Mijn presentatie over hoe ik Proces Management en Lean Six Sigma toegepast zie binnen een Service Organisatie.

1. Proces Management &
Lean Six Sigma voor
Service organisaties
Edwin Hendriks
Contactgegevens:
: 0031 (0)6 3743 1226
: edwin.hendriks01@gmail.com
: http://nl.linkedin.com/in/hendriksedwin
V2-April 2013
Customers
Continuous
Improve-
ment
Employee
Empower-
ment
Process
Orientation
Data Driven
Decisions

2. Inhoud
• Woord vooraf (doel) 3
• Inzetten LSS bij Service Organisaties 4
• Definities 5
– Proces management 5
– Wat is Lean 6
– Wat is Six Sigma 7
– Hoe beide methoden in te zetten 8
• Persoonlijke aanpak 9
• Managen van een Lean Six Sigma Programma 10
• Change management 11
• Bijlage 12
– Lean Toolbox 13
– Six Sigma Toolbox 14
2

3. Woord vooraf
Deze presentatie heeft tot doel inzicht te geven in mijn
visie voor Proces Management, Lean en Six Sigma in een
Service Organisatie.
Lean en Six Sigma zijn al met veel succes een begrip in productie
georiënteerde omgevingen (Lean manufacturing).
Waarom dit dan niet toepassen binnen een Service Organisatie?
Ook binnen een Service Organisatie kan je de processen zien als
noodzakelijke stappen om ‘klantwaarde’ te genereren.
De service zal alleen abstract moeten worden gemaakt, om goed
onderscheid te kunnen maken in ‘value-add’ en ‘non-value-add’
activiteiten in de proces stappen.
3
INPUT PROCES OUTPUT

4. Redenen voor een Service Organisaties om
Lean Six Sigma te introduceren
• Huidige markt noodzaakt bedrijven tot kostenoptimalisatie.
LSS richt zich op “On Time” en “On Quality” en maakt
verborgen kosten én klantwaardes zichtbaar.
• Grote opportuniteit;
30-80%1)
van de processen bevatten activiteiten die, vanuit
klant perspectief gezien, geen ‘waarde’ toevoegen (“waste”)
• Een groot deel van de ‘waste’ omvat ‘Work In Progress’
– wachten op controle, validering
– wachten op antwoord
– …
• Concrete data ontbreekt veelal
Conclusies vaak obv aannames
Het product is vaak ontastbaar (of niet goed definieerbaar)
41) Michael L. George, 2003,
How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to improve Services and Transactions

5. Definitie Proces Management
• Het inrichten en beheersen van organisatieprocessen
op strategisch, tactisch en operationeel niveau
• Een proces manager is geen proces owner maar ..
– ondersteunt lijnmanagement naar operational excellence
– verstrekt gevraagd en ongevraagd advies aan (sr) management
– verzorgt informatie en training mbt Lean Six Sigma
– Leidt proces improvement- en/of change projecten en voert
hands-on activiteiten uit zoals
• Procedure- en/of procesbeschrijvingen
• Statistisch analyse
• …
– Houdt ‘vinger aan de pols’ door
• Management rapportering
• Data verzamelen,
KPI’s, Balance Scorecard
• Lid Management Team
• …
5
LEAN
Waste
On Time
Process
Improve
ment
Process Management
€
SIX SIGMA
Variation
On Quality

6. Wat is Lean
• Een ‘mindset’ gebaseerd op 3 principes als motor voor het
continue streven naar de optimale klant waarde
Optimale klantwaardes en proces implicaties
• Een klant wil zijn product of service direct!
– Een proces moet een zo kort mogelijke doorlooptijd hebben
• Een klant wil dat zijn product/service is afgestemd op zijn
wensen en behoefte
– Een proces moet flexibel (aanpasbaar) zijn
• Een klant is uitsluitend bereid te betalen voor
zaken die voor hem relevant zijn
– Elimineer alle mogelijke vormen
van ‘verspilling’ (waste)
1. Keep it simple
2. Make it visual
3. Trust your people
6

7. Wat is Six Sigma
• Een methodiek voor het continue meten van variatie in
processen, afgezet tegen een vooraf vastgestelde
kwaliteitsnorm*
, om afwijkingen (en oorzaken) te
detecteren en oplossingen te implementeren om zo
kosten te reduceren en klanttevredenheid te verbeteren
7
Vereist
discipline
Data Driven … ... Problem Solving
Data
verzamelen
in iedere fase
Probleem
oplossing
structuur
DMAIC
Probleem
georiënteerd
Generieke
benaderingStatistische
gegevens
Data
kwaliteit
Grafische
weergave
* CTQ = Critical to Quality
VOC = Voice of the Customer
VOB = Voice of the Business

8. Is combinatie Lean én Six Sigma noodzakelijk?
Nee, maar wel aan te bevelen vanwege het versterkend karakter
• Lean is niet gericht op het statistisch controleren van processen
• Six Sigma is niet gericht op het verbeteren van de proces snelheid of het
verminderen van kosten
• Beide tezamen zorgen voor
verlagen van kosten en
complexiteit van het
totale proces
8
Is implementatie van de filosofie noodzakelijk?
Nee, maar wel aan te bevelen vanwege het zelflerend karakter
• ‘Cherrypicking’ van verschillende tools leidt tot incrementele aanpassingen en
baten gaan deels verloren omdat men terugvalt in ‘oude gewoontes’
• Een goed geïmplementeerde filosofie creëert continuïteit
- push vanuit (proces)management
- pull vanuit de werkvloer

9. Persoonlijke aanpak
Ik heb getracht in een aantal kernbegrippen mijn manier van
manier van werken weer te geven.
• Gebruik maken van de aanwezige kennis en motivatie ‘by walking arround’
• Aanbrengen van structuur
– DMAIC of Prince2 voor projecten
– Procesmapping, procedure beschrijvingen, …
– De processen willen begrijpen
• Support rol naar management
– Continue focus op probleem-/doelstelling, bijsturen, communiceren, …
– Behouden van overzicht, cross-functional relationships, helicopterview
– Sterke klant focus, zowel intern als extern
• Zoeken naar de optimale mix van acceptatie/haalbaarheid en de theoretisch
meest optimale oplossing
• Mensen aansporen tot ‘anders denken’ door
– komen met ‘out of the box’ oplossingen, door te vragen, waarom …
– inzichtelijk maken van consequenties van handelen, spiegelen
• Gebruik de LSS-toolkit en IT als instrument, niet als doel
9

10. 10
Managen van een Lean Six Sigma Programma
 Definieer het probleem en formeer een team
 Wie is je klant
 Stel een Project plan op
 Stel huidig proces vast en verzamel gegevens
 Stel huidige performance vast
 Evalueer probleemstelling uit “Define”
 Voer een ‘Waste’ analyse uit (Lean Toolkit)
 Voer een “variatie” analyse uit (Six Sigma Toolkit)
 Voer een root-cause analyse en verificatie uit
 Stel oplossingen op
 Stel het nieuwe proces samen en doe een pilot
 Stel implementatieplan op
 Implementeer de wijzigingen
 Standaardiseer & Visualiseer
 Controleer
 Check werking van nieuw proces
 Stel een “lessons learned” op
 Sluit het project gezamenlijk af, dank het team

11. Change Management
• Waarom is ‘Change management’ zo belangrijk?
K = Kwaliteit van de oplossing
A = Acceptatie van de medewerkers
E = Effectiviteit van de oplossing
• Niet de ‘verandering’ zelf is het probleem,
maar de ‘weerstand tegen deze verandering’
• Verander niet meer dan de organisatie (mensen) aankan
Geef de organisatie de tijd om
de change curve te doorlopen
• Change vereist een stabiele
omgeving. Indien nodig,
gebruik de LSS-toolkit om
stabiliteit te genereren
11
What’s in
it for me ?

12. Appendices
• Lean Toolbox
• Six Sigma Toolbox
12
Een niet limitatieve opsomming van een aantal tools uit de Lean Six Sigma
toolbox die veelvuldig gebruikt worden

13. Lean Toolbox
13
LEAN
TOOLS
Poka Yoke
Error Proofing
VSM
Value Stream
Mapping
PDCA
Plan
Do
Check
Act
5-S
Sort
Set
Shine
Standardize
Sustain
KPI
Key
Performance
Indicator
Root Cause
Analysis
Ishikawa diagram
Pareto Analysis
5 Why’s
Kanban
Pull or Push
Visual
Management
Een niet limitatieve opsomming
van een aantal tools uit de Lean
Six Sigma toolbox
die veelvuldig gebruikt
worden

14. Six Sigma Toolbox
14
SIX
SIGMA
TOOLS
DMAIC
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
SIPOC
Supplier
Input
Process
Output
Customer
FMEA
Failure Mode &
Effect Analysis
Stakeholder
mapping
Data
Collection
Effectiveness
Efficiency
Process
mapping
Flowchart
AS IS situation
TO BE situation
Standard
Deviation
Stability of the
process
VOC
Voice of Customer
Affinity diagram
Kano model
Een niet limitatieve opsomming
van een aantal tools uit de Lean
Six Sigma toolbox
die veelvuldig gebruikt
worden