In imago basic concept; modèles organisations agile

Basic concepts, management stratégique
By D. Popiolek-Ollé
2019
Par Popiolek-Ollé
Concepts basics
Management stratégique et modèles d’organisations Agile
1

2019
2
MODÈLES
MANAGÉRIAUX
TAYLORISME
Management 1.0
LEAN MANAGEMENT
Management 2.0
MANAGEMENT AGILE
Management 3.0
HARMOCRATIE
Management X.0
GÉNÉRATIONS Baby-boomers
(1945 - 1960)
Génération X
(1961 - 1980)
Génération Y
(1981 - 1995)
Génération Z
( > 1995)
ASPIRATIONS Sécurité de l'emploi
Rémunération
Équilibre
vie privée / vie pro
Liberté et flexibilité
Individualisme
Autonomie
stabilité
collectivisme
ATTENTES
CONSOMMATEURS
Accessibilité des
produits
Qualité des produits Personnalisation des
produits
Innovation des produits
ORGANISATIONS Bloc hiérarchique Bloc hiérarchique Entreprise holacratique
entreprise clients centriques
Entreprise organo-intuitive
RÔLE DU MANAGER Comm. descendante Comm. transversale Jardinier Compositeur/ Guérisseur
PRÉFÉRENCE DE
MANAGEMENT
Management directif Management participatif Management collaboratif Management éclairé
PRÉFÉRENCE DE
COMMUNICATION
Face à face
Téléphone
Email
Enquêteur
SMS
Email
Réseaux sociaux
SMS
Appels vidéo
Application SMARTPHONE
CONSIDÉRATION
DES COLLABORATEURS
Outils Ressources Valeurs ajoutées Intraclients
Origine du nom Frederick W.Taylor TaIichi Ohno, Jurgen Appelo Loïc Leofold
Vers le management X.0

2019
4 Mat, inspiré de Bérénice Mac Carthney,
et les 4 styles de management de Messieurs Hersey et Blanchard
4 styles de management, 4 formats d’explications
Pourquoi ?
Expliquer l’intention
Expliquer les motivations
pour atteindre l’intention
Montrer la vue du passé à aujourd’hui
Quoi ?
Expliquer ce qui est prévu
Apporte une certitude
avec les grandes étapes planifiées
Pourquoi faire ?
Montrer le potentiel et les options
qui s’offrent à nous après le succès
Elargir à la vue du Futur
Comment ?
Décrits méthodes et moyens
pour atteindre l’objectif
Explique les résultats attendus
Management Démocratique / Facilitateur Management Paternaliste / Conducteur
Management Autocratique / Dominateur
Management Déleguatif / Activateur
A
C
T
I
O
N
S
T
A
C
H
E
S

2019 4
La courbe du changement

2019 5
4 styles de management, 4 format d’explications

2019
Répondre au changement
CIDs,
Courage
1-j’entends l’appel,
2. Je réponds à l’appel
Le courage est votre
partenaire
Intuition
3. Je verbalise mon intuition
4. Je me mets en route
L’intuition est votre guide
Défi
5.Je franchi le seuil
6.J’affronte des difficultés
C’est mon Défi
sens commun
7.Je trouve des relais
8. Je développe de nouvelles
ressources
Le sens commun rassemble
Le CIDs s’engage
C
I
D
s

2019
Mais aussi, des
modèles
d’organisations…

2019
Une expérience
Une marque déclinée sur :
- Un site Web
- Des applications mobiles
- Un espace communautaire

2019
Organisation Agile
Dans chaque unité :
- Une équipe Agile
- Cross fonctionnelle
- Auto-organisée

2019
Organisation
Les nouveaux projets émanent de la direction et des unités
Les projets sont choisis par les PO
Développés, déployés
Les utilisateurs sont contents

2019
Et alors ?
Ça marche !
C’est génial !

2019
Fin
Merci

2019
En fait non… rapidement les problèmes surgissent
Pas de transparence entre les unités
Alignement aléatoire
Objectif commun oublié

2019
Et puis
La direction a tendance à pousser des projets quand ça n’avance plus
Mais ça ne marche pas
Pour répondre à sa frustration la direction fait appel à des BA pour concevoir des
projets

2019
Et c’est encore pire
Personne n’a connaissance du WIP
Les dépendances entre unités sont fortes et sont révélées trop tard
Le déploiement est problématique
Les blocages ne sont pas résolues et les projets abandonnés

2019
C’est la fin…
La direction n’a plus de vision et s’agite
L’architecture devient vulnérable car des projets risqués sont imposés
Les personnes sont démotivées

2019
…
L’audience baisse
La rentabilité aussi
Plus d’investissement
La marque disparaît

2019
Les problématiques
Adapter une entreprise à l’Agilisation de ses unités de production
Soutenir la croissance d’une organisation Agile

2019
Les solutions du moment
Le cycle en V en intégrant des équipes Agile
SAFe (Scaled Agile Framework)
DAD (Disciplined Agile Delivery)
LeSS (Large Scale Scrum)
Les REX : Spotify, Telstra, Lego, la mienne, vôtre ...

2019
Cycle en V
Les métiers et les rôles sont respectés
La remise en cause ne concerne que les équipes de production
Allez… on fait des cycles en V plus court
Ça marche mieux ?

2019
Cycle en V, ça coince
En poussant la réflexion sur l’intégration Cycle en V / Agile une entreprise refusant
de mettre en cause son modèle culturel est arrivée à la conclusion :
Seuls les chantiers pouvant s’exécuter en autarcie projet , équipe projet(métier/réalisation)
autonome peuvent être menés en agile.

2019
SAFe- Scaled Agile Framework
Scaled Agile Framework
- Alignement
- Code quality
- Transparency
- Program execution

2019
Safe – big picture

2019
SAFe - PSI
Potentially Shippable Increments (Program Sprint Interval)
Des objectifs partagés sur une période courte
2 jours de kick off + 4 à 6 sprints de 2 semaines
Objectif : Stop Starting and Start Finishing

2019
SAFe – team objectives
La business value est négociée entre DEV et BUSINESS

2019
SAFe – PSI metrics
S’améliorer avec les mesures

2019
Est-ce que ça m’aide ?
Transparence : OK
Alignement : OK (PSI + metrics)
Agile : ~ (tentation au Push)
Délivrer : OK

2019
SAFe – points d’attention
Le business doit être présent au PSI
L’engagement doit-être tenu
Les modalités d’implémentation des features doivent être définies dans les équipes (pas
de BA dans le program management)

2019
DAD- Discipline Agile Delivery
Disciplined Agile Delivery
- People first
- Learning-oriented
- Agile
- Hybrid

2019
DAD - valeurs
- People-first
- Goal-driven
- Hybrid agile
- Learning-oriented
- Full delivery lifecycle
- Solution focused
- Risk-value lifecycle
- Enterprise aware

2019
DAD – big picture

2019
DAD - Inception
Faire émerger la vision dans un processus Scrum
Discipline pour rester sobre et court
Une sorte de Sprint 0 répétitif

2019
DAD - Construction
Délivrer une solution
- Scrum
- Lean flux continue
- XP
- …

2019
DAD - Transition
Ce n’est pas toujours aussi simple de déployer
Idéalement cette phase disparaît au profit du déploiement continue

2019
DAD - lifecycles
The Advanced/Lean DAD Lifecycle

2019
DAD – risk/value driven
Prise en compte du risque/valeur très tôt dans le flux
- Eviter de ne pas délivrer du tout
- Eviter de délivrer la mauvaise fonctionnalité
- Eviter le manque de visibilité

2019
DAD – concentré sur les solutions
Les stakeholders participent aux itérations pour anticiper les risques et garder la vision
Chaque itération doit déboucher sur un incrément utile et utilisable pour l’utilisateur
Les besoins changeants des stakeholders sont satisfaits

2019
Est-ce que ça m’aide ?
Oui à condition de :
- Changement culturel fort : abandon complet du command & control
- Stakeholders au service de l’équipe

2019
DAD – points d’attention
- Limites du modèle risk/value
- Discipline ? Problème culturel ?

2019
LeSS- Large Scaled Scrum
Large-Scale Scrum
- Valeurs Agile totalement respectées
Individuals and
interactions
Working software
Customer collaboration
Responding to change
Processes and tools.
Comprehensive
documentation.
Contract negociation.
Following a plan.
is more important
than
is more important
than
is more important
than
is more important
than
That is, while there is value in the items on the right,
we value the items on the left more
Source: www.agilemanifesto.org

2019
LeSS - processus

2019
LeSS - coordination
Inter-team coordination meeting
- Scrum of Scrum pour améliorer l’information le partage et l’alignement

2019
LeSS – équipe impliquée dans le produit
Joint Light Product Backlog Refinement
- Deux membres de chaque équipe
- Analyser, découper, préparer les story à venir

2019
LeSS – des retours au plus tôt
In-Sprint Item Inspection
- Obtenir des retours avant la review

2019
LeSS - retrospective
Joint Retrospective
- Scrum Master + représentants
- Amélioration au niveau de l’organisation

2019
LeSS - Est-ce que ça m’aide ?
- Rôle de PO challengeant
- Très Agile mais suis-je prêt ?
- Que deviennent les Product Manager ?

2019
Retours d’expériences
Spotify
Telstra
Lego
And yours

2019
Spotify - Squad
Squad cross fonctionnelles et autonomes
- PO est un entrepreneur en mode lean startup
- Tout ce dont une équipe a besoin pour travailler

2019
Spotify - matrice

2019
Spotify - monitoring

2019
Spotify - dépendances

2019
Spotify – est-ce que ça m’aide ?
Les indicateurs sont un plus
La transversalité organisée
PO entrepreneur => suis-je prêt ?
Besoin d’une vision forte et comprise

2019
Telstra
Organisation en « services »
- Pipeline services
- Development services
- Deployment services

2019
Telstra

2019
Telstra – Agile train

2019
Telstra
Idéalement le service de développement PULL les features
Pipeline service avec des Portofolios Manager et des architectes => ils font l’interface, ils adoucissent
le contact business

2019
LEGO : un modèle peu connu

2019
Lego : neuromanagement
Entre 1990 et 2000, l’entreprise danoise passe de leader mondial à une entreprise déficitaire au bord
de la faillite.
En 2014, il est de nouveau n°1 mondial
L’ensemble de sa stratégie repose sur l’analyse de ce qui est le modèle de valeur intrinsèque a Lego.
Et sur la mobilisation de l’inteligence collective de ses équipes pour renouer avec le profit.
https://fr.slideshare.net/LaLescou/stratgie-de-management-lego
De son expérience va naître un nouveau jeu : Lego serious play

2019
My own experience : build your own Bridge to the Future by
introducing your own modele

2019
Ressources
Tesltra : http://fr.slideshare.net/ScaledAgile/agile-aus-2013final
Spotify : https://dl.dropboxusercontent.com/u/1018963/Articles/SpotifyScaling.pdf
Lego : http://www.leblogducommunicant2-0.com/2015/02/27/cas-detude-pourquoi-lego-est-elle-
une-marque-aussi-puissante-sur-le-web-social/
https://fr.slideshare.net/LaLescou/stratgie-de-management-lego
SAFe : http://scaledagileframework.com/
DAD : http://disciplinedagiledelivery.wordpress.com/
LeSS : http://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Large-Scale_Scrum
Comparaison : http://www.scrum-breakfast.com/2013/10/scaling-scrum-safe-dad-or-less.html

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