1. 96 Кадровик України
«Кадровик України»: Елена, расскажите,
пожалуйста, о себе: почему выбрали эту
профессию, как развивалась Ваша карьера.
Елена Урусова: Окончив Черниговский педа-
гогический институт по специальности «Пси-
хология», я устроилась на работу в коммер-
ческую структуру — представительство финской
компании, занимавшейся дистрибуцией. Начи-
нала с должности помощника логиста, работала
с таможней и вполне могла бы сделать успеш-
ную карьеру в этой сфере, но в какой-то момент
решила, что все-таки нужно работать по специ-
альности.
Кадровое агентство «Допомога» как раз
набирало рекрутеров. Тогда я еще не знала, что
означает это слово, поискала информацию в
Интернете и решила попробовать. Прошла собе-
седование с директором компании и начала
работать. С теплотой вспоминаю то время.
Агентство строилось по принципу домашней,
семейной компании, где у всех совпадают жиз-
ненные ценности, поэтому в моем кругу близ-
ких друзей много бывших «допомоговских»
ИНТЕРВЬЮ
Скорость, командная работа, активность —
эти слова мало у кого ассоциируются
с банковскими работниками. Но именно
эти качества хотят видеть у своих
сотрудников в Дельта Банке. О том,
как строился и развивался этот пока
еще молодой, но уже довольно крупный
и успешный банк, и о роли HR-менеджера
в этом процессе мы беседуем с Еленой
Урусовой, директором корпоративной
интеграции АО «Дельта Банк»
В работе
мне нужен драйв
KU_12_2011_fin.indd 96KU_12_2011_fin.indd 96 24.11.2011 16:28:2224.11.2011 16:28:22

2. 97
коллег. Я проработала в
агентстве почти 5 лет и
за это время не было ни
дня, чтобы мне там было
скучно.
Затем один из моих
клиентов по «Допомо-
ге», Донецкий аптечный холдинг, предложил
мне переехать в Донецк и занять должность
HR-директора. Нужно было фактически с нуля
создать HR-подразделение в большой компа-
нии с численностью 3000 человек и 75-летней
историей. Я согласилась, потому что поняла — у
меня появился шанс построить карьеру в сфере
HR. Это был очень сложный период, когда
нужно было разрушить старое, чтобы постро-
ить новое. Такой процесс очень выматывает,
особенно если живешь в чужом городе, вдале-
ке от семьи. Каждые выходные мне прихо-
дилось летать в Киев. Но за этот год я многому
научилась, многое о себе узнала, например,
что функция внутреннего коммуникатора, —
важная часть работы HR и одна из моих силь-
ных сторон.
Через год такой напряженной работы я реши-
ла вернуться в Киев. Мне поступили два предло-
жения,одноизних—отДельтаБанка.Изначально
предполагалось, что это будет небольшой банк
(так мне сказал собственник на встрече), и я
подумала: это именно то, что нужно. Мне хоте-
лось больше времени проводить с семьей, с
ребенком, приходить домой вовремя и не рабо-
тать на выходных, поэтому я согласилась. Но все
оказалось совсем иначе. Это был стартап, когда
все начинается с нуля. Я была вторым сотрудни-
ком в компании, и цели перед нами стояли очень
амбициозные. Был период, когда я четыре меся-
ца работала без выходных. В то же время это
было очень увлекательно.
Недавно на пятилетии банка мы посчитали,
что 30% сотрудников работают у нас с основания
компании. Мы сравни-
вали наши ощущения —
тогда, в 2005 году мы
были так вовлечены в
строительство Дельта
Банка, потому что ощу-
щали себя основой чего-
то перспективного и великого, верили в успех
нашего «детища».
«Кадровик»: Какие задачи стоят перед Вами
сейчас?
Елена: За время работы в компании были раз-
ные этапы: быстрый старт, бурное развитие, кри-
зис и связанные с ним сокращения, полная смена
приоритетов, когда мы стали универсальным
банком. Сейчас у нас период осмысления того,
куда же нам идти дальше, как развиваться.
Приобретя активы «Укрпромбанка», мы стали
универсальным банком, а прежде специализиро-
вались только на потребительском кредитова-
нии. Это был революционный скачок, к которому
мы сами пришли бы, возможно, через несколько
лет, но все произошло за несколько месяцев.
Теперь мы имеем дело со многими процессами,
пока еще новыми для нас. Мне как эйчару нужно
перестроить свою работу, свое подразделение
под новую стратегическую задачу. Найм как
таковой уже завершен, и теперь нужно правиль-
но расставить всех по местам и обозначить
направление работы. Внутренние коммуникации
снова выходят на первый план.
Основная HR-задача сегодня сосредоточена
на развитии внутреннего кадрового резерва и
повышении уровня развития линейного менедж-
мента. Внутри департамента корпоративной
интеграции мы привыкли все делать сами (навер-
ное, срабатывает принцип «Хочешь сделать что-
то хорошо, сделай это сам»). Поэтому все внут-
ренние тренинги и развивающие программы
ИНТЕРВЬЮ
«Основная HR-задача сегодня
сосредоточена на развитии
внутреннего кадрового резерва
и повышении уровня развития
линейного менеджмента»
№ 12 (60) грудень 2011
KU_12_2011_fin.indd 97KU_12_2011_fin.indd 97 24.11.2011 16:28:2224.11.2011 16:28:22

3. 98 Кадровик України
ИНТЕРВЬЮ
разрабатываем и проводим самостоятельно.
Один из успешных проектов уходящего года —
это формирование линейного менеджмента на
новой сервисной площадке в Полтаве.
«Кадровик»: Расскажите, пожалуйста, об этом
подробнее.
Елена: В сентябре 2010 г. Дельта Банк перенес
свою сервисную площадку (400 рабочих мест —
колл-центр, коллекшен, кредитная экспертиза,
группа телемаркетинга) из Киева в Полтаву. Это
был большой и успешный проект, где я возглав-
ляла всю рабочую группу, но сейчас остановлюсь
только на нашей внедренной в 2011 г. программе
«Школа Менеджера».
В 2010 г. мы комплектовали сервисную пло-
щадку с нуля, поэтому вопрос кадрового резер-
ва стоял особенно остро. Сейчас в Полтаве еще
работает киевская команда руководителей, но в
январе 2012 г. они вернутся в Киев, и площадка
будет функционировать полностью автономно
уже на локальном ресурсе.
Чтобы это стало реальностью, мы вначале
2011 г. запустили программу формирования
кадрового резерва — стали целенаправленно
растить из молодых супервизоров потенциаль-
ных руководителей подразделений, чтобы в
итоге к январю 2012 г. сформировать команду
менеджеров из внутреннего резерва, способных
самостоятельно и эффективно решать постав-
ленные задачи.
На протяжении текущего года в Школе обуча-
ется 16 супервизоров и четверо из них в январе
2012 г. займут позиции линейных менеджеров на
сервисной площадке вместо киевской команды.
Все об этом знают и поэтому очень стараются.
«Кадровик»: В чем, на Ваш взгляд, специфи-
ка управления персоналом в банковской
сфере?
Елена: Конечно, банковские сотрудники отли-
чаются от сотрудников в других сферах бизне-
са. Но дело в том, что и Дельта Банк — особен-
ный. Мы по натуре своей более свободные,
подвижные,большепохожинаFMCG-компанию,
чем на банк. Структурированный, бюрократи-
зированный банк, так называемые белые ворот-
нички — это не о нас. Специфика нашего банка
в том, что мы более мобильны, не форматизи-
рованны, у нас не принято разграничивать свое
и чужое. Поэтому и людей мы подбираем таких,
которые готовы идти дальше поставленных
задач и делать больше того, что прописано в их
должностных инструкциях. Но, как я уже гово-
рила, мы находимся в стадии изменений, и у нас
стали появляться «истинно банковские» сотруд-
ники.
«Кадровик»: Наверное, в связи с такими
изменениями меняется и корпоративная
культура?
Елена: Для меня как эйчара — это один из самых
насущных вопросов. Если бы мне задали этот
вопрос в начале 2010 г., я бы ответила очень
четко и однозначно. Но за 2010 г. мы очень
выросли, у нас появился, как я это называю,
«чистокровный банковский состав» — подраз-
деления по работе с корпоративными клиента-
ми, малым и средним бизнесом, VIP-клиентами,
кредитная администрация, т. е. все те службы,
которых у нас раньше не было. Главный офис
увеличился в два раза. Мы все чувствуем, что
новые сотрудники — другие и они не готовы
принимать ту корпоративную культуру, кото-
рая у нас есть. Но мы не настаиваем и не навя-
зываем им свою культуру. Мы понимаем, что
корпоративная культура должна измениться,
но еще точно не знаем, какой она будет. С одной
стороны, нам необходимо формализироваться,
бюрократизироваться, но, в то же время, мы
KU_12_2011_fin.indd 98KU_12_2011_fin.indd 98 24.11.2011 16:28:2224.11.2011 16:28:22

4. 99
хотим сохранить свою гиб-
кость, мобильность, свои
ключевыеценности.Самые
главные из них — это ско-
рость и командная работа.
Это то, что всегда отлича-
ло нас от других банков.
Для того чтобы посте-
пенно внедрять новую кор-
поративную культуру, мы
ввели адаптационные модули для всех сотрудни-
ков без исключения: собираем их вместе и начи-
тываем наши правила (я называю их «правила
общежития»). Кстати, глубинная задача програм-
мы лидерства для менеджеров — сделать их
носителями изменений, сделать их интегратора-
ми, чтобы они сами понимали, что должны при-
держиваться корпоративной культуры и доно-
сить ее до своих подчиненных.
«Кадровик»: Как организована система под-
бора и адаптации персонала?
Елена: Еще одна особенность банковской
сферы в том, что здесь не работают классичес-
кие механизмы подбора, я имею в виду интер-
нет-объявления. Примерно 70% вакансий мы
закрываем на основе рекомендаций, через
информаторов. Конечно, информаторами для
нас являются, прежде всего, наши сотрудники.
Через Интернет мы закрываем массовые
вакансии. Более сложные, значимые для банка
стараемся закрывать только через рекомен-
дации, ведь цена ошибки может быть очень
высока.
Что касается адаптации — то за нее несет
ответственность непосредственный руководи-
тель. Поэтому для нас важно качественно подоб-
рать руководителя подразделения, который
понимает, что его база и его ценность — в людях.
Все мои рекрутеры заточены под эту задачу, они
понимают, что нужно
подбирать персонал не
только под компанию,
но и под руководителя.
У нас есть также обу-
чение для новых сотруд-
ников — адаптационный
модуль. Программа рас-
считана на один день:
мы собираем новичков
и рассказываем о наших правилах. Затем, когда
человек приходит на свое рабочее место, он
сразу же получает приветственное письмо по
электронной почте, в котором повторяется уже
услышанная им информация: как выплачивают-
ся бонусы, какие задачи стоят перед фронт-офи-
сом, какие у нас есть подразделения, на какие
ссылки нужно нажимать, чтобы посмотреть орг-
структуру банка, внутренний телефонный спра-
вочник и т. д.
На этом этапе я оцениваю также работу
непосредственного руководителя, насколько
он подключился к адаптации новичка. За месяц
до окончания испытательного срока руководи-
телю подразделения приходит уведомительное
письмо о том, что у сотрудника заканчивается
испытательный срок и, если об этом необходи-
мо поговорить, указываются контакты рекруте-
ра, который подбирал сотрудника. Это делается
автоматически (такую возможность нам предо-
ставили наши IT-специалисты) и это очень
удобно.
Случаев, когда сотрудник не прошел испыта-
тельный срок и вместо него подбирают нового, у
нас немного, но мы стремимся к тому, чтобы их
не было вообще. Если я вижу, что в каком-то
подразделении это случается часто, то начинаю
разбираться, в чем там дело. Как правило, успеш-
ность адаптации нового сотрудника полностью
соответствует высокой вовлеченности его руко-
водителя в данный процесс.
«Глубинная задача программы
лидерства для менеджеров —
сделать их носителями изменений,
сделать их интеграторами, чтобы
они сами понимали, что должны
придерживаться корпоративной
культуры и доносить ее до своих
подчиненных»
№ 12 (60) грудень 2011
ИНТЕРВЬЮ
KU_12_2011_fin.indd 99KU_12_2011_fin.indd 99 24.11.2011 16:28:2224.11.2011 16:28:22

5. 100 Кадровик України
ИНТЕРВЬЮ
«Кадровик»: Как происходит обучение уже
работающих специалистов?
Елена: Основным приоритетом в обучении
являются наши «фронтовые площадки» — регио-
нальные управления, отделения банка и точки
продаж.
У нас есть T&D-управление, которое разбито
на две части: одна группа сотрудников занимает-
ся обучением банковским продуктам, вторая —
тренингами. Всех сотрудников фронт-офиса мы
обучаем не только продажам и эффективному
общению с клиентами, но и знаниям каждого
банковского продукта, наша продуктовая линей-
ка очень гибкая, поэтому учить ребятам прихо-
дится много. У нас есть региональные менедже-
ры по обучению, которые работают в каждой
области Украины.
В обучении сотрудников мы на 100% исходим
из приоритетов бизнеса. Если поменялась струк-
тура фронт-офиса, мы пересматриваем приори-
теты и в обучении.
Еще очень важно директору по персоналу
держать руку на пульсе жизни и самому, лично,
понимать, что происходит на «фронте», как пре-
ломляются все наши gолитики и процедуры
через реальную жизнь. Где-то два дня в месяц
выделяю на то, чтобы ездить по площадкам и
смотреть. Есть отделения, где меня уже все
знают. При этом сотрудники понимают, что
это — не проверка, а я — не тайный покупатель,
я просто приезжаю поговорить, послушать, пос-
KU_12_2011_fin.indd 100KU_12_2011_fin.indd 100 24.11.2011 16:28:2224.11.2011 16:28:22

6. 101№ 12 (60) грудень 2011
мотреть, как все проис-
ходит на самом деле, что
нужно дополнительно
внедрить, что изменить,
чему научить.
Относительно форм
обучения могу сказать,
что в кризис у нас было
только дистанционное
обучение, тренеров, к сожалению, пришлось
сократить. Но мы увидели, что качество работы
упало, и опять ввели должности менеджеров по
обучению, а дистанционное обучение приоста-
новили. Сейчас понимаем, что важно и то и дру-
гое. Сегодня так быстро развиваются техноло-
гии, что без ПО-поддержки просто никак.
Мечтаем купить в 2012 году промышленную
версию СДО, а пока работаем на старенькой,
самописной.
Среди форм обучения для менеджеров —
тренинги, вебинары, мастер-классы от самых
маститых руководителей подразделений нашего
банка, включая ТОП-состав, коучинг, индивиду-
альные домашние задания, работа с заданной
библиотекой, решение практических ситуаций.
«Кадровик»: Как мотивируете персонал?
Елена: В Дельта Банке внедрена и успешно рабо-
тает система мотивации, которая построена на
четких KPI. Такая система мотивации для бан-
ковской системы мало свойственна, но в послед-
ние 2–3 года все больше банков к ней прибегают.
Мы были первыми, как и во многом другом, и
«прошли через все круги ада» по ее внедрению.
Принцип этой системы простой — сотрудни-
ки фронт-офиса, включая весь департамент про-
даж, четко знают свои главные показатели, кото-
рые необходимо выполнить в этом квартале,
чтобы получить определенную сумму. Выполнил
эти условия — получил бонус.
Внедрение системы
мотивации, при которой
бонус растет пропорцио-
нально объему осущест-
вленных тобою продаж,
избавило нас от тех, кто
приходит в банк просто
«пересидеть» или «отси-
деться». Для того чтобы
заработать достойно, нужно достойно «напрячь-
ся», соответственно, все, кто с этим не согласен,
просто покидают компанию (причем, как прави-
ло, по взаимной инициативе). На сегодняшний
день текучесть кадров в продающих подразделе-
ниях составляет 17% в год, в других подразделе-
ниях она не превышает 10%.
«Кадровик»: Проделанной Вами работой
можно гордиться. Кто Вам помогает?
Елена: Конечно, все это делает сообща моя
команда. Мы так и подписываем все приветс-
твенные письма и наши информационные бюл-
летени — «Ваша HR-команда». Практически
живем одним большим коллективом. Сейчас в
нашей команде пять направлений — управле-
ние наймом и адаптацией, управление кадрово-
го администрирования, управление обучени-
ем, управление внутренних коммуникаций и
нестандартное для HR управление секретариата
и канцелярии. Каждый руководитель направ-
ления — отличный менеджер и высококлас-
сный специалист, готовый уже завтра занять
позицию первого эйчара в любой компании.
Конечно, для любого директора по персоналу
сильная и стабильная команда — это всегда пред-
мет особенной гордости. Я горжусь тем, что моя
команда напрямую влияет на результат всего биз-
неса. И глядя на результаты Дельта Банка за годы
его становления и существования понимаю, мы
отлично поработали! Без лишней скромности.
ИНТЕРВЬЮ
«Внедрение системы мотивации,
при которой бонус растет
пропорционально объему
осуществленных тобою продаж,
избавило нас от тех, кто приходит
в банк просто «пересидеть»
или «отсидеться»
KU_12_2011_fin.indd 101KU_12_2011_fin.indd 101 24.11.2011 16:28:2224.11.2011 16:28:22