Ook Digitaal Loyaal en dus de klant centraal

Ook
digitaal
loyaal
... en dus de klant centraal

In deze publicatie
Ook digitaal loyaal … en dus de klant centraal 4
1 Interessante tijden 6
1.1 Iedereen overal online 6
1.2 Delen, delen, delen 7
1.3 Het splinternet 8
1.4 Afleiding ligt op de loer 8
1.5 Samen sterk 8
1.6 Veranderende rol van de consument 9
1.7 Meerdimensionaal klantbeeld 9
2 Loyaliteit is niet nieuw 10
2.1 Loyaliteit vroeger en nu 10
2.2 Soorten loyaliteit 12
2.3 Loyaliteit; push versus pull 13
3 Loyaliteit 3.0 15
3.1 Klantkennis 16
3.1.1 Outside-in 17
3.1.2 Customer Activity Cycle 17
3.1.3 Big data 20
3.1.4 Klant in control 21
3.2 Onderscheidend vermogen 23
3.2.1 De waarde/productmatrix 23
3.3 Relevantie 24
3.3.1 Silo’s in de organisatie 24
3.3.2 Kanaalkeuze 25
2 | Ook digitaal loyaal

4 Ter inspiratie 27
4.1 Digitale loyaliteit is een illusie 27
4.2 Push is passé 28
4.3 Quid quo pro (maar eerst geven dan nemen…) 28
4.4 Het fysieke kanaal is dood 29
4.5 De klant kent geen schotten 29
4.6 Online meten is niet altijd weten 30
4.7 Big data à big deals? 30
4.8 De organisatie als struikelblok 31
4.9 Ook digitaal loyaal… en dus de klant centraal 32
5 Interviews 33
Harry van der Zwan | Delta Lloyd 34
Maarten Stramrood | UPC 38
Mark de Bruin | ANWB 42
Bas van der Veldt | AFAS 47
Jurrien Kamst | SNS 52
Maarten Louman | Qiy Foundation 57
Joos Luteijn | Oxxio 60
Alexander van Slooten | Wehkamp 64
Sjaak Brouwer | Miele 69
Joos Lambrechtsen | Thuiswinkel.org 73
Woord na 78
Verder lezen… 80
... en dus de klant centraal | In deze publicatie | 3

Ook digitaal loyaal …
en dus de klant centraal
“With the new day comes new strength and new thoughts.”
— Eleanor Roosevelt
De technologische veranderingen van de afgelopen jaren hebben een enorme
invloed op de samenleving. De versnelling die we gaan zien in deze digitalisering
heeft met name gevolgen voor de manier waarop mensen, organisaties en overhe-
den met elkaar omgaan.
Het internet stelt individuen in staat overal en altijd online te zijn, zich te vereni-
gen met ‘zielsverwanten’ en een stem te verwerven. Deze ‘empowerment’ kent ook
zijn keerzijden. Het individu raakt het overzicht kwijt, kan naar alles en iedereen
zijn stem verheffen, en kan dus ook evenzoveel informatie en meningen naar zich
toe halen. In deze veelheid aan informatie ontbreekt het hem vaak aan een relevant
en compleet filter. Nu is het filter alleen gebaseerd op ‘wat levert het mij direct
op’. Maar om te onderzoeken wat die opbrengsten dan kunnen zijn (wat zeggen
anderen er bijvoorbeeld over) is hij weer relatief veel tijd kwijt. Het individu wil
graag ‘relaties en aanbod op maat’. Hij heeft in dat geval ook geen enkel probleem
zijn informatie te delen (immers; voor wat hoort wat). Hoe meer je weet van mij,
hoe relevanter je kunt zijn.
Omdat individuen beter geïnformeerd zijn, krijgen organisaties te maken met
mondigere ‘klanten’, die steeds minder loyaal zijn en meer dan ooit op prijs zoeken
en op basis hiervan switchen. Alhoewel organisaties over steeds meer informatie
beschikken, weten ze vaak niet 100% zeker met wie ze zaken doen, omdat die
informatie vaak gebaseerd is op onvolledige en niet-actuele (persoons-) gegevens-
bestanden. Hierdoor krijgen ze steeds meer moeite echt relevant te zijn voor hun
klanten. Het verbeteren van de kwaliteit van databases wordt bemoeilijkt door een
toenemende weerstand tegen (ongewenst) klantcontact. Daarnaast willen klanten

weer steeds meer een persoonlijke benadering, dit als tegenreactie op de ‘ingeblikte’
digitale wereld.
Voor organisaties, onze klanten, is het dus zaak na te gaan in hoeverre het ook in
de toekomst mogelijk is om tot nieuwe relevante waardeproposities voor klanten te
komen. Uiteraard brengt dit uitdagingen met zich mee, hobbels die overwonnen
moeten worden. Organisatorische implicaties. Weerstand.
Hoe organisaties met deze veranderingen zijn omgegaan en hoe zij hun kansen
hebben gepakt, daar gaat deze publicatie over. Als basis hebben we een aantal
‘business-changers’ geïnterviewd. Partijen die in hun branche hun nek uitsteken
bij het centraal stellen van de klant. Want als ‘hobbels’ overwonnen worden, zijn
de potentiële opbrengsten groot. We willen laten zien dat al veel ondernemingen
een stapje hebben gezet richting het daadwerkelijk (digitaal) centraal stellen van de
klant. En de lessons learned met u delen.
Wellicht inspireert deze publicatie u eens na te denken over waar u staat als organi-
satie. En wat u (nog meer) kunt doen om uw klant daadwerkelijk centraal te stellen.
En mochten wij daarbij kunnen helpen, dan houden we ons natuurlijk aanbevolen.
Namens BellHill management consultants, Emiel Kanters & Anne-Marie Kuiper.
NB Daar waar we klanten noemen, gaat het ook over prospects.
Spreken we van hij/hem, dan bedoelen we vanzelfsprekend ook zij/haar.
... en dus de klant centraal | 5

1 Interessante tijden
“If you make customers unhappy in the physical world,
they might each tell 6 friends. If you make customers unhappy
on the Internet, they can each tell 6.000 friends.”
— Jeff Bezos, Founder ceo Amazon.com
‘Vroeger’ was het leven van een ondernemer redelijk overzichtelijk. Je klant kende
jou en jij kende je klant. Had je klant een vraag, dan stelde hij je die. Wilde jij wat
weten van je klant, dan vroeg je het hem. Had je klant behoefte aan artikelen buiten
jouw assortiment, dan vertelde hij je dat gewoon. Jij deed je best en kon je klant
de week erna van het betreffende product voorzien. En als je klant vaker hetzelfde
verzoek deed, zorgde je ervoor dat het product structureel in je assortiment werd
opgenomen. Jouw klant vond je aardig, had geen zin en tijd om alternatieven te
onderzoeken en daarom gunde hij je zijn business. Hoe anders zijn de tijden
waarin we nu leven…
1.1 Iedereen overal online
Inmiddels heeft 92% van alle Nederlanders van 13 jaar en ouder thuis toegang
tot het Internet. Onder jongeren en in de leeftijdsgroep 22-49 jaar is de internet-
penetratie nagenoeg 100% (Media Standaard Survey 2012, tns-nipo). Maar de
pc is niet langer het meest gebruikte apparaat. Ongeveer 77% van de Nederlands
bevolking heeft een mobiele telefoon (Forrester, 2013). Dat betekent dat steeds
meer consumenten altijd en overal online zijn en dus altijd en overal naar informa-
tie kunnen zoeken, contact met elkaar en met organisaties kunnen opnemen en
steeds vaker ook mobiel kunnen winkelen en afrekenen.
Onderscheidende producteigenschappen en het verkopen van het product an sich
is niet voldoende in de ‘beleveniseconomie’; een rijke context en voor de doelgroep
aansprekende content zijn minstens zo essentieel. Steeds meer ‘dingen’ worden
verbonden en ‘communiceren’ met elkaar. Denk aan toekomstige toepassingen

zoals Google Glass, communicerende auto’s, koelkasten en biometrische devices,
zoals bijvoorbeeld de Nymi armband, die je kunt gebruiken als ‘verlengstuk’ van je
eigen identiteit.
1.2 Delen, delen, delen
In 2012 waren zeven op de tien Nederlandse internetgebruikers van 12 jaar en ouder
actief op sociale media. Vooral sociale netwerken zoals Facebook en Twitter zijn po-
pulair. Bijna alle jongeren zijn hierop te vinden. Vrijwel nergens in de Europese Unie
is het aandeel gebruikers van sociale media zo groot als in Nederland (CBS, 2013).
Figuur Aandeel sociale media gebruikers
Online consumenten wenden zich tot anderen om ze te helpen in hun keuzepro-
ces. Ze raadplegen reviews, gebruikersforums en QA’s om hun keuze te bepalen.
De informatie van de aanbieder wordt niet langer voor waar aangenomen. Sterker,
consumenten vertrouwen meer op wat andere gebruikers over een product zeggen,
dan op hetgeen door de aanbieder gecommuniceerd wordt.
... en dus de klant centraal | Interessante tijden | 7
75 jaar e.o.
65 tot 75 jaar
55 tot 65 jaar
45 tot 55 jaar
35 tot 45 jaar
25 tot 35 jaar
18 tot 25 jaar
12 tot 18 jaar
Sociaal netwerk, bijv. Facebook en Twitter
Sociale media totaalBron: CBS
0 20 40 60 80 100
% internetgebruikers

1.3 Het splinternet
Het internet ‘versplintert’. Steeds meer devices bieden de mogelijkheid om
toegang te krijgen tot het internet. Door wifi en mobiel internet is iedereen overal
‘connected’. Denk aan de iPhone van Apple, de Samsung Galaxy met Android,
maar ook aan interactieve tv’s, tablets, game computers, set up boxen, media
spelers, Apple tv etc... Daarbij komt het grote aantal ‘smaken’ voor wat betreft de
verschillende dienstenplatforms, waaronder Google, Facebook, Twitter en Linked
in die nu actueel zijn maar die al weer opgevolgd zijn door nieuwe zoals Pinterest,
Instagram en meer recent Snapchat. Bedrijven worden zo ‘gedwongen’ steeds
meer kanalen te gebruiken om hun producten en diensten te promoten. Er wordt
in dit kader ook wel gesproken van het ‘Splinternet’.
SPLINTERNET = Today's extremely fragmented network of digital
communication channels ruled by the customer.
1.4 Afleiding ligt op de loer
Het is druk op het concurrentieel speelveld. Meer en meer partijen strijden 24/7
om de aandacht van de consument. Door alle ontwikkelingen kan overal gewinkeld
worden zonder naar een winkelstraat te gaan, concurrerend aanbod is voor ieder-
een makkelijk en overal toegankelijk, vergelijkingssites bieden de mogelijkheid
producteigenschappen en prijzen eenvoudig en snel te vergelijken, reviews van
gelijkgestemden zijn met een muisklik tot ieders beschikking, om nog maar niet te
spreken over alle afleidende games, sociale media en apps. Er wordt meer gedeeld,
gepost, en getweet dan ooit. En het gebeurt overal: thuis, tijdens het wachten op de
bus, in de trein, de kroeg, op school.
Het is lastiger dan ooit om de aandacht van de consument vast te houden te mid-
den van deze turbulente omgeving. Voor je het weet, raakt hij zijn interesse kwijt,
laat hij zijn volle digitale winkelwagentje achter en loopt hij naar de concurrent.
1.5 Samen sterk
De macht van de individuele consument wordt steeds groter. Hij oriënteert zich
beter en langer vóór hij in contact treedt met de leverancier. En met de opkomst
van het Internet ziet hij in één oogopslag waar hij het gewenste product kan
krijgen, voor welke prijs en tegen welke additionele voorwaarden. Door internet

kunnen consumenten met een vergelijkbare behoeften elkaar makkelijker vinden;
in dat kader zien we steeds meer consumenten hun krachten bundelen in initia-
tieven als Groupon, Energiecollectief, en sloopdecrisis.nl om meer waar voor hun
geld te krijgen.
1.6 Veranderende rol van de consument
In het huidige, digitale, tijdperk vindt steeds meer interactie plaats tussen klanten
onderling aan de ene kant en klanten en organisaties aan de andere kant. Organisa-
ties moeten er rekening mee houden dat klanten participeren in de waardecreatie
(aanbevelingen, co-creatie) en waarde-destructie (negatieve meningen via sociale
media) voor en van ondernemingen.
Door de sociale media is de consument niet alleen zelf een producent van infor-
matie geworden, hij verdeelt ook informatie van anderen en is in staat content te
veranderen. Dat betekent dat de marketeer zichzelf opnieuw zal moeten uitvinden,
want zijn rol zal hierdoor drastisch veranderen.
1.7 Meerdimensionaal klantbeeld
Veel organisaties hebben hun marketing en sales gestructureerd rondom hun pro-
ducten, merken of regio’s. Vooral grote organisaties hebben moeite verschillende
afdelingen als een keten met elkaar te laten samenwerken om de klant optimaal te
bedienen. Marketing, sales, levering en service interacteren ieder vanuit hun ‘in-
terne ‘silo’s’ afzonderlijk met dezelfde klanten en dan ook nog eens via meerdere
(online) kanalen. Het resultaat is dat ze steeds meer moeite hebben om de (online)
klant echt te leren kennen. Zaken als clickgedrag zijn weliswaar beter te traceren,
maar leiden veelal naar devices, niet naar individuen. Daarbij handelen individuen
vaak vanuit meerdere rollen; die van vader, klant, burger, lid van een gezin, pen-
ningmeester, lid van een sportvereniging, medewerker van een bedrijf. En vanuit
ieder van die rollen kunnen andere koopargumenten een rol spelen. Er is dus niet
zoiets als één klant, of een één-dimensionaal klantbeeld. En dus ook niet zoiets als
één manier van communiceren of interacteren.
... en dus de klant centraal | Interessante tijden | 9

2 Loyaliteit
is niet nieuw
“Loyal customers, they don’t just come back,
they don’t simply recommend you,
they insist that their friends do business with you.”
— Chip Bell, Founder Chip Bell Group
Wat is dat eigenlijk, loyaliteit? Volgens Van Dale is het vrij eenvoudig:
lo·ya·li·teit (de; v; meervoud: loyaliteiten); trouw.
En waarom is dat eigenlijk zo belangrijk, loyaliteit? Ook dat is vrij eenvoudig. Als
vuistregel geldt dat het werven van nieuwe klanten 5-7 maal meer geld kost dan
het behouden van bestaande klanten. Federick Reichheld toont in zijn boek ‘The
Loyalty Effect’ uitgebreid aan dat organisaties die erin slagen om 5% meer klanten
te behouden de winstgevendheid (afhankelijk van de branche) kunnen verhogen
met 25 tot 95%. In de praktijk besteden veel organisaties echter nog steeds het
overgrote deel van hun marketingbudget (60-80%) aan het aantrekken van nieuwe
klanten. En is het marketingbudget voor het behoud van bestaande klanten veel
geringer. Daarnaast spelen loyale klanten een belangrijke rol in het maken van
reclame voor je merk (houding) en het doen van herhaalaankopen (gedrag).
2.1 Loyaliteit vroeger en nu
De meeste mensen denken bij het woord ‘loyaliteit’ aan spaarprogramma’s met
bijbehorende pasjes, waarmee korting verkregen kan worden. Denk aan de Albert
Heijn bonuskaart, de Bijenkorf kaart, de ikea Family pas en de Rocks kaart van
Texaco. Deze zouden consumenten een goede reden moeten geven om niet in te
gaan op alternatieve aanbiedingen van de concurrent. In praktijk blijken we alle-
maal gemiddeld 18 pasjes in onze portemonnee te hebben (Colloquy.com. Census
Talk White Paper). De vraag is of alleen daardoor al deze programma’s hun doel

niet voorbij schieten. Deze vorm van loyaliteit kan ook wel gezien worden als
‘loyaliteit 1.0’.
Vervolgens kwam de 1-op-1 marketing in zwang. Bedrijven namen hun toevlucht
tot klantsegmentatie en ‘persoonlijke aanbiedingen’. Directmail- en e-mailcam-
pagnes. Het belang van correcte en actuele klantbestanden nam toe. In eerste
instantie best succesvol, maar toen iedereen dat wiel had uitgevonden, zag de
consument door de (e)mails het bos niet meer. Ze werden overweldigd door het
persoonlijke-aandachtgeweld, overigens met aanbiedingen, die niet in alle geval-
len even passend waren. Kortom, ‘loyaliteit 2.0’ heeft zijn langste tijd inmiddels
ook gehad.
... en dus de klant centraal | Loyaliteit is niet nieuw | 11
Figuur de consument ziet door de (e)mails het bos niet meer

2.2 Soorten loyaliteit
Er zijn meerdere manieren om een onderscheid aan te brengen in typen loyaliteit.
Een daarvan is gebaseerd op de mate van emotionele binding en herhaalaankopen.
Soms is het vrijwel onmogelijk om loyale klanten te creëren. Wanneer klanten wei-
nig emotionele binding hebben met een product en het bovendien niet regelmatig
kopen, is sprake van een gebrek aan loyaliteit. Het spreekt voor zich dat het weinig
zinvol is je pijlen te richten op dit soort consumenten. Een lage mate van emotio-
nele binding, gecombineerd met een hoge mate van herhaalaankopen resulteert in
inerte loyaliteit. In dat geval kopen consumenten uit gewoonte. ‘Omdat ze dat altijd
gedaan hebben’, ‘omdat het gemakkelijk is’, ‘omdat ze niet beter weten’, of ‘omdat
het lastig is om over te stappen naar alternatieven’. Situationele factoren spelen
hierbij een rol. Als dit type consument een interessant aanbod van de concurrent
ontvangt, staat hij hiervoor open.
Emotionele Loyaliteit
• Sterke emotionele binding met merk
• Minder geneigd rond te shoppen
• Draagt het merk actief uit
• Blijft merk trouw onder bepaalde voorwaarden
• Verdiept relatie eerder dan dat hij deze vervangt
• Grote invloed van anderen, heroverweegt veel
3.2 soorten loyaliteit
• Minst verbonden met het merk
• Kijkt goed rond voor beste deal
• Aangetrokken door uitdagende uitingen
Blijft loyaal
Makkelijk beïnvloedbaar Altijd calculerend
Blijft bij het bekende
Voorwaardelijke Loyaliteit Koopjesjagers Loyaliteit
Inerte Loyaliteit
• Blijft merktrouw uit gewoonte
• Gaat het maken van keuzes uit de weg
• Minder betrokken bij het aanbod
Figuur Soorten loyaliteit (bron: Strategy Leadership – Paul F. Nunes)

Inert loyale consumenten kunnen de loyaliteitsladder opgeholpen worden door ze
bewust te maken van extra toegevoegde waarde die het product of de dienst die ze
kopen zou kunnen bieden.
Voorwaardelijke loyaliteit duurt zolang er voldaan wordt aan de voorwaarden van
de klant. Op het moment dat ze van anderen zien of horen dat product x beter is
dan switchen ze. De koopjesjagers kennen we allemaal. Internet heeft de markt
nog transparanter gemaakt en dat heeft geleid tot meer koopjesjagers. Sinds kort
kennen we dan ook het ‘showroom effect’. Een klant wil een product wel zien/
voelen (bv nieuwe tablet), gaat daarvoor naar een winkel, en koopt uiteindelijk via
internet bij de goedkoopste aanbieder. Het sterkste is de loyaliteit die gebaseerd
is op emotie. We zien hier vaak herhaalaankopen. We spreken hier ookwel van
ambassadeurs van het merk. Dit zijn de ware promotors.
2.3 Loyaliteit; push versus pull
Wij onderscheiden twee hoofdstromingen rondom loyaliteit. Loyaliteitsprogram-
ma’s, die bepaald en geïnitieerd worden vanuit de organisatie. Deze neerwaartse
of ‘inside out’ loyaliteit is gebaseerd op aankooppatronen. De klant wordt ‘over-
tuigd’ door zaken als kortingen en loyaliteitspassen. Bij ‘outside in’ loyaliteit gaat
... en dus de klant centraal | Loyaliteit is niet nieuw | 13
INSIDE OUT
LOYALITEIT
• Kiest voor kwaliteit
• Goed gevoel
• Emotionele beleving
OUTSIDE IN
LOYALITEIT
• Loyalty programma’s
• Kortingen
• Monopolie
• Inertie / Gewoonte
PULL
PUSH
MONO
POLY
LOYALTY
CLUB
Figuur inside out en outside in loyaliteit. je kunt als merk geen loyaliteit bieden,
klanten geven het je!

het om échte loyaliteit, gebaseerd op het gevoel van de consument. De klant voelt
zich daadwerkelijk verbonden met het merk en kiest, bepaalt, op basis daarvan.
Opwaartse loyaliteit is gebaseerd op het identificeren van de motieven achter de
échte loyaliteit. Net Promotor Scores zijn ook voornamelijk op opwaartse loyaliteit
gebaseerd.
Loyaliteit daalt
Kwam voorheen het grootste deel van de omzet van trouwe klanten, volgens Sharp
komt er een moment waarop trouwe en ontrouwe klanten zorgen voor evenveel
inkomsten (How Brands Grow - Byron Sharp). De realiteit is dus dat vaste klanten
helemaal niet voor zo’n groot gedeelte van de omzet verantwoordelijk zijn als
gedacht.
Daar komt bij dat de klantentrouw ook nog eens daalt. Diverse onderzoeken
bevestigen dat beeld. Consumenten zijn sneller geneigd van merk te switchen. Wat
betekent dat voor organisaties en, meer specifiek, voor de marketeer?
Er liggen verschillende oorzaken ten grondslag aan de dalende klantentrouw:
1. Het ontbreken van toegevoegde waarde voor de consument. Is het product of de
dienst onvoldoende relevant, dan is klantenontrouw onherroepelijk het gevolg.
2. De wereld wordt steeds transparanter. Het wordt voor consumenten steeds mak-
kelijker om zich te oriënteren. Om buiten de ‘eigen’ omgeving te kijken. Om dus
bij concurrenten te kopen die voorheen niet in het vizier waren. En om lekker
‘op prijs’ te kopen.
3. ‘No tolerance’ als het gaat om service. Consumenten vergelijken organisaties
met de ‘best in class’. Deze beste voorbeelden scheppen (soms onredelijke) ver-
wachtingen, die niet door alle organisaties waargemaakt kunnen worden.
4. Veel organisaties focussen niet op de totale klantervaring, maar op onderdelen
daarvan. Dat leidt ‘in the end’ toch weer tot ontevreden klanten, die makkelijk
overstappen naar een concurrerende aanbieder.
5. Klantentrouw laat zich niet afdwingen, wat het gebrek aan succes van loyaliteits-
programma’s verklaart. Uit diverse onderzoeken blijkt dat klantenkaarten zorgen
voor een lagere marge bij bestaande klanten. Ofwel, loyaliteit is niet te koop,
maar moet je verdienen.

3 Loyaliteit 3.0
“To understand the man,
you must first walk a mile in his moccasin.”
— North American Indian Proverb
Uit voorgaande kunnen we twee belangrijke conclusies trekken: er verandert heel
veel in de wereld van consument en organistie. En, we zijn op zoek naar loyale
klanten, wetende dat je loyaliteit niet kunt kopen, maar moet verdienen. Het is
voor organisaties meer dan ook zaak in deze nieuwe werkelijkheid te komen tot
verbeterde en nieuwe, voor de klant aansprekende waardeproposities. Organisaties
moeten de ‘know-like-trust factor’ waarmaken, een bekend begrip in de marketing
wereld. In het kort: voordat consumenten iets bij je kopen, moeten ze je eerst ken-
nen (know factor). Vervolgens moeten ze je gaan waarderen en aardig vinden (like
factor). En voordat ze (in welke rol dan ook) uiteindelijk tot koop overgaan, moeten
ze je vertrouwen (trust factor) en ervan overtuigd zijn dat jij het beste product of de
beste dienst aanbiedt.
Figuur Know, Like, Trust
... en dus de klant centraal | Loyaliteit 3.0 | 15
Trust
Like
Know
Customerengagement
RELATIE
RELEVANTIE
ONDERSCHEIDEND VERMOGEN
KLANTKENNIS

Wij zijn ervan overtuigd dat organisaties om dit voor elkaar te krijgen een aantal
randvoorwaarden moeten invullen. De mate waarin, dat hangt af van het product
danwel dienst, en de omstandigheden. Het gaat daarbij om: klantkennis, kanaal-
keuze, onderscheidend vermogen en relevantie.
3.1 Klantkennis
Meer dan ooit zijn we in staat data te verzamelen met betrekking tot de klant. Dit
betreft echter vaak data uit het verleden. Wat kocht de klant, waarop zocht de klant,
hoe klikte de klant, etc. Maar net als in de financiële wereld bieden resultaten uit
het verleden geen garanties voor de toekomst. Bovendien zegt dit vaak niets over
de daadwerkelijke intenties en drijfveren van de klant. De grote vraag is dus, hoe
S
T O
S
T
W
O
S
T
W
Klant
Organisatie
Business Line
Klant type A
Klant type B Klant type C
TRENDS EN ONTWIKKELINGEN
IN DE MARKT VAN DE KLANT
DE MARKT VAN DE KLANT
O
S
T
W
De wereld door
de ogen van de
KLANT
De wereld door
de ogen van de
ORGANISATIE
outside
inside
outside
inside
O
Opportunities
Korte termijn Strategisch
1. Doelen
2. Strategie
3. Activiteiten
W
Must do’s
O
W
Waar liggen de grootste
veranderingen in de
buitenwereld die impact
hebben op de klant?
Wat is de impact van deze
veranderingen en kansen
voor de organisatie?
Figuur Dubbele swot (bellHill)

verzamelen, kaderen en gebruiken we de klantinformatie op een manier die tege-
moet komt aan de wensen en eisen van de individuele consument in plaats van de
organisatiedoelstellingen.
3.1.1 Outside-in
Succesvolle organisaties kenmerken zich doordat zij uitstekend in staat zijn in te
spelen op de veranderingen buiten. Zij werken volgens het ‘outside-in’ principe.
Of; zij stellen de klantbehoefte centraal. Met de welbekende swot analyse wordt
bekeken wat de kansen en bedreigingen (‘opportunities’ en ‘threats’) zijn die zich
in de omgeving voordoen. Deze swot geeft weliswaar vaak duidelijke inzichten,
maar wordt veelal vanuit de eigen organisatie in kaart gebracht. Vandaar dat
BellHill pleit voor het uitvoeren van de zogeheten ‘dubbele swot’; niet alleen de
swot vanuit het organisatieperspectief, maar ook vanuit de klant of klantgroepen.
Door deze dubbele swot krijgt de organisatie duidelijk inzicht in hetgeen er speelt in
de wereld van de klant, wat weer gevolgen heeft voor de wereld van de organisatie.
3.1.2 Customer Activity Cycle
Organisaties willen graag dat hun product of dienst beter verkoopt. Om beter
zicht te krijgen op het koopproces van een klant of prospect, is de zogenoemde
koopcyclus bedacht. Consumenten doorlopen een aantal fases in hun besluitvor-
mingsproces om te komen tot koop. Jarenlang zijn deze fases aangeduid middels
een ‘funnel’; consumenten starten het proces met een aantal merken in hun hoofd
(begin van de funnel) en worden via marketing en (persoonlijke) verkoop aange-
spoord dat aantal te verminderen en zich zo door alle fases van de funnel te bewe-
gen, waarbij ze aan het einde van het proces nog één merk op hun lijstje hebben
staan dat ze uiteindelijk aanschaffen.
Figuur Traditionele funnel (Branding in the Digital Age: You’re Spending Your Money
in All the Wrong Places - McKinsey in Harvard Business Review).
Awareness Familiarity Consideration Purchase Loyalty

De koopcyclus is wat ons betreft nogal ‘inside-out’ gedreven, want kijkt puur naar
het koopgedrag van de klant en de daarbij behorende activiteiten. Een stap verder
zou zijn te kijken naar alle activiteiten die een klant onderneemt in zijn werk en/of
normale leven en vandaaruit te redeneren. Zo komen we op de Customer Activity
Cycle. Deze kan niet alleen gebruikt worden om de klantbeleving voor, tijdens en
na het koopproces te verbeteren, maar ook om meer efficiëntie in klantprocessen
aan te brengen.
Om de Customer Activity Cycle echt vanuit de klant in kaart te brengen is het,
hoe voor de hand liggend dat ook klinkt, essentieel dat daadwerkelijk met klanten
gesproken en gewerkt wordt. Omdat er een discrepantie is tussen wat klanten
zeggen en wat ze doen, is het belangrijk om naar objectieve zaken te kijken, zoals
het bekijken van e-mails die klanten sturen, meeluisteren met telefoongesprekken,
en dergelijke. Altijd outside – in dus. Welke customer touch points gebruiken zij
in hun Activity Cycle? Hoe ervaren ze deze? Welke verbeteringen kunnen zij ver-
zinnen? Welke stappen kunnen korter of beter? Welke additionele kanalen kunnen
worden aangeboden? Dit allemaal om echt te kunnen bijdragen aan het dagelijkse
werk- of leefproces van onze klanten.
Het in kaart brengen van de Customer Activity Cycle kan de volgende
zaken opleveren:
• Een visualisatie van de activiteitencyclus van de klant;
• Inzicht in het dagelijkse (werk)proces van de klant;
• Inzicht in de mogelijke bijdrage van de organisatie in de verschillende fasen
van de activiteitencyclus van de klant;
• Een overzicht van de huidige en gewenste belevingssituatie van de klant
(points of pain en points of pleasure);
• Inzicht in relevante procesverbeteringen, mogelijke product- of dienstinnovaties,
additionele contactmomenten of middelen die daarvoor kunnen worden ingezet.
• Inzicht in mogelijke ‘wow-momenten’, of zaken die de verwachting van de klant
kunnen overtreffen.
Noot: helaas verloopt de Customer Activity Cycle in praktijk niet zo ‘circulair’. Op
alle ‘points of pain/pleasure’ kan de klant ervoor kiezen om uit de cyclus te stappen
en een andere cyclus in te stappen: Stel een individu is zich aan het oriënteren op een
vakantie. Bij het intypen van de bestemming Perugia krijgt hij verwijzingen naar Zoover.
Hij leest over ervaringen van anderen in Perugia. Hij besluit hierop niet naar Perugia
te gaan (Point of Pain) en hoort een week later op een feestje over Sienna. Hij leest hier

ook op Zoover en is positief gestemd (Point of Pleasure). Hij ziet dat Neckermann daar
ingerichte tenten verhuurt en wil over gaan tot het boeken van zijn reis. Enige probleem
is dat hij nog even wil overleggen met zijn vrouw die er dan net niet is (Point of Pain).
In de tussentijd surft ie nog wat rond op het internet en hij ziet opeens een advertentie
(behavioral targeting) in Google van Tendi, luxe ingerichte tenten in Italie. Dan komt
zijn vrouw binnen en ziet de prachtige beelden van Italie en de mooie luxe safaritenten
(Point of Pleasure). De reis is geboekt. De vakantie is voortreffelijk. Op de camping
spreken ze mensen die al vaker dit soort vakanties hebben geboekt en horen over soort-
gelijke tenten in Frankrijk die een stuk voordeliger zijn, maar kwalitatief net zo goed.
Dit keer van de keten Indigo (Point of Pain) etctetera.
Nadat de Customer Activity Cycle in kaart is gebracht, is het belangrijk om na
te gaan of de wensen van de klant vastgelegd in de Cycle zijn in te willigen door
activiteiten van bestaande organisatieonderdelen. Zijn ze te besturen (‘managed’)
of niet (‘unmanaged’), maar alleen te beïnvloeden. Acties worden vaak geïnitieerd
door marketing afdelingen zonder alle noodzakelijke klantactiviteiten te borgen in
Description:
Richard is a tall, senior
executive traveling
as part of work
Heathrow express train to Airport Expedited security passport checks for frequent flyers
Waiting to board plane in comfortable lounge
Board plane
Safety procedures
Take off
Seating - wide comfy seats
Sleep in fold-out beds
Sleep in fold-out beds
Disembark - reserve seat for return flight
Watch a movie
Choice of mealtimes
Read/work in quiet with internet connection
Check-in to Paddington train station
Receive tickets
Book tickets
Contact travel dept.
Hotel reconfirm flights back
Get to LEGO fresh
Driver checks into hotel for me
Met by driver
Business lounge for shower
Customs fast track
Luggage collection
Passport immigration fast track
Short walk in airport
Voorbeeld Customer Activity Cycle LEGO
AFTER
BEFORE
DUR
IN
G
Na
m
e of the experien
ce
Use the Experience Icons:
How can this be a positive experience?
Make or break moment – what can we do to make
sure consumers come back time and time again?
Where do we need data to help deliver the experie
Flight to NYC
Who?
Voorbeeld Customer Activity Cycle LEGO
Use the Experience Icons:
How can this be a positive experience?
Make or break moment – what can we do to make
sure consumers come back time and time again?
Where do we need data to help deliver the experience?
Figuur Voorbeeld Customer Activity Cycle reiswereld

de rest van de organisatie. Echter, wil je de klantbeleving echt verbeteren dan is een
integrale, bedrijfsbrede aanpak nodig. De klant kent namelijk geen organisatieschot-
ten, maar kent alleen het merk, de proposities en bijbehorende beloften.
3.1.3 Big data
Big data is nogal ‘big’ de laatste tijd. Niet geheel ten onrechte, maar een nuance
is, zeker vanuit klantperspectief, op zijn plaats. Niet de hoeveelheid aan data is
belangrijk, maar de kwaliteit van die data. Veel data is namelijk niet terug te voeren
op echte bestaande personen, maar wordt teruggebracht tot profielen, aannames,
generalisaties en doelgroepen. Uit onderzoek blijkt dat meer dan 50% van de data
BIG DEAL?BIG DATA
=
≠
LERENDE ORGANISATI
E
NIEUWE KLANTVRAGEN
Producten /
diensten
Proposities
Fulfillment
Verkoopproces
Verkoopmiddelen
Verkoop distributiekanalen
• Persoonlijke verkoop
• Online verkoop
• Via winkels / reseller / partners
Analyse
Omgeving Markt
Trends ontwikkelingen
Customer
Activity Cycle
Campagnes
Ambitie
Doelen
Strategie
Figuur customer leadership: klant centraal voor alle businessprocessen
en organisatie-onderdelen (bellhill)

die organisaties bezitten niet klopt met de werkelijkheid (Pew, 2013). Dus de vraag
is in hoeverre big data bijdraagt aan het echt kunnen bieden van waarde aan de
klant en het verbeteren van de klantbeleving.
Grote organisaties verzamelen al vele jaren zelf data met hun crm systemen,
ordersystemen, webshops, websites en dergelijke. Er word hard gewerkt om van
deze berg data bruikbare informatie te maken. Daarnaast kopen organisaties
data in van organisaties zoals Experian, Axciom, Datalogix en honderden andere
data brokers. Al deze data wordt gebruikt om beter raak te kunnen schieten.
Maar vanuit wiens belang ? Dat van de klant of dat van de organisatie ? Steeds
meer klanten geven aan dat ze het niet prettig vinden als ze constant getarget
worden en nemen dan ook maatregelen om advertenties en boodschappen te
blokken. Uit recent onderzoek blijkt dat een op de vier Amerikanen deze stap
genomen heeft en bijvoorbeeld een ad-blocker add-on heeft geïnstalleerd in zijn
browser (Enliken, 2013).
Aan de andere kant zijn klanten absoluut gebaat bij het goed inzetten van big
data. Ze ontvangen gerichter en relevanter aanbod, waarmee ze in hun Activity
Cycle naar het best passende product of de best passende dienst worden geleid.
3.1.4 Klant in control
Zoals gezegd is informatie over de klant erg interessant voor zowel organi-
satie als individu. Maar de kracht ervan neemt toe als organisaties deze data
bewust ontvangen van het individu. Dat is de kern van een nieuw vakgebied
dat we Personal Information Management Services noemen. Met pims krijgt
het individu, de consument, de klant, controle over zijn eigen data die nu
versnipperd op het internet staat, in allerlei zogenaamde ‘mijn-omgevingen’,
zoals Mijn anwb, MijnOxxio, Mijnpensioen, etc. Het betekent dus niet dat alle
data gecentraliseerd wordt, maar dat de consument zodanig wordt uitgerust
dat hij toegang kan krijgen tot zijn eigen data. We noemen dit een Personal
Information Management (pim) dashboard. Hiermee kan het individu anderen
zoals organisaties, overheden en andere individuen, toegang verschaffen tot
zijn data. Dat betekent één-op-één relaties geïnitieerd vanuit de consument.
En dus, indien het individu daarmee instemt, zicht op zijn context, waardoor
de organisatie beter in staat is om gericht aanbod te doen en zo een duurzame
relatie op te bouwen.
Voordelen voor het individu
• Het individu heeft controle over met wie hij zijn informatie deelt. Hij is in staat
te kiezen welke informatie hij wenst te delen, en voor welke doeleinden.

• Zijn privacy is gewaarborgd. Hij kan er bijvoorbeeld voor kiezen zijn financiële
data open te stellen zodat een pensioenaanbieder kan redeneren over deze data
en hem een passend advies kan geven.
• pim services helpen het individu met het verwerven van inzicht in de eigen
situatie. Met behulp van applicaties die aangeboden worden door organisaties
kan het individu de eigen informatie bijwerken, wijzigen en interpreteren.
• Een pim dashboard helpt bij het creëren van overzicht: het helpt individuen bij
het verzamelen, opslaan, openen, en gecontroleerd delen en veilig bewaren van
informatie.
Voordelen voor de organisatie
• De klant wordt echt centraal gesteld en daadwerkelijk geholpen omdat context-
gericht en dus relevanter aanbod gedaan kan worden.
• Het overstijgt het eigen belang (de ‘mijn’-omgeving) van de organisatie. De orga-
nisatie kan redeneren over meer dan alleen zijn eigen data en ook hierdoor weer
een relevanter aanbod doen.
• De relatie met de klant wordt gebaseerd op wederzijds vertrouwen en aantrekke-
lijkheid, waardoor een langdurige verbinding ontstaat.
• Het is goedkoper, want een klant kan meer zelf doen.
Vrienden
Zorg
Bank
Retail
Pensioen
Verzekeraar
Overheid
Verzoek
Autorisatie
manager
Toegang
Controle
Persoons
gegevens Intenties
Voorkeuren
Gezond-
heid
Financiën
Arbeid
Aanbiedende partijVerzoekende partij
Figuur Klant in control

• De klantvraag is in beeld, dus effectievere communicatie, transacties en inkoop.
• Vermindering van tracking en tracing dus meer respect voor de privacy van de
consument, waarmee de organisatie zich kan onderscheiden in de markt.
• Gerichte en effectieve marketingcampagnes, omdat de organisatie op basis van
‘echte’ klantinformatie gericht kan aanbieden op de klantbehoefte.
3.2 Onderscheidend vermogen
Voor het werven van nieuwe of behouden van bestaande klanten of vergroten van
de ‘share of wallet’ is het noodzakelijk dat organisaties zich onderscheiden ten
opzichte van de concurrentie. Echter een groot verschil tussen onderscheidend
willen zijn, en onderscheidend gevonden worden, zit hem in het feit dat de klant
dat bepaalt. In steeds grotere mate bepalen niet alleen de eigenschappen van het
product of de dienst, maar de totale product- of dienstervaring bij wie de klant
koopt en aan wie hij loyaal is.
Zo kennen we allemaal het voorbeeld van de Iphone, de Senseo, de Prius, en het
draadloze muzieksysteem Sonos. Al deze voorbeelden onderscheiden zich van con-
currerende producten doordat zij nieuwe technologie (bv wifi, streaming) hebben
weten te combineren met bestaande behoeften (bv muziek luisteren). Sonos heeft
zich sterk gericht op de 3 G’s; Gemak, Gewin en Genot. Gemak: Het is zeer gemak-
kelijk om een en ander te installeren en te bedienen. Gewin: je hebt geen aparte
stereo installatie met bedrade grote speakers meer nodig, geen afstandsbediening
meer, bediening vanuit je tablet, smartphone, laptop. Genot: je kunt iedere ruimte
in een handomdraai voorzien van kwalitatief hoogwaardig geluid. In geval van
vragen of problemen kan de klant zich wenden tot alle social media kanalen, een
gratis telefonische helpdesk, gebruikersplatformen etc. De totale gebruikerserva-
ring is zo goed, dat klanten zich opstellen als ambassadeurs. Het product verkoopt
zo zichzelf.
3.2.1 De waarde/productmatrix
Veel organisaties zijn nog steeds productgericht ingesteld en focussen zich vooral
op het promoten van het basisproduct. Terwijl het onderscheid met name zit in de
waarde die de klant wil bereiken met het product of de dienst. Organisaties moeten
dus af van het traditionele product-denken en zich meer richten op klant-denken.
Dat betekent een omslag van verkoopgedreven ‘Unique Selling Propositions (usp)’
naar klantgerichte ‘Unique Buying Propositions (ubp)’ of ‘Unique Buying Reasons
(ubr)’. De Waarde-Product Matrix is een instrument om ‘door de ogen van de
klant’ waardeproposities te ontwikkelen.

3.3 Relevantie
Door de toenemende digitalisering neemt het aantal communicatie- en distributie-
kanalen alleen maar toe. En klanten gebruiken steeds meer van die kanalen dwars
door elkaar heen in alle fasen van hun Activity Cyclus; oriëntatie, koop en gebruik.
Relevantie is de laatste jaren steeds belangrijker geworden. Het meest treffend is
natuurlijk het voorbeeld van Google. Vijftien jaar nog nauwelijks bekend, nu een
marktaandeel van 93% in Nederland (Nationale Search Engine Monitor 2012) en
voor veel producten en diensten het belangrijkste touchpoint in de ‘Know’ fase.
Hoe zijn organisaties in die wirwar van kanalen, boodschappen, momenten en
rollen nog relevant? De kunst zit hem er in om op het juiste moment, via het juiste
kanaal, de juiste boodschap, bij de juiste persoon te krijgen.
3.3.1 Silo’s in de organisatie
Daar waar de consument steeds meer kanalen aanspreekt en zo op diverse plekken
in contact treedt met organisaties, blijven organisaties veelal halsstarrig vasthou-
den aan de traditionele indeling marketing, sales en service met elk hun eigen
aandachtsgebied Door het gebrek aan samenwerking tussen deze bedrijfsonder-
delen ontstaat een inconsequente klantervaring én is het inzicht in en begrip van
de behoeften, wensen en gedrag van de consument onvoldoende. Wij zien dan ook
dat met name organisaties die de klant daadwerkelijk centraal stellen en integraal
benaderen succesvol zijn.
Figuur Waarde-Product Matrix (bellhill)
4.1.4 Klant in control
Organisatieniveau
DMU
(beslisser)
DMU
(technische
beïnvloeders)
DMU
(gebruikers)
Klant Waarde / ambitie
welke waarde zoekt
de klant?
Probleem / issues
het opte lossen probleem
(door de ogen van de klant)
Oplossing
welke oplossing zoekt
de klant om zijn probleem
opte lossen?
Product / dienst
de producten / diensten
die hiervoor nodig zijn
waarom?
wat? hoe?
voorwie?

3.3.2 Kanaalkeuze
Er is geen één beste manier van samenstellen van de kanalenmix, zowel voor wat
betreft distributie als communicatie. En dus de keuze voor fysiek en/of digitaal.
Die keuze verschilt per organisatie en hangt met name af van de wensen van de
consument, de strategie, de doelgroep-segmentatie, de aard van de proposities en
de beschikbare budgetten. De vraag die beantwoord moet worden, luidt: hoe kun-
nen de kanalen voor de verschillende fasen in de Customer Activity Cycle (oriënta-
tie, koop, gebruik) een optimaal resultaat bieden tegen een passend kostenniveau?
Een extra uitdaging daarbij is dat de klant zelf ook een kanaal geworden is. Denk
aan de reviews die klanten geven op sites zoals kieskeurig.nl en de welbekende
Likes op Facebook. Deze kanalen zijn nauwelijks te managen, maar kunnen wel
heel bepalend zijn voor keuzes die andere consumenten maken.
Sorry, is niet de
verantwoorde-
lijkheid van
deze afdeling...
Geen idee,
probeert u het
volgende
loket eens...
Ik kan u
niet helpen...
dit is niet ons
probleem.
SALES HELPDESK TECHNIEK
Figuur Silo’s in de organisatie

Figuur De consument als kanaal (gebaseerd op McKinsey)
De consument als kanaal
Online Evaluation
Social CRM
Turns Customers
Into Advocates!
Business Profiles
Paid Advertising
LOYALTY LOOP
Website
Usability
Moment of
Purchase
Initial
Introduction
Your service was fantastic!
I have recommended you
to all my friends.
Keep up the great work!
ONLINE ADVOCATES
PROSPECTS FILTER CHOICES

4 Ter inspiratie
“The purpose of business is to create and keep a customer yet
organisations waste so much energy on matters that do not
directly give value to the customer.”
— Prof. Theodore Levitt
De partijen die we hebben geïnterviewd zijn allen in meer of mindere mate bezig
met het inspelen op de gevolgen van de toenemende digitalisering. Met het centraal
stellen van de klant. Met de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten. In
sommige gevallen lukt dat, in andere niet. Hoe komt dat nou eigenlijk? Wat zijn
de succesfactoren? En waar kun je tegenaan lopen? In dit hoofdstuk proberen we
de bevindingen uit alle interviews samen te vatten, de conclusies te bundelen.
Voor meer geleerde lessen, tips suggesties verwijzen we naar de interviews,
die vanaf pagina 33 in deze publicatie zijn opgenomen.
4.1 Digitale loyaliteit is een illusie
Daarover is niet iedereen het eens. Er wordt wel een verschil ervaren tussen loya-
liteit in de analoge en de digitale wereld. De klant kan veel makkelijker en sneller
overstappen naar de concurrent. En zal dat in sommige gevallen ook doen. Het
is in dit digitale tijdperk dan ook des te belangrijker in te zien dat ieder punt van
(digitale) interactie een ‘make or break’ moment is voor de klant/leverancier
relatie.
“Loyaliteit is gebaseerd op het samenspel tussen verschillende interne en externe
partijen die de klantervaring vormen. Ieder organisatieonderdeel moet hetzelfde
denken, ervaren en voelen om de klantbelofte optimaal waar te maken”. Wehkamp
“We moeten ons, los van het feit of het loyale of niet loyale klanten zijn, continu
richten op onderscheidend vermogen en relevantie”. Wehkamp
... en dus de klant centraal | Ter inspiratie | 27

“De sector was voorheen bij wijze van spreken voor 98% gericht op acquisitie,
nu voor 50% op retentie, het vasthouden van de bestaande klant”. upc
4.2 Push is passé
Men is het erover eens; push werkt niet (altijd alleen) meer. Een paar organisa-
ties geeft aan dat voor bepaalde productcategorieën push nog steeds de geëigende
manier van communiceren is. Men moet je product wel kennen! Maar in veel
gevallen wordt gekozen voor een meer persoonlijke manier van benaderen.
“Alleen advertenties op tv, de radio… is niet onderscheidend meer. De gemiddelde mens
krijgt 3100 reclame uitingen per dag te zien; dat komt niet meer aan”. afas
“Uit intern onderzoek blijkt dat de meest relevante berichten gericht zijn op kleine
groepen. Het is dus echt noodzakelijk om je klant goed te kennen om relevant te zijn.
Hieruit blijkt wel weer dat traditionele massa marketing geen recht doet aan indivi
duele klantbehoeften”. sns
“Wij zetten in op apps, die een andere beleving bieden dan het reguliere online kanaal,
en inspelen op de snackbehoefte van de klant”. Oxxio
4.3 Quid quo pro (maar eerst geven dan nemen…)
Organisaties hebben gemerkt relevanter te kunnen zijn indien het online gedrag
van klanten gevolgd mag worden. In veel gevallen blijkt de klant hier weinig
bezwaar tegen te hebben. Sterker, die blijkt best bereid gegevens over zichzelf te
willen delen. Zolang hij daar maar wat voor terug krijgt en de relatie gebaseerd is
op wederzijds vertrouwen. Hij geeft aan best geïnformeerd te willen worden op
momenten dat dat relevant is. Denk aan het plannen van een vakantie, het kopen
van een auto. Maar ook een verbouwing, de geboorte van een kind, een scheiding.
Dat mes snijdt dan aan twee kanten. Want voor de organisatie geldt: door op het
juiste moment in te springen op zaken die bij de klant spelen, kan bijvoorbeeld het
aantal service calls worden verminderd. Het spreekt overigens voor zich dat met
deze toestemming zeer zorgvuldig moet worden omgegaan.
“Ben je, of kun je relevant zijn voor een klant, dan mag je zijn data gebruiken.
En anders dus niet”. sns
“Privacy is een setting. De klant stelt in waar de grenzen liggen en in waarop ze van
toepassing zijn.” Qiy Foundation

“Een klant die toestemming geeft en daardoor in control is, zal op langere termijn
voor ons van grotere waarde zijn dan een klant waarbij je achter zijn rug om met zijn
gegevens probeert raak te schieten”. Wehkamp
“Hoe je informatie inzet ter verbetering van de klantervaring luistert nauw”. upc
“Als we onze databases combineren met productkeuzes, kunnen we gericht aanbie-
dingen doen. Als klanten dat tenminste willen. Dat is pas ècht klantbelang centraal”.
Delta Lloyd
“De gebruiker van afas Personal is de eigenaar van de data. Wij mogen er niets mee
doen. Dat hebben we onszelf opgelegd”. afas
“Voor ons is het vooral interessant om te weten of Pietje ook daadwerkelijk Pietje is en
kan betalen. De rest van de info delen is een keuze van de klant en niet van de partij
met wie hij zaken doet”. Thuiswinkel.org
4.4 Het fysieke kanaal is dood
Nee hoor, zeggen de organisaties die we spraken. Ja, de rol van winkels verandert.
Maar de klant bevindt zich overal. En je wilt hem op al die plekken, zowel fysiek
als virtueel, tegemoet treden. Pure players openen fysieke winkels. Fysieke winkels
(of merken) bekijken welke rol het online kanaal kan spelen bij het invullen van de
klantbehoefte. Denk aan het online maken van een serviceafspraak, het online be-
stellen van onderhoudsproducten, het online boeken van een productdemonstratie.
“Hoe zou ik met de klant zaken kunnen doen op zó’n manier dat de klant, ondanks
het ontbreken van de persoonlijke relatie, nog steeds persoonlijk aangesproken wordt.
Dát is het grote vraagstuk waar veel retailers mee worstelen”. Thuiswinkel.org
“Aan de ene kant zijn we aan het nadenken over een nadrukkelijker online presence.
Aan de andere kant geloven we sterk in de blijvende rol van het persoonlijke contact.
Offline en online versterken elkaar. Het is niet ‘of-of’, maar ‘en-en’”. Miele
4.5 De klant kent geen schotten
De klant beweegt zich vrij door de (virtuele) ruimte. Veel organisaties zijn nog op
een traditionele manier ingericht. Daar bestaan ‘schotten’ tussen organisatieonder-
delen. Marketing praat niet met sales en sales praat niet met service. De klant, u
raadt het al, praat wel met marketing. En met sales. En met service.

“De grootste vijand van succes zit niet buiten, maar veel eerder binnen”. Wehkamp
“De silo’s in de organisatie verdwijnen, wat zal leiden tot een nog betere klant
ervaring”. upc
“Onze monteurs zijn niet alleen in staat om storingen te verhelpen, maar ook om
klanten te adviseren over hun producten. Het gaat niet alleen om het product kopen
en gebruiken, maar alles daaromheen”. Miele
4.6 Online meten is niet altijd weten
Klikpaden, ratio’s, koopgedrag. Doe je online zaken, dan meet je heel veel. Maar
daarmee weet je niet automatisch heel veel. Zo kunnen klanten vanuit verschil-
lende rollen en identiteiten online gedrag vertonen. Je data goed begrijpen is iets
anders dan je klant goed kennen.
“We testen alles in extremo. Hierdoor zijn we in staat om de conversie van 15% naar
30% te krijgen. Niets is toevallig”. afas
“Je ziet op device-niveau wat er gebeurt, maar je kent die klant niet echt.” Wehkamp
“Personal devices zijn nog niet zo heel erg ‘personal’. Je weet vaak wel dat je goed zit
qua device, maar niet of je ook goed zit qua persoon”. upc
“Online kunnen we meerdere identiteiten aannemen. Je neemt afhankelijk van de
transactie die je voor iemand uitvoert een andere identiteit aan. Computers kunnen
slechts statistisch handelen en niet doorvragen. Voor computers zal het voorlopig lastig
blijven om hetzelfde gedrag te vertonen als de winkelier op de hoek”. Thuiswinkel.org
4.7 Big data à big deals?
De integratie offline/online blijkt voor veel partijen een lastige als het gaat om ge-
gevensverzameling; bezoekt de klant een winkel, dan wordt dat nergens vastgelegd.
Belt hij vervolgens met een callcenter, dan zijn de gegevens van zijn winkelbezoek
niet bekend en lijkt het telefoontje het eerste contact.
Big data leidt niet automatisch tot big deals. Integendeel. We kunnen bergen data
over klanten verzamelen, maar de grote vraag is dan: hoe houd je deze data actueel.
En, wat doe je vervolgens met al deze data? Hoe vertaal je deze data naar relevant
product- of dienstenaanbod dat op het juiste moment via het juiste kanaal bij de
klant terecht komt?

“Je hebt een 100% goede database nodig”. Delta Lloyd
“Who owns the customer? Fantastisch dat je een hele database met gegevens over
de klant hebt, maar wat doe je er vervolgens mee? Relevantie is daarin één, maar we
willen ook voorkomen dat consumenten worden ‘platgemaild’ met onze aanbiedingen.
Daar denken we heel goed over na”. Miele
“De winkelier in het winkeltje om de hoek onthoudt wel wie zijn klanten zijn en wat
zijn voorkeuren en behoeften zijn. Maar in de grootschaligheid en onpersoonlijkheid
van het internet lukt dat onvoldoende. Om de klant te leren kennen wordt vooral tech-
nologie ingezet. Met alle big data en privacy issues van dien”. Thuiswinkel.org
“Wij zien een verschuiving van klantprofilering naar het opbouwen van een ver-
trouwde relatie met die klant. Alleen dan kun je je klant vragen: mag ik jouw data,
die ga ik voor dat doel gebruiken. Zo kun je gevraagd en gericht je aanbod neerzetten”.
Qiy Foundation
4.8 De organisatie als struikelblok
Vaak willen klanten, maar ook marketeers, productontwikkelaars, innovators,
sneller dan de organisatie bij kan houden. Dan wordt er geredeneerd vanuit de (on)
mogelijkheden en uit de beperkingen en niet zozeer vanuit de klant. Systemen en
processen staan zo innovatie in de weg.
“Het is de kunst om de benodigde slagkracht te behouden. Bijvoorbeeld door het opzet-
ten van kleine, innovatieve teams”. anwb
“Het gaat vaak niet over het beste idee, maar over het best werkende idee”. anwb
“We moeten af van het silo-denken, en toe naar de gemeenschappelijkheid”. anwb
“Er zit wel een schaduwzijde aan snelle technologische ontwikkelingen. We moeten als
organisatie enorm snel schakelen om in de delivery chain alles op orde te krijgen en zo
de klant optimaal te blijven bedienen”. upc
“Het springerige domein van de apps vraagt om een iteratief ontwikkelproces, steeds
weer nieuwe beslissingen nemen op basis van voortschrijdend inzicht”. Oxxio

“Ik denk dat afas succesvoller is dan anderen omdat we legio mooie blunders hebben
gemaakt waarvan we geleerd hebben. Daarvoor moet je wel een open bedrijfscultuur
hebben”. afas
4.9 Ook digitaal loyaal… en dus de klant centraal
Ja inderdaad. Maar eigenlijk niet anders dan vroeger. De klant is weliswaar wat
kritischer geworden. En beter geïnformeerd. Maar het gaat er nog steeds om de klant
te kennen om hem een zo relevant mogelijk aanbod te kunnen doen. Luisteren naar
de klant is nog steeds belangrijk. De klant betrekken bij het proces ook.
Een aantal organisaties gaat nog een stap verder. Die zetten de klant aan de knoppen.
Stellen hem in staat zijn eigen conclusies te trekken en hulp of advies te zoeken.
“De klant centraal stellen kan alleen als je de klant ook bij je proces betrekt. Daartoe
gebruiken we methodieken als customer journey mapping en co-creatie. En toetsen we
onze ideeën bij ‘echte’ klanten”. sns
“De klant is krachtig en machtiger geworden dan vroeger”. upc
“Door de klant inzicht te geven in zijn energiegebruik, willen we gezamenlijk de
Customer Journey ingaan en samen de verwachtingen managen (in dit geval; de
jaarafrekening is geen verrassing)”. Oxxio
“Het heruitvinden van de klant; wie hij is, wat hij wil en wat wij kunnen doen met al
onze kennis om hem te helpen een betere keuze te maken, dát wordt de ballgame voor
de sector”. Delta Lloyd
“Goed zijn voor je mensen, goed zijn voor je klanten, goed zijn voor de maatschappij.
Helemaal aan het einde kom je zelf”. afas

5 Interviews
... en dus de klant centraal | Interviews | 33

Harry van der Zwan
Delta Lloyd | Directievoorzitter Marketing Verkoop
Over Delta Lloyd Delta Lloyd is een financiële dienstverlener met verzekeringen
en bancaire producten. Zowel voor particulieren als voor de zakelijke markt. Delta
Lloyd maakt deel uit van Delta Lloyd Groep. Delta Lloyd is een verzameling van
zelfstandige organisaties die allemaal onder de merknaam Delta Lloyd vallen. Ieder
zelfstandig Delta Lloyd bedrijf heeft zijn eigen specialisme en klanten.
Grote veranderingen “De markt van de financiële dienstverleners, en dus die
van verzekeraars, wordt de afgelopen jaren gekenmerkt door grote veranderingen.
Klanten kochten een product met een lange contractstermijn, het ging goed op
de (aandelen)markten en zowel consument als bedrijf probeerden daarvan zoveel
mogelijk te profiteren. De focus lag meer op het binnenhalen van nieuwe klanten
dan op het tevreden houden van bestaande klanten”, aldus Van der Zwan. “De
kredietcrisis was aanleiding voor een kentering”.
“Ook werden klanten steeds kritischer, mede door de opkomst van (sociale) media.
De consument maakte bijvoorbeeld via Twitter zijn klachten openbaar en voelde
zich nu ook gesteund door organisaties als Radar, de Consumentenbond, en
Independer. Hij kreeg mogelijkheden om zich te verdiepen in de producten die
aangeboden worden. Dat heeft als gevolg dat financiële dienstverleners weer echt
LATER
HET SCHOENENDOOSEFFECT

voor de klant moeten gaan, en dat ze het klantbelang nu echt centraal stellen. Door
zich onder andere af te vragen; past dit product nou echt bij deze klant?”
Hand in eigen boezem “Wij als verzekeraars moeten natuurlijk de klant meer
centraal stellen. Producten versimpelen. Duidelijk maken wat producten doen,
voor wie ze geschikt zijn en voor wie niet. Als sector hebben we daar een belang
bij om zo de reputatie van verzekeraars collectief te verbeteren. Op bedrijfsniveau
hebben we daarom binnen Delta Lloyd programma’s lopen die klantgerichtheid
moeten bevorderen. Bovendien kijkt de toezichthouder mee. De sector an sich
schuift in zijn geheel op ‘naar de goede kant’. Wij zien dat we mede door dit soort
programma’s beter scoren ten opzichte van onze concurrenten. Zoals op het
gebied van ketenregie; hoe regisseren we de dienstverlening vanuit Delta Lloyd via
het intermediair naar de klant. En in productontwikkelprocessen lopen we voorop.
De basis daarvoor zijn customer journeys, hoe gaan klanten met je product om,
wat zie je, wat kun je verbeteren”.
Leven versus schade Overigens is er een duidelijk verschil tussen leven en
schade: Aan de schadekant was men dit proces al wat meer gewend; de polissen
zijn in die branche veel kort-durender, consumenten al wat kundiger en kritischer
(iedereen weet wel zo’n beetje wat een autoverzekering inhoudt). Daar werd dus al
meer onderling vergeleken. Bovendien komt het bij een schade verzekering vaker
voor dat er daadwerkelijk een beroep gedaan moet worden op de verzekering. En
dan wordt ineens duidelijk wat de consument gekocht heeft. Of de polis wel of niet
goed, passend is. En al dan niet te duur.
Klant weet niet, wil niet, kan niet “Ja, verzekeraars moeten de hand in eigen boe-
zem steken”, zegt Van der Zwan. Tegelijkertijd spreekt hij van het ‘schoenendoos-
effect’. Een groot deel van de klanten stopt alles wat ze krijgen van hun verzekeraar
in een map, schoenendoos of la. Met de gedachte ‘dat ga ik nog een keer bekijken’.
Die spullen komen er pas uit als er wat gebeurt. Ook belangrijke documenten
verdwijnen in die doos (denk aan een levensverzekering). In praktijk blijken
consumenten niet op de hoogte te zijn van waar ze op welk moment tegen welke
voorwaarden voor verzekerd zijn. Bovendien interesseert het ze ook nauwelijks. De
complexiteit van de aangeboden producten draagt daar niet aan bij. Voor veel pro-
ducten en situaties ís het ook heel ingewikkeld exact te begrijpen waar het over gaat.
Maar ook bij heel eenvoudige producten weet de klant vaak niet waar het over gaat.”
Van der Zwan noemt het voorbeeld van de Overlijdensrisicoverzekering. “90% van
de consumenten begrijpt niet wat het is, denkt dat het om een uitvaartverzekering
... en dus de klant centraal | Harry van der Zwan | Delta Lloyd | 35

gaat. En heeft geen idee wat hij er maandelijks aan kwijt is. Dan heb je een ‘heel
simpel’ product”, aldus Van der Zwan, “dat doet wat het zegt, maar dan nog…”
Eigen verantwoordelijkheid Dus durft Delta Lloyd een deel van de verantwoor-
delijkheid voor het inzicht in de eigen situatie bij de consument neer te leggen. De
campagne ‘Kritisch op het juiste moment’ speelt daarop in. “We willen dat de klant
ook kritischer wordt op zijn eigen koopgedrag. Wat doet dit product, wat heb ik
eraan”, zegt Van der Zwan. “Om klanten daarbij te helpen, heeft Delta Lloyd onder
andere de NOW app ontwikkeld samen met haar klanten. Deze biedt een schat
aan informatie en tips om slimmer met geldzaken om te gaan en is gebaseerd op
100 kritische vragen die consumenten vaak stellen. Door antwoord te geven op
deze vragen wordt de consument financieel wijzer zodat deze met meer verstand
van zaken tegenover zijn/haar adviseur zit en betere keuzes kan maken. De NOW
App bevat vragen en antwoorden over hypotheken, verzekeringen, pensioenen en
beleggen. De informatie in deze app is onafhankelijk en verwijst dus niet specifiek
naar Delta Lloyd producten. Het meest gebruikte deel van de app is overigens het
financiële woordenboek, daar is kennelijk bij de gemiddelde consument een enor-
me behoefte aan. Versimpeling.”
Zelf ook kritisch De campagne heeft ertoe geleid dat men zich bij Delta Lloyd
de vraag stelde ‘hoe kritisch zijn wij nu eigenlijk zelf op onze producten?’. Een
interessant aanknopingspunt om per propositie de beste te willen zijn. “Niet per
se de goedkoopste”, zegt Van der Zwan, “maar wel de beste propositie. Zo bieden
wij dezelfde hypotheekrente aan nieuwe als aan bestaande klanten. Voor ons heel
normaal, maar we bleken daarin de enige te zijn. Wij zijn ook een van de weinige
partijen die exclusieve auto’s en boten verzekeren. Verder trekken we het cam-
pagnethema ‘kritisch op het juiste moment’ door naar onze eigen klantprocessen;
hoe lang duurt het voor we opnemen, wanneer bellen we de klant terug, hoe lossen
we problemen op?”
Stapje verder “We maken dingen nog steeds ingewikkeld. Stellen veel vragen
waardoor klanten vastlopen en/of gaan twijfelen (dat constateren we tijdens live
customer journeys). Ze blijken best bereid te zijn om onze site op te zoeken en wat
persoonlijke informatie in te vullen. Maar bij financiële vragen stoppen ze bijvoor-
beeld. Onder het motto ‘Ik ga wel naar de adviseur’. Als je het iets meer dan gemid-
deld complex maakt, haken mensen af. Je zou met een paar parameters duiding
willen krijgen wat voor type klant je voor je hebt. Personal Information Manage-
ment Systems zouden hierbij kunnen helpen. Je hoeft niet de klant nog lastig te

vallen met allerlei dingen die je al weet. Vooraf ingevulde formulieren aanbieden,
net als de belastingdienst. De klant wijzen op het product dat hij gekocht heeft.
Een pilot aan de MKB schadekant was erg succesvol. We wezen transportonderne-
mingen op het feit dat bij het niet functioneren van de alarminstallatie of sprinkler
de polis niet uitkeert. Bij iedere verlenging communiceerden wij; let op, werkt de
alarminstallatie en sprinkler nog. Zo niet, neem contact op met intermediair. Kleine
moeite, maar het scheelt veel. Dat is het begin van echt klantgericht denken.”
Toegevoegde waarde Van der Zwan: “Als we onze databases combineren, weten
we heel veel over onze klanten. We koppelen dat echter nooit meteen aan product-
keuzes. Denk aan jongeren die gaan verhuizen, hun eerste huisje kopen of hun
rijbewijs halen. Of mensen die allrisk verzekerd zijn, maar een auto hebben die al
vijf jaar oud is. Er is niks mis mee om dan een aanbieding te doen. Als mensen dat
tenminste willen. Dat is pas écht klantbelang centraal. Het thema ‘kritisch op het
juiste moment’ doortrekkend zou dat zelfs kunnen betekenen dat we ervoor kiezen
om consumenten te beschermen. Waarom verzekeren wij een jongen van 18 met
een golf gti met 200 pk? Er zijn vele no-go areas die we zouden kunnen definiëren”.
De toekomst “Het heruitvinden van de klant; wie is hij, wat wil hij en wat kunnen
wij doen met al onze kennis om hem te helpen een betere keuze te maken, dat
wordt de ballgame voor de sector”, aldus Van der Zwan. “Op korte termijn scheelt
dat vast wat marge. Maar op lange termijn levert dat veel tevredener klanten op,
die langer bij je blijven. Dat is absoluut de weg die we opgaan, maar het is een heel
weerbarstige. Je hebt een 100% goede database nodig.”
Als voorbeeld noemt Van der Zwan nog het provisieverbod voor complexe produc-
ten. Onderdeel van klant-centraal denken is wat hem betreft de klant laten snappen
wat hij betaalt voor advies. In dit advies zitten vaak activiteiten die de klant ook zelf
kan doen, zoals het verzamelen van zijn persoonlijk gegevens. Ook hier komt de
‘schoenendoos’ weer om de hoek kijken. Klanten willen wel graag zelf dingen doen
maar weten niet waar ze moeten beginnen. “Delta Lloyd is bezig met tooling om
de klant in staat te stellen dat wat hij zelf kan en mag doen – ook zelf te kunnen
doen. En zo in bepaalde situaties de mogelijkheid te bieden om kosten te besparen.
Tevens zijn we bezig met het ontwikkelen van hulpmiddelen, waarmee de klant
zich snel en op eenvoudige wijze bewust wordt van zijn situatie. Hij beseft zich
hierdoor welke latente risico’s er spelen. Dit verlaagt de drempel naar de adviseur
terwijl het gevoel van ‘value for money’ wordt verhoogd. De klant gaat steeds meer
zelf doen en de adviseur wordt steeds meer gericht ingezet op zijn unieke expertise,
onafhankelijk advies. Ik voorzie dat dat de toekomst wordt”, zegt Van der Zwan.
... en dus de klant centraal | Harry van der Zwan | Delta Lloyd | 37

Maarten Stramrood
UPC | Director E-commerce Online Services
Over UPC UPC Nederland is in Nederland toonaangevend op het gebied van
televisie, breedbandinternet en digitale telefoniediensten. UPC biedt in Nederland
1,7 miljoen klanten toegang tot de wereld van televisie. Hiervan hebben 1.089.000
abonnees voor digitale televisie gekozen. UPC heeft in Nederland 1.036.000 breed-
bandinternet abonnees en bedient 950.000 digitale telefonie abonnees (cijfers 31
maart 2013).
De klant centraal UPC heeft 2 programma’s opgesteld die zich bezig houden met
het centraal stellen van de klant; het E-life cycle programma is er een van. Binnen
dit programma zorgt het gehele online team ervoor dat de klant in elke stap die
hij in de online klantreis zet een e-mail of ander online bericht krijgt. Kortom, de
Streven naar een integrale bediening van de klant ongeacht tijd, plaats, device

klant wordt digitaal bij de hand genomen. Er is zo voor een heel andere benadering
gekozen dan in het verleden. “In het verleden begonnen we met nieuwsbrieven,
deze vervolmaakten we middels gesegmenteerde nieuwsbrieven maar we bleven
sterk vanuit de zogenaamde marketing push werken”, aldus Stramrood. “We
zochten naar een betere manier om met onze klanten te communiceren en sinds
anderhalf jaar werken we met het Engelse bureau Creator Mail. De benadering is
totaal anders. Eigenlijk creëren de klanten nu zelf de momenten waarop ze met
ons interacteren. Dit wordt ook wel trigger-based e-mail marketing genoemd”.
Klantgedrag bepaalt het aanbod “De klant krijgt op basis van zijn eigen gedrag
relevante informatie. We zijn bovendien continu bezig om te kijken via welk
kanaal we de klant het beste kunnen helpen. Als een klant bijvoorbeeld na drie
e-mails niet reageert dan weten we dat e-mail niet zijn kanaal is en dan kiezen wij
of de klant een andere manier om met elkaar in contact te zijn.
Alle data analytics gebruiken we vervolgens ook weer voor de hernieuwde opbouw
van de website. De klanten van UPC bepalen dus eigenlijk zelf, via klikgedrag,
welke informatie op de website te vinden is.”, vertelt Stramrood.
Een klant met Opt-In kunnen we beter helpen. Stramrood: “We weten goed waar
hij op klikt. Hoe je deze informatie inzet ter verbetering van de klantervaring luis-
tert nogal nauw. Je kunt bepaalde informatie gebruiken om de serviceboodschap
op die klant beter af te stemmen. We werken altijd met een opt-in. We waren de
eerste in telecomland die heel expliciet hebben aangegeven dat we op deze manier
werken en die voldeden aan de cookiewetgeving. Liberty Global, onze moeder-
maatschappij wil ook het meest progressief zijn in transparantie rondom privacy.”
Het veranderende ecosysteem en loyale klanten “Wij zijn een bedrijf wat de
afgelopen 10-12 jaar enorm gegroeid is. Had je in het verleden drie producten bij
drie verschillende organisaties, nu nemen de meeste klanten alles af bij één partij.
50/60 % van alle Nederlandse huishoudens heeft nu triple-play in huis. Wij waren
de eerste die deze producten gingen bundelen”, zegt Stramrood. “De groei is nu wel
uit de markt, dus wordt het nog belangrijker om je klanten te behouden. De concur-
rentie wordt heftiger; providers kunnen hoofdzakelijk klanten winnen door ze bij
de ander weg te halen. Was de sector 2 jaar geleden nog voor, bij wijze van spreken
98% gericht op acquisitie, nu zijn we voor 50% gericht op retentie, het vasthouden
van de bestaande klant. UPC investeert dan ook enorm veel in het service apparaat.
Met name online webcare krijgt heel veel aandacht. Je moet namelijk op die plek-
ken zijn waar de klant ook zit. Dus ook via twitter helpen wij klanten.”
... en dus de klant centraal | Maarten Stramrood | UPC | 39

“Er zit wel een schaduwzijde aan de snelle technologische ontwikkelingen. Wij moe-
ten zo snel schakelen als organisatie om in de delivery chain alles op orde te krijgen,
om klanten optimaal te kunnen blijven bedienen. Dat gaat weleens met problemen
gepaard door de grote groei aan apparaten die altijd verbonden zijn met internet. We
zien dat de klanten dat ook zelf steeds beter begrijpen. Zij zijn gelukkig vaak deel van
de oplossing want zij posten hun workaround of oplossing vaak online.”
Naar een betere klantervaring… “In het verleden communiceerden we eigen-
lijk te weinig over nieuwe verbeteringen aan onze diensten of infrastructuur. Nu
lanceren we iedere keer een event of campagne waarin we duidelijk uitleggen aan
de klant wat de voordelen zijn. We gaan er nu proactief mee aan de slag. Uiteraard
stellen we de klant zowel online als offline centraal”, legt Stramrood uit. “Dat heeft
ook gevolgen voor de organisatiestructuur. De silo’s in de organisatie verdwijnen,
wat zal leiden tot een nog betere klantervaring”.
“We komen er echter nog onvoldoende achter wie de beslisser is en wie welk ge-
drag laat zien. een media device wordt door verschillende mensen gebruikt. In de
ochtend leest vader op de iPad de krant, ‘s middags spelen de kinderen spelletjes
en in de avond gaat mama online shoppen. Personal devices zijn nog niet zo heel
erg ‘personal’. Je weet rondom advertenties wel dat je goed zit qua device maar niet
of je ook goed zit qua persoon.”
De rol van de klant UPC doet heel veel aan usability testing. Klanten doorlopen
dan bijvoorbeeld websites met nieuwe diensten. Zij werken mee aan onderzoeken
en producttesten. Op deze manier worden dus standaard bij nieuwe ontwikkelin-
gen betrokken en houdt UPC continu feeling met haar klanten. “We zien natuurlijk
ook de rol die social media tegenwoordig spelen”, zegt Stramrood. “De klant is
krachtig en machtiger geworden ten opzichte van vroeger. Je zorgt er nu echt wel
voor dat je ieder incident oppakt want je loopt nu veel meer dan vroeger een imago
risico als je dat niet doet. Slecht nieuws of slechte service verspreidt zich razend-
snel over het net”.
UPC heeft recentelijk een nieuw forum geïntroduceerd, waarin gewerkt wordt met
een UserVoice achtige oplossing, als professionalisering van het reeds bestaande
fora. Dat betekent dus dat onze klanten elkaar kunnen helpen. UPC hoeft in dit
geval alleen maar te faciliteren.

Stramrood geeft aan Sonos een mooi voorbeeld te vinden van een bedrijf dat de
klant centraal stelt. “In usability en klanten service hebben zij echt een streepje
voor. Ik had onlangs een vraag en ik had via mail binnen vier uur een antwoord.
Dat vind ik echt sterk. Ik heb nog nooit een product mee gemaakt wat zo eenvou-
dig was in gebruik en waarbij de dienstverlening eromheen van een zelfde eenvoud
en kwaliteit is. Daar gaan we voor.”
... en dus de klant centraal | Maarten Stramrood | UPC | 41

Mark de Bruin
anwb | Digital Marketing Innovation Manager
Over ANWB De Koninklijke Nederlandse Toeristenbond ANWB is een vereniging
van bijna 4 miljoen leden, die met een unieke mix van activiteiten de belangen van
haar leden behartigt op het gebied van mobiliteit, vakantie en vrije tijd. De activitei-
ten liggen in de sfeer van dienstverlening en beïnvloeding. Daarbij levert de ANWB
waar mogelijk een bijdrage aan een duurzame ontwikkeling van de samenleving.
Omgeving Met De Bruin spreken we over bedreigingen die op organisaties
afkomen. Vele daarvan heeft hij in zijn eigen werkverleden zien langskomen.
een multi-modale app als antwoord op de klantvraag

De opkomst van e-mail, als bedreiging voor fysieke poststukken ten tijde van zijn
werk bij PTT Post. De opkomst van digitale abonnementen bij traditionele dag-
bladen bij Het Financieele Dagblad. De opkomst van het internet en de gevolgen
daarvan voor een bedrijf als 9292, waar iedereen voorheen telefonisch contact mee
zocht.
En nu is hij werkzaam bij de ANWB. Voorheen had de ANWB een grote rol bij de
mobiliteit van haar leden. Met de routeplanner op de website was ze een autoriteit
op dat gebied. Inmiddels is ze de enige niet meer. De uitdaging zit hem erin de op-
komst van nieuwe technieken (en aanbieders) om te zetten naar nieuwe producten
en diensten. Om zo een bedreiging om te draaien naar een kans.
‘Ver-appen’ In 2009 zag de ANWB de wereld van de apps op zich afkomen. Toen
is men aan de slag gegaan om te bezien of de info die de ANWB tot haar beschik-
king had, ook ‘verappt’ kon worden. Dat resulteerde in vele apps en in sommige
vlakken zelfs in een wildgroei aan apps. Iedereen wilde er eentje. De een bleek
achteraf wat beter intern geborgd dan de ander. En de afspraken met de datale-
veranciers en/of app-bouwers werden niet allemaal even handig ingestoken. De
Bruin geeft aan dat dat het moment was om met een en ander gestructureerd
te gaan aanpakken: “We weten dat we het kunnen, dat er behoefte aan is. Hoe
kunnen we dit nu op de goede manier binnen ANWB borgen en tegelijkertijd de
kosten beheersbaar houden en voorkomen dat we iedere keer in dezelfde valkuilen
stappen”. Dit resulteerde enerzijds in een beter ingerichte organisatie, met onder
meer een Mobiel Loket, richtlijnen (met betrekking tot inhoud, borging, techniek,
herkenbaarheid, kleuren, logo’s) en een aantal tips en trucs, bijvoorbeeld over het
vermarkten van een app.
Anderzijds leidde dit tot een inhoudelijke invulling van de app-strategie. Als je een
app wilt, kijk dan of het echt wel een app moet zijn en of er (als het antwoord ja is)
al bestaande apps zijn, die je een nieuw leven kunt inblazen of kunt aanpassen, in
plaats van er nog een nieuwe app naast te introduceren.
Naar een ‘super-app’ De ANWB wil haar leden graag handelingsperspectief
bieden. Heel nadrukkelijk weer een rol gaan spelen om haar leden zorgeloos op
weg te helpen. Uit klantonderzoeken is gebleken welke belemmeringen leden zien
bij het onderweg gaan. En vanuit dat perspectief is de gedachte voor een super-app
(Onderweg) ontstaan. “Als onze leden onderweg zijn, dan hebben ze behoefte aan
informatie over files, tanken en parkeren. En als ze pech hebben, willen ze graag
contact met de Wegenwacht”, aldus De Bruin. “Het gaat om een en dezelfde doel-
groep (de automobilist die onderweg is) met een en dezelfde informatiebehoefte.
... en dus de klant centraal | Mark de Bruin | ANWB | 43

Het was dus onze ambitie om deze functionaliteiten in één app te combineren om
zo relevant te zijn en een app aan te bieden die actief gebruikt zou worden vanwege
de verschillende use cases”. De ontwikkeling van een dergelijke multi-modale app
(waarin data van verschillende partijen wordt gecombineerd) had nogal wat voeten
in aarde.
Data Deze multi-use-case app vormde een extra uitdaging, want bevatte vooral
content die nog niet via de ANWB aangeboden werd. Ze vereiste dus toegang tot
of de beschikking over data van andere partijen. Daartoe diende De Bruin deze
partijen te overtuigen van het grotere gemeenschappelijke belang, en de additione-
le relevantie voor gebruikers. Zo sprak hij met Athlon Car Lease om de tankprijzen
aan zijn app te kunnen toevoegen. Sloot samen met collega’s met Prettig Parkeren
een deal om de parkeertarieven inzichtelijk te krijgen via de app naast de reeds
bestaande deal voor anwb.nl. En wist met collega’s TomTom en 9292 over te halen
hun data ter beschikking te stellen om reizigers te voorzien van de benodigde auto
en OV-informatie. Al deze informatie werd vervolgens gecombineerd met ANWB
informatie als verkeersverwachting, tanken met korting en parkeren met korting.
Te hoog ambitieniveau De Bruin had een fantastische, alles omvattende app voor
ogen. Een app met verschillende informatielagen, met informatie over woon-werk
routes, netto reistijdinformatie, een reisbegeleiderfunctie, file-en flitsinformatie
en openbaar vervoersalternatieven. Informatie over tanken en parkeren. En kwam
zelfs zover dat hij de demo-versie daarvan draaiende had op zijn iPhone die hij kon
tonen aan de partners. Bij de uitwerking van de app, en de verwachting dat deze
in grote aantallen zou worden gedownload, begonnen de problemen. De informa-
tielagen die gebruikt werden, bleken niet op de handigste manier in de app ver-
werkt. De data-leveranciers gaven aan dat hun servers dit niet aan zouden kunnen.
De gedachte was prachtig, de techniek (nog) een beperkende factor.
Daarnaast liep De Bruin aan tegen het feit dat de ANWB is niet alleen de opdracht-
gever voor deze app is, maar ook belangenbehartiger. Zo zet zij zich onder meer in
voor de campagne ‘laat je niet afleiden’, wat haaks zou kunnen staan op de toevoe-
ging van allerlei functionaliteiten in de app zoals bijvoorbeeld informatie doorge-
ven tijdens het rijden. Automobilisten in gevaar brengen past niet bij de ANWB.
Terug naar de tekentafel Dat betekende dat De Bruin terug moest naar de
tekentafel. En de super-app moest afpellen tot werkbare componenten. En dat hij
meer geld moest uitgeven voor een applicatie die minder kon. Bovendien veroor-
zaakte de vertraging die hij opliep dat zijn dataleveranciers hun eigen apps gingen

verrijken met de soortgelijke ideeën van de Onderweg app. Tegelijkertijd had hij
steeds de klant in zijn achterhoofd; hoe ben ik op deze manier nog steeds relevant
voor mijn gebruikers? Zijn stelling: als die alleen maar geïnteresseerd zijn in een
van de onderdelen, dan moeten ze vooral die specifieke app downloaden. Maar de
compleetheid van de Onderweg app maakt deze uniek. Eén plek waar je meerdere
informatiebronnen gemakkelijk en overzichtelijk bij elkaar hebt. Gecombineerd
met informatie van de ANWB.
En nu verder Veel niet-ANWB leden bleken de app te gebruiken, maar voor hen
is tanken en parkeren niet toegankelijk. Onlangs is deze informatie ook open-
baar voor gebruikers die geen lid zijn van de ANWB. Daarnaast werd de koppeling
gemaakt met de twitterdienst van de ANWB, die duiding geeft aan wat er gebeurt
op de weg (en met name de reden van stilstaan in geval van file). Het gebruik van
hashtags van wegnummers biedt de mogelijkheid de fileberichten te matchen met
deze twitterberichten. Zo kan de gebruiker op 1 scherm de files, flitsers, wegwerk-
zaamheden en tweets zien vooarfgaand aan de autorit. In de 2.3 versie komt de
route-component ook weer terug, waar gebruikers routes met de auto kunnen
opslaan. Ook komt er multimodale routeplanner waar auto, ov en carpoolen met
elkaar vergeleken worden. Zo is De Bruin weer terug bij de app die hij als demo op
zijn telefoon had voordat hij van start ging. Voor De Bruin is de Onderweg app ook
een vehikel om (nieuwe) leden-exclusieve ANWB diensten in de markt te zetten,
bijvoorbeeld de sinds mei 2013 gelanceerde parkeerservice ANWB Parkeren. Dat is
dan ook meteen het eerste verdienmodel van deze applicatie. In 2014 volgen nog
meer diensten die gekoppeld worden aan deze app.
Innovatie in grote organisaties De Bruin geeft aan regelmatig sneller te willen
dan in het bedrijf mogelijk is. Zoals in zoveel grotere organisaties, staan de sys-
temen en processen innovatie soms in de weg. Tegelijkertijd heb je die systemen
en processen nodig om de kwaliteit en continuiteit van het product te borgen.
Het is de kunst om in een dergelijke omgeving toch de benodigde slagkracht te
behouden. Dat kan bijvoorbeeld door het opzetten van kleine, innovatieve teams.
Maar ook door vasthoudendheid en het achteraf sorry zeggen in plaats van vooraf
toestemming te halen. Daarnaast is de samenstelling van het team essentieel.
Uiteraard zijn er zaken die De Bruin achteraf anders zou aanpakken. Logisch, op
het innovatieve vlak is fouten maken is onvermijdelijk.
Belangrijke struikelblokken De veelomvattendheid van de Onderweg-app, het
grote aantal externe dataleveranciers, de technische complexiteit, de politieke ge-
... en dus de klant centraal | Mark de Bruin | ANWB | 45

voeligheid en de interne processen zijn struikelblokken die het in de markt zetten
van deze app op zijn zachtst gezegd niet hebben versneld. Er moest worden gere-
deneerd vanuit de mogelijkheden (niet de klant), tegelijkertijd geredeneerd vanuit
de beperkingen. “Als ik alleen de klant centraal zou stellen, zou ik een heel andere
app bouwen. Het gaat vaak niet over het beste idee, maar over het best werkende
idee dat past bij de organisatie waar je op dat moment werkzaam bent”, aldus De
Bruin. “Kijken naar de grenzen waarbinnen je moet acteren, gecombineerd met
wat je zou willen.”
De toekomst De Bruin over de toekomst van de ANWB: “ Ik hoop dat het ons gaat
lukken informatiestromen platformonafhankelijke aan te bieden. Dat klanten
zelf kiezen wat ze willen en dat wij in staat zijn info door te geven. Liefst op een
intelligente manier, bijvoorbeeld middels de koppeling tussen de smartphone en
de auto”. Hij geeft aan de toekomst van connected cars ontzettend interessant te
vinden. “We staan aan het begin; de koppeling van de variabele locatie met die
van motor management en je identiteit en het type scherm dat je gebruikt, biedt
ongekende kansen.”
Op het gebied van digitale loyaliteit gelooft hij sterk in 1 profiel waarbij de consu-
ment kan instellen welke informatie hij met wie deelt. De Bruin verwacht dat de
ANWB graag zou samenwerken met gelijkgestemde organisaties die dat ook zo
zien. “We moeten af van het silo-denken, en toe naar de gemeenschappelijkheid”.
Hij realiseert zich echter ook dat dat makkelijker gezegd dan gedaan is. Die optie
leunt sterk op open data en op alternatieve business modellen (uiteindelijk moet
de schoorsteen wel roken). Vanuit de klant zijn de mogelijkheden echter legio.

Bas van der Veldt
AFAS | CEO
Over AFAS Het Nederlandse familiebedrijf AFAS Software ontwikkelt software
producten voor zowel de zakelijke als de consumentenmarkt op een maatschappelijk
verantwoorde manier waarbij klanten, medewerkers en milieu centraal staan.
AFAS Software automatiseert organisaties uit alle branches met complete en moder-
ne (online) bedrijfssoftware. Consumenten krijgen met het online huishoudboekje
AFAS Personal (www.afaspersonal.nl) inzicht in hun persoonlijke geldzaken en
daardoor grip op hun uitgavenpatroon.
Andere manier van vermarkten “We zagen bij AFAS dat traditionele marketing
onvoldoende meer werkt. Alleen maar advertenties op TV, de radio, … is niet onder-
scheidend meer. Mensen kijken steeds minder reclame. Ze gaan even iets anders
doen tijdens de reclameblokken en met de komst van on-demand tv kijken via
... en dus de klant centraal | Bas van der Veldt | AFAS | 47
wij houden inspraaksessies met klanten

uitzending gemist of andere slimme oplossingen is reclame niet het effectief-
ste middel om je te onderscheiden. De gemiddelde mens krijgt namelijk 3100
reclame uitingen per dag te zien dus dat komt in onze optiek onvoldoende meer
aan”, zegt Van der Veldt. “Wij hebben dan ook besloten de dingen net even an-
ders te doen. En zo kwamen we tot de introductie van AFAS Personal. Deze tool,
die mensen veelvuldig gebruiken, draagt onze naam, waardoor gebruikers elke
keer met onze merknaam in aanraking komen. Terwijl AFAS in principe een B2B
bedrijf is. Onze hoofddoelstelling met AFAS Personal is dan ook een marketing
doelstelling”.
Klantdossier AFAS verwerkt voor 1,3 miljoen Nederlanders de loonstroken, elke
maand weer. Van der Veldt: “Wij willen de organisaties voor wie wij dit doen de
optie aanbieden om de loonstroken in het AFAS personal dossier te zetten, los van
hun eigen digitale oplossing in de “mijn omgeving” van de klant. Voordeel voor
de werknemer is dat de loonstroken met hem mee gaan als hij vertrekt bij zijn
huidige werkgever. De data of de loonstroken zijn namelijk ook van hem. Dat
hangt sterk aan tegen initiatieven als Qiy”, zegt Van der Veldt, “maar we willen niet
zover gaan. Als klanten voor deze oplossing kiezen, kunnen we ze nog beter van
dienst zijn. AFAS is ook marktleider in het verwerken van IB/PV aangiftes naar de
belasting toe. Als we inzicht hebben in de financiële informatie en transacties van
het individu, inclusief NAW gegevens dan kunnen we ook de IB/PV verzorgen. Wij
denken dat mensen uiteindelijk ons meer gaan vertrouwen dan de belastingdienst.
Want consumenten weten ook wel dat de belastingdienst als doel heeft belasting
te innen. AFAS heeft als doel het proces zo gemakkelijk en eenvoudig mogelijk te
maken voor de individuele burger”.
Klant aan de knoppen “We moeten erg voorzichtig zijn met het verwerken en
gebruik van data. In de Yunoo tijd (zo heette AFAS personal eerst) hebben wij uit
de data van onze klanten zijn kenteken gefilterd, en een bericht opgesteld met nog
wat meer gegevens over zijn eigen auto. Klanten ontvingen een bericht waarin
stond: dit is uw auto en op basis hiervan doen wij u de volgende aanbieding. Dat
viel niet goed bij onze klanten want het werd als te direct en te persoonlijk ervaren.
Dat was grensoverschrijdend. Ik kan je nu mijn bankafschrift of transacties laten
zien en jij kunt daar uit afleiden dat ik van Thais eten houdt, en dat ik wel eens
naar de snackbar ga. Dat is nog vrij onschuldig maar je zou ook meer persoonlijk
gevoelige informatie kunnen zien zoals bijvoorbeeld de aanschaf van een sexy setje
bij Christine le Duc. Je kunt echt alles zien; of ik huisdieren heb, of ik ziektes heb,
je kunt zien waar ik op vakantie ben, kortom alles. Als het gaat om de persoon,

wij zijn haast roomser dan de paus”, zegt Van der Veldt. “De gebruiker van AFAS
Personal is de de eigenaar van de data. Wij mogen niets met die data doen. Dat
hebben wij ons zelf opgelegd. Wij kunnen als AFAS er in geval van nood bij, maar
alle data is encrypted opgeslagen. We mogen ook geen data verkopen. In onze
voorwaarden staat dat wij de gegevens wel mogen gebruiken ter verbetering van
onze dienstverlening. Wat gebruikers wel weer logisch vinden is dat als deze in de
applicatie zit, en iets heeft aangeschaft bij de Ikea, wij ernaast zetten hoeveel de
gemiddelde Nederlander gemiddeld bij Ikea uitgeeft”.
Co-creatie Van der Veldt: “We bestaan 16 jaar en wij houden al die 16 jaar
inspraaksessies. Het is een heel simpel concept alleen ik heb nog geen andere
organisaties het zien doen. Wij nodigen tussen de 30 en 60 mensen uit om een
dag naar ons theater te komen. Zij mogen dan hun mening of kritiek geven over
een bepaald product. We leggen heel kort uit wat de spelregels van die dag zijn en
dan gaat de microfoon naar de eerste persoon en die brengt zijn (kritiek) punten
in. Sommige brengen zelfs hele lijsten mee. Ik sta dan, samen met een productma-
nager of een andere verantwoordelijke op het podium en ontvang de kritiek of het
idee. Dat brengen we weer terug de zaal in en kijken hoe andere hier op reageren.
Is de reactie bij anderen er een van herkenning dan hebben we daadwerkelijk iets
te pakken”.
“Het probleem, of de bottleneck, zit hem zit hem vaak in het gegeven dat er geen
persoon op het podium staat zoals ik”, aldus Van der Veldt. “Ik bedoel daarmee dat
er vaak een CEO staat die wel beslissing bevoegd is maar geen inhoudelijke kennis
heeft. Het andere probleem is dat ze wel inhoudelijke kennis hebben maar niet op
dat podium gaan of durven staan. Bang voor kritische klanten. Of er staat iemand
die wel de inhoudelijke kennis heeft en de vaardigheid maar die te laag in de orga-
nisatie zit. Die heeft dan weer geen mandaat. Dus die breekt niet door de bestaande
structuren heen”.
Klant centraal “De klant centraal stellen is eigenlijk zo simpel als wat. Wij houden
altijd van deze inspraaksessies aan het begin van het jaar. En in november en
december hebben we klantendagen en laten we zien wat we hebben gedaan met de
kritieken. Dát is de klant centraal”, zegt Van der Veldt. “Mensen die komen voelen
zich gehoord en zien hun suggesties verwerkt in het product. Sommige klanten
komen al tien jaar op die inspraaksessies en dat doen ze niet omdat ze niet gehoord
worden”.

“We willen voor AFAS personal nu hetzelfde doen. We hebben een ruimte, ons
quality centre, met spiegelwand waarin we kijken hoe ze met onze producten
omgaan. Wij gaan hier heel ver in. Als bijvoorbeeld iemand op onze site komt om
een brochure of iets te downloaden en wat gegevens moet achterlaten dan is dat
niet zomaar een pagina. Zo’n pagina is honderden keren getest. We hebben bij-
voorbeeld getest met een clipart tekening of een afbeelding van een echte persoon.
Een echte persoon converteert veel beter, en een vrouw nog weer beter. Maar in de
zorg converteert een man weer beter dan een vrouw. We hebben zelfs getest met
een persoon die naar de button kijkt waar je op moet klikken. Dat lijkt op de meest
extreme beïnvloeding die ik ken. Zo hebben enkele Casino’s in Vegas een patroon
in het vloertapijt liggen waar vanuit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat het
psychologisch lastig gevonden wordt om uit dat patroon te stappen. Ze proberen je
dus zo in het casino te houden”, zegt Van der Veldt.
“Bovendien blijkt dat mensen liever hun telefoonnummer achterlaten dan hun
e-mailadres. Dit omdat ze dan hun bedrijfsnummer doorgeven en bij e-mail
bedenken dat ze continu gespammed kunnen worden. Door dat extreem te testen
krijg je je conversie van 15% naar 35 %. Niets is dus toevallig. Ook onze nieuwsbrief
maken we in drie varianten en we kijken dan waar de meeste doorkliks (conversie)
op plaats vindt. Die brengen we dan naar buiten”.
Lessons learned “We zijn tegen heel veel dingen aangelopen de afgelopen jaren”,
zegt Van der Veldt. “Ik denk dat AFAS succesvoller is dan anderen omdat wij meer
dan anderen fouten hebben gemaakt. Zo hebben we legio mooie blunders gemaakt
en hiervan geleerd. Daarvoor moet je wel een open bedrijfscultuur hebben. Zo
stond onze commercieel directeur een aantal jaar geleden in de lift en een van
onze schoonmaaksters, Bettie, stapte de lift in met haar karretje. Bettie en Leo
staan samen in de lift en Bettie kijkt Leo aan en zegt “Leo, Sales gaat de targets van
deze maand niet halen” denk ik. En ze had gelijk. Bettie kon die inschatting maken
omdat alle salestargets op afdelings en individueel niveau open zijn. Dus iedereen
kan zien waar John Zonneveld mee bezig is, welke leads er zijn et cetera. Zo kan
iemand in ons callcenter ook zien dat hij 10 klanten heeft geholpen en dat zij hem
beoordelen met gemiddeld een 7. Hij ziet tegelijkertijd dat zijn collega er 20 heeft
gedaan en gemiddeld een 8 heeft gekregen. Wij sturen daar vanuit het manage-
ment niet op, maar die persoon zelf gaat dan na verloop van tijd toch eens denken,
hoe doet de andere dat ? Die gaat er eens naast zitten en leert van de ander.”

De toekomst Van der Veldt: “Ik ben een optimist en ik verwacht dat we steeds
meer empatische leiders krijgen en dat we steeds meer tot het inzicht zullen
komen dat andere manieren van managen, management by trust, dat dat er steeds
meer gaat komen. Het nieuwe werken helpt daar ook bij. Doordat we andere lei-
ders krijgen wordt werken weer leuk. Dat werken iets wordt als ‘dat doe ik graag’ in
plaats van ‘dat moet ik van 9 tot 5 doen’. Dat betekent automatisch ook dat we beter
voor de klant zullen worden. Daar komt nog bij dat de klant ontzettend mooie tools
in handen gekregen heeft om organisaties om de knieën te dwingen. Denk aan de
(a)socialmedia. Dat helpt organisaties om outside in te gaan denken en handelen.”
“Ik zie de toekomst erg rooskleurig, heel rooskleurig. Ik blijf mij wel opwinden
over mensen die niet goed voor de klant en hun eigen mensen zijn. Zij zijn ook
niet goed voor de maatschappij. Bij ons gaat er elk jaar een miljoen euro naar het
Liliane fonds. Anderen helpen die het minder hebben, daar word ik warm van en
ik vind het belangrijk dat we dat met elkaar kunnen doen. Dus goed zijn voor je
mensen, goed zijn voor je klanten en goed zijn voor de maatschappij . Helemaal
aan het einde kom je zelf. Volg je de route andersom dan wordt de maatschappij, je
medewerkers, je klanten en jijzelf er niet gelukkiger van.”

Jurrien Kamst
SNS | Manager Marktgebiedondersteuning
Over SNS SNS REAAL stelt het klantbelang centraal en wil duurzame waarde creëren
voor haar klanten. De merken van SNS, en alle ondersteunende organisatie-onder-
delen, bieden klanten op die manier een verantwoorde dienstverlening. Het gaat om
het langetermijnbelang: SNS wil dat klanten niet alleen op korte termijn tevreden
zijn over producten of diensten die ze maakt en adviseert, maar ook nog over
dertig jaar.
Relevant aanbod “In plaats van alleen maar push gelooft SNS”, aldus Kamst, “dat
marketing veel meer interactief zou moeten zijn”. “Gemiddeld genomen, is SNS
in Nederland en ook in Europa, echt al wel wat verder dan haar concurrenten met
Inbound marketing. Bij SNS proberen we het contact wat klanten hebben met SNS
groot worden door klein te blijven, mensen ook echt als mensen behandelen

direct relevant te laten zijn. Wat zeggen mensen, wat vragen ze, en daar dan een
passend en relevant aanbod in te doen. Dit in plaats van vrij ongericht boodschap-
pen uitstorten over je doelgroep, zonder dat daar een specifieke vraag aan ten
grondslag ligt. Bijvoorbeeld de Zilvervloot. Die past vooral goed bij mensen met
kinderen! Dus ga dan ook geen mensen lastigvallen waar deze vraag überhaupt
niet speelt. Dit ligt natuurlijk vrij voor de hand maar de moeilijkheid zit hem in de
uitvoerbaarheid ervan”.
Kamst: “Maar wat is nou relevant voor de klant? Kom daar maar eens achter. Bij
SNS hebben we een inbound marketing machine ontworpen die op basis van het
clickgedrag, als het ware luistert naar welke signalen geeft die klant af, waar kijkt
die naar? Daarnaast word ook rekening gehouden met zijn of haar context, die
bekend is bij SNS. Bijvoorbeeld, welke producten die klant al heeft, welke niet.
Op basis daarvan doet de SNS aanbiedingen.”.
De kledingbranche “Binnen SNS geloven we in het belang van klantrelevantie”,
zegt Kamst. “Als iemand voor een schap staat in een kledingwinkel dan ligt daar
ergens in die stapel zijn behoefte, maar veel meer weet men dan niet. Doe je online
zaken dan weet je direct veel meer. Heeft die klant een bepaald product al in zijn
bezit? Is het ter vervanging van een ander product? Als iemand bij SNS kijkt naar
rentetarieven dan weten we of iemand al een hypotheek bij SNS heeft, wat de hui-
dige looptijd nog is, op welke percentage deze nu zit, of er kinderen zijn et cetera.
Dit doet SNS niet alleen online maar ook telefonisch en in de SNS winkels. Het
primaire doel van dit alles is allereerst om service te bieden. SNS denkt door het
bieden van die service dat de commerciële resultaten vanzelf volgen. Dus SNS richt
zich niet primair op verkopen, maar op tips, besparingen, kunnen we u verder nog
van dienst zijn…? Bij SNS werken we dan ook niet met een producttarget (zoveel
verkopen, in zoveel tijd), maar wel in termen van conversie. De belangrijkste target
is, hoe vaak wordt er op berichten doorgeklikt?”
Kamst legt uit: “Uit intern SNS onderzoek blijkt dat de meest relevante berichten
voor kleine groepjes zijn. Het is dus echt noodzakelijk om je klant goed te kennen
wil je relevant zijn. Hieruit blijkt wel weer dat traditionele massa marketing geen
recht doet aan de individuele klant behoeften. SNS heeft in het verleden duidelijk
gemerkt dat zij relevanter kan zijn voor klanten als zij hun ‘online gedrag’ mogen
volgen. Minder dan 1% van de klanten heeft bezwaar hier tegen gemaakt. Toch is
deze ‘opt-in’ strategie niet de weg die SNS wil gaan. We voelen er meer voor om de
klant zelf eigenaar van zijn data te laten zijn. Ben je, of kun je relevant zijn voor
... en dus de klant centraal | Jurrien Kamst | SNS | 53

een klant dan mag je zijn data gebruiken en anders dus niet. Stel dat een klant voor
SNS waardevolle data heeft gestald bij een voor SNS onbenaderbare plek, dan zal
SNS er voor moeten zorgen dat die klant bereid is, die data met ons te delen”, aldus
Kamst. “Dat doet de klant alleen als SNS waarde toevoegt voor hem”.
Persoonlijke service tips “Bij SNS vroegen we ons af, hoe we de verkoop zouden
kunnen stimuleren via de online kanalen. Het mocht geen push medium worden,
maar een pull medium. De klant besluit namelijk om met jou te interacteren, dus
daar moet je wel zorgvuldig mee om gaan. Bij de klantenservice kwamen in januari
altijd heel veel telefoontjes binnen over ‘wat wordt mijn rente%’ en ‘wanneer
komt het jaaroverzicht’. Dat soort calls kun je prima voorkomen door relevante
en gerichte communicatie met je klanten. Dus zet SNS een bericht klaar voor de
individuele klant en SNS zag een sterke daling van calls”.
Beter raakschieten “Veel organisaties besteden veel tijd en geld aan het op
bouwen van marketingdatabases, gebruiken de opgebouwde kennis in zoge-
naamde profielen en gaan dan toch weer vrij massaal de grote massa berichten
per e-mail of post versturen. Het is dan toch telkens sterk geredeneerd vanuit de
productcampagne en niet vanuit de persoonlijke klantcyclus. De kunst is om je
klanten continu te monitoren om relevant te kunnen zijn. De ultieme droom is om
nooit meer aan geplande direct marketing te doen in campagnes”, zegt Kamst.
SNS werkt veel met internet/web analytics en stelt daarop het verkoopproces con-
tinu bij. “We testen ook heel veel met proefpersonen. Klanten geven duidelijk aan
dat ze wel degelijk geïnformeerd willen worden op het moment dat zij bijvoorbeeld
overwaarde hebben en deze op een voor hun prettige manier kunnen verzilveren.
Dan willen ze wel met een bank praten, maar niet als ze nu met een restschuld
zitten en jonge kinderen hebben. SNS wil graag stappen zetten op basis van infor-
matie die de klant met ze deelt, maar hoe dat precies eruit komt te zien weten we
nog onvoldoende. Je raakt dan aan big data en wat je daar mee kunt. Nu nog kopen
we grote databestanden maar daar komen slechts gemiddelden uit, en daarop
benaderen we onze klanten. Dat is verre van optimaal”.
Online is weten Kamst: “Online is het beste meetbaar, dat is het grote voordeel.
De klant legt zijn gedrag als het ware vast en op basis van de analyse van SNS pro-
beren we voor hem zo relevant mogelijk te zijn. In de SNS winkels en callcenters is
het gedrag van klanten veel lastiger te meten en daardoor ook moeilijker te analyse-
ren. Stel dat de klant, die al contact heeft gehad in de SNS winkel en ook via het

Ook Digitaal Loyaal en dus de klant centraal

Ook Digitaal Loyaal en dus de klant centraal

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (18)

Destaque

Destaque (8)

Semelhante a Ook Digitaal Loyaal en dus de klant centraal

Semelhante a Ook Digitaal Loyaal en dus de klant centraal (20)

Ook Digitaal Loyaal en dus de klant centraal