Frente a la figura del KAM, cuya función principal es maximizar el volumen de ventas dentro de su portfolio de productos/servicios; la figura del Corporate Account Manager aporta una visión holística de la compañía y su objetivo principal es el desarrollo de alianzas estratégicas a medio/largo plazo con sus clientes, y la búsqueda conjunta de soluciones cuyo objetivo sea el reforzamiento de la posición en el mercado de ambas compañías.

1. De Key Account Manager a
Corporate Account Manger
“De proveedor a partner, algo
más que una intención.”
Enrique Cebrecos

2. De Key Account Manager a Corporate Account Manager
1 Enrique Cebrecos
De Key Account Manager a Corporate Account Manager
“De Proveedor a Partner, algo más que una intención”.
Si hay una consecuencia de la crisis económica global en la que todos los actores
económicos coinciden, es que los hábitos de compra de los consumidores no volverán a
ser los mismos que antes. Conceptos como “Best Option - Best Value” apoyados en la
abundancia de información disponible en internet sobre productos, servicios, índices de
satisfacción, comentarios de usuarios y consumidores, etc. son una realidad de la que
ninguna compañía, ya pertenezca al sector de alimentación, automovilístico,
farmacéutico, hostelería, viajes, banca, seguros generales, seguros de salud, etc. puede
abstraerse.
Esta tendencia, está obligando a las compañías proveedoras de bienes de consumo y
servicios a revisar y cambiar sus estrategias para reposicionarse en esta nueva realidad
del mercado.
“Digital Marketing”, “Data Analitics”, “Direct to Customer”, “RealWorld Data, RWD”,
“Internet of Things”, presencia en redes sociales (facebook, twitter, Instagram), se han
convertido en las nuevas herramientas y vías de comunicación y branding de los
Responsables de Marketing.
Si dentro del mercado dirigido a consumidor final esta nueva segmentación y distribución
del mercado es manifiesta: transporte de viajeros por avión -crecimiento sostenido y
aumento de la cuota de mercado de las líneas aéreas “low cost”-, Webs de viajes y
hoteles -Booking, AirBnB, TripAdvisor- en alimentación y productos del hogar con nuevas
marcas de distribuidor “Basic”-. Son las compañías proveedoras de bienes intermedios
quienes sufren de manera más aguda el concepto “Best Option – Best Value” por dos
motivos principalmente:
1. La “comoditización”de sus productos, siendo el factor precio uno de los criterios
determinantes de su adquisición por parte de sus clientes, que a su vez se vez
presionados por el mercado final (consumidores) a ser competitivos “Best Option
– Best Value”
2. La escasa notoriedad y/o las trabas legales que tienen sus potenciales campañas
“Direct to Customer”debido a que sus productos son bienes intermedios o de
prescripción, poco o nada reconocidos, que aportan características diferenciales
del producto final al que han contribuido y que el consumidor final desconoce
cuándo lo adquiere (tecnología de fabricación, innovación y calidad de los
componentes, fiabilidad a largo plazo, resultados sostenidos, etc.).

3. De Key Account Manager a Corporate Account Manager
2 Enrique Cebrecos
El artículo “Setting Value, Not Price” –Mc Kinsey Quaterly 1997-, es de plena actualidad.
Las compañías de bienes intermedios deben de decidir qué estrategias adoptan para
reposicionarse en función del desplazamiento del VEL “Value Equivalence Line” y del
“Customer Volume” que se ha producido como consecuencia de la crisis económica y el
realineamiento de las prioridades y criterios de decisión de compra de sus clientes. (fig.
1 y 2).
Para ello deberán:
1. Investigar y definir cuáles son los criterios de valor y su peso específico dentro de
los criterios de compra de nuestros clientes actuales y potenciales en cada una
de las fases del ciclo de nuestros productos en función de:
a. Sus características diferenciales: tecnología, calidad, materiales, diseño
b. Los servicios asociados: logística, formación, soporte, post-venta,

4. De Key Account Manager a Corporate Account Manager
3 Enrique Cebrecos
c. Proveedor: confianza, fiabilidad, RSC, solvencia financiera…
d. Precios de mercado y su posición relativa.
2. Posicionar la compañía en la posición deseada a conseguir dentro del gráfico VEL
“Value Equivalence Line -Mc Kinsey-” definido por las nuevas percepciones de
valor de los consumidores/clientes y la nueva percepción del precio.
3. Definir, establecer e impulsar las estrategias necesarias para conseguir el
posicionamiento deseado de la compañía, incluyendo su presencia y
posicionamiento dentro de los nuevos canales de comunicación digital.
4. La evaluación y búsqueda de potenciales clientes/consumidores en mercados
adyacentes/complementarios a los que dirigirse mediante la incorporación de
nuevas de propuestas de valor (innovación en productos y servicios) basadas en su
“expertise”y en sus capacidades: técnicas, logísticas y financieras.
Fig.3 Boston Consulting Group BCG.
Es dentro de estas estrategias donde la figura del Corporate Account Manager CAM
adquiere toda su relevancia. Frente a la figura del KAM, en su significado más
tradicional, generalmente perteneciente a los equipos de ventas de la compañía o de sus
diferentes Unidades de Negocio y cuya función principal es, basándose en una relación
duradera y estratégica con los clientes clave definidos, maximizar el volumen de ventas
dentro del portfolio de productos/servicios; la figura del Corporate Account Manager
aporta una visión holística de la compañía y su objetivo principal es el desarrollo de
alianzas estratégicas a medio/largo plazo (entre 5 y 10 años) con sus clientes, en la
búsqueda de soluciones a sus necesidades actuales y potenciales basadas en el portfolio,
expertise y know-how de la compañía, así como en el desarrollo conjunto de habilidades
y potencialidades cuyo objetivo sea el reforzamiento de la posición en el mercado de
ambas compañías.

5. De Key Account Manager a Corporate Account Manager
4 Enrique Cebrecos
El Grupo Antolín (líder mundial en componentes del automóvil) es un claro ejemplo de
esta nueva estrategia. Él mismo se define como “Full Service Supplier” dando al cliente
un servicio adicional, ágil y flexible a través de todos los procesos necesarios que van
desde la concepción y diseño conjunto de los componentes y materiales, hasta la
entrega de las series, dentro de los estándares que el cliente demanda.
Es importante tener en consideración que es precisamente esa búsqueda conjunta de
soluciones y desarrollo conjunto de habilidades y potencialidades lo que cimenta la
relación de partenariado y constituye el núcleo central de la alianza estratégica.
Obviamente, el cierre de este tipo de alianzas lleva tiempo, pudiéndose demorar la
construcción conjunta del proyecto, evaluación financiera por ambas partes, cierre de
los acuerdos y formalización legal de los mismos por encima de los 12 meses, o incluso,
en función de su complejidad y duración, hasta más de 24 meses. Sin embargo, en el
otro lado de la balanza, está el tiempo estimado de duración de los mismos entre 5 y 10
años.
Entonces, ¿de quién depende funcionalmente la figura del CAM?:
Dependerá de la complejidad del organigrama de cada compañía y como tenga definidas
sus funciones y responsabilidades. Puede estar incluido dentro de la Dirección
Estratégica, directamente de la Dirección General o existir un comité de dirección
“Steering Comitte” con miembros permanentes (Dirección Comercial, Dirección de
Operaciones, Dirección Financiera y Dirección General) y otros que puedan incorporarse
ad-hoc (Departamento Legal, Logística), a quién informe del desarrollo de cada uno de
los proyectos, se tomen las decisiones correspondientes, se evalúen la viabilidad de las
propuestas y se determinen los pasos a seguir.
Para la implementación de esta figura con éxito dentro de la organización es importante
tener en consideración varios puntos clave:
1. Es una estrategia innovadora por parte de la compañía (Fig. 4)
2. La figura del CAM supone un cambio organizacional dentro de la estrategia global
establecida por la organización y que como tal ha definido sus objetivos,
responsabilidades y “accountability”. No es por tanto una técnica o un miembro
más del equipo de ventas.
3. Requiere el continuo apoyo de la Dirección General y por extensión del Comitéde
Dirección.
4. Hay un seguimiento continuado por parte del “Steering Comitte”de los proyectos
emprendidos, balanceando la evolución de los mismos y la presión por obtener
resultados a corto plazo.
5. El establecimiento de partenariados y alianzas estratégicas son acuerdos a largo
plazo, por lo que cada acuerdo se debe evaluar por el valor agregado y otras
ratios (CAGR, NPV, …) que proporciona a la compañía dicho acuerdo en el

6. De Key Account Manager a Corporate Account Manager
5 Enrique Cebrecos
tiempo, y no por las ventas puntuales que genere (incentivos tradicionales redes
de ventas).
Y cuál debe ser el perfil del CAM.
6. La figura del CAM debe ser empática, generar confianza entre los aliados
(partners), manejar los egos de las exageradas expectativas de las partes,
emplear con maestría la diplomacia y fortalecer en todo momento (durante la
negociación y el desarrollo del acuerdo) la alianza acordada haciendo que “las
cosas pasen”.
7. Debe tener un perfil estratégico, entender las tendencias del mercado y las
respectivas “misión y visión” de cada partner, y desarrollar una estrategia y un
plan de implementación que hagan posible los correspondientes acuerdos.
8. Tendrá un perfil estratégico, conocimientos financieros, logísticos y
operacionales, habilidades interpersonales, de negociación y consultoría y un
amplio conocimiento de su compañía, los productos, servicios y “expertise”con
los que puede comprometerse.
9. Como responsable de la implementación del acuerdo, debe tener la capacidad de
liderazgo suficiente para implicar a todas las Unidades de Negocio y/o
Departamentos de la Compañía implicados en las acciones y actuaciones
derivadas del mismo y como tal hacerlos co-responsables de su éxito.

7. De Key Account Manager a Corporate Account Manager
6 Enrique Cebrecos
KEY ACCOUNT
MANAGER
CORPORATE ACCOUNTMANAGER
Dependencia
Funcional
Dirección Comercial,
Unidades de Negocio
Dirección General, Dirección Estratégica, Comité de Dirección
Objetivo Maximizar el volumende
ventas dentro del portfolio
de productos/servicios de la
compañía a través de
relaciones estratégicas y
duraderas.
Desarrollo de alianzas estratégicas a medio/largo plazo(entre 5 y10
años) consus clientes, enla búsqueda de soluciones a sus
necesidades actuales ypotenciales basadas en el portfolio, expertise
y know-how de la compañía, asícomoenel desarrollo conjuntode
habilidades ypotencialidades cuyoobjetivo seael reforzamiento de
la posición en el mercadode ambas compañías.
Principales
Interlocutores
Dirección de Compras Dirección General
Comité de Dirección: Estratégica, Operaciones, Financiera.
Accountability Resultados de Ventas
anuales de productos de su
responsabilidad enlas
Cuentas Asignadas
Ratios agregados a lolargo de vida delacuerdo: NPV, TIR, CAGR, P&L,
Análisis de Riesgos&Oportunidades
Productos/Servicios Productos/servicios
asignados enfunción de las
Cuentas ydel portfolio de la
compañía
Vision holística de la compañía: conjuntode productos/servicios del
portfolio de la compañía de todassus divisiones/unidadesde
negocio, asícomosuexpertise yhabilidadesque refuercen la
posición de la compañía enla búsqueda ycierre de alianzas
estratégicas.
Acuerdos Contrato de Suministros Contratos Complejos.
Incentivos Incentivos anuales por
ventas conseguidas en
clientes asignados
Bonus enfunción de los resultados globales de Compañía.