimiento y reportes de actividades. 2. La revisión de la estrategia se inicia cuando aparece una brecha entre los objetivos financieros de una empresa y los resultados esperados. Lic. Eduardo Hurtado 151
  151. 151. Evaluación y control en la administración estratégica. Preguntas frecuentes - ¿Produjeron las estrategias existentes los resultados deseados? - ¿Se comunicaron con eficacia las estrategias y sus requerimientos? - ¿Fueron válidos los supuestos? ANALISIS AMBIENTAL - ¿Se definieron y evaluaron escenarios alternos? - ¿Se diagnosticaron adecuadamente la situación actual y las tendencias importantes? AMENAZAS - - ¿Fueron las estrategias funcionales de apoyo congruentes con las estrategias de las unidades de negocio? - ¿Fueron las asignaciones de recursos suficientes y congruentes con las estrategias seleccionadas? Lic. Eduardo Hurtado 152
  152. 152. Medición del rendimiento 1. El rendimiento es el resultado final de una actividad. 2. Las medidas que se seleccionarán para evaluar el rendimiento dependen de la unidad organizacional que se evaluará y los objetivos a lograr. 3. Los objetivos que se establecieron anteriormente en la etapa de la formulación de la estrategia (la gestión de la rentabilidad, la participación de mercado y la reducción de costos, entre otros) se deben usar ciertamente para medir el rendimiento corporativo después de implementar las estrategias. Lic. Eduardo Hurtado 153
  153. 153. Medidas adecuadas 1. Algunas medidas, como el rendimiento sobre la inversión (ROI ); o la tasa de rotación de inventarios tienen que ver con objetivos de rentabilidad (cuantitativos ). 2. Capacitación de personal, ambiente laboral entre otros son CUALITATIVOS, y se miden EN FUNCION DE LASY ACCIONES OPERATIVAS Lic. Eduardo Hurtado 154
  154. 154. Tipos de control • Controles de dirección .-miden las variables que influyen en la rentabilidad futura. • Los controles de desempeño especifican cómo se debe hacer algo por medio de políticas, reglas, procedimientos operativos estándar y órdenes de un superior; como ejemplo de control de desempeño están las series de normas ISO. • Los controles de salida especifican lo que se debe lograr centrándose en el resultado final de los comportamientos a través del uso de objetivos y metas de rendimiento o logros importantes; por ejemplo las cuotas de ventas, la reducción específica de costos o los objetivos de beneficios y la satisfacción del cliente. • Los controles de entrada especifican los recursos, como conocimientos, destrezas, habilidades, valores y motivos de los empleados; por ejemplo los años de experiencia Lic. Eduardo Hurtado 155
  155. 155. Costos basados en actividades Los costos basados en actividades (ABC) es un método contable desarrollado recientemente para asignar costos indirectos y fijos a productos individuales o línea de productos con base en las actividades de valor agregado que integran ese producto. Por lo tanto, este método contable es muy útil para realizar un análisis de la cadena de valor de las actividades de una empresa para tomar decisiones de subcontratación. Lic. Eduardo Hurtado 156
  156. 156. Principales medidas de rendimiento corporativo Las medidas financieras tradicionales han sido reemplazadas por una amplia gama de métodos para evaluar el éxito o fracaso de una estrategia. Algunos de estos métodos son las medidas de partes interesadas, el valor para los accionistas y el enfoque de cuadro de mando integral. Lic. Eduardo Hurtado 157
  157. 157. a) Medidas financieras tradicionales La medida de rendimiento corporativo (en cuanto a beneficios) más usada comúnmente es el rendimiento sobre la inversión (ROI). Este es simplemente el resultado de dividir el ingreso neto antes de impuestos entre el monto total invertido en la empresa (medido generalmente por los activos totales), la medida de ganancias por acción (EPS), que implica dividir las ganancias netas entre el monto de acciones ordinarias. El rendimiento sobre el patrimonio (ROE), consiste en dividir el ingreso neto entre el patrimonio total. Lic. Eduardo Hurtado 158
  158. 158. b) Medida de partes interesadas Cada parte interesada tiene su propia serie de criterios para determinar qué tan bien se desempeña la corporación, entre las que se pueden citar: - Clientes: Ventas en dólares y volumen, nuevos clientes, crecimiento de ventas, rotación de la base de clientes, etc. - Proveedores: Costos de materias primas, tiempo de entrega, inventario, disponibilidad de materias primas, tasas de crecimientos de costo de materias primas, tiempo de entrega, etc. - Comunidad financiera: Ganancias por acción. - Empleados: Número de sugerencias, productividad, número de quejas, número de promociones internas, rotación. Lic. Eduardo Hurtado 159
  159. 159. c) Valor para los accionistas Debido a la creencia de que medidas como el ROI, el ROE y las EPS no son indicadores confiables, muchos empresas utilizan la medida llamada el valor para los accionistas, el cual se define como el valor actual de la corriente futura proyectada de flujos de efectivos de un negocio más el valor de la empresa si ésta se liquidara. Otra medida es el valor económico agregado (EVA) que es ingreso operativo después de impuestos menos el costo del capital anual total. Esta medida se ha convertido en un método de valor para los accionistas extremadamente popular para medir en rendimiento corporativo y de divisiones y es probable que esté en vías de reemplazar al ROI. Lic. Eduardo Hurtado 160
  160. 160. d)Enfoque de mando integral El cuadro de mando integral combina medidas financieras que expresan los resultados de acciones ya realizadas con medidas operativas sobre la satisfacción del cliente, los procesos internos y las actividades de innovación y mejoramiento de la corporación, es decir, los conductores del rendimiento financiero futuro. La administración debe desarrollar metas u objetivos en cada una de las cuatro áreas siguientes: 1. Financiera: ¿qué impresión se da a los accionistas? 2. Clientes: ¿cómo perciben los clientes a la empresa? 3. Perspectiva empresarial interna: ¿en qué debe sobresalir? 4. Innovación y aprendizaje: ¿se puede proseguir el proceso de mejora y creación de valor? Lic. Eduardo Hurtado 161
  161. 161. Problemas de medición de rendimiento • La medición de rendimiento es una parte crucial de la evaluación y control. La falta de objetivos cuantificables o estándares de rendimiento y la incapacidad del sistema de información para proporcionar Lic. Eduardo Hurtado 162
  162. 162. Directrices para control adecuado 1. El control debe incluir sólo la cantidad mínima de información necesaria para proporcionar un panorama confiable de los acontecimientos. 2. Los controles deben supervisar sólo las actividades y los resultados significativos, sin que importe la dificultad de su medición. 3. Los controles deben ser oportunos de tal manera que se puedan tomar medidas correctivas 4. Se deben usar controles de largo y corto plazo. 5. Los controles deben tener como objeto señalar las excepciones 6. destacar la recompensa por cumplir o superar los estándares más que el castigo por no cumplirlos. Lic. Eduardo Hurtado 163
  163. 163. ANEXO Lic. Eduardo Hurtado 164
  164. 164. ANEXO Lic. Eduardo Hurtado 165
  165. 165. ANEXO Lic. Eduardo Hurtado 166
  166. 166. ANEXO Lic. Eduardo Hurtado 167

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