1. 72 MENTE&FINANZA
MANAGER O LEADER?
PUSH PULL
LA TENDENZA E LA
CONTROTENDENZA
CHE NASCE DAL
PRAGMATISMO
S
ono cresciuta in un’epoca
in cui era già considerato
straordinario diventare
manager, soprattutto se
donna, figuriamoci se si pote-
va pensare al ruolo di leader. A
quel tempo i leader erano solo
politici. Non avevamo ancora
dimestichezza con l’estensio-
ne di questo termine al mondo
aziendale.
Tutti volevamo diventare quindi
manager.
Adesso che anche i manager
hanno svelato le loro debolez-
ze, firmato fallimenti, avvelena-
to operai e cittadini e rapinato
onesti risparmiatori, si scopre
che essere manager non basta: il
manager ha il fiato corto, la sua
ragion d’essere non va oltre il
bonus annuale.
D’altronde, le grandi multina-
zionali hanno cresciuto delibe-
ratamente una generazione di
manager cinici che, pur di por-
tare a casa premi e stock-option,
avrebbero venduto la madre.
A molti, infatti, non importa
gran che della azienda, madre
adottiva, per la quale lavorano
pagati a peso d’oro.
Ai tempi cui faccio riferimento,
la fine del 1900, lavoravo per una
grande multinazionale e ricordo
perfettamente le discussioni con
alcuni miei colleghi nelle riunio-
ni regionali per il cinismo con il
quale dissimulavano che pur di
guadagnare il loro bonus erano
disposti a truccare la reale pro-
spettiva aziendale, ipotecando il
futuro della compagnia: quando
lo sguardo non va oltre il breve
termine, non solo non c’è visio-
ne, - non arriviamo a tanto – ma
è facile che la struttura che porti
sulle spalle vada a rotoli al primo
imprevisto.
Se questi piccoli manager, pic-
coli dentro intendo, dai titoli
altisonanti e gli stipendi verti-
MANAGER LEADER
2. 73MENTE&FINANZA
di Emanuela Notari
ginosi fossero stati leader, forse
quella grande multinazionale
non dovrebbe oggi girare il viso
dall’altra parte, arrossendo. For-
se staremmo tutti meglio. Forse
anche i nostri politici avrebbero
un respiro più ampio delle pros-
sime europee.
Per aiutarci in questa riflessione,
riprendo volentieri un articolo
che Timothy McClimon, pre-
sidente dell’American Express
Foundation, con grande espe-
rienza di management sociale,
ha scritto per Forbes.
Con grande capacità di sintesi,
Timothy cita il professor Za-
leznik della Harvard Business
School, il quale sostiene che i
manager si occupano dei proces-
si, ricercano stabilità e controllo
e risolvono i problemi veloce-
mente. Mentre i leader tollerano
il caos e la mancanza di struttura
e sarebbero disponibili a ritar-
dare la chiusura di un progetto
pur di capire più in profondità le
questioni.
Kenneth Chenault, preceden-
te Amministratore Delegato di
American Express, sosteneva
che i leader hanno un lato mana-
ger, quello che si occupa di de-
finire la realtà, e un lato leader,
quello che offre speranza.
Poiché a questo punto nessuno
più vuole essere solo un mana-
ger ma tutti ambiscono alla le-
adership, McCLimon riassume
così la sua ricetta delle 4 P che
servono per diventare leader:
1.un leader ha bisogno di un
Proposito. Qualcuno la chiama
visione, altri mission, altri po-
trebberoconsiderarlounidealeo
una passione, in alcuni casi assu-
me addirittura carattere di voca-
zione. I leader di successo devo-
no avere una direzione e ispirare
gli altri a perseguirla con loro;
2.un leader ha bisogno di un
Piano. Che sia una strategia o
una road map, i leader di suc-
cesso devono avere un cammi-
no tracciato, sapere dove vo-
gliono andare e come arrivarci;
3.un leader ha bisogno di Per-
sone. L’effetto moltiplicativo
del gruppo al seguito di un le-
ader, dove la forza propellente
supera il risultato dalla somma
delle singole energie, è essen-
ziale perché il leader raggiun-
ga il suo proposito;
4.un leader ha bisogno di Po-
tere. Potere dei soldi, del con-
senso, delle idee: il potere è la
benzina che fa funzionare il
motore di un leader.
Ma un leader deve anche esse-
re consapevole che ogni singo-
lo membro del suo team ha un
ruolo cruciale e solo svolgendo
perfettamente ognuno il proprio
ruolo la visione può essere tra-
sformata in realtà. Ciò significa
che il leader deve avere l’attitu-
dine democratica di ascoltare
tutti, consultare tutti, prendere
ciò che di buono gli arriva da
questa attività di collettore di
opinioni, e poi guidare il gruppo
sulla sua strada.
In questo senso, meglio costru-
ire un gruppo fatto di persone
diverse tra loro, per esperienza,
attitudini, talenti e cultura. Se le
opinioni sono una risorsa, me-
glio averne di diverse.
Un gruppo che si sente ascolta-
to, si sente partecipe e corre per
la squadra.
Lui che non manca certo di
esperienza ammette che impa-
rare come persuadere le perso-
ne a fare il proprio dovere senza
obbligarle e aiutarle a trovare ri-
sposte alle loro domande senza
dar loro le soluzioni costituisca
gran parte del viaggio della le-
adership. Un viaggio che riesce
solo se si può contare sulle 4P
di Proposito, Piano, Persone e
Potere.
Il successo
è un insegnante
schifoso.
Seduce
le persone intelligenti
a pensare
di non perdere
3. 74 MENTE&FINANZA
A me resta una domanda, che
non vuole essere polemica e,
se lo è, lo è suo malgrado: non
sarebbe più onesto ammettere
che i grandi leader hanno biso-
gno di grandi manager? Come
i grandi manager hanno biso-
gno di ottimi esecutori? Gli
ottimi esecutori di assistenti
efficienti?
Se tutti vogliono essere il gran-
de chirurgo, chi farà l’assisten-
te? E il grande chirurgo può
ancora essere grande senza un
ottimo assistente?
Sempre sull’onda della memo-
ria ricordo quando passai da se-
gretaria ad assistente account.
Ricordo che l’Amministratore
Delegato disse: spero solo di
non perdere un’ottima segreta-
ria per guadagnare un account
qualunque. Poteva sembrare
offensivo o quantomeno poco
incoraggiante ma ho capito che
aveva un senso profondo. Fare
bene il proprio lavoro deve
continuare ad essere motivo di
orgoglio ma perché ciò accada
bisognerebbe rivedere le logi-
che di promozione aziendale.
Far crescere le rising star ma
ringraziare e motivare chi tutti
i giorni permettere alle rising
star di prendere il volo.
MANAGER O LEADER?
MANAGER LEADER
Ha a che fare con lo status-quo Ha a che fare con il cambiamento
Lavora nel sistema Lavora sul sistema
Reattivo Propositivo
Controlla i rischi Cerca opportunità
Fa rispettare le regole Cambia le regole
Cerca una direzione e la segue Ha una visione e una strategia per compierla
Coordina gli sforzi Ispira il successo, energizza il suo gruppo
Dà istruzioni Allena gli individui
Spinge le persone nella direzione giusta Motiva le persone soddisfacendone i bisogni
Trasmette il proprio status Fa sentire importanti i collaboratori
Si circonda di fedelissimi Scopre nuovi leader
Infonde timore Infonde rispetto
Cerca responsabilità negli errori Cerca insegnamento negli errori
Stigmatizza le colpe Cerca soluzioni
Cerca obbedienza ed efficienza Stimola passione e coraggio
LEVEL 5 HIERARCHY
HIGHLY CAPABLE INDIVIDUAL
CONTRIBUTING TEAM MEMBER
COMPETENT MANAGER
EFFECTIVE LEADER
LEVEL 5 EXECUTIVE
La gerarchia di
competenze e talenti
ha un ruolo per tutti.
Come nel senso del
tempo, però, quello
che inganna è la
verticalità della
piramide
