İTÜ İşletme ve Teknoloji Yönetimi - BİTİRME PROJESİ

İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ
Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme ve Teknoloji Yönetimi
Proje Çalışması
Süreçlerin Yeniden Yapılandırılması
ve Çalışma Saatlerinin Denetlenmesi
Sürecine Yönelik bir Uygulama
Öğrenci : Elif Arslançeri - 417151009
Danışman : Prof. Dr. Tufan Vehbi Koç

1. GİRİŞ
Örgütlerin günümüz küresel pazarında hayatta kalabilmesi ve
rekabet edebilme özelliğini koruyabilmesi için değişimlere hızlı bir
şekilde ayak uydurması ve sistemlerini daha iyi yönetmesi
gerekmektedir.
Bu çalışmada süreç yönetimi ve süreç iyileştirme konuları
araştırılmış, süreç iyileştirme için bir model oluşturulmuş ve bir
kuruluşta gerçek bir uygulama örneği verilmiştir.

2. SÜREÇ KAVRAMI
2.1 Süreç Tanımı
Örgütler için süreç, belirli bir dizi girdiyi müşteri için faydalı bir çıktıya
dönüştüren, tanımlanabilen, ölçülebilen, yönetilebilen ve birbirine
bağlı değer yaratan etkileşim içindeki faaliyetler dizisidir.
Şekil 2.1 Süreç Modeli

2. SÜREÇ KAVRAMI
2.2 Sürecin Temel Öğeleri
Girdi: Süreci harekete geçiren ve sürecin dış çevresinden katılan unsurlardır. Süreç
girdileri arasında sermaye, işgücü, zaman, malzeme, makine ve donanım sayılabilir.
Çıktı: Girdilerin, süreç içinde müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak şekilde değer
yaratmasını sağlayan dönüşümün sonucunda ortaya çıkan ürün veya hizmettir.
Müşteri: Sürecin çıktılarını kullanan, örgüt içinden veya dışından olan kişi veya
kuruluşlardır.
Tedarikçi: Girdileri temin eden örgüt içinden veya dışından olan kişi veya kuruluşlardır.
Süreçteki faaliyetler: Girdilerini, çıktıya dönüştüren süreç içerisinde yer alan
faaliyetlerdir.
Müşteri ihtiyaç ve beklentileri: Sürecin çıktısı olan ürün ve hizmetlere ilişkin olarak
müşteri için tanımlanmış özelliklerdir.
Süreç performans ölçütleri: Sürecin, müşteri ihtiyaçlarını karşılama düzeyini ölçmeye
yarayan göstergelerdir. Örneğin, yapılan eğitim adedi, müşteriye cevap verme süresi,
hatalı ödenen maaş oranı vb.

2. SÜREÇ KAVRAMI
2.2 Sürecin Temel Öğeleri
Şekil 2.2 Sürecin Temel Öğeleri

2. SÜREÇ KAVRAMI
2.3 Sürecin Özellikleri
Etkin işleyen süreçlerde aşağıdaki temel özeliklere sahiptir;
 Tanımlanabilirlik
 Yinelenilirlik
 Tutarlılık
 Ölçülebilme
 Katma değer yaratabilme
 Dönüştürme

2. SÜREÇ KAVRAMI
2.4 Süreçlerin Sınıflandırılması
Temel Süreçler: Örgütün dış müşterilerinden gelen talep üzerine dış
müşteriye bir ürün ya da hizmet sunulmasını sağlar.
Yönetim (Stratejik) Süreçleri: Örgütün hedefleri doğrultusunda tüm
süreçlerin faaliyetler planlamasını ve performans ölçümlerinin düzenli
olarak raporlanmasını içerir.
Destek Süreçleri: Değişik uzmanlık alanlarından oluşur ve diğer
süreçleri destekler.

2. SÜREÇ KAVRAMI
2.5 Süreç Hiyerarşisi
Ana Süreçler: Örgütler için stratejik öneme sahip üst seviyede
süreçlerdir. Ana süreçler bir kuruluşun vizyon, misyon ve hedeflerini
doğrudan ilgilendiren kritik niteliğe sahip süreçlerdir.
Süreçler: Ana süreçleri oluşturan ve birbirleri ile etkileşimde olan
süreçlerdir. Süreçler ise kuruluşun bölümlerini ilgilendirir. Süreçlerin
alt süreçleri olabilir veya alt süreçleri olmayıp sadece işlemler
içerebilir.
Alt Süreçler: Süreçleri oluşturan ve iki veya daha fazla fonksiyonu
ilgilendiren faaliyetlerdir.
Aktiviteler: Aynı fonksiyon içinde bir veya birkaç kişi tarafından
gerçekleştirilen ve alt süreçleri oluşturan faaliyetlerdir.

2. SÜREÇ KAVRAMI
2.5 Süreç Hiyerarşisi
Şekil 2.3 Süreç Hiyerarşisi

3.SÜREÇ YÖNETİMİ
3.1 Süreç Yönetimi Tanımı
Süreç yönetimi, süreçlerin tanımlanmasını, birbirleriyle olan
etkileşimlerini, ihtiyaçların belirlenmesini, sürekli ve düzenli olarak
izlenmesi ve geliştirilmesini sağlayan faaliyetlerdir, yalın anlamıyla
süreçlerin sistematik olarak yönetilmesidir.

3.2 Süreç Yönetiminin Önemi
 Şirketin etkinliği ve verimliliğini arttırır.
 Yönetim hedeflerine ulaşmayı sağlar.
 Katma değer üretmeyen adımlar ortadan kalkar.
 Kaynakların daha hızlı ve etkin kullanımını sağlar.
 Maliyetleri azaltıp geliri yükseltmeyi sağlar.
 Dış çevre analizinin sürekliliği gerektirir.
 Değişme ve hızlı adaptasyon sağlar.
 İyileşmelerin ve gelişmelerin sürekliliğini sağlar.
 Çalışanların organizasyondaki yerinin netleşmesini sağlar.
 Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir.
 Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlar.

3.3 Süreç Yönetimi Organizasyon Yapısı
Süreç sahibi: Sürecin bütünü konusunda bilgi sahibi olan, süreç
çıktılarından sorumlu olan, sürecin bütününü yöneten kişidir.
Süreç sorumlusu: Sürecin ilgili kısımlarını yürüten süreç sahibine
bağlı çalışan kişidir.
Süreç ekibi: Süreç ve süreci oluşturan alt süreçler bazında iyileştirme
ve geliştirme yapan ekiptir.

3.4 Süreç Haritası
Süreç haritası, süreçte yapılan işlerin görsel hale getirildiği ve
süreçteki iş akışının anlatıldığı diyagramdır. İlişki haritası ve çapraz
fonksiyonlu süreç haritası olmak üzere iki tip akış süreç haritası
vardır.
Sekil 3.1 Bilgi Akış Şeması Sembolleri

Şekil 3.2 Süreç Haritası Örneği (İlişki Haritası) : Müşteri Talebinin Karşılanma Süreci

Şekil 3.3 Süreç Haritası Örneği (Çapraz Fonksiyonlu) : Müşteri Talebinin Karşılanma Süreci

3.5 Süreç Performans Ölçütleri
Performans ölçütü, örgütün kullandığı kaynakları, ürettiği mal ve
hizmetleri, elde ettiği sonuçları takip etmesi için sistematik biçimde
veri toplanması, verilerin analiz edilmesi ve raporlanması sürecidir.
Etkinlik, sürecin kalitesidir, süreç çıktılarının müşteri ihtiyaçlarını
karşılama oranıdır. Müşteri odaklıdır. Doğru çıktıyı, doğru zamanda
ve doğru fiyatta sağlamaktır.
Verimlilik, sürecin üretkenliğidir, girdilerin çıktıya dönüşmesinde
kaynakların kullanılma oranıdır. Kaynaklar odaklıdır. Örgütler, verimli
çalışmak için, faaliyetlerini yerine getirmede kullandığı kaynakları
minimize etmeli, değer katmayan aktiviteleri elimine etmelidir.
Uyumluluk, sürecin çıktı beklentileri, girdi kalitesi gibi değişen koşullara
verdiği cevaplardır.

4. SÜREÇ İYİLEŞTİRME
4.1 Süreç İyileştirme Kavramı
Süreç iyileştirme; sürecin kaynaklarının en iyi şekilde kullanılarak,
sürecin performans düzeyinin arttırılmasıdır. Süreç iyileştirme, iş
akışından katma değer oluşturmayan adımların çıkarılmasıdır.
Süreçler hataları ortadan kaldırma, gecikmeleri en aza indirme,
maliyetleri düşürme, kalite artışı sağlama, anlaşılır ve kolay
uygulanabilir olma, müşterinin ihtiyaçlarını hızlı karşılayabilme,
örgüte rekabet avantajı sağlayabilme amacıyla sürekli
iyileştirilmelidir.

4.2 Süreç İyileştirme Aşamaları
Geleneksel süreç iyileştirme yöntemi aşağıdaki adımlardan oluşur:
 Süreçlerin Tanımlanması
 Süreçlerin Performansının Ölçülmesi
 Süreç Analizi
 Süreç İyileştirme
 Süreç Kontrolü

4.3 Süreç İyileştirmede Öncelik Belirleme
Süreçlerin planlar doğrultusunda yürütülmesini sağlamak, süreç
performansını görmek ve iyileştirme gereken noktaları belirlemek
amacıyla başarıyı en fazla etkileyen süreçlerin belirlenmesi
gerekmektedir.
Şekil 4.1 Süreç İyileştirmede Öncelik Belirleme Matrisi

5. ÖNGÖRÜLEN SÜREÇ MODELİ
1. Süreçlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması
2. Süreçlerin Sınıflandırılması
3. Süreç Organizasyon Yapısının Belirlenmesi
4. Süreç Temel Öğelerinin Tanımlanması
5. Süreç Haritalarının Çizilmesi
6. Süreç Hedeflerinin Tanımlanması
7. Süreç Performans Ölçütlerinin Tanımlanması
8. Öncelikli Süreçlerin Tespiti
9. Süreç İyileştirme / Geliştirme
10. Analiz ve Performans Değerlendirme

6. UYGULAMA: Öngörülen Süreç
Modelinin Uygulanması
6.1 Kurumun Tanımı
Temelleri 1989 yılında atılmış olan SÖNMEZLER ET-BALIKESİR,
karkas et alanında faaliyet göstermektedir. Et sektöründeki deneyim,
güvenilirlik ve kalite anlayışını ISO 9001 ve HASSP belgeleriyle de
onaylamış ve kalite ve müşteri memnuniyetini sağlamayı kendine
öncelikli ilke edinmiştir.
Toptan et sektörünün en önemli kuruluşlarından birisi olan
SÖNMEZLER ET, durmaksızın gelişmekte ve alanında kalıcı
üstünler sağlamaktadır.

6.2 Süreçlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması
Bu çalışmada, öngörülen süreç modelinin SÖNMEZLER ET
kurumunda işçilerin çalışma saatleri ana süreci üzerinde uygulaması
yapılacaktır. Bu ana sürecin seçilmesinin nedeni kurumdaki işçilerin
çalışma saatlerinin denetlenmesinin önemi ve gerekliliğidir.
Çalışma sürelerinin işveren ve çalışanlar için günlük olarak
denetlenmesi gerekmektedir. Bu sayede işveren verilen iş ve çalışma
süresi bazlı performans değerlendirmesi yapabilecek, çalışanlar ise
normal çalışma süresini aşan fazla çalışma süreleri hakkında daha
bilinçli olacaklardır. Bu kapsamda kuruma kartlı geçiş sistemleri
kurulması, çalışanların günlük olarak giriş ve çıkışları kartlarıyla
yapması hedeflenmiştir.

6.3 Süreçlerin Sınıflandırılması
Ana Süreçler: İşçilerin işyerinde çalışma süreci
Süreçler: İşçilerin işyerine giriş ve işyerinden çıkış süreci
Alt Süreçler:
1. İşçilerin işyerine gelmesi
2. İşçilerin iş kıyafetlerini giymesi
3. İşçilerin kişisel temizliklerini yapması
4. İşçilerin çalışacakları makinelerin başına geçmesi
5. Yöneticinin işin başlaması için onay vermesi
6. Birim sorumlusunun işin başlaması onayını iletmesi
7. İşçilerin sorumlu oldukları görevde çalışmaya başlaması
8. İşçilerin sorumlu oldukları işi bitirmesi
9. İşçilerin birim sorumlusuna biten işle ilgili bilgi vermesi
10. Birim sorumlusunun işi denetlemesi
11. Birim sorumlusunun yöneticiyi bilgilendirmesi
12. Yöneticinin işin bitmesi için onay vermesi
13. Birim sorumlusunun işin bitmesi onayını iletmesi
14. İşçilerin iş kıyafetlerini çıkarması
15. İşçilerin işyerinden çıkması

6.4 Süreç Organizasyon Yapısının Belirlenmesi
Süreç sahibi: Yönetici
Süreç sorumlusu: Birim Sorumlusu
Süreç ekibi: Birim Sorumlusu ve İşçiler

6.5 Süreç Temel Öğelerinin Tanımlanması
Girdi: Kartlı geçiş sistemi
Çıktı: Çalışma sürelerinin denetlenmesi
Müşteri: Şirket Çalışanları ve Süreç Ekibi
Tedarikçi: Kartlı geçiş sistemi sağlayıcı firma
Süreçteki faaliyetler:
 Çalışanlara kartlı sistem hakkında eğitim verilmesi
 Çalışanların kartlı sistemi günlük kullanımının sağlanması
 Kartlı sistem kullanımının denetlenmesi
 Kartlı sistemin getirilerinin raporlanarak faydaların analizi
Müşteri ihtiyaç ve beklentileri:
 Çalışma sürelerinin denetlenmesiyle normal çalışma saatlerinin tespiti
 Telafi çalışması ve fazla mesai saatlerinin tespiti ve ayırımı
 Giriş çıkışların denetim altında olmasıyla işyeri güvenliğinin sağlanması
 Çalışanların işe gecikmelerinin ve işteki aksaklıkların önlenmesi
 Çalışanların işten çıkış saatlerinin denetim altında olması

6.6 Süreç Haritalarının Çizilmesi
Şekil 6.1 Süreç Haritası Örneği: İşçilerin İşyerine Giriş ve İşyerinden Çıkış Süreci

6.2 Süreç Haritası Örneği: İşçilerin İşyerine Giriş ve İşyerinden Çıkış Yeni Süreci
6.6 Süreç Haritalarının Çizilmesi

6.7 Süreç Performans Ölçütlerinin Tanımlanması
 Çalışanların Normal Çalışma Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri
 Çalışanların Telafi Çalışması Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri
 Çalışanların Fazla Mesai Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri
 Kartlı Geçiş Sistemi ile İşyeri Güvenliğinin Sağlanması
 Çalışanların Yeni Süreçten Memnuniyet Durumu Anketi

Çalışanların Normal Çalışma Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri
Normal çalışma süresi, işçinin işgücünü işverenin emrine sunduğu
sürelerin, kanunda çalışma süresinden sayılan sürelerin,
toplamından oluşur. Kısaca, işçinin çalıştırıldığı işte geçirdiği süredir.
4857 sayılı İş Kanununun 63üncü maddesine göre; genel olarak
normal çalışma süresi haftada en çok 45 saattir. Genellikle bu süre,
işyerlerinde haftanın çalışılan günlerine eşit ölçüde bölünerek
uygulanır. Fakat tarafların anlaşması ile haftalık normal çalışma
süresi, işyerlerinde haftanın çalışılan günlerine, günde 11 saati
aşmamak koşulu ile farklı şekilde de dağıtılabilir. İş Kanunu’nun
68nci maddesi uyarınca verilen ara dinlenmeleri çalışma süresinden
sayılmaz.

Çalışanların Telafi Çalışması Saatlerinin İş Kanununa göre
Ölçütleri
Telafi çalışması, zorunlu nedenlerle işin durması, ulusal bayram ve
tatillerden önce veya sonra işyerinin tatil edilmesi gibi işyerinde
normal çalışma sürelerinin önemli ölçüde altında çalışılması veya
tamamen tatil edilmesi yada işçinin talebi ile kendisine 4857 sayılı İş
Kanunu, iş sözleşmeleri ve toplu iş sözleşmeleri ile öngörülen yasal
izinleri dışında izin verilmesi hallerinde, işçinin çalışmadığı bu
sürelerin telafisi için işçiye yaptırılacak çalışmadır.
Telafi çalışması yaptıracak işveren; bu çalışmanın 4857 sayılı İş
Kanununun 64 üncü maddesinde sayılan nedenlerden hangisine
dayandığını açık olarak belirtmek ve hangi tarihte çalışmaya
başlanacağını ilgili işçilere bildirmek zorundadır. Telafi çalışması,
günlük en çok çalışma süresi olan 11 saati aşmamak koşulu ile
günde 3 saatten fazla olamaz. Telafi çalışması, tatil günlerinde
yaptırılamaz.

Çalışanların Fazla Mesai Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri
Fazla çalışma, kanunda yazılı koşullar çerçevesinde, haftalık kırk beş
saati aşan çalışmalardır. 4857 Sayılı İş Kanununda ücret bölümünde,
fazla çalışma ücretini düzenleyen 41. maddede fazla çalışmaya
ilişkin belirlemeler yapılmıştır. Fazla çalışma, işverenin isteğiyle ve
bilgisi altında yapılmış olmalıdır. Zorunlu durum nedeniyle fazla
çalışma yapan işçilere uygun bir dinlenme süresi verilmesi
zorunludur.

Kartlı Geçiş Sistemi ile İşyeri Güvenliğinin Sağlanması
Kartlı geçiş sisteminin en büyük avantajlarından birisi tam güvenliğin
sağlanmasıdır. Personel kartı giriş ve çıkış yapmak istediğinde cihaz
ya da turnike üzerinde okutur. İzinsiz girişlerin önüne geçildiği için
kuruma herhangi bir kişi tarafından girilmesi kısıtlandırılır. İşletme
giriş ve çıkışları bir disiplin altında tutulur.
Ayrıca kartlı sistemler kullanıcı tanımlı giriş ve çıkış saatlerini
belgeler ve raporlar. Online internet üzerinden web tabanlı yada
offline olarak masaüstü yazılımı olarak çalışabilen yazılımlarla giriş
çıkışların logları tutulduğu gibi analiz edilerek istenilen zamanda
talep edilen şekilde raporlara dökülebilmektedir.

Çalışanların Yeni Süreçten Memnuniyet Durumu Anketi
Sönmezler Et kurumu çalışanlarına yeni süreci anlatarak, değerlendirme soruları
soruldu ve 1-5 arası (Çok İyi=5 İyi=4 Orta=3 Kötü=2 Çok Kötü=1) puanlanma
yapıldı.
1. Çalışma saatlerinin denetlenmesini gerekli buluyor musunuz?
2. Fazla mesai saatlerinin ay sonunda raporlanmasını ister miydiniz?
3. Kartlı sistemlerin kullanımını destekliyor musunuz?
4. İş başlama ve bitiş zili çalma uygulamasını destekliyor musunuz?
5. Yeni süreçle ilgili kapsamlı bir eğitim almak ister miydiniz?
6. Yeni sürecin, kurumun yenilikleri takibi ve kendini geliştirmesi bakımından
faydalı olacağını düşünüyor musunuz?
7. Kartlı Sistemlere kurumun güvenliği bakımından ihtiyaç olduğunu düşünüyor
musunuz?
8. Süreç ekibinde bulunmak ister miydiniz?
9. Süreç sorumlusu yani ekip sorumlusuna ulaşabilme durumunuz nedir?
10. Genel bir değerlendirme yaparsanız bu süreçten ne ölçüde memnun
olurdunuz?

Kişiler / Sorular 1* 2* 3* 4* 5*
1 3 4 4 5 5
2 5 5 5 5 5
3 3 3 5 4 5
4 4 3 5 4 3
5 5 5 5 5 5
6 3 4 4 5 4
7 4 4 4 4 5
8 3 3 5 4 5
9 5 5 5 5 5
10 4 4 5 5 5
Çalışanların Yeni Süreçten Memnuniyet Durumu Anketi
Tablo 6.1 Sönmezler Et çalışanlarının Yeni Süreç için yaptığı memnuniyet anketi puanlaması

6.8 Öncelikli Süreçlerin Tespiti
Ana Süreçler: İşçilerin işyerinde çalışma süreci
Süreçler: İşçilerin işyerine giriş ve işyerinden çıkış süreci
Yeni Alt Süreçler:
1. İşçilerin işyerine gelmesi
2. İşçilerin kartlarını okutması
3. İşçilerin kişisel temizliklerini yapması
4. İşçilerin iş kıyafetlerini giymesi
5. İşçilerin çalışacakları makinelerin başına geçmesi
6. İşin başlaması için zil çalması
7. İşçilerin sorumlu oldukları görevde çalışmaya başlaması
8. İşçilerin sorumlu oldukları işi bitirmesi
9. İşçilerin birim sorumlusuna biten işle ilgili bilgi vermesi
10. Birim sorumlusunun işi denetlemesi
11. İşin bitmesi için zil çalması
12. Birim sorumlusunun denetimini tamamlaması ve işçiye geri bildirimi
13. İşçilerin kartlarını okutması
14. İşçilerin iş kıyafetlerini çıkarması
15. İşçilerin işyerinden çıkması

6.9 Süreç Hedeflerinin Tanımlanması
İşçilerin işyerine giriş ve işyerinden çıkış sürecinin denetlenmesinde
kartlı geçiş sistemlerinin uygulamaya alınmasıyla birlikte öncelikli
olan alt süreçler çalışanların işyerine giriş ve çıkışlarda kartlarını
okutmasıdır.
Bu süreç için SÖNMEZLER ET kurumunun stratejik hedefi;
Çalışanların işyerine giriş çıkış kontrollerini kartlı sistemle sağlayarak
çalışma sürelerinin net olarak belirlenmesi ve raporlanmasıdır

6.10 Süreç İyileştirme/Geliştirme
Süreç iyileştirme sürekliliği olan bir kavram olması nedeniyle süreçler
var oldukça iyileştirme ve geliştirmesi devam eder. İşçilerin işyerine
giriş ve işyerinden çıkış sürecinin denetlenmesinde süreç ekibine
işçilerin de dahil olmasıyla birlikte kartlı geçiş sistemlerinin kurum için
faydaları ve iyileştirilmesi gereken yönler sürekli olarak süreç
sorumlusuna bildirilecek ve yöneticici kontrolünde gerekli
iyileştirmeler yapılacaktır.

6.11 Analiz ve Performans Değerlendirme
 “Süreçler belirli ve yeterli detayda açıklanmış mı?”
 “Süreç sorumlusu atanmış mı?”
 “Süreç kontrol altında mı?”
 “Prosedür uygulanıyor ve sürekliliği sağlanıyor mu?”
 “Sürecin gereklilikleri açıkça belirlenmiş ve anlaşılmış mı?”
 “Uygunsa süreç izleniyor mu?”
 “Başarılan/gerçeklesen sonuçlar sürecin etkinliğini gösteriyor mu?”
 “Süreç sürekli gelişim gösteriyor mu?”
 “Süreç problemleri gelecekteki risklere işaret ediyor mu?”
 “Süreç çıkartılması veya gereksiz faaliyet var mı?”
 “Etkililiği ve verimliliği arttırmak için, bu süreç ve bazı faaliyetleri diğer
süreçlerle birleştirilebilir mi?”
Çalışma Saatlerinin Denetlenmesi Süreci için uygulama sonunda bu sorular
düzenli olarak cevaplanarak sürekli olarak gelişim ve iyileştirme
sağlanmalıdır.

Kurum geleneksel bir yapıya sahip olmasına rağmen yenilikleri takip
eden ve kendini geliştiren bir yapıdadır. Çalışanların haklarını
gözetme, kurumun ve çalışanların güvenliğini arttırma ve
çalışanlarım memnuniyetini sağlama kurumun stratejik amaç ve
hedefleri arasındadır. Kurum çalışanları da bu alanda yeni bir
uygulamanın destekçisidir.
Çalışmada oluşturulan süreç modellemesiyle; çalışanların iş yerine
geç gelmesi veya geç çıkması, çalışanların fazla çalışma saatleri,
işlerin aksaması ve giriş çıkışlardaki güvenlik açığı gibi kurumdaki
sorunlar ortaya koyularak bu sorunlar ortadan kaldırılmaya çalışılmış
ve süreç yönetiminin sağlayacağı verim artışının önemi açıklanmıştır.
7. SONUÇ VE ÖNERİLER

Aras, A. A., 2005. Sürdürülebilir Süreç Yönetimi, KalDer, Ankara.
Bourlton, R. T., 2001. Business Process Management, Sams Publishing, U.S.A.
Cimit M., 2004: Süreç İyileştirme ve Alüminyum Yassı Ürün Sektöründe bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen
Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
ISO-9001:2000, 2004. Etkin Süreç Yönetimi, International Organization for Standardization, İstanbul.
Jeston, J. ve Nelis, J., 2008: Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations, Butterworth-Heinemann is
an Imprint of Elsevier, Oxford, UK.
Kalpic, B., and Bernus, P., 2006: Business Process Modelling Through the Knowledge Management Perspective. Journal of Knowledge
Management. Vol. 10, no. 3, pp. 40-56.
Keleş, N., Ayar, Đ., Akkurt, A., Berkkan, K., Dilek, R. ve Dursun, O., 2010.Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü, Süreç Yönetimi Çalışma
Programı, Seminer Notları.
Kılıç R. ve Türker E., 2005: Süreç Yönetimi'nin Efqm Mükemmellik Modeli'ndeki Önemi (Eczacıbaşı Vitra A.S. Örneği). Mevzuat Dergisi. Vol 4,
no 87,pp. 24-27
Maliye, B., 2007. Toplam Kalite Yönetimi, Maliye Bakanlığı Maliye Yüksek Eğitim Merkezi Başkanlığı, Ankara.
Melan, E., 1993. Process Management, Mc Graw-Hill, Newyork.
Melnyk, S. A, Stewart, D. M. ve Swink, M., 2004: Metrics and Performance Measurement in Operations Management Dealing with the Metrics
Maze, Journal of Operations Management, Vol. 22, s. 209-217.
Oğuz A., 2011: Süreç Yönetimi ve Bir Gayrimenkul Değerlendirme Tekniği Uygulaması: Vakıflar Genel Müdürlüğü Örneği, Yüksek Lisans Tezi.
İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul
Okay I., 1998. İşletmelerde Süreç Yönetimine Geçiş ve Uygulama Sonuçları, 7.Ulusal Kalite Kongresi-Tebliğler ve Özgeçmişler, Tüsiad-
KalDer, İstanbul, Kasım 11-12, s.69.
Okay I., 1999: İşletmelerde Süreç Yönetimine Geçiş ve Uygulama Sonuçları, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri
Enstitüsü, İstanbul.
Sansarcı, A., 2006: ISO / TS 16949’da Süreç Yönetimi Uygulamaları, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü,
İstanbul.
Schriner, J. A., 1999: Critical Success Factors-A Site-selection Key. Industry Week.Vol.248, no 16, pp.18
Turan S., 2002. Süreç Yönetimi, Bitirme Projesi, . İstanbul Teknik Üniversitesi, İşletme Fakültesi, İstanbul.
Tütüncü, Ö., Doğan, Ö., ve Topoyan, M., (2004). Süreçlerle Yönetim ve Bir Hizmet İşletmesi Uygulaması, Selçuk Üniversitesi IV. Ulusal
Üretim Araştırmaları Sempozyumu Bildiriler, Konya.
Uygur Ö., 2011: Süreç Analizi ve Süreç İyileştirme Üzerine Tüketici Elektroniği Sektöründe Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul Teknik
Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
KAYNAKLAR

İTÜ İşletme ve Teknoloji Yönetimi - BİTİRME PROJESİ

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a İTÜ İşletme ve Teknoloji Yönetimi - BİTİRME PROJESİ

Semelhante a İTÜ İşletme ve Teknoloji Yönetimi - BİTİRME PROJESİ (20)

Mais de Elif Tuygan Arslançeri

Mais de Elif Tuygan Arslançeri (8)

İTÜ İşletme ve Teknoloji Yönetimi - BİTİRME PROJESİ