1. O documento descreve um livro sobre estratégia chamado "Safári de estratégia" que fornece um guia sobre planejamento estratégico. 2. O livro analisa como as estratégias são desenvolvidas na selva do planejamento estratégico e discute vários modelos e abordagens. 3. O documento fornece detalhes sobre a edição, tradução, revisão e publicação do livro no Brasil.

1. TRIBECA
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PARK
CHINATOWN

2. M667s Mintzberg, Henry.
Safári de estratégia : um roteiro pela selva do planejamento
estratégico I Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampe! ;
tradução: Lene Belon Ribeiro ; revisão técnica: Carlos Alberto
Vargas_Rossi.- 2. ed. - Porto Alegre : Bookman, 201 O.
392 p. ; 25 cm.
ISBN 978-85-7780-721-5
1 . Administração. 2. Planejamento estratégico. I. Ahlstrand:
Bruce. 11. Lampe!. Joseph. III. Título.
CDU 658
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus - CRB-10/Prov-009/10
HENRY MINTZBERG
BRUCE AHLSTRAND
JOSEPH LAMPEL
Tradução:
Lene Belon Ribeiro
2' EDIÇÃO
Consultaria, supervisão e revisão técnica desta edição:
Carlos Alberto Vargas Rossi
Doutor em Administração pela USP
Professor do Programa de Pós-Graduação
em Administração da UFRGS
2010

3. Obra originalmente publicada sob o título
Strategy Safari.· The Complete Guide Through the Wi/ds of Strategic Management, 2nd Edition
ISBN 0-273-71 958-01978027371 9588
©Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand and Joseph Lampel, 1998, 2009.
Tradução publicada conforme acordo com Pearson Education Umited.
Capa: Tatiana Sperhacke
!lustração de capa:©iStockphoto.com/daniellesmith
Leitura final: Monica Stefani
Editora Sênior: Arysinha Jacques Affonso
Projeto e editoração: Techbooks
Impressão: Gráfica Editora Pa/lotti
Reservados todos os direitos de publicação, em língua portuguesa, à
ARTMED• EDITORA SA
(BOOKMAN• COMPANHIA EDITORA é uma divisão da ARTMED• EDITORA SAl
Av. Jerónimo de Ornelas, 670 - Santana
90040-340 - Porto Alegre RS
Fone: (51 I 3027-7000 Fax: (51 I 3027-7070
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer
formas ou por quaisquer meios (eletr6nico, mecânico, gravação, fotocópia, distribuição na Web
e outros), sem permissão expressa da Editora.
Unidade São Paulo
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Vila Anastácio - 05095-035 - São Paulo - SP
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SAC 0800 703-3444
IMPRESSO NO BRASIL
PR/NTED lN BRAZIL
Dedicatória
E
xistem pessoas que visitam o zoológico
a partir do começo, chamado ENT
RADA, e caminham
o mais rápido que podem, passando pelasjaulas,
até a SAÍDA. As pessoas mais sensíveis vão direto
ao animal de que mais gostam e lá permanecem
por um bom tempo.
-A A. Milne, na Introdução a Winnie-T
he-Pooh-
Dedicamos este livro às pessoas que estão mais interessadas
em espaços abertos do que em jaulas fechadas.

4. Agradecimentos do Editor
Agradecemos pela autorização para reproduzir os materiais a seguir:
Tabela 2.1 e 2.2. de Strategic Management Skills, Addison-Wesley (Power, D.,
M. Gannon, M. McGinnis e D. Schweiger.1 986).Reproduzida com permissão
de Daniel Power;Figura 3.1 . Reproduzida com permissão de The Free Press,
divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de TOP MANAGEMENT
PLANNING, de George A. Steiner. Copyright © 1 969 por Trustees of Columbia
University in the City of New York; Figura 3.2. "Sistema de Planos" proposto
pelo Stanford lnstitute. Reproduzido de R.F. Stewart. A Framework for Busi­
ness Planning (Stanford, CA.: Stanford Research lnstitute, 1 963), com permis­
são do SRI lntemational; Figura 3.3. "Ciclo Anual de Planejamento na Gene­
ral Electric" in "How to Ensure the Continued Growth of Strategic Planning",
Journal ofBusiness Strategy, (Rothschild, William E.1980). Bill Rothschild, CEO
de Rothschild Strategies Unlimited LLC e autor do "best-se//er global" The Se­
cret to GE's Success e do b/og www.strategyleader.com. © Emerald Group
Publishing Limited. Originalmente publicado em Journa/ ofBusiness Strategy,
Volume 1 , número 1 ; Figura 3.4 adaptada com permissão de The Free Press,
Divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de T
he R/SEANO F
ALL
OF STRATEG/C PLANNING: Reconceiving Roles of Planning, P/ans, P/anners,
de Henry Mintzberg. Copyright © 1 994 de Henry Mintzberg. Todos os direitos
reservados; Figura 4.1 , Figura 4.2 e Figura 7.3 usadas com permissão de The
Boston Consulting Group, lnc., Figura 4.3 reproduzida com permissão de The
Free Press, Divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de COMPE­
TITIVE STRATEGY: T
echniques for Analyzing Industries and Competitors, de Mi­
chael E. Porter. Copyright © 1 980, 1 998, de The Free Press. Todos os direitos
reservados; Figura 4.4 e Figura 4.5 reimpressas com permissão de The Free
Press, Divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de COMPETITIVE
ADV
ANT
AGE: Creating andSustaining SuperiorPerformance, de Michael E. Por­
ter. Copyright © 1 985, 1 998, de Michael E. Porter. Todos os direitos reservados;
Figura 6.1 reimpressa com permissão, Patricia Doyle Comer, Angelo J. Kinicki,
Barbara W Keats, Integrando perspectivas de escolha de processamento de in­
formação individual e organizacional, Organization Science, volume 5, número
3, agosto de 1 994. Copyright 1 994, lnstitute for Operations Research and the
Management Sciences (INFORMS), 7240 Parkway Drive, Suite 310, Hanover,
MD 21 076 USA. INFORMS não é responsável por erros introduzidos na tradu-

5. ção para o inglês da figura original; Tabela 6.1 reimpressa com permissão de
The Free Press, Divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de FO­
RECASTING, PLANNING, AND ST
RAT
EGY FOR THE 21STCENTURY, de Spyros
G. Makridakis. Copyright © 1 990, de Spyros G. Makridakis. Todos os direitos
reservados; Figura 7.1 reimpressa de "A Process Model of Internal Corporate
Venturing in the Diversified Major Firm", de Robert Burgelman, publicado em
Administrative Science Quarterly, Vol. 28, n. 2 (Junho, 1 983). com permissão de
Vol. 28, N. 2 © Johnson Graduate School of Management, Cornell University;
Figura 7.4 de The Knowledge-Creating Company, de Nonaka I & Takeuchi H
(OUP, 1 995), reimpresso com permissão de Oxford University Press lnc.; Tabela
7.5, deACADEMY OF MANAGEMENTREVIEW, de Mary Crossan, Henry Lane
e Roderick White. Copyright 1 999 de Academy of Management (NY). Reprodu­
zida com permissão de Academy of Management (NY) no formato Tradebook
via Copyright Clearance Center; Tabela 8.1 foi publicada em Long Range Plan­
ning, Vol. 27, Pekar e Allio, "Types of strategic alliances", em "Making Alliances
Work: Guidelines for Success", de Pekar e Allio, pp. 1 2-24, Copyright Elsevier
(1994); Figura 1 1 .2, de Crisis & Renewal: Meeting the Challenge ofOrganizatio­
nal Change, de D. K. Hurst. Harvard Business School Press Copyright © 1 995;
todos os direitos reservados; Figura 1 1 .4, de CONT
ROL YOUR DESTINY OR SO­
MEONE ELSE WILL, de Noel M. Tichy, Stratford Sherman, copyright © 1 993, de
Noel M. Tichy e Stratford Sherman. Usada com permissão de Doubleday, uma
divisão de Random House, lnc.; a Figura 1 1 .5 foi publicada em Organizational
Dynamics, Vol. 20, Richard W. Beatty e David O. Ulrich, "Re-energizing the ma­
ture organization", somente uma página, Copyright Elsevier ( 1 991 ),
Somos gratos pela permissão para reproduzir os seguintes textos:
Quadro 1 . 1 , de ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, de E. E. Chaffee.
Copyright 1 985 de Academy of Management (NY). Reproduzido com permissão
de Academy of Management (NY) no formato Tradebook via Copyright Clearance
Center; Quadro 1 .2, de "The Seeking of Strategy Where lt Is Not: Toward a The­
ory of Strategy Absence", em Strategic ManagementJournal, Vo. 1 6, lnkpen, A. e
Choudhury, N. 1995. © John Wiley & Sons Limited. Reproduzido com permissão;
o Quadro 3.2 foi publicado em Long Range Planner, Vol. 27, Wilson, "The Seven
Deadly Sins of Strategic Planning", em "Strategic Planning lsn't Dead-lt Chan­
ged", pp. 1 2-2:), Copyright Elsevier (1994); Quadro 4. 1 , de Harry G. Summers, Jr.,
On Strategy: T
he Vietnam W
ar in Context, originalmente publicado por Carlslile,
PA: Strategic Studies lnstitute, U.S. Army War College, 1 981 ; reimpresso por
Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1 981 , pp. 59-97; O Quadro 4.4
foi usado com permissão de Richar Rumelt; Quadro 5.1, deArenas of Strategic
T
hinking, Foundations for Economic Education (Nasi, J.. 1 991 ); Quadro 5.3, de
"How Entrepreneurs Craft Strategies that Work", de Amar V Bhide, Harvard Bu­
siness Review, Março, 1 994; todos os direitos reservados; Quadro 5.5 e Quadro
6.3, deACADEMY OF MANAGEMENTREVIEW, de Dane e Pratt. Copyright 2007
de Academy of Management (NY). Reproduzido com permissão de Academy of
Management (NY) no formato Tradebook via Copyright Clearance Center; Qua­
dro 6.1 reimpresso com permissão de lnderscience Enterprises Limited, www.
inderscience.com, que detém os direitos; Quadro 6.4, de ACADEMY OF MANA­
GEMENTREVIEW, de Smircich e Stubbart. Copyright 1 985 de Academy of Mana­
gement (NY). Reproduzido com permissão de Academy of Management (NY) no
formato Tradebook via Copyright Clearance Center; o Quadro 7.2 foi publicado
em Omega, Vol. 10. J. B. Quinn, "Prescriptions for Logical lncrementalism", em
"Management Strategies lncrementally", pp. 613-627, Copyright Elsevier Center
( 1 982); Quadro 7.6 de Robert H. Miles, Coffin Nails and Corporate Strategies (En­
glewood Cliffs, New Jersey: Prentice-HaiiiPearson). 1982. Reimpresso de forma
reduzida com permissão; Quadro 7.7 "How does strategy emerge" em "Strategy
lnnovation and the Quest for Value", de MITSloan Management Review (Hamel,
G. 1 998). Copyright 1 998 de Massachusetts lnstitute of Technology. Todos os
direitos reservados. Distribuído por Tribune Media Services; Quadro 7.9 de "The
Seeking of Strategy Where lt Is Not: Toward a Theory of Strategy Absence", em
Strategic ManagementJournal, Vol. 16, lnkpen, A, e Choudhurt, N. 1 995. © John
Wiley & Sons Limited, Reproduzido com permissão; Quadro 8.2, de The 48 Laws
ofPower, Profile Books (Greene, R. 1 998). Com permissão de Profile Books Ltd.;
Quadro 8.2 de THE48 LAWS OF POWER, de Robert Greene e Joost Elffers, co­
pyright © 1 998 de Robert Greene e Joost Elffers. Uso sob permissão Viking Pen­
guin, uma divisão de PenguinGroup (USA) lnc.; o Quadro 8.3 foi publicado em
Advances in Strategic Management: A Research Annual, Vol. 3, I.C. Macmillan e
W.D. Guth, "Strategy lmplementation and Middle Management Coalitions", pp,
233-254, Copyright Elsevier (1985); Quadro 8.4 reimpresso com permissão de
The Free Press, Divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de COM­
PET
ITIVE STRAT
EGY· T
echniques forAnalyzing Industries and Competitors de Mi­
chael E. Porter. Copyright © 1 980, 1 998 de The Free Press. Todos os direitos re­
servados; Quadro 8.5 de "Collaborate with Your Competitors -and Win", de Gary
Hamel, Yves L. Doz e C. K. Prahalad, Harvard Business Review, January 1 989;
todos os direitos reservados; Quadro 9.1 de "What holds the modern company
together?", de Golfe R. E., em Kerr S. ed.. U/timate rewards, Harvard Business
School Press, Copyright © 1 997; todos os direitos reservados; o Quadro 1 1 .2 foi
publicado em Beyond Strategy: Configuration as a P1ilar of Competitive Advanta­
ge, Danny Miller e John O. Whitney, "What are Configurations?", Copyright El­
sevier (1999);Quadro 1 1 .3 de Pathways to Performance, Clemmer Group, (Ciem­
mer, J. 1 995). Os livros sobre liderança, as apresentações, as oficinas e imersões
realizadas por Jim Clemmer têm auxiliado centenas de milhares de pessoas no
mundo inteiro a melhorar a liderança pessoal, de equipe e organizacional. Visite
seu site, http:lljimclemmer.coml para ter acesso a um grande conjunto de recur­
sos práticos gratuitos, incluindo quase 300 artigos, inúmeros vídeos, avaliações
de equipes, boletins sobre liderança, serviço lmprovement Points e ao blog po­
pular sobre liderança. Os cinco best-sellers internacionais de Jim são: T
he VIP

6. Strategy, F
iring on Ali Cylinders, Pathways to Performance, Growing the Distance
e The Leader's Digest. Seu ultimo livro é Moose on the T
able: A Nove!Approa­
ch to Communications @ Work; Quadro 1 1 .5 de "Why Change Programs Don't
Produce Change", de M. Beer, R. A. Eisenstat, B. Spector, Harvard Business Re­
view, Copyright © 1 990; todos os direitos reservados; Quadro 1 1 .6 de "Leading
Change: Why Transformation Efforts Fail", de J. P Kotter, Harvard Business Re­
view, Copyright © 1 995; todos os direitos reservados; "To be perfectly frank..."
© The New Yorker Collection 1 983 W.B. Park de cartoonbank.com. Todos os di­
reitos reservados; "Gentleman, let us poli. .. " © The New Yorker Collection 1 975
Stan Hunt de cartoonbank.com. Todos os direitos reservados; "What I especially
like..." ScienceCartoonPius.com; "Send in two eggs..." © PC Vey; "Before we
talk about direction. . .", com permissão de Mark Utzler; "Miss Denby, bring in my
rose-colored glasses". © 2008 Robert Mankoff de cartoonbank.com. Todos os
direitos reservados; "I didn't think it would be so..." ScienceCartoonPius.com;
"Their can't find their hidden agenda" © 2008 de Nick Downes; "No wonder he
never forgets" ScienceCartoonPius.com; "Because l've already said. . ." © The
New Yorker Collection 1 995 Mort Gerberg de cartoonbank.com. Todos os direi­
tos reservados; "Is That lt?" ScienceCartoonPius.com.
Em alguns casos, não conseguimos encontrar os proprietários dos direitos au­
torais sobre o material. Apreciaríamos quaisquer informações que nos possibi­
litasse encontrá-los.
Sumário
EmbarqueI 15
11111 "E aqui, senhoras e senhores, a fera da administração estratégica" I 17
Por que dez? /19
Uma revisão do campo /22
Cinco Ps para estratégia /24
Estratégias para o melhor e para o pior /30
Administração estratégica como disciplina acadêmica /33
llflll A Escola do Design: a formulação de estratégia como um
processo de concepção I 35
Origens da escola do design/36
O modelo básico da escola do design/37
Premissas da escola do design/40
Crítica da escola do design/45
A escola do design: contextos e contribuições /53
IIII A Escola de Planejamento: a formulação de estratégia como um
processo formalI 57
O modelo básico de planejamento estratégico /59
Selecionando as hierarquias /64
Alguns avanços mais recentes /67
Problemas não planejados do planejamento/74
As falácias do planejamento estratégico/77
Contexto e contribuição da escola de planejamento/86

7. 11111 A Escola de Posicionamento: a formulação de estratégia como um processo
analítico I89
Entra, Porter I90
Premissas da escola de posicionamento I91
A primeira onda: origens nas máximas militares I93
A segunda onda: a busca por imperativos de consultoria I99
A terceira onda: o desenvolvimento de proposições empíricasI 105
Crítica à escola de posicionamentoI 115
Contribuição e contexto da Escola de Posicionamento I123
m A Escola Empreendedora: a formulação de estratégia como um processo
visionárioI 127
Origem na economia1129
A literatura da escola empreendedora I 132
Liderança visionária I137
Premissas da escola empreendedora I144
Contribuição, crítica e contexto da escola empreendedora I145
1!1!11 A Escola Cognitiva: a formulação de estratégia como processo mental 1149
Cognição como confusão I151
Cognição como processamento de informações 1155
Cognição como mapeamento I 159
Cognição como realização de conceito I161
Cognição como construção I 164
Premissas da escola cognitiva I170
Crítica, contribuição e contexto da escola cognitiva I171
11111 A Escola de Aprendizado: a formulação de estratégia como um processo
emergente I 175
Formação versus formulaçãoI177
Emergência de um modelo de aprendizagemI 178
Novas direções para a escola de aprendizado I203
Da aprendizagem organizacional à organização que aprendeI207
Crítica à escola de aprendizado1216
Contribuição e contexto da escola de aprendizagemI 220
lllll!l A Escola de Poder: a formulação de estratégia como um processo
de negociação I 223
Poder micro I225
Teoria dos altos escalões: administração estratégica no topo 1237
Poder macro I 239
CONCLUSÃO I 249
IIII A Escola Cultural: a formulação de estratégia como um processo coletivo 1251
A natureza da culturaI 253
Premissas da escola cultural I256
Cultura e estratégia I257
A ala sueca da escola cultural I260
Recursos como base de vantagem competitiva I264
Crítica, contribuição e contexto da escola cultural I270
ll1lll A Escola Ambiental: a formulação de estratégia como um processo reativo I275
Premissas da escola ambiental 1278
A visão de contingência I278
A visão de ecologia da população 1280
Pressões institucionais pela conformidade I 283
Crítica, contribuição e contexto da escola ambiental I284
III A Escola de Configuração: a formulação de estratégia como um processo de
transformação I 289
Configuração e transformaçãoI290
Separadores e agrupadores I291
Premissas da escola de configuraçãoI292
Pesquisando configuração I293
Transformando organizações I31O
Crítica, contexto e contribuição da escola de configuração1322

8. )
B "Senhoras e senhores, segurem-se: vocês ainda têm
de conhecer a fera inteira" I327
Sobre caudas e presas, planos e padróes /328
Domando a selva da administração estratégica /331
Na direção de ver o animal inteiro /343
A caça à administração estratégica/355
ReferênciasI357
ÍndiceI385
Embarque
Esta viagem começou com um artigo de Henry, intitulado "Strategy Formation:
Schools ot Thought", publicado por Jim Fredrickson numa coleção denomina­
da Perspectives on Strategic Management. Bruce usou o artigo em um curso
na Trent University e constatou que ele funcionava bem. "Por que você não
faz um livro sobre ele?" sugeriu. "Por que não o fazemos juntos?", respondeu
Henry. Os dois acharam que Joe seria um excelente membro da equipe. Assim
foi lançado o safári.
Mas nós não o escrevemos como um livro-texto ou algum tipo de tratado aca­
dêmico. Desde o início, acreditávamos que o livro deveria ter a mesma relevân­
cia para executivos, consultores e para alunos e professores na sala de aula.
Assim, nos dispusemos a redigir uma explanação acessível do fascinante cam­
po da administração estratégica. Algumas partes terão mais apelo para os pro­
fissionais, enquanto outras poderão ser mais do interesse das pessoas com
inclinação acadêmica. Isto está na natureza do animal. Não nos dispusemos
a domesticá-lo, mas a torná-lo amigável. Queríamos que leitores de todas as
partes se juntassem ao nosso safári. Ao mesmo tempo, entretanto, queremos
desafiá-los. Entendemos que o campo da administração estratégica precisa ser
aberto, e não fechado; é preciso haver reconciliação entre suas muitas tendên­
cias diferentes, não o isolamento de cada uma.
Para enriquecer a experiência deste safári, também publicamos Strategy Bites
Back, um livro complementar com estrutura semelhante e conteúdo mais diver­
tido. Preparamos, ainda, um Manual do Instrutor para facilitar o uso da natureza
um tanto incomum de Safári de Estratégia em sala de aula.
Devemos agradecimentos a muitas pessoas. Bob Wallace, da Free Press, precisa
de um destaque especial. Abby Luthin também nos deu um apoio bem-vindo.
Kate Maguire foi de grande ajuda. (Kate apelidou o manuscrito de "O Animal"
muito antes de ele receber seu atual título!) Ela foi auxiliada de forma admirável
por Elana Trager, em especial na descoberta de algumas informações. Coralie
Clement lidou com todas as referências e autorizações, trabalhando com dife­
rentes países e autores com notável habilidade. A certa altura, ela nos enviou
um e-mail que dizia: "Acho incrível que eu esteja me comunicando com um

9. franco-anglo-canadense na Índia a respeito de um livro que será publicado nos
Estados Unidos e na Europa... Ahhh. a vida moderna".
Particularmente sensatos e úteis foram os comentários feitos por Joêlle Méric.
Agradecimentos também vão para os alunos de doutorado de Henry em Mon­
treal, que fizeram várias sugestões.
A segunda edição é um reembarque: voltamos e verificamos novamente o
que havíamos escrito, esclarecendo algumas partes e fazendo acréscimos
onde surgiam novas ideias. Muitas pessoas contribuíram para possibilitar este
reembarque. Gostaríamos de agradecer a todos os leitores que, ao longo dos
anos. continuaram nos enviando comentários e ideias: os alunos que nos for­
çaram a repensar uma ou outra parte do livro; e os professores que optaram
por utilizar o livro. muitas vezes de maneira surpreendente e inovadora. Nosso
especial agradecimento a Liz Gooster. Richard Stagg, Ajay Bhalla, Shiva Nada­
vulakere. Melissa Nadler e Santa Balanca-Rodrigues, com especial apreço pelo
auxílio de Pushkar Jha.
A nova edição contém inúmeras pequenas mudanças e alguns grandes acrés­
cimos. Adicionamos novas seções sobre diferentes tópicos. como capacida­
des dinâmicas. relacionamento entre cognição e competição. teoria das opções
reais, impacto da alta e da média gerências sobre a tomada de decisão estraté­
gica e movimento "estratégia como prática".
Boa viagemI
capítulo
"E Aqui, Senhoras e Senhores, a Fera
da Administração Estratégica"
"Para ser franco. nãosou tão esperto quanto
você parece pensar que sou".
© The New Yorke1 Co!lection 1983 WB. Parkfromcartoonbantcom. Ali Aightsfleserved.

10. Para começar, uma fábula,frequentemente citada, mas pouco conhecida:
OS CEGOS E O ELEFANTE
por John Godfrey Saxe (1816-1887)
Eram cincohomens do Hindustão
Desejosos de muito aprender,
Que foram ver o Elefante
(Embora todos fossem cegos)
Cada um, por observação,
Poderia sua mente satisfazer.
O Primeiro aproximou-se do Elefante,
E aconteceu de chocar-se
Contra seu lado amplo e forte
Imediatamente começou a gritar:
"Valha-me Deus, mas o Elefante
É como uma parede".
O Segundo, pegando na presa,
Gritou: "OhI O que temos aqui
Tão redondo, liso e pontiagudo?
Para mim isto é muito claro
Esta maravilha de elefante
É como uma lança!"
O Terceiro aproximou�se do animal
E aconteceu de pegar
A sinuosa tromba com suas mãos.
Assim, falou em voz alta:
"Vejo", disse ele, "o Elefante
É muito parecido com uma cobra!"
O Quarto esticou a mão, ansioso
E apalpou em torno do joelho.
"Com o que este maravilhoso animal
Se parece é muito fácil", disse ele:
"Está bem claro que o Elefante
É muito semelhante a uma árvore!"
O Quinto, por acaso, tocou a orelha,
E dissé: 'Até um cego
Pode dizer com o que ele se parece:
Negue quem puder,
Esta maravilha de Elefante
É muito parecido com um leque!"
O Sexto, mal havia começado
A apalpar o animal,
Pegou na cauda que balançava
Que veio ao seu alcance.
"Vejo", disse ele, "o Elefante
é muito semelhante a uma corda!''
E assim esses homens do Hindustão
Discutiram por muito tempo,
Cada um com sua opinião,
Excessivamente rígida e forte.
Embora cada um estivesse, em parte, certo,
Todos estavam errados!
Moral
Com frequência em guerras teológicas,
Os disputantes, suponho,
Prosseguem em total ignorância
Daquilo que cada um dos outros quer dizer,
E discutem sobre um Elefante
Que nenhum deles viu!
S
omos os cegos, e a formulação de estratégia é nosso elefante. Como
ninguém conseguiu enxergar o animal inteiro, cada um tocou numa ou
noutra parte e "prosseguiu em total ignorância" a respeito do restante.
'-'Somos os cegos,
e a formulação de
estratégia é nosso
elefante. "
Somando as partes, certamente não teremos um elefante. Um ele­
fante é mais que isso. Contudo, para compreender o todo, também
precisamos compreender as partes.
Os dez próximos capítulos descrevem dez partes do nosso animal
de formulação de estratégia. Cada um representa uma "escola de
pensamento". Esses dez capítulos são estruturados por este primeiro capítulo,
que introduz as escolas e algumas ideias a respeito da estratégia em si, e um
último capítulo, que retorna ao animal inteiro.
POR QUE DEZ?
Em interessante artigo intitulado "O Mágico Número Sete, Mais ou Menos Dois:
Alguns Limites sobre Nossa Capacidade para Processar Informações", o psi­
cólogo George Miller (1956) perguntava por que tendemos a favorecer o nú­
mero 7 para categorizar coisas - por exemplo, as sete maravilhas do mundo,
os sete pecados capitais e os sete dias da semana. Isto reflete, concluiu ele,
nossa composição cognitiva: sete é, mais ou menos, o número de "pedaços"
de informações que podemos reter com facilidade em nossas memórias de
curto prazo.' Três maravilhas do rnundo seriam de certo modo pouco, ao passo
1 Naverdade, Millerdefende um limitedestaordem para o número de bits com que podemos lidar naqui­
lo que ele chama de "julgamento absoluto" e o número de "pedaços" -combinações desses bits- na
"memória intermediária".

11. que 18 seria um número desanimador. Mas é claro que as pessoas interessadas
em estratégia não são simples mortais - pelo menos em termos de nossas ca­
pacidades cognitivas - e assim devem ser capazes de compreender, digamos,
um a mais que o número mágico 7 + 2. Assim, este livro propõe dez escolas de
pensamento sobre formulação de estratégia.
Deixando de lado a cognição, na revisão de grande volume de literatura emer­
gem dez pontos de vista distintos, a maioria dos quais se reflete na prática
gerencial. Cada um tem uma perspectiva única que focaliza, como faz cada um
dos cegos, um aspecto importante do processo de formulação de estratégia.
Cada uma dessas perspectivas é, em certo sentido, restrita e exagerada. Em ou­
tro sentido, porém, cada uma também é interessante e criteriosa. Um elefante
pode não ser uma tromba, mas certamente tem uma, e seria difícil compreen­
der elefantes sem uma referência à tromba. A desvantagem da cegueira tem
uma vantagem inesperada, aguçando os outros sentidos para as sutilezas que
podem escapar àqueles que enxergam com clareza.
As escolas
Assim, em cada um dos dez capítulos subsequentes, apresentamos uma das
escolas a partir da sua perspectiva. A seguir, nós a criticamos, a fim de salientar
suas limitações e contribuições. Tais escolas, junto com o adjetivo que melhor
parece captar a visão que cada uma tem do processo de estratégia, estão rela­
cionadas a seguir:
A Escola do Design: formulação de estratégia como um processo de
concepção
A Escola do Planejamento: formulação de estratégia como um processo formal
A Escola do Posicionamento: formulação de estratégia como um processo
analítico
A Escola Empreendedora:
A Escola Cognitiva:
AEscola de Aprendizado:
A Escola do Poder:
A Escola Cultural:
A Escola Ambiental:
formulação de estratégia como um processo
visionário
formulação de estratégia como um processo mental
formulação de estratégia como um processo
emergente
formulação de estratégia como um processo de
negociação
formulação de estratégia como um processo
coletivo
formulação de estratégia como um processo reativo
A Escola de Configuração: formulação de estratégia como um processo de
transformação
'
As três primeiras escolas são de natureza prescritiva - mais preocupadas em
como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas necessaria­
mente se formam. A primeira delas, que nos anos 60 apresentou a estrutura
básica sobre a qual as duas outras foram construídas, vê a formulação de es­
tratégia como um processo de design informal, essencialmente de concepção.
A segunda escola, desenvolvida paralelamente nos anos 60, com seu auge em
uma onda de publicações e práticas nos anos 70, formalizou essa perspectiva,
vendo a formulação de estratégias como um processo de planejamento formal
separado e sistemático. Esta escola perdeu espaço nos anos 80 para a terceira
escola prescritiva, menos preocupada com o processo de formulação de estra­
tégias do que com seu conteúdo real. Ela é chamada de escola de posiciona­
mento, pois focaliza a seleção de posições estratégicas no mercado.
As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo de for­
mulação de estratégias e têm-se preocupado menos com a prescrição do com­
portamento estratégico ideal do que com a descrição de como as estratégias
são, de fato, formuladas.
Alguns autores importantes há muito associam estratégia com empreendedo­
rismo e descrevem o processo em termos de criação da visão pelo grande líder.
Mas, se a estratégia pode ser uma visão pessoal, então sua formulação também
precisa ser entendida como o processo de obtenção do conceito na mente de
um indivíduo. Da mesma forma, foi também desenvolvida uma escola cognitiva,
pequena, mas importante, que busca usar as mensagens da psicologia cogniti­
va para entrar na mente do estrategista.
Cada uma das quatro escolas a seguir procurou abrir o processo de formulação
de estratégia além do indivíduo, para outras forças e outros agentes. Para a es­
cola de aprendizado, o mundo é demasiado complexo para que as estratégias
sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros. Portanto, a
estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a organização se adap­
ta ou "aprende". Semelhante a esta, mas com um ângulo diferente, é a escola
do poder, que trata a formulação de estratégia como um processo de negocia­
ção, seja por grupos conflitantes dentro de uma organização, seja pelas próprias
organizações enquanto confrontam seus ambientes externos. Em comparação
com esta, há outra escola de pensamento, que considera a formulação de es­
tratégia como enraizada na cultura da organização. Portanto, ela vê o processo
como fundamentalmente coletivo e cooperativo. E também há os proponentes
2 Em um interessante mapeamento alternativo, Martinet (1996) dívídíu o campo em teológico, sociológi­
co, ideológico e ecológico. (Lauriol, 1996, mapeou nossas dez escolas sobre essas quatro.)Vertambém
Bowman (1995) para outra perspectiva interessante sobre o campo.

12. de uma escola ambiental, teóricos de organizações que acreditam que a formu­
lação de estratégias é um processo reativo em que a iniciativa não está dentro da
organização, mas em seu contexto externo. Assim, eles procuram compreender
as pressões impostas sobre as organizações.
Finalmente, há uma escola sobre a qual se poderia dizer que, na verdade,
combina as outras. É a escola de conf
iguração. As pessoas desta escola, em
busca da integração, agrupam os vários elementos do nosso animal - o pro­
cesso de formulação de estratégias, o conteúdo destas, estruturas organiza­
cionais e seus contextos - em estágios ou episódios distintos, por exemplo,
de crescimento empreendedor ou maturidade estável, às vezes sequenciados
ao longo do tempo para descrever os ciclos de vida das organizações. Mas, se
as organizações se acomodam em quadros estáveis, então a formulação de
estratégias deve descrever o salto de um quadro para outro. Assim, outro lado
desta escola descreve o processo como sendo de transformação, incorporan­
do grande parte da enorme literatura e da prática prescritiva sobre "mudanças
estratégicas".
Como ficará claro à medida que prosseguirmos, algumas dessas escolas incli­
nam-se para a arte, o trabalho ou a ciência (no sentido de análise) da administra­
ção. Por exemplo, a escola empreendedora é muito mais orientada para a arte;
a escola de aprendizado e talvez as escolas políticas sejam mais orientadas para
o trabalho; e as escolas de planejamento e posicionamento, para a ciência.
Tais escolas surgiram em estágios diferentes do desenvolvimento da adminis­
tração estratégica. Algumas já chegaram ao auge e declinaram, outras estão ago­
ra se desenvolvendo, e outras permanecem pequenas, mas significativas, em
termos de publicação e de prática. Descreveremos cada uma das escolas, com
nossa interpretação de seu desenvolvimento e de suas dificuldades, antes de
concluir nossos comentários integrativos finais, no capítulo de encerramento.
Observe que todas essas escolas podem ser encontradas na literatura, com
frequência em locais claramente delineados: publicações acadêmicas, revistas
especializadas, certos tipos de livros. Mas, em sua maioria, elas são, ou foram,
igualmente evidentes na prática, tanto dentro das organizações quanto nas em­
presas de consultoria que as utilizam. Os praticantes leem e são influenciados
pela literatura, assim como esta é influenciada pela prática. Este é um livro da
escola de pensamento sobre a formulação de estratégias, tanto na publicação
quanto na prática.
UMA REVISÃO DO CAMPO
A literatura de administração estratégica é vasta - o número de itens que
revisamos ao longo dos anos chega perto de 2.000 - e cresce a cada dia. É
claro que nem tudo isso vem do campo da administração: todas as outras
áreas fazem contribuições importantes para nossa compreensão do processo
de estratégia.
William Starbuck escreveu que discutir "todos os aspectos da organização que
são relevantes para adaptação... significa... que é possível discutir tudo o que
foi escrito a respeito de organizações" (1 965:468). Na verdade, isto está incom­
pleto, porque a última palavra na citação deveria ser "sistemas coletivos de to­
das as espécies".
Aquilo que os biólogos escrevem a respeito da adaptação das espécies (por
exemplo, "equilíbrio interrompido") pode ter relevância para a compreensão
da estratégia como posição ("nicho"). Aquilo que os historiadores concluem
a respeito de períodos no desenvolvimento das sociedades (tais como "revo­
lução") pode ajudar a explicar diferentes estágios no desenvolvimento de
estratégias organizacionais (por exemplo, "reformulação" como forma de "re­
volução cultural"). As descrições da mecânica quântica feitas pelos físicos e
as teorias do caos dos matemáticos podem dar uma ideia de como as orga­
nizações mudam. E assim por diante. Acrescente-se a isso toda a literatura
comumente reconhecida como relevante para o estudo das organizações­
psicologia da cognição humana, bem como carisma de liderança, antropolo­
gia de culturas na sociedade, economia na organização industrial, planeja­
mento urbano em processos formais de planejamento, ciência política na
elaboração de políticas públicas, história militar de estratégias de conflito, e
UAformulação
de estratégia não
tem a ver apenas
com valores e visão,
competências e
capacidades.''
assim por diante-, e o resultado é uma enorme e dispersa litera­
tura, capaz de produzir todos os tipos de ideias. No limite, a for­
mulação de estratégias não trata apenas de valores e da visão,
de competências e de capacidades, mas também de militares e
de religiosos, de crise e de empenho, de aprendizado organiza­
cional e de equilíbrio interrompido, de organização industrial e
de revolução social.
Consideramos essa literatura em seus próprios termos. Entretanto, não procu­
ramos revisá-la de forma abrangente. (Não desejávamos escrever milhares de
páginas, além do que a maioria das pessoas desejaria ler.) Esta é, em outras
palavras, uma revisão do campo, não da literatura. Procuramos cobrir a litera­
tura e a prática - para expor seus diferentes ângulos, orientações, tendências.
Ao fazê-lo, citamos obras. publicadas porque foram a chave para uma escola ou
porque ilustram um corpo de obras. Pedimos desculpas aos muitos autores e
inspiradores cujo trabalho não é mencionado; esperamos não ter deixado de
fora alguma obra significativa.
Contudo, devemos acrescentar um ponto: existe uma terrível tendência, na lite­
ratura de administração de hoje, no sentido do atual, do mais recente, do "mais
quente". Isto é um desserviço, não só a todos aqueles maravilhosos autores an­
tigos, mas em especial aos leitores, a quem costumam oferecer o novo e trivial

13. ·--_--:·-:··""','_:;-;-,;
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em vez do velho e do importante. Não expressamos tal tendência neste livro.
Esta é uma revisão da evolução, bem como do estado atual deste campo. Em
outra parte deste livro, afirmamos que a ignorância do passado de uma organi­
zação pode solapar o desenvolvimento de estratégias para seu futuro. O mesmo
vale para o campo da administração estratégica. Ignoramos trabalhos anteriores
por nossa conta e risco. Na verdade, acreditamos que o tempo atua, na literatu­
ra e na prática da administração estratégica, de forma muito semelhante àquela
como atua sobre o vinho em barris: ele revela o que é excelente. Portanto, não
nos desculpamos com ninguém por lembrar o leitor de tantas e maravilhosas
publicações antigas.
CINCO Ps PARA ESTRATÉGIA
A palavra estratégia existe há muito tempo. Hoje os gerentes a usam livre
e afetuosamente. Ela também é considerada o ponto alto da atividade dos
executivos. Por seu lado, os acadêmicos vêm estudando a estratégia ex­
tensamente há quatro décadas, ao passo que as escolas de administração
geralmente têm, como clímax final necessário, um curso de administração
estratégica. A palavra estratégia é muito influente. Mas o que ela significa
realmente?
Faz parte da natureza humana buscar a definição de cada conceito. A maior par­
te dos livros-texto sobre estratégia oferece essa definição, normalmente apre­
sentada no capítulo introdutório, mais ou menos assim: "planos da alta gerência
para atingir resultados coerentes com as missões e objetivos da organização"
(Wright et ai.. 1992:3). Sem dúvida, tais definições têm sido memorizadas por
gerações de estudantes, que mais tarde as usaram em milhares de relatórios
corporativos. Aqui. não oferecemos uma definição fácil. Ao contrário, afirma­
mos que a estratégia (para não mencionar dez escolas, tão diferentes a seu
respeito) requer uma série de definições, cinco especificamente (com base em
Mintzberg, 1987).
Estratégias como planos e padrões
Peça a alguém uma definição de estratégia, e provavelmente lhe dirão que estra­
tégia é um plano, ou algo equivalente - uma direção, um guia ou curso de ação
para o futuro, um caminho para ir daqui até ali. Peça, a seguir, à mesma pessoa
que descreva a estratégia que a sua organização, ou a de um concorrente, se­
guiu ao longo dos últimos cinco anos - não o que ela pretendia fazer, mas o que
fez de fato. Você irá constatar que as pessoas, em sua maioria, ficam satisfeitas
em responder a essa pergunta, ignorando o fato de que, ao respondê-la, elas
fogem à sua própria definição do termo.
Acontece que estratégia é uma dessas palavras que inevitavelmente defini­
mos de uma forma, mas frequentemente usamos de outra. Estratégia é um
padrão, isto é, coerência em comportamento ao longo do tempo. Uma em­
presa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da sua
indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior, assim como
uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita
como seguindo uma estratégia de alto risco. A Figura 1 . 1 compara estratégia
como um plano - olhar para frente - com a estratégia como padrão - olhar o
comportamento passado.
Estratégia cor:no plano (pretendida)
Estratégia como padrão (realizada)
Estratégias futuras {pretendidas) e passadas (padrão).

14. Agora. ambas as definições parecem ser válidas: as organizações desenvolvem
planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. Podemos
chamar uma de estratégia pretendida e a outra de estratégia realizada. Assim,
a pergunta importante passa a ser: as estratégias realizadas devem sempre ter
sido pretendidas? (Na prática, é evidente que as estratégias pretendidas nem
sempre são realizadas.)
Há uma maneira simples de descobrir. Pergunte às pessoas que descreveram
as estratégias (realizadas) ao longo dos últimos cinco anos quais foram as es­
tratégias pretendidas cinco anos antes. Elas eram as mesmas? A organização
atingiu o que pretendia? Algumas podem afirmar que suas intenções foram per­
feitamente realizadas. Suspeite da honestidade delas. Outras podem responder
que aquilo que realizaram como estratégias nada tinha a ver com aquilo que pre­
tendiam. Suspeite do comportamento delas. Em nossa experiência, a grande
maioria das pessoas dá uma resposta quefica entre os dois extremos - um pou­
co disto. um pouco daquilo. dizem elas. Elas não se desviaram completamente
de suas intenções. mas também não as atingiram perfeitamente. Isto porque,
afinal, realização perfeita significa previsão brilhante, para não mencionar a falta
de disposição para adaptar-se a eventos inesperados. ao passo que a não rea­
lização sugere certa dose de negligência. O mundo real exige pensar à frente e
também alguma adaptação durante o percurso.
Estratégias como algo deliberado e emergente
Como mostra a Figura 1 .2, as intenções plenamente realizadas podem ser cha­
madas de estratégias deliberadas. As que não foram podem ser chamadas de
}
Estratégias deliberadas e emergentes.
Estratégia
realizada
estratégias não realizadas. A escola de planejamento, por exemplo, reconhece
ambas. com óbvia preferência pelas primeiras. Mas há um terceiro caso, que
chamamos de estratégia emergente. em que um padrão realizado não era ex­
pressamente pretendido. Foram tomadas providências. uma a uma, que conver­
giram, com o tempo, para algum tipo de coerência ou padrão. Por exemplo, em
vez de perseguir uma estratégia (leia-se plano) de diversificação, uma empresa
toma decisões de diversificação, uma por vez. testando o mercado. Primeiro.
ela compra um hotel urbano; a seguir, um restaurante. depois, um hotel resort;
então. outro hotel urbano com restaurante; depois, um terceiro, e assim por
diante, até que tenha emergido uma estratégia (padrão) de diversificar para ho­
téis urbanos com restaurantes.
Como vimos. poucas estratégias - ou nenhuma - são puramente deliberadas,
assim como poucas são totalmente emergentes. Uma significa aprendizado
zero, a outra significa controle zero. Todas as estratégias da vida real precisam
misturar esses dois aspectos de alguma forma: exercer controle fomentando o
aprendizado. Em outras palavras, as estratégias devem formar. bem como ser
formuladas. Por exemplo, uma estratégia guarda-chuva significa que as linhas
' 'As estratégias
emergentes não são
necessariamente
más, nem as
estratégias
deliberadas são
sempre boas. ' '
gerais são deliberadas (como buscar faixas superiores do mercado),
ao passo que os detalhes são deixados para emergir no percurso
(quando, onde e como). Assim. as estratégias emergentes não são
necessariamente más. nem as estratégias deliberadas são sempre
boas; os estrategistas eficazes as misturam de maneira que reflitam
as condições existentes. especialmente capacidade para prever e
também a necessidade de reagir a eventos inesperados.
Estratégias como posições e perspectiva
Ao plano e ao padrão, podemos acrescentar mais duas palavras com "p". Alguns
anos atrás, o McDonald's lançou um novo produto. chamado Egg McMuffin - o
breakfast americano em um bolo. O objetivo era estimular a frequência em seus
restaurantes pela manhã. Se você perguntar às pessoas se o Egg McMuffin era
uma mudança estratégica para o McDonald's - pare um momento e faça essa
pergunta a si próprio -, irá ouvir duas respostas: "Claro que sim: ele colocou a
empresa no mercado de breakfast" e "Ora. é tudo a mesma coisa - à maneira
McDonald's -, só que em uma embalagem diferente". Em nossa visão, a verda­
deira diferença entre essas pessoas está em como elas definem implicitamente
o conteúdo da estratégia.
Para algumas pessoas. estratégia é uma pos;Ção, isto é, a localização de deter­
minados produtos em determinados mercados - Egg McMuffin para o mercado
de breakfast. Para outras, estratégia é uma perspectiva, isto é, a maneira funda­
mental de uma orgsnização fazer as coisas. a maneira do MqDonald's, no caso.
Na memorável frase de Peter Drucker, esta é a "teoria do negócio" ( 1 970:5;
1 994). Como mostra a Figura 1 .3, como posição, a estratégia olha para bai
xo

15. Estratégia como posição
'
G;� ..·
�
Estratégia como perspectiva
CI!il@ii@ Estratégias para baixo e para cima.
- para o "x" que marca o ponto em que o produto encontra o cliente - e para
fora - para o mercado. Em comparação, como perspectiva, a estratégia olha
para dentro - dentro da organização, dentro da mente dos estrategistas -, mas
também para cima - para a grande visão da empresa.
Mais uma vez, precisamos das duas definições. O McDonald's introduziu o Egg
McMuffin com sucesso porque a nova posição estava em conformidade com
a perspectiva existente. Os executivos da empresa pareceram entender bem
(embora não necessariamente nestes termos) que não se ignora casualmente
a perspectiva. (Alguém quer um McDuckling à I'Orange?) Mudar de posição
dentro da perspectiva pode ser fácil; mudar a perspectiva, mesmo procurando
manter a posição, não é. (Pergunte aos fabricantes de relógios suíços a respeito
da introdução da tecnologia do quartzo.) A Figura 1 .4 ilustra exemplos disso.
Todos os Ps
Temos, assim, quatro definições diferentes de estratégia. Uma quinta tam­
bém está em uso: estratégia é um truque, isto é, uma "manobra" específica
para enganar um oponente ou concorrente. Um garoto pode pular uma cerca
para atrair um brigão para seu quintal, onde seu cão dobermann está à espera
de intrusos. Da mesma forma, uma corporação pode adquirir terras para dar
a impressão de que planeja expandir sua capacidade, para desencorajar um
concorrente de construir uma nova fábrica. Neste caso, a verdadeira estraté­
gia (como plano, isto é, a intenção real) é a ameaça, não a expansão em si;
portanto, trata-se de um truque.
Cinco definições e dez escolas. Como veremos, as relações entre elas são va­
riadas, embora algumas das escolas tenham suas preferências - por exemplo,
plano na escola de planejamento, posição na escola de posicionamento, pers-
0 Antiga
""
"'
·�
o.
o
E
o
"
·"'
O>
•<1)
�
I.U
Nova
©M. Mintzberg
A slndrome do Egg McMuffin
Estratégia como perspectiva
Antiga
Big Mac
Egg McMuffin
Nova
Big Mac à mesa
McDuckling à I'Orange
Mudando posição e perspectiva.

16. ProcesSo estratéQicO para:
Planos deliberados Padrões emergentes
Coriteúdo-de Posições tangíveis
Planejamento Empreendimento
estratégia comó: l-_:e
:.: s:.
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tr:.
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a:.:té:'Cg:.:
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o___
1
Perspectiva ampla Aprendizagem
Visão estratégica
estratégica
Quatro abordagens básicas de formulação de estratégia.
pectiva na escola empreendedora, padrão na escola de aprendizado, truque na
escola de poder.
Combinando plano e padrão com posição e perspectiva, como na matriz da
Figura 1 .5, podemos derivar quatro abordagens básicas de formulação de es­
tratégia, que correspondem a algumas das escolas: planejamento estratégico
(escolas de planejamento, de design e de posicionamento), visão estratégica
(escolas empreendedora, de design, cultural e cognitiva); empreendimento es­
tratégico (escolas de aprendizado, de poder e cognitiva); e aprendizagem estra­
tégica (escolas de aprendizado e empreendedora).
Pode não haver uma definição simples de estratégia, mas existem hoje algumas
áreas gerais de concordância a respeito da natureza da estratégia. O Quadro 1 .1
apresenta um resumo de tais áreas.
ESTRATÉGIAS PARA O MELHOR E PARA O PIOR
Qualquer discussão sobre estratégia termina inevitavelmente sobre a lâmina de
uma faca. Para cada vantagem associada à estratégia, há uma desvantagem:
1 "A estratégia fixa a direção".
V
antagem: o principal papel da estratégia é mapear o curso de uma organi­
zação para que ela navegue coesa em seu ambiente.
Desvantagem: a direção estratégica também pode constituir um conjunto de
antolhos para ocultar perigos em potencial. Seguir um curso predetermina­
�o em águas desconhecidas é a maneira perfeita de colidir com um iceberg.
E importante olhar para os lados.
2 "A estratégia concentra o esforço".
V
antagem: a estratégia promove a coordenação dos atividades. Sem a estra­
tégia para concentrar os esforços, as pessoas puxam em direções diferen­
tes e sobrevém o caos.
A fera da estratégia: áreas de concordância
(adaptado de Chaffee, 1985: 89-90)
Iii A estratégia diz respeitotanto à organizaçãoquanto ao ambiente. "Uma premissa básica
para pensar a respeito de estratégia diz respeito à impossibilidade de separar organização e am­
biente... A organização usa a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes."
ii A essência da estratégia é complexa. "Como as mudançastrazemnovascombinaçõesde
circunstânciasparaa organização, a essência da estratégia permanece não estruturada, não pro­
gramada. não rotineira e não repetitiva..."
li'il A estratégia afeta o bem�estar geral da organização.". .. decisões estratégicas... são consi­
deradasimportantes o suficiente para afetaro bem-estar gera! da organização..."
li A estratégia envolve questõestanto de conteúdo quanto de processo. "O estudoda estra­
tégia inclui as ações decididas, ou o conceito de estratégia, e também os processos pelos quais as
açõessãodecididas e implementadas."
11 As estratégias não são puramente deliberadas. "Os teóricos... concordam que as estratégias
pretendidas, emergentes e realizadas podem diferir entre si".
11 As estratégiasexistemem diferentes níveis.". .. as empresas têm... estratégia corporativa
(em que áreas deveremos estar?) e estratégia de negócios {como iremos competir em cada área)"
li A estratégia envolve vários processos de pensamento. "... a estratégia envolve exercícios
conceituais. assim como analíticos. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais que as
outras, mas a maioria afirma que o centro da formulação de estratégias éo trabalho conceituai feito
pelos líderes da organização".
Desvantagem: o "pensamento grupal" surge quando o esforço é excessiva­
mente concentrado. Pode não haver visão periférica para abrir outras pos­
sibilidades.
3 "A estratégia define a organização".
V
antagem: a estratégia propicia às pessoas uma forma taquigráfica para en­
tender sua organizaçáo e distingui-la das outras.
Desvantagem: definir o organização com excesso de exatidão também pode
significar defini-la com excesso de simplicidade, às vezes até o ponto de
estereotipá-la, perdendo-se assim a rica complexidade do sistema.
4 "A estratégia favorece a coerência".
V
antagem: a estratégia é necessário pora reduzir a ambiguidade e pôr ordem.
Nesse sentido, uma estrotégia é como uma teoria: uma estrutura cognitivo
poro simplificar e explicar o mundo e, com isso, facilitar a ação.

17. Desvantagem: Ralph Waldo Emerson disse que "a coerência tola é o espí­
rito maligno das mentes pequenas...". A criatividade floresce na incoerên­
cia - descobrindo novas combinações de fenômenos até então separados.
' ' A coerência
É preciso compreender que toda estratégia, como toda teoria, é
uma simplificação que necessariamente distorce a realidade. Es­
tratégias e teorias não são realidades, mas apenas representa­
ções (ou abstrações) da realidade nas mentes das pessoas. Nin-
tola é o espírito
malígno das mentes
pequenas. ' '
guém jamais tocou ou viu uma estratégia. Isso significa que cada
estratégia pode ter um efeito de informação falsa ou distorção. Esse é o
preço de ter uma estratégia.
Funcionamos melhor quando podemos conceber algumas coisas como certas,
ao menos por algum tempo. E este é um papel importante da estratégia nas
organizações: ela resolve as grandes questões para que as pessoas possam
cuidar dos pequenos detalhes - como voltar-se para os clientes e atendê-los,
em vez de debater quais mercados são os melhores. Até mesmo os execu­
tivos principais, na maior parte do tempo, precisam tratar de gerenciar suas
organizações em dado contexto; eles não podem questionar constantemente
esse contexto.
Existe uma tendência de descrever o executivo principal como um estrategis­
ta, que fica lá no alto concebendo as grandes ideias, enquanto todos os outros
cuidam dos pequenos detalhes. Mas o trabalho não é bem assim. Grande parte
desse trabalho tem a ver com seus próprios pequenos detalhes - reforçar a
perspectiva existente (e a "cultura") em todos os tipos de deveres que compe­
tem a uma pessoa nesta posição-chave, desenvolver contatos para descobrir
informações importantes, negociar acordos para reforçar as posições existen­
tes, e assim por diante.
É claro que o problema com isto é que as situações acabam mudando - ambien­
tes se desestabilizam, nichos desaparecem, oportunidades se abrem. Então,
tudo aquilo que é construtivo e eficaz a respeito de uma estratégia estabelecida
passa a ser uma desvantagem. É por isso que, apesar de o conceito de estra­
tégia estar baseado em estabilidade, grande parte do estudo de estratégia fo­
caliza mudanças. Embora as fórmulas para mudanças estratégicas possam sair
facilmente, seu gerenciamento, em especial quando envolvem mudanças de
perspectiva, é difícil. O próprio encorajamento da estratégia para lidar com elas
- seu papel na proteção das pessoas da organização contra desvios - prejudica
a capacidade para reagir às mudanças no ambiente. Em outras palavras, mudar
as ferramentas é dispendioso, em especial quando elas são mentes humanas, e
não apenas máquinas que precisam ser reprogramadas. A estratégia, como es­
tado mental, pode cegar a organização, levando-a à sua própria obsolescência.
Assim, concluímos que as estratégias são, para as organizações, aquilo que os
antolhos são para os cavalos: eles os mantêm em linha reta, mas dificilmente
encorajam a visão periférica.
Tudo isso leva à nossa conclusão final, de que as estratégias (e o processo de
administração estratégica) podem ser vitais para as organizações tanto por sua
ausência quanto por sua presença. (Ver Quadro 1 .2.)
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA COMO DISCIPLINA ACADÊMICA
Para melhor ou para pior, a administração estratégica também se tornou uma
disciplina acadêmica independente, como marketing e finanças. O campo tem
suas próprias publicações acadêmicas, seus "clubes", suas conferências. Sua
literatura é vasta e, d·esde 1 980, vem crescendo vertiginosamente.
Grande parte do ensino de administração estratégica tem enfatizado o lado
racional e prescritivo do processo, isto é, nossas três primeiras escolas (de­
sign, planejamento e posicionamento). A administração estratégica é comu­
mente descrita como girando em torno de fases distintas de formulação, im­
plementação e controle, executadas em etapas quase em cascata. Tal tendência
se reflete fortemente na prática, particularmente no trabalho de departamentos
de planejamento corporativos e governamentais, bem como em muitas empre­
sas de consultaria.
Este livro afasta-se dessa visão tradicional em sua tentativa de apresentar urna
avaliação mais equilibrada do campo, com todas as suas contradições e contro­
vérsias. Muito espaço é dedicado às escolas não racionais/não prescritivas, as
quais sinalizam outras formas de olhar para a administração estratégica. Algu­
mas dessas escolas têm uma visão menos otimista a respeito da possibilidade
de intervenção estratégica formal. É em nossas críticas às diferentes escolas
Ausência de estratégia como virtude
(de lnkpen e Choudhury, 1995:313-323)
ilil .. . Aausência de estratégia não precisa ser associada aofracassoorganizacional. . . Acriação deli-
berada da ausência de estratégia pode promoverflexibilidade em uma organização... Organizações
com controles rígidos. altamente dependentes de procedimentos formalizados e uma paixão pela
coerência podem perdera capacidacie de experimentar e inovar.
11 Aadministração da empresa pode usar a ausência de estratégia para enviar sinais inequívocos aos
interessados internos e externos da sua preferência por não se engajar em cerimônias que conso­
mem recursos... Para [uma empresa], a ausência de muitos dos supostoselementos de estratégia
é emblemática da organização enxuta e não-burocrática que [ela] se esforça muito para ser.
11 A ausência de um padrão rígido de tomada de decisão estratégica pode garantir que o "ruído" seja
retido nos sistemas organizacionais, sem o que a estratégia pode tornar-se uma receita especializa­
da que reduz aflexibilidade e bloqueia o aprendizado e a adaptação...

18. que nos tornamos algo parciais. As três escolas prescritivas têm dominado
de tal forma a literatura e a prática que achamos apropriado incluir discussões
um tanto extensas. que colocam em questão grande parte dessa sabedoria
convencional. É claro que criticamos todas as dez escolas, uma vez que cada
uma tem suas fraquezas. Mas quando as pessoas estão sentadas em um lado
da gangorra, não faz sentido tentar mantê-las em equilíbrio puxando pelo cen­
tro. Em outras palavras, manter o equilíbrio entre nossas críticas das dez esco­
las só ajudaria a perpetuar o desequilíbrio que, acreditamos, existe atualmente
na literatura e na prática.
O difundido fracasso estratégico, em muitas grandes corporações, pode ser atri­
buído ao exército de formados em administração que saíram das escolas com
um conjunto incompleto de ferramentas. Este livro procura abrir a gama de pers-
' 6Empresas de
alto desempenho
parecem capazes de
misturar quadros de
referência concor­
rentes. "
pectivas, fornecendo um conjunto mais variado de ideias para es­
ses ex-alunos, bem como para os gerentes na prática. Como notou
Hart, "empresas de alto desempenho parecem capazes de misturar
quadros de referência concorrentes na formulação da estratégia.
Elas são, ao mesmo tempo, engenhosas e incrementais, diretivas e
participativas, controladoras e delegadoras, visionárias e detalha-
das" (1991 : 1 2 1 ). Ou, como colocou F. Scott Fitzgerald em termos
mais diretos: "o teste de uma inteligência de primeira classe é a capacidade de
ter em mente duas ideias opostas e ainda manter a capacidade de funcionar". É
claro que funcionar como estrategista não significa somente ter essas visões
opostas, mas também, como observou Spender (1992), ser capaz de sinteti­
zá-las. Pedimos a você, leitor, que tenha em mente dez dessas visões!
O campo da administração estratégica pode estar se movendo no sentido des­
sa síntese. Como veremos, algumas das obras mais novas intersectam nossas
escolas, e há esforços cada vez maiores para combiná-las. Aplaudimos essas
iniciativas e as citamos sempre que possível. Isso sugere certa maturidade do
campo.
Mas a síntese não pode ocorrer em termos gerais. Ela deve ter lugar na mente
específica do observador, isto é, você, o leitor. Ajudaremos onde pudermos,
mas a tarefa cabe àqueles que lidam com estratégia em suas funções. Todos
sabemos o que é um elefante inteiro; contudo, muitas vezes precisamos des­
crevê-lo por suas partes. Isso está na natureza da descrição verbal: palavras em
ordem linear, capítulos em um livro.
Então, segure-se - aqui vamos nós!
A Escola do Design:
A Formulação de Estratégia como
um Processo de Concepção
"Cavalheiros, vamos unir nossa expertise".
capítulo
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19. "O maldito sujeitofica apenas sentado ali, à espera de um estudo de caso".
- Um gerente, a respeitodeummestre em administraçãoporHarvard
A
escola do design representa, sem dúvida, a visão mais influente do pro­
cesso de formulação da estratégia. Seus conceitos-chave continuam a
formar a base dos cursos de graduação e mestrado em estratégia, bem
como grande parte da prática da administração estratégica. Professores, consul­
tores e planejadores em todo o mundo encheram incontáveis quadros negros
e PowerPoints com a famosa noção de SWOT - a avaliação dos pontos fortes
[Strenghts] e dos pontos fracos [Weaknesses] da organização à luz das Oportuni­
dades [Opportunities] e das Ameaças [Threats] em seu ambiente.
Em sua versão mais simples, a escola do design propõe um modelo de for­
mulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades
internas e as possibilidades externas. Nas palavras dos proponentes mais co­
nhecidos desta escola, "a estratégia econômica será vista como a união entre
qualificações e oportunidade que posiciona uma empresa em seu ambiente"
(Christensen et ai., no livro-texto de Harvard, 1 982: 1 64). "Estabelecer adequa­
ção" é o lema da escola do design (ver Miles e Snow, 1 994).
Este capítulo discute e em seguida critica esta escola, que contém algumas das
hipóteses mais profundamente arraigadas a respeito da administração estraté­
gica. Hipóteses não examinadas que parecem perfeitamente plausíveis podem
mostrar-se um tanto enganosas. Queremos levantar dúvidas a respeito dessas
hipóteses, não para descartar a importante contribuição da escola do design,
mas para entender melhor onde ela se encaixa, junto com as visões muito diver­
sas de algumas das outras escolas. Devemos avaliar de onde vieram as primei­
ras ideias da administração estratégica, por que elas se tornaram tão influentes
e que papel devem desempenhar hoje.
ORIGENS DA ESCOLA DO DESIGN
As origens da escola do design podem seratribuídas a dois influentes livros escri­
tos na Califórnia University (Berkeley) e no MIT: Leadership in Administration, de
Philip Selznick, em 1 957, eStrategyandStructure, de Aifred D. Chandler, em 1 962.
Selznick introduziu a noção de "competência distintiva" (1957:42-56). discutiu a
necessidade de reunir o "estado interno" da organização com suas "expectativas
externas" (67-74) e argumentou que se deve embutir "a política na estrutura social
da organização" (1957:91-107), o que veio a ser mais tarde chamado de "imple­
mentação". Chandler, por sua vez, estabeleceu a noção de estratégia de negócios
desta escola e sua relação com a estrutura.
Mas o verdadeiro ímpeto para a escola do design veio do grupo de Adminis­
tração Geral da Harvard Business School, começando especialmente com a
publicação do seu livro-texto básico, Business Policy: T
ext and Cases (citado
anteriormente), em 1 965 (por Learned et ai.). O livro tornou-se rapidamente 0
mais popular na área, bem como a voz dominante para esta escola de pensa­
mento. Certamente, seu texto, atribuído nas várias edições ao coautor Kenneth
Andrews (ver também Andrews, 1 987), destaca-se como o mais franco e uma
das declarações mais claras desta escola. Mas, nos anos 80, este livro era um
dos poucos que representavam as ideias da escola do design em sua forma
pura; a maior parte dos outros favorecia as escolas de planejamento e de posi­
cionamento.
Assim, usamos o texto de Andrews (em Christensen et ai., 1 982) como principal
fonte de nossa discussão, fazendo referência às páginas (ou outra forma de
registro). Como veremos, em certo sentido o grupo de Harvard perseguiu sua
própria estratégia, pois existe uma clara adequação entre a visão de formulação
de estratégia que promove há várias décadas e a sua pedagogia de ensino por
estudo de casos.
O MODELO BÁSICO DA ESCOLA DO DESIGN
Nossa descrição do modelo básico da escola do design (semelhante à do pró­
prio Andrews [187], mas com outros elementos acrescentados) é mostrada na
Figura 2.1 . Em conformidade com a atenção dada no texto de Andrews, o mo­
delo dá mais ênfase às avaliações das situações externa e interna, a primeira
revelando ameaças e oportunidades no ambiente, a última apontando pontos
fortes e pontos fracos da organização. O texto de Andrews sobre cada uma
delas não é extenso (nem sua porção de texto do livro, que totaliza apenas 1 14
páginas na edição de 1 982; as outras 724 páginas são dedicadas a casos).
Sobre avaliação externa, além das 1 2 páginas inseridas nesta edição a partir
do livro de Michael Porter (1980) (cuja obra, como veremos, recai nitidamente
na escola de posicionamento), há oito páginas sobre os aspectos tecnológi­
cos, econômicos, sociais e políticos do ambiente de uma empresa e uma
breve consideração das questões de previsão e mapeamento. Andrews con­
cluiu sua discussão com perguntas como: "qual é a estrutura subjacente da
indústria da qual a empresa participa?" e "como as mudanças previsíveis no
contexto social, político e macroeconômico poderão afetar a indústria ou a
empresa?" ( 179-1 80).
Sobre avaliação interna, Andrews tocou em uma variedade de pontos, como a
dificuldade "para as organizações, bem como para os indivíduos, de conhece­
rem a si mesmos" I1 83) e a ideia de que "Iampejos de força individuais e sem
suporte não são tão confiáveis quanto os frutos da experiência gradualmente
acumulados, relativos a produto e mercado" (1 85). Isto conduz a um tema
importante no livro de Selznick: "compromissos com a maneira de agir e rea­
gir estão internalizados na organização", na verdade, são intrínsecos ao seu
"caráter" ( 1957:67).

20. i
I
I®
Avaliação
externa
Ameaças e
oportunidades
no ambiente
Fatores-chave
de sucesso
Criação de
estratégia
Avaliação e
Avaliação
interna
Forças e
fraquezas da
organização
Competências
distintivas
escolha da §�--
estratégia
Implementação
da estratégia
Modelo básico da escola do design.
A Figura 2.1 mostra dois outros fatores considerados importantes na formulação
de estratégia. Um deles é o dos valores gerenciais - as crenças e preferências
daqueles que lideram formalmente a organização -, e o outro é o das responsa­
bilidades sociais - especificamente a ética da sociedade onde a organização
opera, ao menos como ela é interpretada por seus executivos. Porém, com a
notável exceção de Selznick (1957), os autores associados a esta escola, em
sua maioria, não dedicam muita atenção a valores e ética. Andrews, por exem­
plo, introduziu seus dois breves capítulos muito depois de ter desenvolvido a
estrutura que lida com avaliações internas e externas.
Sobre a atual geração de estratégias, pouco tem sido escrito nesta escola além
da ênfase sobre esta ser um "ato criativo", para citar Andrews (186). Uma re­
cente extensão da escola do design por Hambrick e Fredrickson (2005), por
exemplo, observa que o desenvolvimento de estratégia não é um processo li-
near, mas pouco acrescenta além de convocar os gerentes a considerarem a
natureza iterativa da formulação de estratégia.
Uma vez determinadas as estratégias alternativas, o próximo passo no modelo
é avaliá-las e escolher a melhor. Em outras palavras, supõe-se que várias estra­
tégias alternativas foram projetadas e devem ser avaliadas para que uma seja
selecionada (105, 1 09). Richard Rumelt (1997), doutor em Administração do gru­
po de Administração Geral de Harvard, talvez tenha fornecido a melhor estrutura
para fazer essa avaliação, por meio de uma série de testes:
Consistência: a estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutua­
mente inconsistentes.
Consonância: a estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao
ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro dele.
Vantagem: a estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma
vantagem competitiva na área de atividade selecionada.
Viabilidade: a estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis, nem
criar subproblemas insuperáveis.
Finalmente, quase todos os escritos desta escola deixam claro que, uma vez
acordada uma estratégia, ela é implementada. Mostramos a implementação
no diagrama saindo da formulação, para sugerir que, depois de concluídas as
avaliações para chegar a uma escolha convergente, o processo diverge nova­
mente para assegurar a implementação em toda a organização. É interessante
notar que Andrews foi bastante específico nesta parte: ele listou doze passos
no processo de implementação (com o apoio de um razoável volume de texto),
abrangendo muitos aspectos do processo de estratégia não considerados na
formulação.
Embora o campo da administração estratégica tenha-se desenvolvido e cresci­
do em várias direções, a maior parte dos livros-texto padrão continua a usar o
modelo SWOT como sua peça central. As Tabelas 2.1 e 2.2 mostram diretrizes
típicas sobre abordagens internas e externas de um desses livros. Da mesma
' ' Mantenha
as estratégias
claras, simples e
específicas.' '
forma, apesar da velocidade com que introduzem novas técnicas,
muitos consultores de estratégia continuam baseando-se no mo­
delo SWOT e em outras noções da escola do design. Quando a
escola de planejamento tropeçou nos anos 80, a atenção voltou-se
para a linguagem da escola do design. Por exemplo, a "lei da parci­
mônia" da empresa de consultaria Kepner-Tregoe era uma citação quase direta
do trabalho inicial de Andrews: "...manter as estratégias claras, simples e espe­
cíficas" (Tregoe e Tobia, 1 990:1 6-17). Jeannie Liedtka, da Universidade de Virgí­
nia, Darden School, vê o "pretinho básico" de Coco Channel como o perfeito
exemplo de um design simples, mas duradouro (Quadro 2.1 ).

21. Estratégia como um "pretinho básico"
(extrafdo de Uedtka, 2005)
Credita-se a CocoChanela "invenção" de um dos maioresdesignsdo século XX - o "pretinho básico",
cujas lições para os estrategistas são profundas. Inspirado nos uniformes das empregadas domésticas
de Paris da década de 1920, rapidamente se estabeleceu como um design de duração surpreendente
no volátil mundo da moda feminina. Qualquer um que queira entender estratégia empresarial deveria
começar compreendendo ofascínio do design de Chanel.
Como seriam as estratégias empresariais criadas a partir do design do"pretinho básico"? Naturalmen­
te, elas seriam simples de forma elegante- nem incompreensivelmente obtusas a todos, excetoaos
seus criadores, nem enfadonhamente banais e evidentes, como em declarações devisão restritas.
Elas evitariam os modismos e se concentrariam nos elementos básicos de uma natureza duradoura,
incorporando uma versatilidade eabertura que convidassem seus "usuários" a acrescentar adornos
adequados à ocasião. Talvez o mais importante é que elasfariam com que nos sentíssemos melhor co­
nosco mesmos ao trabalhar com elas. E não como um chamado insincero e moralista à grandeza, mas
de uma maneira discreta queenfatizassenossos pontos positivos e reconhecesse nossasfalhas, tudo
para nos dar esperança de um amanhã melhor e emforma.
Assim, as histórias que essas estratégias contam ecoariam algo familiar, ao mesmo tempo em que
traduziriamessestemas em algonovo eempolgante. Talvez até mesmofazendo-nos sentiranimados
- confíantes, abertos a novasaventuras, prontos para encontrar algo especial logo na esquina. Se um
vestidinhopretopodefazertudo isso, por que uma estratégia empresarialnão poderia?
Em nossa opinião, esta escola não avançou o suficiente para fornecer a base para
desenvolvimentos em outras escolas. Em outras palavras, as pessoas pegaram
algumas dessas ideias e as elaboraram em termos de outras hipóteses a respeito
do processo de estratégia (muitas vezes, como veremos, em contradição com as
crenças declaradas de Andrews): por exemplo, acrescentando a formalidade da
escola de planejamento e as análises da escola de posicionamento ou. na obra de
Hamel e Prahalad, a adaptabilidade da escola de aprendizado.
PREMISSAS DA ESCOLA DO DESIGN
Várias premissas básicas sustentam a escola do design, algumas plenamen­
te evidentes, outras implícitas. Sete delas estão listadas a seguir (junto com
referências de apoio aos escritos de Andrews no texto de Christensen e cola­
boradores de 1 982 editado por Harvard):
1 A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensa­
mento consciente (94, 543). A ação deve fluir da razão: estratégias eficazes
derivam de um processo de pensamento humano rigidamente controlado.
' ' A ação deve fluir Andrews sugeriu em outra publicação, por exemplo, que os execu-
da razão. ' ' tivos "sabem o que realmente estão fazendo" somente quando tor-
Check/ist de variáveis ambientais
Mudanças na sociedade
Mudar as preferências dos clientes - Impacto na demanda ou no design do produto
Tendências populacionais - Impacto na distribuição, na demanda ou no design do produto
2 Mudanças governamentais
Nova legislação - Impacto nos custos dos produtos
Novas prioridades de cumprimento de leis - Impacto nos investimentos, nos produtos, na demanda
3 Mudanças econômicas
Taxas de juros - Impacto na expansão. nos custos financeiros
Taxa de câmbio- Impacto na demanda doméstica e externa, nos lucros
Mudanças na renda pessoal real - Impacto na demanda
4 Mudanças na competição
Adoção de novastecnologias - Impacto na posição de custos. na qualidade do produto
Novos concorrentes - Impacto nos preços, na participação de mercado, na margem de contribuição
Mudanças de preços- Impacto na participação de mercado, na margem de contribuição
Novos produtos - Impacto na demanda, nos gastos com propaganda
5 Mudanças nos fornecedores
Mudanças nos custos de entrada- Impacto nos preços, na demanda, na margem de contribuição
Mudanças em suprimentos - Impacto nos processos produtivos, nas exigências de investimento
Mudanças no número defornecedores - Impacto nos custos, na disponibilidade
6 Mudanças no mercado
Novos usos dos produtos- Impacto na demanda, na utilização da capacidade
Novos mercados -Impacto nos canais de distribuição, na demanda, na utilização da capacidade
Obsolescência de produtos-Impacto nos preços, na demanda, na utilização da capacidade
Fonte: Power etai. 11986:38).
nam a estratégia tão "deliberada" quanto possível (1981a:24). Nesse sentido,
a formulação da estratégia é uma aptidão adquirida, e não natural (185) ou
intuitiva - ela deve seraprendida formalmente (6).
2 A responsabilidade por esse controle e essa percepção devem ser do exe­
cutivo principal: essa pessoa é o estrategista (3, 19, 545). Em última análi­
se. para a escola do design, existe apenas um estrategista, e este é o executi­
vo que está no ápice da pirâmide organizacional. Portanto, Andrews associava
todo o processo ao "ponto de vista" do "executivo principal ou gerente geral"
(3); ele intitulou uma seção do seu livro de "o presidente como arquiteto da
finalidade organizacional". Michael Porter resume essa visão do papel do exe­
cutivo principal no quadro a seguir. Robert Hayes. por outro lado, não é tão
enfático quanto Porter no que se refere às implicações: "esta mentalidade
de 'comando-e-controle' aloca todas as decisões importantes à alta gerência,
que as impõe à organização e as monitora por meio de sistemas elaborados
de planejamento. orçamento e controle" (1985: 1 17). Pode-se notar que esta

22. Checklist dos pontos fortes e pontos fracos
Marketing
Qualidade do produto
Número de linhas de produto
Diferenciação de produto
Participação de mercado
Políticas de determinação de preço
Canais de distribuição
Programas promocionais
Serviçoao cliente
Pesquisa de marketing
Propaganda
Força de vendas
2 Pesquisa e Desenvolvimento
Capacidade de P&D de produto
Capacidade de P&O de processo
Capacidade da fábrica-piloto
3 Sistema de Informações Gerenciais
Velocidade e resposta
Qualidade das informações correntes
Capacidade de expansão
Sistema orientado para o usuário
4 EquipeGerencial
Habilidades
de valores
Espírito de equipe
Experiência
Coordenação de esforços
5 Operações
Controle de matérias-primas
Capacidade de produção
Estrutura do custo de produção
Instalações e equipamentos
Controle de estoques
Controle de qualidade
Eficiência energética
6 Finanças
Alavancagemfinanceira
Alavancagemoperacional
Proporções do balanço
Relações com acionistas
Situaçãofiscal
7 Recursos Humanos
Capacidades dos funcionários
Sistemas de pessoal
Rotatividade de pessoal
Moral dosfuncionários
Desenvolvimento dosfuncionários
Fonte: Power et ai. (1986:37)
premissa não só relega outros membros da organização a papéis subordina­
dos na formulação da estratégia, como também exclui os atares externos do
processo (com exceção dos membros do conselho de administração, que,
para Andrews, devem revisar a estratégia [1980, 1981a, b]). Na verdade, este
é apenas um aspecto de uma questão maior associada à escola do design -
relegar o ambiente a um papel menor, a ser levado em conta, mas sem muita
interação.
3 O modelo da formulação de estratégia deve ser mantido simples e infor·
mal. O prefácio ao livro da Harvard contém uma citação de Andrews de que
"a ideia de estratégia corporativa constitui uma simples
_
teoria de profissio­
nais, uma espécie de esquema conceituai de Everyman" (14). Fundamental
para essa visão é a crença de que a elaboração e a formalização irão sola­
par o modelo em sua essência. Esta premissa, na verdade, acompanha a
última: uma maneira de garantir que a estratégia seja controlada por uma
mente é manter o processo simples (182). Entretanto, este ponto, junto com
o primeiro, forçou Andrews a seguir uma linha estreita em todo 0 seu texto,
entre intuição inconsciente de um lado e análise formal do outro, e no meio
estaria o que ele caracterizou como "um ato de julgamento" (108). De um
lado, isto distingue a escola do design da escola empreendedora e, do outro,
da escola de planejamento e, em especial, da escola de posicionamento.
4 As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo
de design individual (187). Como foi sugerido anteriormente, o importan­
te é a situação específica, e não qualquer sistema de variáveis genéricas.
Portanto, as estratégias têm de ser sob medida para o caso individual. Em
consequência disso, a escola do design pouco diz a respeito do conteúdo
das estratégias em si. mas concentra-se no processo pelo qual elas devem
ser desenvolvidas. Esse processo deve, acima de tudo, ser um "ato criativo"
(186). para embasar a competência distintiva.
5 O processo de design está completo quando as estratégias parecem
plenamente formuladas como perspectiva. Esta escola oferece pouco
espaço para visões incrementalistas ou estratégias emergentes, as quais
permitem que a "formulação" continue durante e depois da "implemen­
tação". O quadro maior deve aparecer - a grande estratégia, um conceito
global do negócio. Em outras palavras, encontramos aqui não uma visão
darwiniana de formulação de estratégia, mas a versão bíblica, com a estra­
tégia como a grande concepção, a escolha suprema. Essa estratégia apa­
rece como perspectiva, em algum ponto no tempo, plenamente formulada,
pronta para ser implementada.
6 Essas estratégias devem ser explícitas; assim, precisam ser mantidas
simples (105-106). Andrews, assim como praticamente todos os autores
desta escola, acreditava que as estratégias deviam ser explícitas para quem
as faz e, se possível, articuladas de forma que os outros membros da orga­
nização possam compreendê-las. Portanto, elas precisam ser mantidas, de
preferência, simples. "A simplicidade é a essência da boa arte", escreveu An­
drews, "uma concepção de estratégia traz simplicidade para organizações
complexas" (554).
7 Finalmente, só depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, ex·
plícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser im·
plementadas. Já assinalamos a grande distinção feita nesta escola entre
a formulação de estratégias de um lado e sua implementação do outro. Em
conformidade com as noções clássicas de racionalidade - diagnóstico se­
guido por prescrição e depois ação -, a escola do design faz uma separação
clara entre pensamento e ação. Central para esta distinção é a premissa
associada de que a estrutura deve seguir a estratégia. Ela parece supor que,
cada vez que uma nova estratégia é formulada, o estado da estrutura e tudo

23. mais na organização devem ser considerados de novo. De acordo com An­
drews. "até que conheçamos a estratégia, não podemos começar a especi­
ficar a estrutura apropriada" (551 ).
Michael Porter sobre o CEO como estrategista
{2005: 44-51
O principal estrategista de uma organização tem que ser o líder- o CEO. Grandeparte do pensamento
empresarial enfatiza a noção de distribuição de poder e conquista do envolvimento de muitas pessoas.
Isso é importante, mas a distribuição de poder e o envolvimento não se aplicam ao principal ato de
escolha. Para ser bem-sucedida, uma organização deveter um líder muitoforte que esteja disposto
a fazer escolhas e a definir o que vale a pena. Descobri que há uma relação notável entre estratégias
realmente boas e líderesverdadeiramente fortes.
Isso não significa que os líderes têm que inventar estratégias. Em algum ponto em qualquer organização,
tem que haver um atofundamental de criatividade onde alguém assume a nova atívidade que ninguém
mais está realizando. Algunslíderessão bonsnisso, mas essa capacidade não éuniversaLAtarefa mais
crítica para um líderé promovera disciplina e a "cola"que sustenta tal posição ao longo do tempo.
Outro modo de ver essa questão é considerar que o líderdeve ser o guardião do que vale a pena para
a empresa. Em qualquer organização, milhares de ideias jorram todos os dias - de funcionários com
sugestões, declientes que fazem solicitações, de fornecedores quetentamvenderalgo. Existetoda
essa interferência, e 99% são incoerentes com a estratégia da organização.
Grandeslíderes são capazes de reforçar o que vale a pena: "Sim, seria ótimo se pudéssemos oferecer
refeições na Southwest Airlines, mas se ofizéssemos, isso não seria adequado à nossa estratégia de
baixo custo. Mais ainda, nos faria parecer com a United, e a United é tão boa quanto nós em servir
refeições". Ao mesmo tempo, grandes líderes entendem que nada há de rígido ou passivo quando se
trata de estratégia - é algo em que a empresa está continuamente melhorando - de modo que podem
criar um senso de urgência e progredir enquanto aderem a uma direção clara e sustentada.
· Um líder também tem que garantir que todos compreendam a estratégia. Costumava-se pensar que
a estratégiafosse uma espécie devisãomística quesomenteas pessoas do alto podiam entender.
Mas isso violava o propósito fundamental de uma estratégia, que é informar cada uma das milhares
de coisas que são feitas em uma organização todos os dias e assegurar que tais coisas estejamtodas
alinhadas na mesma direção básica.
Se as pessoas da organização nãocompreendem como uma empresa deve ser diferente- como ela
cria valor se.cpmparada com suas rivais -, entãocomo é que elas podem fazer todas as escolhas que
têm que fazer? Cada vendedordeveconhecera estratégia, senão nãosaberá quem procurar. Todo en­
genheiro deve compreendê-la, ou não saberá o queconstruir.
Os melhores CEOs que conheço são professores, e no centro do que eles ensinam está a estratégia.
Eles se dirigem aos funcionários, aosfornecedores e aos clientes e repetem: "isso-·é o que representa­
mos, isso é o que representamos". Assím, todos entendem. É isso o que os líderesfazem. Em grandes
empresas, a estratégia torna-se uma causa. Isso porque_estratégia tem a ver com ser diferente. Então,
se você tem uma estratégia realmente ótima, as pessoas ficam entusiasmadas: "não somos apenas
outra companhia aérea. Estamos trazendoalgo novopara o mundo".
Se necessitamos de uma imagem para captar o sentido da escola, é a famosa
foto de Thomas J. Watson Sr. sentado sob um cartaz dizendo "Pense". Milhares
de cópias dessa foto foram distribuídas no final dos anos 40 para os funcioná­
rios de sua empresa, a IBM.
CRÍTICA DA ESCOLA DO DESIGN
Uma estratégia que coloca uma organização em um nicho pode estreitar sua
própria perspectiva. Isto parece ter acontecido com a própria escola do design
(para não mencionar todas as outras escolas) com respeito à formulação de
estratégia. Já sugerimos que as premissas do modelo negam certos aspectos
importantes da formulação de estratégia. como o desenvolvimento incremental
e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente sobre a estratégia
e a plena participação de outros atares. além do executivo principal. Queremos
tratar dessas deficiências nesta crítica, a fim de indicar como elas estreitam as
perspectivas da escola do design para determinados contextos.
Antes. uma questão deve ser colocada. Os proponentes desta escola podem ar­
gumentar que estamos interpretando literalmente esses escritos, que é injusto
considerar em separado um modelo - uma sequência especificada de passos
prescritivos - quando tudo o que se pretendia era uma simples estrutura_ Entre­
tanto, em nossa visão, ambos pertencem ao mesmo conjunto de hipóteses, as
quais criticamos para formar a base de nossa argumentação. Essas hipóteses
dizem respeito ao papel central do pensamento consciente na formulação da
estratégia, sendo que esse pensamento deve necessariamente preceder a ação
e. portanto, que a organização deve separar o trabalho dos pensadores daquele
dos executores. Alongamos nossa crítica devido à influência que a escola do
design teve - e continua a ter, muitas vezes sem que isso seja percebido - sobre
o ensino e a prática da administração estratégica. bem como sobre as escolas
de planejamento e de posicionamento (fato que torna grande parte desta crítica
aplicável a elas. como veremos).
Avaliação de pontos fortes e pontos fracos:
passando ao largo do aprendizado
Aqui nossos comentários giram em torno de um tema central: a promoção que
esta escola faz do pensamento independente da ação, de a formulação da es­
tratégia ser. acima de tudo. um processo de concepção, em vez de aprendiza­
do. Podemos ver isto mais claramente em uma etapa fundamental do processo
de formulação: a avaliação de pontos fortes e pontos fracos.
Como uma organização conhece seus pontos fortes e fracos? A este respeito,
a escola do design foi bastante clara - por consideração, avaliação, julgamento
embasado pela análise; em outras palavras. por pensamento consciente ex­
presso verbalmente e no papel. Tem-se a imagem de executivos concentrados

24. mais na organização devem ser considerados de novo. De acordo com An- .
drews, "até que conheçamos a estratégia, não podemos começar a especi­
ficar a estrutura apropriada" (551 ).
• • • •
Michael Porter sobre o CEO como estrategista
(2005; 44-51
O principal estrategista de uma organização tem que ser o líder- o CEO. Grandeparte do pensamento
empresarial enfatizaa noção de distribuição de poder e conquista do envolvimento de muitas pessoas.
Isso é importante, mas adistribuiçãode poder e o envolvimento não se aplicam ao principalato de
escolha. Para ser bem-sucedida, uma organização deve ter um líder muitoforte que esteja disposto
afazer escolhas e a definir o que vale a pena. Descobri que há uma relação notável entre estratégias
realmente boas e líderesverdadeiramente fortes.
Isso não significa que os líderes têm que inventar estratégias. Em algum ponto em qualquer organização,
tem que haver um ato fundamental de criatividade onde alguém assume a nova atividade que ninguém
mais está realizando. Alguns líderessão bonsnisso, mas essa capacidade não éuniversal.Atarefamais
crítica para um líderé promover a disciplina e a "cola" que sustenta tal posição ao longo do tempo.
Outro modo de ver essa questão é considerar que o líder deve ser o guardião do que vale a pena para
a empresa. Em qualquer organização, milhares de ideias jorram todos os dias� de funcionários com
sugestões, de clientes quefazem solicitações, de fornecedores que tentam vender algo. Existe toda
essa interferência, e 99% são incoerentes com a estratégia da organização.
Grandeslíderes são capazes de reforçar o que vale a pena: "Sim, seria ótimo se pudéssemos oferecer
refeições na Southwest Airlines, mas se o fizéssemos, isso não sería adequado à nossa estratégia de
baixo custo. Mais ainda, nosfaria parecer com a United, e a United é tão boa quanto nós em servir
refeições". Ao mesmo tempo, grandes líderes entendem que nada há de rígido ou passivo quando se
trata de estratégia - é algo em que a empresa está continuamente melhorando - de modo que podem
criar um senso de urgência e progredir enquanto aderem a uma direção clara e sustentada.
Um lídertambém tem que garantir que todos compreendam a estratégia. Costumava-se pensar que
a estratégia fosse uma espécie devisãomística quesomenteaspessoas do alto podiam entender.
Mas isso violava o propósito fundamental de uma estratégia, que é informar cada uma das milhares
de coisas que são feitas em uma organização todos os dias e assegurar que tais coisas estejam todas
alinhadas na mesma direção básica.
Se as pessoas da organização não compreendem como uma empresa deve ser diferente - como ela
cria valor se comparada com suas rivais -, então como é que elas podem fazer todas as escolhas que
têm que
.
fazer? Cada vendedordeveconhecera estratégia, senãonãosaberá quem procurar. Todo en·
genheiro deve compreendê-la, ou não saberá o que construir.
Os melhores CEOs que conheço são professores, e no centro do que eles ensinam está a estratégia.
Eles se dirigem aos funcionários, aos fornecedores e aos clientes e repetem: "iSso é o que representa­
mos, isso é o que representamos". Assim, todos entendem. Éisso o que os líderes fazem. Em grandes
empresas, a estratégia torna-se uma causa. Isso porque estratégiatem a ver com serdiferente. Então,
se você tem uma estratégia realmente ótima, as pessoasficam entusiasmadas: "não somos apenas
outra companhiaaérea. Estamos trazendo algo novopare. o mundo".
Se necessitamos de uma imagem para captar o sentido da escola, é a famosa
foto de Thomas J. Watson Sr. sentado sob um cartaz dizendo "Pense". Milhares
de cópias dessa foto foram distribuídas no final dos anos 40 para os funcioná­
rios de sua empresa, a IBM.
CRÍTICA DA ESCOLA DO DESIGN
Uma estratégia que coloca uma organização em um nicho pode estreitar sua
própria perspectiva. Isto parece ter acontecido com a própria escola do design
(para não mencionar todas as outras escolas) com respeito à formulação de
estratégia. Já sugerimos que as premissas do modelo negam certos aspectos
importantes da formulação de estratégia, como o desenvolvimento incremental
e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente sobre a estratégia
e a plena participação de outros ateres, além do executivo principal. Queremos
tratar dessas deficiências nesta crítica, a fim de indicar como elas estreitam as
perspectivas da escola do design para determinados contextos.
Antes, uma questão deve ser colocada. Os proponentes desta escola podem ar­
gumentar que estamos interpretando literalmente esses escritos, que é injusto
considerar em separado um modelo - uma sequência especificada de passos
prescritivos - quando tudo o que se pretendia era uma simples estrutura. Entre­
tanto, em nossa visão, ambos pertencem ao mesmo conjunto de hipóteses, as
quais criticamos para formar a base de nossa argumentação. Essas hipóteses
dizem respeito ao papel central do pensamento consciente na formulação da
estratégia, sendo que esse pensamento deve necessariamente preceder a ação
e, portanto, que a organização deve separar o trabalho dos pensadores daquele
dos executores. Alongamos nossa crítica devido à influência que a escola do
design teve - e continua a ter, muitas vezes sem que isso seja percebido - sobre
o ensino e a prática da administração estratégica, bem como sobre as escolas
de planejamento e de posicionamento (fato que torna grande parte desta crítica
aplicável a elas, como veremos).
Avaliação de pontos fortes e pontos fracos:
passando ao largo do aprendizado
Aqui nossos comentários giram em torno de um tema central: a promoção que
esta escola faz do pensamento independente da ação, de a formulação da es­
tratégia ser, acima de tudo, um processo de concepção, em vez de aprendiza­
do. Podemos ver isto mais claramente em uma etapa fundamental do processo
de formulação: a avaliação de pontos fortes e pontos fracos.
Como uma organização conhece seus pontos fortes e fracos? A este respeito,
a escola do design foi bastante clara - por consideração, avaliação, julgamento
embasado pela análise; em outras palavras, por pensamento consciente ex­
presso verbalmente e no papel. Tem-se a imagem de executivos concentrados
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1!
em torno de uma mesa (como na ilustração no início deste capítulo), discutindo
os pontos fortes, pontos fracos e competências distintivas de uma organização,
como estudantes em uma aula de estudo de casos. Tendo decidido quais são
eles, então estão preparados para conceber estratégias.
Mas as competências são distintas até mesmo para uma organização? Não po­
deriam elas ser, também, distintas para o contexto, o tempo, a aplicação? Em
outras palavras, uma organização pode realmente estar segura de suas forças
antes de testá-las?
Toda mudança estratégica envolve novas experiências, um passo no desco­
nhecido, certa dose de risco. Portanto, nenhuma organização poderá saber com
certeza, antecipadamente, se uma competência estabelecida irá se mostrar um
ponto forte ou um ponto fraco. Em seus esforços de diversificação no varejo,
uma cadeia de supermercados foi surpreendida ao saber que as lojas de des­
contos, que pareciam tão compatíveis com as operações de suas lojas de ali­
mentos, não deram bons resultados, ao passo que restaurantes de f
ast food,
tão diferentes, foram bem-sucedidos. As semelhanças do negócio de lojas de
descontos - forma de exibição dos produtos, sua movimentação pelos clientes e
a passagem pelos caixas - foram aparentemente superadas por sutis diferenças
de comercialização - estilo, obsolescência e assim por diante. Por outro lado, os
restaurantes podem ter parecido muito diferentes, mas movimentavam produ­
tos simples, perecíveis e de conveniência, por meio de uma cadeia eficiente de
distribuição - como faziam os supermercados (Mintzberg e Waters, 1 982).
O ponto que queremos enfatizar é: como a empresa poderia saber disso ante­
cipadamente? A descoberta de "em que negócio estamos" não deveria ser feita
meramente no papel; ela tinha de se beneficiar com os resultados de testes e
experiências. E a conclusão sugerida, a partir dessas experiências, é que os pon­
tos fortes, muitas vezes. tendem a ser muito mais estreitos do que o esperado,
· e os pontos fracos, muito mais amplos.
Em nenhum lugar isto surge com maior clareza, na prática, do que nas tentati­
vas de diversificação com afinidade via aquisição. É óbvio que nenhuma organi­
zação pode empreender tal esforço sem uma avaliação prévia de seus pontos
fortes e pontos fracos. Contudo, muitas experiências registradas na grande im­
prensa e nas pesquisas sugerem que a diversificação com afinidade é, acima de
tudo, um processo de aprendizado em que a empresa adquirente tem de come­
ter uma série de erros até descobrir gradualmente, se é que consegue, o que
funciona para ela (ver, por exemplo, Miles, 1 982; também Ouinn, 1 980a:28).
A estrutura acompanha a estratégia... como
o pé esquerdo acompanha o direito
A escola do design promove a máxima, articulada pela primeira vez por Chandler
(1962). de que a estrutura deve seguir a estratégia e ser por ela determinada. Con-
tudo, a organização em funcionamento pode apagar o passado quando muda sua
estratégia? O passado conta, assim como o ambiente, e a estrutura da organiza­
ção é uma parte importante desse passado. Afirmar que a estratégia deve ter
precedência sobre a estrutura equivale a afirmar que a estratégia deve ter prece­
dência sobre as capacidades estabelecidas da organização, as quais estão embu­
tidas em sua estrutura. (Na verdade, no próprio modelo desta escola, apresentado
na Figura 2.1, essas capacidades são inevitavelmente mostradas como contribui­
6Í 'Os estrategistas
precisam fazer
explorações com
produtos e clientes
reais. ' '
ções para a formulação da estratégia, uma parte das forças da orga­
nização.) A estrutura é algo maleável, mas não pode ser alterada à
vontade apenas porque um líder concebeu uma nova estratégia.
Muitas organizações foram prejudicadas devido a esta crença. Sen­
tar-se e planejar estratégias no escritório, em vez de lidar com produ-
tos e clientes reais, pode ser um negócio perigoso!
Concluímos, portanto, que a estrutura segue a estratégia assim como o pé
esquerdo segue o direito quando caminhamos. Na verdade, o desenvolvimen­
to da estratégia e o projeto da estrutura suportam a organização, bem como
apoiam-se mutuamente. Um sempre precede o outro e o segue, exceto quan­
do ambos se movimentam em conjunto, quando a organização salta para uma
nova posição. A formulação de estratégia é um sistema integrado, não uma
sequência arbitrária.
Explicitar a estratégia: promover a inflexibilidade
Uma vez criadas as estratégias, o modelo exige sua articulação. "Você consegue
sintetizar a estratégia de sua empresa em 35 palavras ou menos?", perguntam
Collis e Rukstad (2008). A incapacidade de fazê-lo é considerada evidência de
pensamento vago ou de motivos políticos. Mas há outras razões, com frequên­
cia mais importantes, para não se articularem as estratégias. as quais afetam as
hipóteses básicas da escola do design.
A fim de articular a estratégia, um estrategista precisa saber com certeza para
onde quer ir, com poucas dúvidas importantes. Mas as organizações também
precisam lidar com condições de incerteza. Como uma empresa pode "enfrentar
um ambiente em mudança" quando sua "estratégia já é conhecida" (Andrews,
1 981a:24)?
Nossa opinião é que as organizações precisam funcionar não só com a estra­
tégia, mas também durante os períodos de formulação desta, os quais podem
ser prolongados. Como observou James Brian Ouinn, "é praticamente impos­
sível, para um executivo, orquestrar todas as decisões internas, todos os even­
tos ambientais externos, os relacionamentos comportamentais e de poder. as
necessidades técnicas e informacionais e ações de oponentes inteligentes de
forma que eles se juntem no momento preciso" (1978:1 7). Durante períodos de
incerteza. o perigo não está na falta de uma estratégia explícita, mas no oposto
- no "fechamento prematuro".