1. Gestión Francisco Hrepic

2. GESTIÓN Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra parte, consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar. El término gestión, por lo tanto, implica al conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es también la dirección o administración de una empresa o de un negocio.

3. Administración La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros. American Management Association Administración es conducir a la empresa hacia su objetivo tratando de sacar el mejor provecho a todos los recursos de que se dispone Henry Fayol

4. El proceso administrativo se puede dividir en las siguientes etapas: −Planeación. ¿Qué se quiere hacer? −Organización. ¿Cómo se va ha hacer? −Dirección. Ver que se haga −Control. ¿Cómo se ha realizado?

5. Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formada por dos o mas personas. Hay personas capaces de comunicarse. Están dispuestas a actuar conjuntamente, y Desean obtener un objetivo común.

6. La Complejidad de las Organizaciones Características: Complejidad.- organizaciones altas y planas. Anonimato.- énfasis en la tarea no en las personas. Rutinas estandarizadas.- para procedimientos y canales de comunicación. Estructuras personalizadas no oficiales.- paralela a la organización formal. Tendencia a la especialización y proliferación de funciones. Tamaño-Ha medida que la organización crece, se vuelve más compleja.

7. “Una organización nunca constituye una unidad lista y acabada, sino un organismo social vivo y cambiante.”

8. Las organizaciones como sistemas abiertos Entradas Salidas o insumos o resultados Ambiente Ambiente Retroalimentación Procesamiento u operación

9. Sistema cerrado- Motor Sistema abierto- Orgánico

10. Las Organizaciones

11. LOS OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS Tradicionalmente el objetivo de una empresa es maximizar la riqueza de sus propietarios. Hoy en día las grandes empresas son dirigidas por administradores profesionales. No siempre los objetivos de los administradores son los mismos de los propietarios.

12. GRUPOS DE INTERES (STAKEHOLDERS) Múltiples grupos influyen en la definición de los objetivos de las empresas, cada uno con sus propios intereses. Estos grupos pueden ser internos a la organización como externos.

13. EXTERNOS Clientes Proveedores Entidades financieras Sindicatos Comunidad local Estado INTERNOS Accionistas Administradores Trabajadores Departamentos Grupos profesionales

14. NO TODOS LOS GRUPOS TIENEN LA MISMA IMPORTANCIA Poder- posibilidad real de imponer objetivos Legitimidad- los objetivos del grupo se ajustan a las normas, valores y creencias del sistema social Urgencia- interés del grupo por imponer sus objetivos

15. Qué hacer Planeación Cómo hacerlo Organización Hacerlo Dirección Cómo se hizo Control

16. “Piense en su futuro porque ahí es donde va a pasar el resto de su vida” MARK TWAIN

17. Planeación Consiste en determinar objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos. Leonard J. Kazmier Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor. Robert N. Anthony

18. Objetivos organizacionalesPlanificación estratégica Preguntas claves de la Planificación Estratégica ¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos ir? ¿Podemos llegar ahí? ¿Qué estrategias lograran, que objetivos? ¿Qué decisiones deben tomarse ahora para llegar donde se desea?

19. ¿Qué es la Visión? Es en que queremos que se convierta la empresa en el largo plazo, indica hacia donde nos dirigimos.

20. Visión sin acción es un sueño Acción sin visión es una pesadilla (proverbio japonés)

21. "Si no sabes a donde vas, acabarás en otra parte"

22. ¿Qué es la Misión? La Misión Organizacional es el propósito por lo cual una organización existe. Contiene información como, que tipos de productos o servicios produce la organización, quienes son sus clientes, que valores importantes tiene.

23. Misión Los propósitos compartidos proveen ENFOQUE al impulsar la estrategia. Los valores compartidos proveen CONTROL al guiar la implementación.

24. ¿Por qué es importante la misión? Ayuda a enfocar el esfuerzo humano hacia una dirección común. Ayuda a asegurarse de que la organización no perseguirá propósitos conflictivos. Sirve como racionalidad general para los recursos organizacionales. Establece las áreas de responsabilidad de trabajo dentro de la organización. Actúa como una base para el desarrollo de los objetivos organizacionales.

25. EMPRESA FERNANDO MAYER Satisfacer en forma integral y con una clara orientación al cliente sus necesidades mobiliarias, equipamientos y servicios de sus espacios de trabajo y hotelería, rentablemente, a través de innovación, tecnología, nuevos diseños y la mantención de los valores de calidad, honestidad, seriedad, orgullo por el trabajo bien hecho y el cumplimiento de nuestros compromisos Ejemplos de misión

26. LN Servicios Nuestra misión Ser la empresa de administración inmobiliaria más “Eficiente y Responsable”, ofreciendo siempre un valor agregado superior a nuestros clientes Nuestros valores Ser responsables y oportunos Buscar la excelencia día a día Ser honestos y claros con nuestros clientes

27. Planificación Estratégica MISIÓN Objetivos Analísis de la empresa Análisis del entorno RR.HH. Entorno remoto Recursos financieros Entorno próximo Recursos materiales Oportunidad - Amenaza Debilidades-Fortalezas Estrategias

28. Objetivo Declaración de resultados medibles. Vinculados a las metas, proveen la base para la planificación operativa y presupuesto. Cuatro características generales: Comienzan con un verbo infinitivo. Especifica un solo resultado posible Especifica la fecha tope y el periodo de cumplimiento Debe ser realista y lograble, pero representar un desafío significativo.

29. NIVELES DE LA ESTRATEGIA Estrategia corporativa y objetivos Objetivos a largo plazo Políticas funcionales Establecimiento de objetivos Estrategia a nivel funcional Formulación de estrategias Estrategia a nivel corporativo Estrategia a nivel de negocio Diseño del sistema de control de la estructura corporativa Diseño del sistema de control de la estructura de las unidades de negocio Diseño del sistema de control de la estructura funcional Implantación de estrategias

30. EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA (NAVAS-GUERRAS) ANALISIS EXTERNO CONTROL DISEÑO DE OPCIONES ESTRATEGICAS EVALUACION Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS PUESTA EN PRACTICA MISION Y OBJETIVOS ANALISIS INTERNO ANALISIS ESTRATEGICO CONTROL ESTRATEGICO FORMULACION ESTRATEGICA

31. Análisis FODA La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización.

32. Matriz FODA Fortalezas internas (F) Por ejemplo: cualidades administrativas, operativas y financieras. Debilidades internas (D) Por ejemplo: debilidades en las áreas de las fortalezas. Factores internos Factores externos Oportunidades externas (O) Por ejemplo: condiciones económicas, cambios políticos y sociales, nuevas tecnologías. Estrategia (F-O) Servirse de las fortalezas de la organización para aprovechar oportunidades. Estrategia (D-O) Estrategia de desarrollo para superar debilidades y aprovechar oportunidades. Amenazas externas (A) Por ejemplo: escasez de energía, competencia, mismas áreas que en oportunidades. Estrategia (F-A) Uso de fortalezas para enfrentar las amenazas Estrategia (D-O) Atrincheramiento o liquidación

33. El entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la organización El entorno es demasiado amplio para poder hacer un análisis operativo. Utilizaremos como entorno todos aquellos factores externos a la empresa, que no podemos controlar y que influyen en forma significativa en el éxito de la estrategia empresarial.

34. La administración de la empresa debe gestionar la incertidumbre El nivel de incertidumbre del entorno depende de: Grado de estabilidad: cantidad , profundidad, rapidez y impredecibilidad de los cambios. Grado de complejidad: nivel de conocimiento que se requiere para comprender los factores. Grado de diversidad: numero de variables que componen el entorno. Grado de hostilidad: depende de la velocidad y efecto de los cambios, y la facilidad para adoptar una respuesta.

35. Entorno Remoto Económico Entorno próximo Social Demográfico Consumidor Competencia Empresa Legal Distribuidores Comprador Político Tecnológico

36. COMPRADOR - CONSUMIDOR ¿Quién toma la decisión de una compra? ¿El que consume o el que compra? Muchas veces ninguno de los dos, un padre paga el almuerzo que consume toda la familia en el restauran que escogió el hijo menor.

37. El mundo en que vivimos Los jóvenes cada vez tienen mayor poder de decisión sobre las compras. La incorporación de la mujer al trabajo cambia los hábitos de consumo. La tecnología cambia día a día. Rápida depreciación del capital intelectual. La conciencia ecológica se vuelve más importante. Los clientes conocen y exigen sus derechos. Mundo globalizado, la competencia y las oportunidades pueden venir de cualquier parte. Nuevos canales de venta, Internet. El cambio es la norma.

38. ANÁLISIS DEL ENTORNO REMOTO NAVAS-GUERRAS LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA 2003 Primero debemos definir los limites, que variables tienen influencia significativa en le empresa. Dimensión socio-cultural: culturales, demográficos, religiosos, educativos Dimensión económica: indicadores económicos. Marco tecnológico: tecnología existente y disponible. Dimensión político-legal: cambios políticos y nuevas legislaciones.

39. El mismo entorno tiene efectos distintos en diferentes empresas. A cada empresa la afectan distintas variables.

40. EL DIAMANTE DE PORTER El modelo sugiere que existen razones propias de cada país o nación para explicar por qué unas industrias son más competitivas que otras, aun dentro del mismo país. Porter, 1990:7-15

41. DIAMANTE DE PORTER Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Condiciones de los factores Condiciones de la demanda Sectores afines y auxiliares

42. Condiciones de los factores: la disponibilidad en un país de los factores productivos, como mano de obra especializada, infraestructura o base científica. No son los factores que se pueden conseguir en cualquier lugar, son los factores especializados, escasos y difíciles de imitar. Condiciones de la demanda: un mercado nacional exigente genera ventajas competitivas al impulsar a las empresas a realizar cambios y mejoras en sus productos.

43. Sectores afines y auxiliares: la existencia de proveedores locales, competitivos en el ámbito internacional, que puedan colaborar y potenciar nuestra empresa. No solo los proveedores, sino otras empresas afines con las que se pueda compartir tecnologías y técnicas de producción. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: una competencia interna fuerte obliga a todas las empresas a reducir costos, mejorar los productos y crear nuevos productos y servicios.

44. FACTORES DEL ENTORNO REMOTO QUE AFECTAN LA COMPETITIVIDAD Dotación del país: infraestructura en transporte, telecomunicaciones, educación. Marco regulador de los mercados: normas que facilitan o dificultan el correcto funcionamiento de los mercados. Políticas públicas: nivel de gasto, déficit fiscal, política fiscal y monetaria, carga tributaria. Cultura empresarial: valoración que la sociedad hace de la actividad empresarial. Comportamiento de los agentes sociales: por ejemplo organizaciones empresariales y sindicatos.

45. ANALISIS DEL ENTORNO PRÓXIMO En un mercado perfecto las empresas se limitan a vender al precio de mercado y sus posibilidades de influir en la oferta o demanda son mínimas. El análisis del entorno próximo parte de la hipótesis que nos encontramos en un mercado imperfecto, donde podemos obtener rentas superiores a las normales. Las oportunidades son los factores que reducen la competencia y permiten obtener ganancias superiores al resto de la industria.

46. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Competidores potenciales Competidores en la industria clientes proveedores Productos sustitutos

47. COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA Industria concentrada o fragmentada, mientras más concentrada es la industria, menor competencia. Ritmo de crecimiento de la industria, a menor crecimiento mayor competencia, para crecer las empresas deben aumentar margen de mercado. Barreras de salida, a mayores barreras de salida mayor competencia, las empresas están forzadas a competir cuando tienen malos resultados, debido a los altos costos de retirarse. Costos fijos altos inducen a producir a máxima capacidad, aumentando la competencia. Productos diferenciables, a mayor diferenciación de los productos los clientes se fidelizan disminuyendo la competencia. Diversidad de competidores, la diversidad de estrategias, orígenes y formas, puede intensificar la competencia.

48. LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES DEPENDE DE LO ATRACTIVO DEL MERCADO Y DE LAS BARRERAS DE ENTRADA Economías de escala, dificulta el ingreso de pequeños productores. Diferenciación de producto, la existencia de patentes, marca reconocida, prestigio y fidelidad de sus clientes. Necesidad de capital, a mayor inversión inicial requerida mayor es la barrera de entrada al negocio. Costos de cambio, si los clientes deben incurrir en altos costos para cambiar de proveedor, los proveedores nuevos deberán ingresar con altos descuentos. Política gubernamental, licencias, normas especiales. Reacción de los competidores establecidos.

49. LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS SATISFECEN LAS MISMAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES A mayor cantidad de productos sustitutos menor posibilidades de obtener ganancias sobre las normales En que grado cubre las necesidades del cliente el producto sustituto. Precio del producto sustituto La obsolescencia de producto respecto al producto sustituto Los costos de cambio

50. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y DE LOS CLIENTES Concentración Volumen de compras Relevancia de la compra en relación al costo del producto Grado de diferenciación Costos de cambio Amenaza de integración vertical Relevancia de la compra en relación a la calidad del producto Producto almacenable o no Nivel de información

51. EN EL MODELO NO SE CONSIDERAN TODOS LOS AGENTES Otros agentes a considerar Administración publica Organizaciones de consumidores Grupos ecologistas Otros Otras criticas al modelo No todos las fuerzas tienen la misma relevancia. Es una imagen estática. Solo considera la estructura de la industria y no explica las diferencias entre empresas de la misma industria.

52. SEGMENTACIÓN DE MERCADONAVAS-GUERRAS LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA 2003 La diversidad de empresas y de los negocios básicos en cada industria, hace recomendable segmentar el mercado en áreas competitivas más pequeñas. Los factores claves del éxito difieren en los distintos segmentos. El detectar los factores claves de éxito en cada segmento permite la toma de decisiones sobre que segmentos abordar o abandonar.

53. ETAPAS PARA SEGMENTAR LA DEMANDA Identificar las variables claves para la segmentación. Construir una matriz de segmentación. Análisis del atractivo del segmento. -Los productos sustitutos también son los productos de los otros segmentos. -Los principales competidores potenciales vienen de los otros segmentos. Identificar los factores claves del éxito en el segmento. Especialización en un segmento o diversidad de segmentos.

54. ANÁLISIS INTERNO El análisis interno pretende identificar las fortalezas y debilidades de la empresa para enfrentar la competencia.

55. CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES DE LA EMPRESA Etapa de desarrollo de la empresa Tamaño relativo de la empresa Campo de actividad Tipo de propiedad Ámbito geográfico Estructura jurídica

56. EL ANÁLISIS FUNCIONAL Las variables claves pueden ser identificadas a través de las distintas áreas funcionales de la empresa. Comercial Producción Finanzas Tecnológica Recursos humanos Administración

57. PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA Con el análisis funcional hemos identificado las variables claves que definen las fortalezas y debilidades de la empresa. Utilizando las variables ya identificadas, podemos elaborar un perfil estratégico de la empresa. El perfil estratégico se compone de dos partes, las variables ya identificadas y una valorización de las mismas.

58. Área comercial MN N E P MP Cuota de mercado Imagen de marca Fuerza de ventas Publicidad y promoción Área de producción Estructura de costos Control de calidad Productividad Infraestructura Área de finanzas Estructura financiera Costo de capital Solvencia financiera Rentabilidad Recursos humanos Sistema de incentivos Clima laboral Capacitación

59. LA CADENA DE VALOR INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Dirección General ADM. ESTRATÉGICA RECURSOS HUMANOS FINANZAS Y CONTABILIDAD DESARROLLO TECNOLÓGICO / SISTEMA DE INFORMACIÓN COMPRAS O ABASTECIMIENTO Margen VENTAS Y POST VENTA LOGÍSTICA EXTERNA LOGÍSTICA INTERNA MARKETING OPERACIONES CECAL-UTA

60. INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR La ventaja competitiva se puede lograr en la interrelación de las distintas actividades, por medio de la: Optimización Coordinación

61. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES Las empresas poseen diferentes recursos y capacidades, lo que las diferencia aun dentro de la misma industria. La identidad de las empresas queda definido en gran medida por sus recursos y capacidades. Los beneficios de una empresa son consecuencia de su entorno y de sus recursos.

62. La empresa debe identificar sus propios recursos y capacidades. Determinar en que medida son útiles y adecuados para obtener una ventaja competitiva. Definir posibles estrategias con los recursos disponibles.

63. Físicos Tangibles Financieros Recursos Tecnológicos No humanos Intangibles Organizativos Humanos

64. IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Los recursos tangibles: son fácilmente identificables, se encuentran en los estados contables. La valorización contable no es significativa para los efectos estratégicos. Los recursos intangibles no se encuentran en la información contable y son de difícil valorización. -son activos que se basan en información -información no necesariamente registrada -no se tiene definido el derecho de propiedad sobre estos recursos.

65. IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES Las capacidades se encuentran ligadas al capital humano, se basan en los recursos intangibles, especialmente el conocimiento tecnológico y organizativo. Las capacidades son difíciles de identificar por representar estas una habilidad para resolver problemas o hacer determinada actividad. Es útil clasificar las actividades con un criterio funcional o a partir de la cadena de valor. (Grant,1996)

66. La integración de recursos, habilidades y conocimientos se da en las rutinas organizativas. Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para las personas. De este modo, se aplican de forma casi automática, sin una coordinación consciente y deliberada, ante situaciones que son conocidas.

67. Evaluación de los recursos y capacidades Para que los recursos y capacidades permitan a la empresa obtener ventajas competitivas, estos deben ser mejores que los de la competencia. La posesión de recursos similares a los de la competencia o fácilmente adquiribles no constituyen una fortaleza. Los recursos y capacidades que permiten aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas, y que además son difíciles de obtener y costosos de copiar, pueden constituir fortalezas.

68. CRITERIOS PARA EVALUAR LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Escasez Relevancia Sustituible Rentas debidas a los recursos y capacidades (activos estratégicos) Complementariedad Durabilidad Transferible Imitable Apropiable

70. Desarrollo interno

71. Absorción o fusión

72. Acuerdo de cooperaciónNO Comercializar los recursos

73. Qué hacer Planeación Cómo hacerlo Organización Hacerlo Dirección Cómo se hizo Control

74. Organización Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Eugenio Sisto Velasco La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Joseph L. Massie

76. Niveles organizacionales Nivel institucional. Se denomina nivel estratégico, se establecen los objetivos y se define la estrategia para lograrlos. Nivel intermedio o nivel táctico, nivel articulador, se encarga de transformar en programas de acción las estrategias acordadas. Nivel operacional. Se ejecutan las tareas, debe seguir rutinas y procedimientos.

77. Objetivos Innovadores Solución de problemas Regulares/de rutina

78. Todas las actividades que se establezcan en la organización deben estar en función de algún objetivo planteado.

79. La organización y el ambiente El ambiente en que se desenvuelve la organización puede ser: Estable o inestable, dependiendo de la velocidad de los cambios a los que se vea enfrentada. De tarea homogéneo o de tarea heterogéneo, dependiendo de la diferenciación de tareas que realice.

80. Ambientes de tareas Dinámica ambiental Estable Inestable Complejidad ambiental Ambiente simple y Ambiente simple e Homogéneo predecible. Modelo impredecible. Estructura burocrático y rígido. simple pero flexible. Heterogéneo Ambiente complejo y Ambiente complejo e predecible. Estructura impredecible. Estructura de departamentos, cada de departamentos uno con su burocracia. Independientes y flexible.

81. Algunos criterios básicos de organización Definición clara y precisa de los objetivos. Determinar las funciones a realizar. Determinar las tareas consolidando los recursos existentes. División y asignación de autoridad y responsabilidad. Definir los tiempos.

82. DISEÑAR UN CARGO SIGNIFICA ESTABLECER CUATRO CONDICIONES FUNDAMENTALES: Contenido del cargo: conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir. Métodos y procesos de trabajo: cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas. Responsabilidad: a quién deberá reportar. Autoridad: a quién deberá supervisar o dirigir.

83. MODELO CLÁSICO Se intenta determinar la mejor manera de desempeñar la tarea. (the best way) Se utilizan incentivos salariales para lograr la adhesión del trabajador. Cargos enfocados en hacer y no pensar, el jefe manda el operario ejecuta. Tareas simples, fragmentación de las tareas. Preocupación por el ambiente físico, para que favorezca el trabajo.

85. Estandarización de las actividades, facilita el control.

86. Facilidad de supervisión, mayor numero de empleados por supervisor.

87. Reducción de costos de entrenamiento

89. Desmotivación e insatisfacción, mayores conflictos laborales y perdida de calidad.

90. Rigidez en los cargos, poca adaptabilidad.

93. Concepto de hombre económico

94. Recompensas salariales y materiales

95. Mayor eficiencia, gracias al método de trabajo

96. Preocupación por el contenido del cargo

97. El gerente imparte las órdenes

98. Órdenes e imposiciones

100. Concepto de hombre social

101. Recompensas sociales y simbólicas

102. Mayor eficiencia, gracias a la satisfacción de las personas

103. Preocupación por el contexto del cargo

104. El gerente es líder

105. Comunicación e información

107. Modelo situacional Supone Autodirección y autocontrol de las personas. Objetivos planteados conjuntamente entre el individuo y la gerencia Mecanismos que permitan a los individuos mejorar el funcionamiento de sus departamentos

108. Modelo situacional Se busca Elevada motivación intrínseca Desempeño de alta calidad Elevada satisfacción Reducción de ausentismo y rotación

109. En general, los que ejecutan trabajos más interesantes y exigentes están más satisfechos. Se obtienen mejores resultados cuando la persona: Cree que su trabajo es significativo y tiene valor. Se siente responsable por los resultados del trabajo. Conoce los resultados que obtiene haciendo el trabajo.

110. Modelo situacional Al diseñar un cargo, debe reunir cinco dimensiones esenciales: Variedad Autonomía Significado de la tarea Identidad con la tarea retroalimentación

111. AL INCLUIR LAS 5 DIMENCIONES ESENCIALES, SE PERMITE QUE LOS FACTORES MOTIVACIONALES INFLUYAN EN EL CARGO La persona utiliza sus habilidades y competencias Tiene mayor autonomía e independencia Realiza algo significativo, con sentido y razón de ser Se siente responsable por el éxito o fracaso Evalúa su propio desempeño en la ejecución del trabajo

112. EN OCASIONES EL CARGO ES PEQUEÑO PARA EL ESPÍRITU Responsabilidad o enriquecimiento horizontal Responsabilidad o enriquecimiento vertical Atribuir responsabilidades más elevadas Para enriquecer un cargo se deben redistribuir sus elementos Incluir el trabajo previo Incluir el trabajo posterior Atribuir a otros o automatizar tareas

113. EL ENRIQUECIMIENTO DEL CARGO PUEDE TENER EFECTOS INCONVENIENTES Efectos convenientes Mayor motivación Mayor productividad Menor ausentismo Menor rotación Inconvenientes Mayor ansiedad Más conflictos Reducción de relaciones interpersonales Sentimiento de explotación

114. EL ENRIQUECIMIENTO DEL CARGO IMPLICA UNA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL Alargadas, con muchos niveles administrativos Centralizada en la administración Amplio y diversificado Simplificados, gerente piensa y operario ejecuta Importante como unidad administrativa formal Salario conforme al cargo y desempeño Limitado al cargo Estructuras Autoridad Papel de la administración Diseño de cargo Grupo de trabajo Compensación Entrenamiento Aplanadas, con pocos niveles administrativos Descentralizada Pequeño y acotado Multifuncional, las personas piensan, mejora continua Sistemas sociotécnicos integrados Salario flexible, por metas y desempeño individual y grupal Amplio, varios cargos