un desglose sobre la función estratégica en la fuerza de ventas

1. La función estratégica de la información en la administración de ventas
La tecnología de la información en perspectiva
La tecnología de la información (TI) es la adición más notable a los negocios desde hace 30
años.
Desde las frustrantes “terminales tontas” de la década de los años 70 hasta los sueños de Bill
Gates de “una PC en cada escritorio”, las computadoras y su infraestructura de apoyo
permean ya todos los aspectos de los negocios en el siglo XXI.
Sin embargo, los negocios se esfuerzan por poner en perspectiva el papel de la tecnología de
la información. Como otros inventos anteriores a ellas, las computadoras, aunque más
poderosas, no son más que otra herramienta para mejorar las operaciones de una empresa.
Cuando, a finales del siglo XIX, entró en el mercado la caja registradora, los propietarios de
las tiendas comprendieron su función para añadir precisión y control a un proceso comercial
ya existente: calcular y almacenar los recibos. Cuando se introdujo la copiadora plana, a
mediados del siglo XX, los comercios no tardaron en apreciar su función para mejorar otro
proceso comercial existente: la reproducción de materiales impresos.
Pero la revolución de la TI de finales del siglo XX puso las “herramientas” bajo una luz
distinta.
Con frecuencia, las empresas quieren información no sólo para mejorar su forma de hacer
negocios, sino para transformarla. Tal vez a causa de la gran inversión financiera que implica,
los ejecutivos de ventas desean que la tecnología sea la “bala de plata” que elimine todos los
problemas de la fuerza de ventas. Sin duda, estas elevadas expectativas son una razón por la
cual fracasan montones de sistemas de ARC en generar los resultados esperados. Al final, es
mejor ver en la TIun facilitador de negocios y no un transformador de ellos.
Las mejores fuerzas de ventas tienden a estar de acuerdo con esto. Entienden que, salvo pocas
excepciones, a los vendedores no les es factible alterar la forma como sus clientes quieren
comprar. Las ventas exitosas están determinadas por la capacidad de aquéllos para satisfacer
las necesidades de sus compradores en cada etapa del proceso de compra, sin importar las
herramientas que les sirvan de apoyo. Primero se concentran en determinar cómo necesitan
hacer negocios y después en comprar la tecnología de la información que les sirva de apoyo.
Sin embargo, esto no quiere decir que las fuerzas de ventas de clase mundial ignoren la
tecnología en favor de los procesos manuales. Al contrario, invierten grandes cantidades en
software e infraestructura para mejorar la eficiencia y eficacia de sus vendedores. Gastan
millones en sistemas de ARC y dependen de sistemas de información para conectar y alinear
los recursos dispersos de su organización. Sin una tecnología superior, las fuerzas de ventas
no serían capaces de proveer los niveles de personalización, atención y consistencia que les
da una imagen de clase mundial ante sus clientes.
En resumen, la información y la tecnología de la información son dos de los activos más
valiosos con que cuentan las fuerzas de ventas y sus gerentes. Bien diseñada e instalada, la
TI mejora considerablemente la productividad de la fuerza de ventas e influye

2. sustancialmente en las compras de los clientes. Resulta conveniente que los gerentes de los
departamentos tanto de ventas como de tecnología de la información empleen su posición
privilegiada de control de información, así como la tecnología relacionada de forma diligente
dentro de la organización para asegurarse de que éstas aumentan, y no merman, la eficacia y
eficiencia del vendedor.
Fuente: HR Chally Group, 2007, The Chally World Class Excellence Research Report: The
Route to the Summit, Dayton, Ohio,
HR Chally Group.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Los gerentes de ventas son al mismo tiempo usuarios y generadores de información. Su papel
en cuanto a generar, analizar y difundir información es vital para el éxito tanto de la estrategia
de marketing de la empresa como de sus vendedores individuales. La forma en que usen la
información repercutirá (para bien o para mal) en las decisiones importantes de todos los
niveles de la organización.
En este capítulo se repasan las diferentes actividades clave que llevan a cabo los gerentes de
ventas para desempeñar el papel vital de la administración de la información, entre las cuales
se incluyen pronosticar las ventas, establecer las cuotas de ventas, determinar el diseño y el
tamaño del territorio de la fuerza de ventas y realizar los análisis de ventas para la toma de
decisiones administrativas. Concretamente, cuando haya terminado de leer este capítulo,
usted podrá:
• Explicar las diferencias entre potencial del mercado de ventas, pronóstico de y cuota de
éstas.
• Entender los diversos métodos que emplean los gerentes para elaborar pronósticos de las
ventas.
• Explicar el proceso para fijar una cuota de ventas.
• Analizar los distintos tipos de cuotas que se usan en la administración de ventas.
• Exponer los enfoques básicos para determinar el tamaño de la fuerza de ventas.
• Describir el proceso utilizado para diseñar los territorios de ventas.
• Entender la importancia del análisis de las ventas en la toma de decisiones administrativas.
• Realizar un análisis de las ventas.
USOS DE LA INFORMACIÓN PARA LA PLANEACIÓN Y TOMA
DE DECISIONES DE LOS ADMINISTRADORES
Se ha dicho que la información es el combustible que mueve el motor de la toma de
decisiones administrativas. El caso de la administración de ventas no es diferente del las
demás actividades administrativas. Los gerentes de ventas están encargados de tomar
decisiones y hacer planes que repercuten en diversas áreas de una compañía. Una de éstas,
los pronósticos de las ventas, está directamente relacionada con el análisis de las
oportunidades generales que la empresa tiene en el mercado.
El desarrollo de pronósticos de ventas es una de las aplicaciones más importantes de la
información que realizan los gerentes. Al mismo tiempo, las previsiones forman parte
integral de los esfuerzos generales de la empresa para elaborar planes y estrategias. Sin un
buen pronóstico, las compañías no conseguirían invertir correctamente en las oportunidades
de sus mercados. Los gerentes de ventas deben entender los distintos enfoques para elaborar

3. pronósticos y también apreciar lo valioso de aprovechar diferentes métodos para hacer
previsiones, antes de tomar una decisión para presentársela a la empresa.
En el caso del gerente, el pronóstico le permite estimar la demanda de los territorios
individuales de ventas y después establecer las cuotas específicas por territorio y por
vendedor. Las cuotas son muy importantes para la empresa y para cada vendedor. En el caso
de la primera, las cuotas de ventas acumuladas durante un determinado periodo de
desempeño representan la operatividad del pronóstico de ventas y, por lo tanto, el avance de
la organización de ventas para alcanzar la cuota está vigilado estrechamente por la alta
administración. En el caso del vendedor individual, las cuotas son metas específicas que han
sido adaptadas a su territorio y que debe tratar de alcanzar. Por lo general, los elementos
importantes de las recompensas y otros premios están relacionados con la consecución de
cuotas. Debido a la importancia de éstas, los gerentes de ventas deben aprovechar de alguna
manera la información que tienen a su alcance para elegir el tipo correcto para cada situación
y asegurarse de que establecen el nivel de cuotas de forma justa y equitativa.
Otra utilidad importante de la información es que los gerentes determinan el tamaño óptimo
de la fuerza de ventas. Hay toda una serie de enfoques analíticos cuantitativos y todos
dependen de la información. Una vez que los gerentes han establecido el tamaño de la fuerza
de ventas, están en posibilidad de dirigir su análisis al diseño de los territorios respectivos.
Por último, la información es vital para que estos gerentes realicen los análisis de ventas.
En este capítulo se habla del uso estratégico de la información que hacen los gerentes de
ventas y se proporciona un contexto para aprovecharla mejor al momento de tomar
decisiones.
INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO
El análisis de las oportunidades del mercado requiere que se entiendan las diferencias entre
los conceptos de potencial del mercado, potencial de las ventas, pronóstico y cuotas de éstas.
El potencial del mercado es una estimación de las posibles ventas de un bien básico, un
grupo de éstos o un servicio para toda la industria en un mercado, durante un plazo
determinado y en condiciones ideales. A su vez, un mercado es un grupo de clientes dentro
de una zona geográfica específica.
El potencial de las ventas se refiere a la parte del potencial de mercado que una empresa
tiene esperanzas razonables de alcanzar. Representa las ventas máximas posibles para todos
los vendedores del bien o el servicio, en condiciones ideales; mientras que el potencial de las
ventas refleja las ventas máximas posibles para determinada compañía.
El pronóstico de ventas es una estimación de las que pueden realizarse, en moneda corriente
o unidades, para un periodo futuro especificado. El pronóstico se refiere ya sea a un artículo
específico de mercancía o a una línea entera. También cabe la posibilidad de que sea para
todo el mercado o una parte de éste. Es importante destacar que un pronóstico de ventas
especifica elementos esenciales, tales como el bien, el grupo de clientes, la zona geográfica
y el periodo, e incluye un plan específico de marketing y el programa de éste. Lógicamente,
si el plan propuesto cambia, las ventas pronosticadas también se modificarán.
Los pronósticos de ventas suelen estar por abajo del potencial de ventas de la compañía por
varios motivos, entre otros: es posible que la empresa no tenga suficiente capacidad
productiva para realizar todo su potencial, su red de distribución tal vez no esté lo
suficientemente consolidada o sus que pueden especificarse a detalle; por ejemplo, la

4. cantidad de ventas de un bien dado para un cliente específico, realizadas por el representante
Juan Pérez en junio.
En la figura 5.1 se muestra la relación entre los potenciales, los pronósticos y las cuotas.
Generalmente, el proceso empieza con una evaluación económica, que en ocasiones consiste
tan sólo en una evaluación implícita del futuro inmediato. A continuación, con una
estimación inicial del potencial de la industria y de la posición competitiva de la compañía,
se calcula el potencial de ventas de la empresa. Esto lleva, a su vez, a un pronóstico inicial,
muchas veces basado en el supuesto de que el esfuerzo de marketing será similar al del año
anterior. Después, la previsión inicial se compara con los objetivos establecidos para el
esfuerzo de marketing propuesto. Si se espera que el programa de marketing alcance los
objetivos, se adoptan tanto el pronóstico de ventas como el programa, no obstante, esto no
ocurre con frecuencia. Por lo general es necesario rediseñar primero el programa de
marketing y después el pronóstico de las ventas, casi siempre varias veces.
Tal vez también se requiera revisar los objetivos, pero a la larga el proceso dará como
resultado que el pronóstico o las ventas esperadas concuerden con los objetivos. Así, la
previsión se emplea como información clave para establecer las cuotas (metas) de ventas
individuales. Además, también sirve de información básica para fijar los presupuestos de las
distintas áreas funcionales. Recursos financieros sean limitados. Asimismo, los pronósticos
de ventas para una industria por lo general están por abajo del potencial de mercado del
sector.
Las cuotas de ventas son las metas de ventas asignadas a una unidad de marketing, que
empleará para administrar los esfuerzos de ventas. Una unidad de marketing puede ser un
vendedor individual, un territorio de ventas, una sucursal, una zona, un distribuidor o
repartidor, o un distrito, por mencionar sólo algunas posibilidades. A cada vendedor, de cada
territorio, se le asigna una meta de un volumen de transacciones para el año siguiente. Las
cuotas constituyen una medida fundamental en la evaluación del esfuerzo personal para
vender y se aplican a periodos específicos, además de que pueden especificarse a detalle; por
ejemplo, la cantidad de ventas de un bien dado para un cliente específico, realizadas por el
representante Juan Pérez en junio.
En la figura 5.1 se muestra la relación entre los potenciales, los pronósticos y las cuotas.
Generalmente, el proceso empieza con una evaluación económica, que en ocasiones consiste
tan sólo en una evaluación implícita del futuro inmediato. A continuación, con una
estimación inicial del potencial de la industria y de la posición competitiva de la compañía,
se calcula el potencial de ventas de la empresa. Esto lleva, a su vez, a un pronóstico inicial,
muchas veces basado en el supuesto de que el esfuerzo de marketing será similar al del año
anterior. Después, la previsión inicial se compara con los objetivos establecidos para el
esfuerzo de marketing propuesto. Si se espera que el programa de marketing alcance los
objetivos, se adoptan tanto el pronóstico de ventas como el programa, no obstante, esto no
ocurre con frecuencia. Por lo general es necesario rediseñar primero el programa de
marketing y después el pronóstico de las ventas, casi siempre varias veces.
Tal vez también se requiera revisar los objetivos, pero a la larga el proceso dará como
resultado que el pronóstico o las ventas esperadas concuerden con los objetivos. Así, la
previsión se emplea como información clave para establecer las cuotas (metas) de ventas
individuales. Además, también sirve de información básica para fijar los presupuestos de las
distintas áreas funcionales.

5. MÉTODOS PARA PRONOSTICAR LAS VENTAS
El pronóstico de ventas es una de las herramientas más importantes de información que
emplea la administración y está en el centro de los esfuerzos de planeación de casi todas las
compañías. Los altos ejecutivos la aprovechan para asignar recursos a las diversas áreas
funcionales y controlar las operaciones empresariales. Así, el área de finanzas se sirve del
pronóstico para proyectar los flujos de efectivo, decidir las asignaciones de capital y
establecer los presupuestos de operaciones; el área de producción, para determinar las
cantidades y los programas, así como para controlar inventarios; recursos humanos, para
planear el personal que requerirá y también como insumo para las negociaciones colectivas;
adquisiciones, para planear los materiales que requerirá toda la empresa y programar su
llegada, y marketing, para planear sus propios programas de ventas, así como para asignar
recursos a las diversas actividades del área. La importancia de las previsiones de ventas
exactas crece cuando las compañías coordinan sus esfuerzos a escala global.
Esta herramienta también tiene una importancia fundamental para planear y evaluar el
esfuerzo personal de ventas, los gerentes lo emplean, entre otras, para establecer cuotas de
ventas, como insumo para el plan de recompensas y para evaluar a la fuerza de ventas de
campo. Puesto que los gerentes de ventas dependen tanto de los pronósticos para tomar
decisiones y también forman parte integral de la formulación de los pronósticos de ventas, es
importante que conozcan las técnicas más habituales para elaborar una estimación. En la
figura 5.2 se ve una lista de los métodos subjetivos y objetivos que cubre este capítulo.1
Cada método tiene ventajas y desventajas, que se resumen en la figura 5.3, y no siempre es
posible decidir con claridad cuál método usar.2 En una compañía común y corriente, la
decisión probablemente dependerá del grado de complejidad técnica, de la existencia de datos
históricos de las ventas y del uso propuesto para el pronóstico.
Métodos subjetivos para elaborar pronósticos
Los métodos subjetivos para elaborar pronósticos no dependen primordialmente de
enfoques analíticos (empíricos) cuantitativos complicados.
Expectativas del usuario
El método de las expectativas del usuario para pronosticar las ventas también se conoce
como el método de las intenciones de los compradores porque depende de las respuestas de
los usuarios sobre el consumo o las compras que esperan realizar del producto.

6. Este método genera estimaciones que, básicamente, se refieren al potencial del mercado o de
las ventas, y no a los pronósticos sobre ellas. En realidad, los grupos de usuarios tendrían
dificultad para anticipar los esfuerzos de marketing de la industria o de determinada empresa.
Por el contrario, las estimaciones de los usuarios reflejan las necesidades que ellos anticipan.
Desde el punto de vista de los vendedores, ofrecen una medida de las oportunidades
disponibles entre un segmento concreto de usuarios.
Compuesto mixto de la fuerza de ventas
El método del compuesto mixto de la fuerza de ventas para pronosticar las ventas se llama
así porque la información inicial que se emplea es la opinión de cada integrante del equipo
de ventas de campo. Cada uno declara cuánto espera vender durante el periodo del
pronóstico. Después, estas estimaciones suelen ajustarse en los diversos niveles de la
administración de ventas. Es probable que el gerente de sucursal y las personas que tienen

7. una jerarquía superior en el organigrama de ventas los comprueben, los analicen y, en caso
necesario, los cambien, hasta que la matriz de la compañía finalmente acepte las cifras.
Cuando el compuesto mixto de la fuerza de ventas elabora los pronósticos, por lo general las
empresas recurren a la información histórica acerca de la exactitud de las estimaciones de los
vendedores, a fin de ajustar los datos del pronóstico proporcionados por la organización de
ventas de campo. Existen diversas razones por las que los vendedores podrían sentirse
motivados a subestimar o sobrestimar lo que esperan vender en determinado periodo. Por
ejemplo, si las cuotas se obtienen del pronóstico, los vendedores se verían tentados a calcular
su volumen de ventas por debajo de lo real, para “tener un colchón” y que les asignen una
cuota más pequeña. Así, al presentar sus resultados darán la impresión de haber tenido un
mejor desempeño. Por otra parte, cuando escasean algunos productos de la compañía (por
ejemplo, cuando hay escasez de materiales o un mercado que crece muy rápido) o si hay una
cantidad limitada a disposición de los clientes (por ejemplo, en una promoción de corto
plazo), los vendedores suelen estimar de más el volumen de ventas, con la esperanza de
obtener una asignación mayor de los productos escasos.
Opinión de un jurado de ejecutivos
El método de la opinión de un jurado de ejecutivos (o de un jurado de expertos) es un
sondeo interno —formal o informal— de la opinión de los ejecutivos clave de la compañía
vendedora, para saber cómo evalúan las posibilidades de las ventas. Sus evaluaciones
independientes se combinan en un pronóstico de ventas para la compañía. En ocasiones,
simplemente se obtiene el promedio de las opiniones de cada uno; en otras, los puntos de
vista divergentes se resuelven mediante discusiones de grupo para llegar a un consenso. Las
opiniones iniciales tal vez sólo reflejen la corazonada del ejecutivo respecto de lo que podría
ocurrir, o probablemente su opinión esté fundada en una cantidad considerable de datos
concretos, y en ocasiones incluso en un pronóstico inicial preparado por otros medios.
Técnica Delfos
Cuando se trata de obtener la opinión de expertos, un método para controlar la dinámica de
grupo a fin de generar un pronóstico más exacto es la técnica Delfos.Ésta emplea un enfoque
iterativo, con medición repetida y retroalimentación anónima controlada, en lugar de la
confrontación directa y la discusión entre los expertos que preparan el pronóstico.3 Cada

8. participante prepara un cálculo, con todos los datos, cifras e información general que tenga a
su disposición. En seguida se reúnen los pronósticos y la persona que supervisa el proceso
prepara un resumen anónimo. Éste se reparte entre cada uno de los participantes de la fase
inicial. Por lo general, el resumen enumera cada una de las cifras del pronóstico, el promedio
(la media) y alguna medición del resumen de la dispersión de las estimaciones. Con
frecuencia, se pide a quienes presentaron estimaciones fuera del rango medio de las
respuestas que manifiesten sus razones para obtener posiciones extremas. A continuación,
las explicaciones se incluyen en el resumen. Los participantes estudian el resumen y
presentan un pronóstico revisado y luego se repite el proceso. Generalmente se llevan a cabo
varias rondas de estas interacciones. El método se basa en la premisa de que con la repetición
de las mediciones:
Resumen de las ventajas y las desventajas de diversas técnicas para pronosticar las
ventas
Método para pronosticar
las ventas
Ventajas Desventajas
Métodos subjetivos
Expectativas del usuario 1. Las estimaciones del
pronóstico se obtienen
directamente de los
compradores.
2. La información acerca del
uso proyectado para el
producto suele ser muy
detallada.
3. Los datos reunidos ayudan
a planear la estrategia de
marketing.
4. Es útil para pronosticar
productos nuevos.
1. Los clientes en
perspectiva deben ser pocos
y estar bien definidos.
2. No funciona bien en el
caso de bienes de consumo.
3. Depende de la exactitud
de las estimaciones del
usuario.
4. Es caro, toma mucho
tiempo y requiere trabajo.
Compuesto mixto de la
fuerza de ventas
1. Abarca a las personas
(personal de ventas) que
tendrán la responsabilidad
de los resultados.
2. Es bastante exacto.
3. Ayuda a controlar y dirigir
el esfuerzo de ventas.
4. El pronóstico está
disponible para los
territorios individuales de
ventas.
1. Las personas que estiman
(personal de ventas)
Tienen un interés manifiesto
y, por lo tanto, podrían estar
prejuiciadas.
2. En ocasiones se necesitan
planes muy elaborados para
contrarrestar el prejuicio.
3. Si las estimaciones son
prejuiciadas, el proceso para
corregir los datos puede
resultar muy caro.
Opinión de un jurado de
ejecutivos
1. Es fácil de realizar y muy
rápido.
1. Genera pronósticos
acumulados.
2. Es costoso.

9. 2. No requiere estadísticas
elaboradas.
3. Usa “el saber colectivo”
del personal de los más altos
niveles jerárquicos.
4. Es útil para productos
nuevos e innovadores.
3. Dispersa la
responsabilidad que se tiene
por el pronóstico.
4. Opera la dinámica de
grupo.
Técnica Delfos 1. Minimiza los efectos de la
dinámica de grupo.
2. Permite utilizar
información estadística.
1. Tiende a ser muy costoso
y a tomar muchotiempo.
Métodos objetivos
Prueba de mercado 1. Proporciona la prueba
última de las reacciones de
los consumidores ante el
producto.
2. Permite evaluar la eficacia
de todo el programa de
marketing.
3. Es útil para productos
nuevos e innovadores
1. Permite que los
competidores sepan lo que la
empresa está haciendo.
2. Invita a una reacción de la
competencia.
3. Es caro y tarda mucho
tiempo en instalarse.
4. Con frecuencia toma
mucho tiempo evaluar con
exactitud el nivel de la
demanda inicial y la
repetida.
Análisis de series
temporales
1. Aprovecha datos
históricos.
2. Es objetivo y barato.
1. No es útil para productos
nuevos o innovadores.
2. Es preciso evaluar con
exactitud e incluir los
factores de tendencia,
cíclicos, estacionales o la
fase del ciclo de vida del
producto.
3. Se requiere habilidad
técnica y buen juicio.
4. Pronóstico final difícil de
desglosar en estimaciones de
los territorios individuales.
5. No toma en cuenta el
esfuerzo planeado del
marketing.
Análisis estadísticos de
la demanda
1. Gran atractivo intuitivo.
2. Requiere cuantificar los
supuestos que sustentan las
estimaciones.
1. Los factores que afectan
las ventas deben permanecer
constantes e identificarse
con exactitud para generar
una estimación exacta.

10. 3. Permite que la
administración compruebe
resultados.
4. Descubre factores ocultos
que afectan las ventas.
5. Es un método muy
objetivo
2. Requiere habilidad y
experiencia técnicas.
3. A algunos gerentes no les
gusta el método
porque es complicado
1) El rango de las respuestas bajará y las estimaciones convergerán, y 2) la respuesta total
del grupo o la media se moverán sucesivamente hacia la respuesta “correcta” o “válida”.
Métodos objetivos para elaborar pronósticos
Los métodos objetivos para elaborar pronósticos recurren primordialmente a enfoques
analíticos (empíricos) cuantitativos más complicados para preparar el pronóstico.
Prueba de mercado
La prueba de mercado (o el mercado de prueba) común consiste en colocar el producto en
diversas zonas geográficas representativas para observar cómo se desempeña, y luego
proyectar la experiencia a todo el mercado. Con frecuencia se utiliza cuando se trata de un
producto nuevo o de una versión mejorada de alguno anterior.
Diversas compañías consideran que la prueba de mercado es la más importante para calibrar
la aceptación del nuevo producto por los consumidores y para conocer el potencial del
mercado. Por ejemplo, los datos de A. C. Nielsen demuestran que, aproximadamente, tres de
cada cuatro productos que han pasado por pruebas de mercado tienen éxito, mientras que
cuatro de cada cinco que no han sido sometidos a ellas, fracasan. No obstante, estas pruebas
tienen varios inconvenientes:
• Su aplicación es muy cara y más conducente para probar productos de consumo que
productos industriales.
• El tiempo que se necesita para realizar una prueba de mercado suele ser considerable.
• Como el producto está sujeto a prueba en el mercado, recibe mayor atención durante ella
de
La que recibirá a escala nacional y, por lo tanto, presenta un panorama irreal del potencial
del producto.
• Como es posible que los competidores lleguen a ver la prueba de mercado, se corre el riesgo
de que ésta les revele la participación de la empresa en la estrategia para lanzar su nuevo
producto, lo que les dará tiempo para formular una opción diferente antes de que el producto
sea introducido plenamente.
Con todo, una prueba de mercado suele ser una técnica muy conveniente para pronosticar las
ventas, aun cuando no se deba emplear mientras la administración no haya evaluado todos
los aspectos positivos y negativos.

11. Análisis de series temporales
Los enfoques para pronosticar las ventas mediante el análisis de series temporales están
basados en los datos históricos. Su complejidad varía notablemente. En el extremo más
sencillo, quien elabora el pronóstico simplemente se limita a pronosticar que las ventas del
año entrante serán iguales a las del que está en curso. Este cálculo resulta bastante preciso en
el caso de una industria madura que experimenta bajo crecimiento y mucha turbulencia en el
mercado. Sin embargo, haciendo a un lado estas condiciones, deben considerarse enfoques
más complejos para las series temporales. A continuación se analizan tres de estos métodos:
los promedios movedizos, la uniformidad exponencial y el desglose.4
Promedio movedizo El método del promedio movedizo está basado en un concepto muy
simple.
Considere el pronóstico que afirma que las ventas del año entrante serán iguales a las del
presente.
Este pronóstico incurriría en un error grande si de un año a otro las ventas fluctúan mucho.
Para tener en cuenta esta aleatoriedad, debe considerarse la posibilidad de recurrir a algún
tipo de promedio de valores recientes, por ejemplo, obtener el de las ventas de dos o más
años anteriores. El cálculo simplemente sería el promedio resultante. La cantidad de
observaciones que se incluyen en él suele determinarse con base en el método de prueba y
error. Se equiparan distintas cantidades de periodos y la cantidad que produzca los
pronósticos más exactos con los datos a prueba se emplea para preparar el modelo del
pronóstico. Cuando éste ha sido determinado, permanece constante. Se recurre al término
promedio movedizo porque se computa un promedio nuevo y se aprovecha para un
pronóstico cada vez que se conocen los resultados de una nueva observación.
En la figura 5.4 se presenta un ejemplo de un pronóstico con un promedio movedizo, con
datos históricos de 16 años de ventas, así como los pronósticos resultantes de una serie de
dos y cuatro años con promedios movedizos. En la figura 5.5 se muestran los resultados en
forma de gráfico.
La cifra 4 305 para 1995, con el método del promedio movedizo para dos años, por ejemplo,
es el promedio de las ventas de 4 200 unidades en 1993 y de 4 410 en 1994. Asimismo, el
pronóstico de
5 520 unidades para 2008 representa la cantidad promedio de unidades vendidas en 2006 y
2007.
El pronóstico de 5 772 unidades para 2008, con el método de promedio movedizo para cuatro
años, por otro lado, representa la cantidad promedio de unidades vendidas durante cuatro
años, de 2004 a 2007. Sobra decir que se requiere una mayor cantidad de datos para empezar
a pronosticar con promedios movedizos que abarcan cuatro años que para los que sólo cubren
dos. Esta consideración es muy importante cuando se empiezan a pronosticar las ventas para
un producto nuevo.
Uniformidad exponencial El método de los promedios movedizos adjudica el mismo peso
a cada uno de la n valores anteriores usados para pronosticar el siguiente valor, donde n
representa la cantidad de años que se va a emplear. Por lo tanto, cuando n = 4 (con el
promedio movedizo para cuatro años), se concede igual peso a las ventas de cada uno de los
cuatro años anteriores para pronosticar las ventas del año entrante. Con un promedio

12. movedizo para cuatro años, no se adjudica ningún peso a las ventas de cinco o más años
anteriores.
La uniformidad exponencial es una especie de promedio movedizo. No obstante, en lugar
de dar el mismo peso a todas las observaciones para así generar el pronóstico, la uniformidad
exponencial concede más peso a las observaciones recientes, por una razón muy válida: las
observaciones más recientes contienen más información respecto de lo que es factible que
ocurra en el futuro y, por lógica, deben tener más peso.
La decisión clave que afecta el uso de la uniformidad exponencial está en la elección de la
constante de la uniformidad, muchas veces llamada α en el algoritmo para calcular la
uniformidad exponencial, la cual está limitada a ubicarse entre 0 y 1. Los valores elevados
de α adjudican mucho peso a las observaciones recientes y poco peso a las ventas anteriores;
por otra parte, los valores bajos de α adjudican más peso a las observaciones anteriores. Si
las ventas cambian lentamente, los valores bajos para α funcionan muy bien. Sin embargo,
cuando experimentan cambios rápidos y fluctuaciones, hay que adjudicar valores altos para
α, de modo que la serie de pronósticos responda con rapidez a estos cambios. Por lo general,
se determina el valor de α empíricamente; se prueban varios valores de α y se adopta el que
produzca el error de pronóstico más bajo cuando se aplica a las series históricas.

13. Desglose El método para efectuar el desglose con el fin de pronosticar las ventas suele
aplicarse a datos mensuales o trimestrales en los que existe un evidente patrón estacional y
el gerente desea calcular no sólo las ventas para el año, sino también para cada uno de sus
periodos. Es importante determinar qué parte de los cambios de las ventas representa un
cambio general y fundamental en la demanda y qué otra se debe a la estacionalidad de la
demanda. Por ejemplo, a Hawaiian Tropic le gustaría conocer el incremento de ventas de su
loción bronceadora atribuible a la tendencia general de proteger más la piel contra el Sol y
cuánto de este incremento se debe a la demanda de la temporada alta de mayo a septiembre.
El método del desglose trata de aislar cuatro partes independientes de una serie temporal: la
tendencia, y los factores cíclicos, estacionales y aleatorios.
• La tendencia refleja los cambios de largo plazo experimentados por la serie cuando se
eliminan los elementos cíclicos, estacionales e irregulares. Se supone que, por lo general, es
una línea recta.
• El factor cíclico no siempre está presente porque refleja las ondas de una serie cuando se
eliminan los componentes estacionales e irregulares. Estas subidas y bajadas se presentan
dentro de un periodo largo, que tal vez dure entre dos y cinco años. Algunos productos
experimentan muy poca fluctuación cíclica (los chícharos en lata), mientras que otros
experimentan mucha (la construcción de viviendas nuevas).
• La estacionalidad refleja la fluctuación anual dentro de las series, debido a las estaciones
del año. El factor de la estacionalidad normalmente se repite cada año, aunque el patrón
exacto de las ventas llega a variar de un lapso de estos a otro.
• El factor de la aleatoriedad es la resta de la influencia de una tendencia y los factores cíclicos
y estacionales.
En la figura 5.6 se muestra el cálculo de un índice estacional simple, basado en el historial
de las ventas durante cinco años. Los datos indican que existen elementos definitivos de
estacionalidad y tendencia en la serie. El cuarto trimestre de cada año siempre es el mejor; el
primero es el peor. Al mismo tiempo, cada año las ventas son más altas que el anterior. Es

14. posible calcular un índice estacional para cada año con sólo dividir las ventas trimestrales
entre el promedio anual de cada trimestre.
No obstante, es mucho más frecuente basar el cálculo del índice estacional en datos de varios
años para darles uniformidad y eliminar las fluctuaciones aleatorias que ocurren cada
trimestre.
Habitualmente, cuando un analista recurre al método del desglose, primero determina el
patrón estacional y elimina su efecto para identificar la tendencia; después, calcula el factor
cíclico y, cuando ha aislado los tres componentes, desarrolla el pronóstico al aplicar, por
turno, cada uno de los factores a los datos históricos.
Análisis estadístico de la demanda
Los métodos de las series temporales tratan de establecer la relación entre las ventas y los
tiempos como base para pronosticar el futuro. El análisis estadístico de la demanda trata
de establecer la relación entre las ventas y algunos factores importantes que las afectan, para
pronosticar el futuro.
Para calcular la relación, por lo general se emplea un análisis de regresión. Lo más importante
no es aislar todos los factores que afectan a las ventas, sino simplemente identificar los que
repercuten más en ellas y luego estimar la magnitud del efecto. Las variables del pronóstico
en el análisis estadístico de la demanda suelen ser índices históricos, como los principales
indicadores económicos y otras medidas similares. Por ejemplo, a una compañía de productos
madereros le serían útiles los datos de la construcción de casas nuevas, las tasas de interés y
los cambios estacionales de la demanda en los meses de verano para pronosticar sus ventas.
CÓMO ELEGIR UN MÉTODO PARA ELABORAR PRONÓSTICOS
El gerente de ventas que debe elaborar un pronóstico enfrenta un dilema: ¿Cuál método
emplear para hacer su pronóstico y cuán exacto será? El dilema se acentúa cuando prueba
varios métodos y los pronósticos no concuerdan, algo que suele ser la norma en lugar de la
excepción.
Una gran cantidad de estudios ha tratado de evaluar la exactitud de los pronósticos con el
empleo de diversas técnicas. Algunos se han llevado a cabo con compañías individuales;
otros han recurrido a series de datos seleccionados a los cuales se les aplicaron
sistemáticamente diversas técnicas para elaborar pronósticos. Una de las comparaciones más
amplias tomó una serie temporal de 1 001 tiempos, de diversas fuentes, en la que cada una
se pronosticó con cada uno de los 24 métodos de exploración usados. La conclusión general
fue que, en cuanto a la exactitud del pronóstico, no importaba mucho cuál método se
empleara.5 Asimismo, la comparación de la exactitud de los cálculos de los métodos
objetivos y de los subjetivos no llevó a una conclusión clara respecto a cuál de los dos era
mejor. Aparentemente, algunas comparaciones respaldan los métodos cuantitativos6pero
otras encontraron que los métodos subjetivos generan pronósticos más exactos.

15. En general, las diversas comparaciones de los pronósticos indican que no hay un método que
resulte superior en todas las condiciones. Por el contrario, es probable que una serie de
factores (como la estabilidad de la serie de datos, el horizonte temporal, el grado de estructura
impuesto al proceso, el nivel de uso de las computadoras y la des estacionalización de los
datos) afecten la superioridad de cualquier técnica en particular. De manera general, el
enfoque más conveniente parece ser la utilización de múltiples métodos de pronóstico, lo
cual incluye una combinación de métodos objetivos y subjetivos, la comparación de los
resultados y, luego, aplicar el juicio administrativo para tomar una decisión respecto al
pronóstico final.
Las empresas recurren cada vez más a la planeación basada en escenarios para preparar los
pronósticos de ventas. La planeación que parte de un escenario requiere que los encargados
de hacer el pronóstico se hagan una serie de preguntas en el sentido de “¿qué pasaría si...?”,
las cuales reflejarán los distintos cambios que podrían ocurrir en el entorno. Se consideran
algunas variaciones muy poco probables, junto con eventos más probables. La idea
fundamental no es tanto armar un escenario que capte todo lo correcto, sino tener una serie
de qué iluminen las fuerzas más importantes que mueven el sistema, sus interrelaciones y las
incertidumbres cruciales.
CÓMO ELABORAR CÁLCULOS PARA LOS TERRITORIOS
Las empresas no sólo deben elaborar cálculos globales de la demanda, sino que también
deben realizar cálculos por cada territorio. Las estimaciones reconocen la condición de que
el potencial para determinado producto no será uniforme en todas las zonas. Los cálculos de
la demanda del territorio permiten planear, dirigir y controlar a los vendedores debidamente
porque afectan los siguientes aspectos:
1. El diseño de los territorios de ventas.
2. Los procedimientos empleados para identificar a los clientes en perspectiva.
3. Las cuotas de ventas.
4. Los niveles de recompensa y la mezcla de elementos del plan de recompensas de la
empresa para las ventas.
5. La evaluación del desempeño de los vendedores.
Por lo general, no se calcula igual la demanda del territorio para los bienes industriales que
para los bienes de consumo. El cálculo de la demanda del territorio para los bienes
industriales se hace relacionando las ventas con algún denominador común o factor del
mercado, el cual puede ser la cantidad total de empleados, la de empleados de producción, el
valor agregado por el proceso de producción, el valor de los materiales consumidos, el valor
de los productos embarcados o las erogaciones para plantas nuevas y equipo. Por decir, la

16. proporción de las ventas por empleado es desarrollada por cada uno de los distintos mercados
identificables. Al observar la cantidad de empleados que hay en una determinada zona
geográfica dentro de cada uno de esos mercados identificables, es posible calcular el total de
la demanda para el producto en esa zona.
Los mercados identificables generalmente se definen mediante el empleo del North
American Industry Classification System (NAICS), que ha sustituido a los códigos del
anterior sistema Standard Industrial Classification (SIC). Estos sistemas fueron elaborados
por la Oficina del Censo de Estados Unidos para organizar los informes de los negocios en
aspectos como el empleo, el valor agregado de la producción, el gasto de capital y el total de
ventas. A cada una de las industrias básicas de ese país se le asigna un número de dos dígitos
que indica el grupo al cual pertenece. Los tipos de negocios que componen cada industria se
identifican con otros dígitos más.
Si bien las empresas que les venden a consumidores industriales recurren más a los códigos
del
NAICS para identificar los segmentos de mercado para calcular la demanda de sus territorios,
las vendedoras de bienes de consumo suelen recurrir más a las condiciones agregadas de cada
territorio.
A veces, ésta será una sola variable o un factor de mercado, como la cantidad de hogares, la
población o, tal vez, el nivel de ingresos de la zona. En otros casos, la empresa trata de
relacionar la demanda con diversas variables combinadas de forma sistemática. Por ejemplo,
un análisis estadístico de regresión de la demanda ha permitido encontrar que la
correspondiente a lavadoras de ropa se da en función de las siguientes variables del
pronóstico: 1) el grado de existencias de estas máquinas que tienen los consumidores; 2) la
cantidad de unidades habitacionales que cuentan con cableado; 3) el ingreso personal
disponible; 4) el crédito neto; y 5) el índice de precios de los muebles para el hogar. Al
publicarse por zona las estadísticas, una empresa puede aprovechar la ecuación de regresión
para calcular la demanda correspondiente.
Muchas compañías están dispuestas a hacer el esfuerzo necesario para elaborar una expresión
de la relación entre el total de la demanda para el producto y diversas variables que, por
lógica, están relacionadas con sus ventas. No obstante, muchas otras empresas se conforman
con basar sus cálculos de la demanda del territorio en uno de los índices estándar de factores
múltiples que han sido elaborados.
Uno de los índices estándar más importante es el Buying Power Index (Índice del Poder
Adquisitivo,
IPA) generado y publicado por la revista Sales & Marketing Management y que toma en
cuenta el ingreso, la población y las ventas minoristas. Éstos son ponderados por los factores
5,
2 y 3, respectivamente, con el objeto de generar una sola cifra para una zona geográfica, la
cual posteriormente se emplean para calcular la parte de la demanda total del mercado que
corresponde a la zona.9
Como es de suponer, el IPA no es muy útil para calcular los potenciales de los territorios
respecto de los productos industriales. Tampoco lo es para los bienes de consumo de precio
elevado que se adquieren con poca frecuencia. No obstante, es valioso para calcular el
potencial del territorio en el caso de bienes de consumo básico, cuyo precio es bajo y su
compra frecuente. Una estrategia factible para una empresa vendedora de bienes de consumo
es determinar empíricamente si el IPA tiene correlación con las ventas por zona. La compañía
será afortunada si la tiene, porque el IPA es muy cómodo; se actualiza anualmente y está

17. disponible por zonas geográficas pequeñas. En el caso de que el índice no guardara una gran
correlación con las ventas del producto, probablemente a la empresa le convendría: 1)
emplear un solo factor de mercado; 2) elaborar su propio índice mediante factores que se
relacionen lógicamente con las ventas y algunos pesos cuya importancia relativa haya sido
determinada a priori o empíricamente.
PROPÓSITOS Y CARACTERÍSTICAS DE LAS CUOTAS DE VENTAS
Como se mencionó anteriormente en este mismo capítulo, las metas que se asignan a los
vendedores se llaman cuotas. Éstas constituyen uno de los instrumentos más valiosos que
tienen los gerentes de ventas para planear el esfuerzo de las ventas de campo, y son
indispensables para evaluar la eficacia de dicho esfuerzo. Sirven para planear la cantidad de
ventas y utilidades que habrá al final del periodo de planeación y para anticipar las
actividades del equipo de trabajo. Además, las cuotas muchas veces se utilizan para motivar
a los vendedores y, por lo tanto, deben ser razonables.
Por lo general, el volumen de ellas se establece en un nivel inferior al potencial de ventas de
un territorio y en uno que es igual o ligeramente más alto que el pronóstico para éste, aunque
también es factible establecerlas por abajo del pronóstico de ventas si las condiciones lo
permiten.
Las cuotas de ventas se aplican a periodos específicos y se expresan ya sea en dólares o en
unidades físicas. Así pues, la administración llega a establecer cuotas trimestrales, anuales o
de plazo más largo para cada uno de los representantes de campo de la compañía, tanto en
moneda corriente como en unidades físicas. Incluso muchas veces se especifican estos fines
para determinados productos y clientes. Las cuotas de productos suelen ser variadas
sistemáticamente, con el fin de que reflejen la rentabilidad de distintos artículos de la línea;
asimismo, las cuotas de clientes varían para que reflejen la relativa idoneidad de servir a
determinadas cuentas.
Propósitos de las cuotas
Las cuotas facilitan la planeación y el control del esfuerzo de ventas de campo en varios
sentidos.
Dos de sus aportaciones importantes son:
1) ofrecen incentivos a los representantes de ventas; y
2) evalúan el desempeño de los vendedores.
También sirven como incentivos para vender de varias formas. En esencia, son un objetivo
para alcanzar y un desafío por acometer. Por ejemplo, la meta definida de vender 200 000
dólares del producto X este año, en particular con la oportunidad de conseguir alguna
recompensa deseada si se alcanza o excede la cuota, es para la mayoría de los vendedores
una mayor motivación que la carga indefinida de salir y hacerlo mejor, pues da la impresión
de que siempre es posible mejorar.
Las cuotas también influyen como incentivos para los vendedores mediante concursos. Una
noción básica de estas actividades es que quienes se desempeñen “mejor” reciben premios.
Las cuotas también crean incentivos por su función clave en los sistemas de compensación
de la mayor parte de las empresas. En los capítulos siguientes se ahonda más sobre
recompensas y compensaciones, pero cabe señalar que muchas empresas se valen de un plan
de comisiones o bonos, en ocasiones entregados junto con su salario base. Conforme a estos

18. modelos, se paga a los vendedores en proporción directa con lo que venden (plan de
comisiones) o reciben un porcentaje de incremento por ventas que excedan los objetivos (plan
de bonos). Por lo general, estas ideas tienen una relación estrecha con las cuotas de ventas.
Incluso cuando se compensa al personal sólo con el salario, las cuotas proporcionan
incentivos cuando los aumentos en sus ingresos se relacionan con el logro de cuotas en el
año anterior.
Las cuotas también ofrecen un estándar cuantitativo (objetivo) respecto del cual evaluar el
desempeño de los representantes de ventas en lo individual o el de otras unidades de
comercialización.
Permiten que la dirección reconozca a quienes se desempeñan particularmente bien y a
quienes se encuentren experimentando dificultades para hacerlo así. Proporcionan una base
para emprender acciones de mejora por parte del gerente y el vendedor y de esta manera se
asegura un mejor nivel de desempeño en el futuro. En el capítulo 13 se ven a detalle algunos
aspectos de la evaluación del desempeño de los vendedores.
Característica de una cuota correcta
Para que una cuota sea efectiva debe ser: 1) alcanzable; 2) de fácil entendimiento; 3)
completa; y
4) oportuna. Hay quienes opinan que las altas deben fijarse de modo que sólo sea posible
alcanzarlas mediante un esfuerzo extraordinario. Estas personas argumentan que, aun cuando
la mayoría de los vendedores no lleguen a alcanzarlas, tendrán el aliciente de hacer un
esfuerzo mayor del que harían en ausencia de la “zanahoria”. A pesar del atractivo intuitivo
de las cuotas altas, éstas llegan a ocasionar problemas. Crean mala voluntad entre los
vendedores. Además, muchas veces provocan que se comporten sin ética o de modo
indeseable con tal de alcanzar sus metas. Una de las razones que se cita con frecuencia para
explicar la pesadilla de las relaciones públicas que vivió Sears hace algunos años en sus
centros de servicio para automóviles fueron las cuotas de ventas alejadas de la realidad, que
influyeron para que los empleados vendieran servicios de automóvil a los clientes cuando no
los necesitaban. Las cuotas de ventas irreales también ocasionaron que el personal de
aparatos electrodomésticos grandes y de seguros de Allstate Insurance (Allstate formaba
parte de Sears) presentaran comportamientos indeseables similares.10
Al parecer, las cuotas tipo “zanahoria” son más la excepción que la regla y, por lo general,
no se recomiendan. La filosofía prevaleciente afirma que las cuotas deben ser realistas; esto
es, representar metas alcanzables, que se consigan con un esfuerzo normal o razonable, pero
no titánico.
Aparentemente, esto es lo que motiva mejor a casi todos los vendedores.
Las cuotas no sólo deben ser realistas, sino también fáciles de entender. Los planes complejos
de éstas suelen despertar sospechas y desconfianza entre los representantes, lo cual los
desalienta, en vez de motivarlos. Sirve de mucho mostrar a los vendedores exactamente de
dónde salieron esas cuotas. Es más probable que éstos acepten cuotas que estén relacionadas
con el potencial de mercado cuando pueden ver los supuestos empleados para traducir el
potencial estimado en metas.
Otra característica deseable de un plan de cuotas es que sea completo. Debe abarcar todos los
criterios que servirán para juzgar a los representantes de ventas. Por lo tanto, si éstos
supuestamente deben dedicarse a buscar cuentas nuevas, es importante especificar hasta qué
punto. De lo contrario, descuidarán esta actividad en pos de perseguir las metas del volumen

19. y utilidades. De la misma manera, las metas del volumen y utilidades deben ajustarse para
permitir que el representante cuente con el tiempo suficiente para la identificación y solicitud
de cuentas nuevas.
Por último, el sistema de las cuotas debe permitir retroalimentar con oportunidad los
resultados.
Las metas para un periodo de ventas deben calcularse y anunciarse lo más pronto posible. La
demora para proporcionar esta información no sólo diluye las ventajas del empleo de cuotas,
sino que también genera ambigüedad, pues el vendedor avanza en otro periodo de desempeño
sin saber cómo ha salido librado en el lapso anterior.
CÓMO ESTABLECER LAS CUOTAS
Al establecer las cuotas, el gerente de ventas debe decidir qué tipos empleará la empresa y
luego definir los niveles específicos.
Tipos de cuotas
Hay tres tipos básicos de cuotas: 1) las que hacen hincapié en las ventas o en algún aspecto
del volumen de éstas; 2) las que se concentran en las actividades que supuestamente deben
cumplir los representantes de ventas; y 3) las que consideran criterios financieros, como el
margen bruto o la participación en los gastos fijos. Las cuotas por volumen de ventas son las
más empleadas.11
Cuotas por volumen de ventas
La popularidad de las cuotas por volumen de ventas, es decir las que enfatizan las ventas
en moneda corriente o en algún otro aspecto del volumen de ventas, es muy entendible. Éstas
se relacionan directamente con el potencial del mercado y, por ello, resultan más creíbles; los
vendedores, que son quienes deben alcanzarlas, las entienden más fácilmente, y son
congruentes con lo que consideran que debe ser su trabajo: vender. Este tipo de cuotas se
expresa en moneda corriente, unidades físicas o puntos.
El concepto de las cuotas por puntos requiere una explicación. Se adjudica determinada
cantidad de puntos a cada dólar (por mencionar una moneda de uso corriente) o unidad de
determinados m productos que se hayan vendido. Un ejemplo sería que cada 100 dólares
vendidos del producto X valieran tres puntos, mientras que del producto Y valieran dos y del
producto Z, uno. Por otra parte, la venta de cada tonelada de tubería de acero vendida podría
valer cinco puntos, mientras que cada tonelada de varilla valdría sólo dos. El total de la cuota
de ventas para el vendedor se expresa como la cantidad total de puntos que se espera que
alcance. Las empresas emplean el sistema de puntos cuando quieren hacer hincapié en ciertos
productos de la línea. En este caso, lo más común es asignarle más puntos a los más rentables.
Se recurre a las cuotas por puntos para promover más algún producto; por ejemplo, que uno
nuevo valga más puntos que uno viejo, para alentar a los representantes a impulsarlos. Una
cantidad de dólares dada de ventas a una cuenta nueva podría valer más puntos que el mismo
nivel de ventas logrado en aquéllas más establecidas. El sistema de cuotas por puntos les
permite a los gerentes de ventas diseñar sistemas de cuotas que promuevan ciertas metas
deseadas y, al mismo tiempo, resulta fácil de entender para los vendedores.
Cuotas por actividades

20. Las cuotas por actividades pretenden reconocer el carácter de inversión que tienen los
esfuerzos de un vendedor. Por ejemplo, la carta a un cliente en perspectiva, la demostración
del producto y la preparación de un exhibidor tal vez no generen una venta inmediata, pero
quizá influyan en una transacción futura. Si el sistema de cuotas sólo hace hincapié en el
volumen de ventas, se corre el riesgo de que los vendedores descuiden estas actividades. Hoy
en día se necesitan muchas actividades para sostener relaciones duraderas con los clientes.
Es aconsejable tenerlas en cuenta al preparar las cuotas. En la figura 5.7 se presenta una lista
de algunos tipos comunes de cuotas por actividades.
Cuotas financieras
Las cuotas financieras ayudan a los vendedores a fijarse en las repercusiones de sus ventas
en los costos y las utilidades. En igualdad de condiciones, es fácil entender que hagan
hincapié en los productos de su línea que son relativamente fáciles de vender o se concentren
en los clientes con quienes tienen interacciones más agradables. Por desgracia, la fabricación
de estos productos puede ser muy cara y también tener un rendimiento por abajo de la media,
y estos clientes tal vez no compren mucho y sean menos rentables que otras posibles cuentas.
Las cuotas financieras tratan de dirigir los esfuerzos de los vendedores hacia los productos y
los clientes más rentables. Algunas bases que se emplean con frecuencia para preparar las
cuotas financieras son el margen bruto, la utilidad neta y los gastos de ventas, aunque es
posible recurrir a casi cualquier medida de este tipo.
Administrar las cuotas financieras puede presentar dificultades. Su cálculo no es sencillo, y
la rentabilidad que genera un vendedor se ve afectada por muchos factores ajenos a su control,
como la reacción de la competencia, condiciones económicas o la disposición de la empresa
a negociar el precio. Hay quienes argumentan que no siempre es razonable responsabilizar a
un vendedor en lo individual por estas influencias externas.
Nivel de las cuotas
A continuación, el gerente de ventas debe decidir el nivel de cada tipo de cuota. Para ello,
tendrá que equilibrar una serie de factores, como el potencial disponible en el territorio, el
efecto del rango de la cuota en la motivación del vendedor, los objetivos de largo plazo de la
compañía y el efecto en la rentabilidad a corto plazo. Cuando se discuten los niveles de
cuotas, es muy útil separar el volumen de ventas, la actividad y las cuotas financieras.
Cuotas por volumen de ventas
Algunas empresas simplemente las establecen con base en ventas previas. Se exhorta a cada
unidad de marketing a que “supere las ventas del año pasado”. En ocasiones el parámetro es
el promedio dentro del territorio durante un tiempo pasado, por ejemplo cinco años. La
característica más atractiva de este plan es que su aplicación es sumamente fácil. No es
preciso realizar un análisis muy amplio para determinar el tamaño de las cuotas. Esto hace
que su empleo resulte muy barato.
Asimismo, los vendedores no tienen problema para entenderlo.
Por desgracia, estas cuotas no toman en cuenta las condiciones actuales. Es probable que un
territorio comience a crecer a gran velocidad y el ingreso permanente de nuevos clientes en

21. perspectiva justifique un incremento muy superior al 7% establecido por el cálculo general
de ventas de la compañía. Por otra parte, en ocasiones la zona es tan competitiva o el clima
comercial tan malo que no está justificado ningún aumento de la cuota de ventas asignada.
La cuota basada exclusivamente en las ventas del pasado desconoce el potencial del territorio
y es una referencia pésima para medir a cada representante. Por ejemplo, dos vendedores tal
vez hayan generado 300 000 dólares por concepto de ventas, cada uno, el año pasado. Está
claro que este año cabría esperar diferentes cuotas de ellos si el potencial de mercado en un
territorio es de 500 000 dólares, mientras que en el otro es de un millón de dólares. La
empresa dejaría pasar enormes oportunidades de mercado simplemente por desconocimiento.
Una cuota basada exclusivamente en las ventas del año anterior muchas veces también
desmoraliza a los vendedores y provoca comportamientos indeseables. Por ejemplo, uno que
ha logrado la cuota para un año podría sentir la tentación de demorar la colocación de los
pedidos que ya tiene asegurados al término del año, hasta que no empiece el nuevo ciclo
contable. Esto le brinda un arranque ventajoso para cumplir con la cuota del año entrante,
pero también provoca que se esfuerce menos en ese nuevo periodo.
El potencial del territorio ofrece un arranque útil en el establecimiento de las cuotas para el
volumen de ventas del territorio. No obstante, la empresa no se debe ceñir estrictamente a
una fórmula que relacione la cuota con el potencial, sino que debe tratar de reflejar las
situaciones especiales en cada zona.
Muchas veces resulta difícil fijar cuotas capaces de reflejar las situaciones especiales dentro
de cada uno de los territorios. Por una parte, el representante de ventas que cubre uno debe
tomar parte en la fijación de la cuota correspondiente, porque tiene el conocimiento más
íntimo de las condiciones de éste. Por otra parte, como el representante se verá afectado por
la cuota que se fije, tal vez no sea imparcial. Cabe esperar que subestime el potencial con el
fin de obtener cuotas más bajas y fáciles de alcanzar.
Cantidad de
1. Visitas a cuentas nuevas.
2. Cartas a clientes en perspectiva.
3. Propuestas presentadas.
4. Demostraciones de campo acordadas.
5. Llamadas de servicios hechas.
6. Instalaciones de equipo supervisadas.
7. Exhibidores preparados.
8. Reuniones de ventas sostenidas con distribuidores.
9. Reuniones y convenciones a las que se asistieron.
10. Cuentas vencidas que lograron cobrarse.
Cuotas por actividades
Los niveles de las cuotas por actividades probablemente suelen fijarse según las condiciones
del territorio.
Requieren un análisis detallado del trabajo necesario para cubrir el territorio debidamente.
Las cuotas por actividades se ven afectadas por el tamaño del territorio y la cantidad de
cuentas y clientes en perspectiva que se espera que visite el vendedor. El tamaño de los
clientes también es un elemento que debe considerarse, así como sus patrones de compras.
Estos factores afectan la cantidad de veces que el vendedor los visitará en el periodo, la

22. cantidad de citas de servicio o el número de visitas requeridas para demostrar el uso del
equipo de la empresa, etcétera.
La información requerida para las cuotas por actividades proviene, cuando menos, de tres
fuentes: 1) las charlas entre el representante que cubre el territorio y el gerente de ventas, 2)
los informes del vendedor, y 3) las investigaciones de mercado y de su potencial.
Cuotas financieras
El nivel de las cuotas financieras normalmente se fija de modo que refleje las metas
financieras de la empresa. Por ejemplo, una compañía tal vez desea alcanzar determinada
utilidad neta o un margen bruto sobre todas las ventas del territorio. Suponga que el potencial
para un representante está concentrado básicamente en dos productos: uno con un margen
bruto de 30% y el otro con 40%. El gerente de ventas podría cambiar la atención relativa que
se presta a uno y pasarla a otro al asignar la meta de un margen bruto de 37%. Así, el vendedor
tendría que vender una proporción mayor del producto con un margen de 40% para alcanzar
esta meta que si se tratase de 34%.
CÓMO DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS
La información también es crucial cuando los gerentes de ventas la emplean para determinar
el tamaño de la fuerza de ventas. Los vendedores son uno de los activos más productivos de
una compañía y también uno de los más caros. Determinar la cantidad óptima presenta varios
dilemas fundamentales.
Por una parte, aumentar la cantidad de vendedores hará crecer el volumen de ventas, pero
también aumentará los costos. Encontrar el equilibrio óptimo es difícil, pero resulta de vital
importancia para el éxito de una empresa.
La cantidad óptima de territorios depende del diseño de los territorios individuales. Cuando
los vendedores tienen distintas asignaciones, o diferentes patrones de visitas, generar n
distintos grados de ventas. Por supuesto, la cantidad de visitas que la fuerza de ventas deba
realizar directamente afecta al número de vendedores que necesitará la empresa. En resumen,
el número de territorios de ventas y el diseño de los territorios individuales deben verse como
decisiones interrelacionadas, pues el resultado de una afecta al otro y viceversa.
Se deben tomar estas decisiones en forma conjunta y no en secuencia. El destacamento de
la fuerza de ventas se refiere a tres decisiones interrelacionadas: 1) el tamaño de la fuerza
de ventas o la cantidad de territorios, 2) el diseño de los territorios individuales, y 3) la
asignación del esfuerzo total de las ventas a las cuentas. Estas decisiones simultáneas se
aplican por medio de modelos de destacamento de la fuerza de ventas basados en software.
Al mismo tiempo, para su análisis, es útil separar estos temas, de modo que sea posible fijarse
en las consideraciones subyacentes de cada uno. En consecuencia, la siguiente explicación
primero aborda el tamaño de la fuerza de ventas y luego el diseño del territorio de ventas. No
obstante, como resultado del diseño de este último, quizá se tenga que revisar el tamaño de
la fuerza de ventas.12
Existen varias técnicas para determinar el tamaño de la fuerza de ventas de campo. Tres de
las más importantes son: 1) el desglose, 2) la carga de trabajo, y 3) los métodos incrementales.
Método del desglose

23. El método del desglose es, conceptualmente, uno de los más sencillos. Se considera a un
vendedor promedio como una unidad vendedora, la cual se supone que tiene el mismo
potencial de productividad que las demás. Para determinar el tamaño de la fuerza de ventas
necesaria, se divide el total de las ventas pronosticadas para la compañía entre las que
probablemente generará cada individuo.
En términos matemáticos:
N = S/P donde
N = cantidad de personal de ventas que se necesita
S = volumen pronosticado de ventas
P = productividad estimada para una unidad vendedora
Por lo tanto, una empresa que hubiera pronosticado ventas por cinco millones de dólares, y
en la que se esperara que cada unidad vendiera 250 000 dólares, necesitaría 20 personas. El
método del desglose es un concepto sencillo y fácil de usar, pero no está exento de problemas.
Para empezar, su lógica es inversa. Trata el tamaño de la fuerza de ventas como una
consecuencia del volumen de éstas, cuando la determinación de la cantidad de vendedores
que se necesitarán debería ser un elemento activo del plan general de marketing estratégico.
Asimismo, el problema del cálculo de la productividad por vendedor es que no toma en
cuenta las diferencias de: 1) los grados de capacidad de ellos, 2) el potencial de los mercados
que cubren, y l grado de competencia entre los territorios de ventas. Además, el método del
desglose no toma en cuenta la rotación de personal en la fuerza de ventas. Por lo general, los
vendedores nuevos no son tan productivos como los que llevan varios años en el trabajo. Es
posible modificar la fórmula para dar cabida a la rotación de personal en la fuerza de ventas,
pero esto hace que pierda parte de su sencillez y atractivo conceptual.
Por último, un inconveniente notorio del método del desglose es que no considera la
rentabilidad.
En él, las ventas son un fin, y no un medio para llegar al objetivo. La cantidad de vendedores
se determina en función del grado de ventas pronosticadas y no como determinante de las
utilidades pretendidas.
Método de la carga de trabajo
La premisa que sustenta el método de la carga de trabajo (también conocido como método
de agregación) para determinar el tamaño de la fuerza de ventas es que todo el personal de
ventas debe cargar sobre sus hombros una cantidad igual de trabajo. La administración
calcula el esfuerzo necesario para atender a todo el mercado. Dicho cálculo se realiza en
función de la cantidad de cuentas, la frecuencia de las visitas que requerirá cada una y la
duración de éstas. A continuación, se divide el cálculo entre la cantidad de trabajo que un
vendedor puede manejar y el resultado es la cantidad total de vendedores que requiere.13
Específicamente, el método consta de seis pasos, los cuales se presentan en la figura 5.8 y se
analizan a continuación.
1. Clasificar a todos los clientes por categorías. Con frecuencia, esta clasificación se basa en
la cantidad de ventas a cada cliente. Un enfoque muy socorrido es identificar las cuentas
como
“A”, “B” o “C” y clasificarlas por orden de prioridad con base en el volumen de ventas.
También es factible hacer la clasificación con base en otros criterios, como el tipo de negocio
del cliente, su situación crediticia, la línea de productos y su potencial para compras futuras.

24. Todo sistema de clasificación debe reflejar las distintas cantidades de esfuerzo de ventas que
se requieren para atender las distintas clases de cuentas y, en consecuencia, el atractivo que
cada una tiene para la compañía. Por ejemplo, suponga que la empresa tuviera 1 030 cuentas
que clasificaría en tres tipos o categorías básicas:
Tipo A: grandes o muy atractivas: 200
Tipo B: medianas o moderadamente atractivas: 350
Tipo C: pequeñas pero todavía atractivas: 480
2. Determinar la frecuencia con que conviene visitar cada cuenta y la duración ideal de cada
visita. Esta información se consigue ya sea mediante la obtención directa de las opiniones de
la administración o por medio de un análisis más formal de la información histórica. Suponga
que la empresa estima que las cuentas de la Clase A merecen una visita cada dos semanas,
las de la
Clase B una vez al mes y las de la Clase C un mes sí y otro no. Asimismo, calcule que la
visita debe durar 60, 30 y 20 minutos, respectivamente. Por lo tanto, la cantidad de horas de
contacto al año, para cada tipo de cuenta sería como sigue:
Clase A: 26 veces al año × visita de 60 minutos = 1 560 minutos o 26 horas
Clase B: 12 veces al año × visita de 30 minutos = 360 minutos o 6 horas
Clase C: 6 veces al año × visita de 20 minutos = 120 minutos o 2 horas
3. Calcular la carga de trabajo necesaria para cubrir todo el mercado. El trabajo necesario
total para cubrir cada una de las categorías de cuentas se obtiene multiplicando la cantidad

25. de estas cuentas por el número de horas de contacto al año. Después se suman los resultados
para estimar el trabajo que entraña cubrir todos los distintos tipos de cuentas:
Clase A: 200 cuentas × 26 horas/cuenta = 5 200 horas
Clase B: 350 cuentas × 6 horas/cuenta = 2 100 horas
Clase C: 480 cuentas × 2 horas/cuenta = 960 horas
Total = 8 260 horas
4. Determinar el tiempo disponible por cada vendedor. Para este cálculo, primero hay que
saber la cantidad de horas que el vendedor trabaja por semana y después multiplicar esta cifra
por el número de semanas que el representante trabajará al año. Suponga que la jornada
semanal es de
40 horas y que el vendedor promedio seguramente trabajará 48 semanas al año, con un
margen para vacaciones, enfermedades y otras urgencias. Esto indica que el representante
promedio tendrá 1 920 horas disponibles al año, es decir:
40 horas/semana × 48 semanas/año = 1 920 horas/año
5. Dividir el tiempo del vendedor por tarea realizada. Por desgracia, el vendedor no pasa todo
el tiempo en contactos frente a frente con los clientes. Dedica una gran parte a actividades
que no significan vender, tales como preparar informes, asistir a juntas y hacer visitas de
servicios.
Quizá también dedique una parte importante a viajar. Suponga que el estudio del tiempo del
esfuerzo de un vendedor sugiriera la siguiente división:
Ventas 40% = 768 horas/año
No ventas 30% = 576 horas/año
Viajes 30% = 576 horas/año
100% = 1 920 horas/año
6. Calcular la cantidad de vendedores que se necesitarán. La cantidad de vendedores que la
empresa necesitará se obtiene fácilmente al dividir el número total de horas que se necesitan
para atender a todo el mercado entre el número de horas de las que dispone el vendedor para
realizar las ventas. El cálculo sería como sigue:
8 260 horas
768 horas / vendedor
10.75 u 11 vendedores
El método de la carga de trabajo (o la agregación) es una forma empleada comúnmente para
determinar el tamaño de la fuerza de ventas. Tiene varias características atractivas. Es fácil
de entender y reconoce explícitamente que distintos tipos de cuentas requieren frecuencias
de visitas diferentes. La información está disponible o es fácil obtenerla sin grandes
dificultades.
Por desgracia, también tiene algunas debilidades. No considera las diferentes respuestas a las
ventas de distintas cuentas que reciben el mismo esfuerzo de ventas. Es posible que dos
cuentas de la Clase A respondan de forma distinta al esfuerzo de ventas. Una tal vez esté
contenta con los productos y los servicios de la empresa y siga colocando pedidos, a pesar de
que el vendedor no la visite cada dos semanas. La otra, que hace la mayor parte de sus
negocios con un competidor, probablemente esté dispuesta a cambiar a él parte de sus pedidos
si tiene un contacto más frecuente.
Asimismo, el método no toma en cuenta factores como el costo por atender la cuenta y los
márgenes brutos sobre la mezcla de productos que compra la cuenta.14

26. Por último, el método supone que todos los vendedores emplean su tiempo con la misma
eficiencia; por ejemplo, que cada uno tendrá 768 horas disponibles para las ventas frente a
frente.
Pero esto no se da así. Algunos cuentan con mayor habilidad para planear sus visitas, de
modo que generan más tiempo para las ventas directas. Los que estén en territorios
geográficos más pequeños pasarán menos tiempo en viajes y más en ventas. Algunos
simplemente aprovecharán mejor que otros el tiempo que tienen disponible para vender, pues
la calidad del tiempo invertido en la visita de ventas es, cuando menos, tan importante como
la cantidad de horas o minutos invertidos en ellas.
El método de la agregación no considera estas dimensiones explícitamente.
Método incremental
La premisa básica que sustenta el método incremental para determinar el tamaño de la
fuerza de ventas es que se deben sumar representantes de ventas cuando el incremento de
utilidades que produce su suma supere el aumento de costos.15 El método reconoce que al
agregar más vendedores es probable que haya un decremento de los réditos. Por lo tanto, si
bien un vendedor más tal vez genere 300 000 dólares por concepto de ventas nuevas, dos
podrían obtener apenas 550 000 dólares. El aumento de las ventas producido por el primer
vendedor es de 300 000 dólares, pero el del segundo es de sólo 225 000 dólares. Suponga
que se espera que la suma de un tercer vendedor produzca ventas nuevas por 225 000 dólares
y que un cuarto consiga vender 200 000. Si se suma a los cuatro, las ventas aumentarían 975
000 dólares. Suponga también que el margen de utilidad de la compañía es de 20% y que
colocar a otro vendedor en el campo cuesta, en promedio, 50 000 dólares. En la figura 5.9 se
resume esta situación.
El análisis ilustra que se debería agregar dos vendedores. En ese punto, el incremento de
utilidades generado por ellos es igual al incremento de costos. Si se suman dos vendedores
más, las utilidades disminuirán, como ocurre si a la columna (4) “total de utilidades
adicionales” se le resta la columna (6) “total de costos adicionales”.
El enfoque incremental para determinar el tamaño de la fuerza de ventas se funda en una
concepción sólida. Además, es congruente con los datos empíricos que confirman que cuando
se agregan vendedores bajan las utilidades. Asimismo, cabe esperar que se reduzcan las
utilidades con otras características del diseño del territorio, como la cantidad de compradores
por vendedor, el número de visitas que éste realiza a una cuenta y el tiempo real que el
representante pasa en contactos frente a frente.16
Una desventaja clave del enfoque de los incrementos es que es el más difícil de implantar de
los tres que se han visto. Si bien es posible calcular el costo de un vendedor adicional con
una exactitud razonable, estimar la utilidad probable resulta muy difícil. Depende del ingreso
adicional que se espera que produzca el vendedor y ello, a su vez, depende de la
reestructuración de los territorios, de quién es asignado a cada uno y de cuán eficaz llegue a
ser. Para complicar aún más panorama, la rentabilidad del arreglo nuevo también está en
función de la mezcla de productos que generen el aumento de ventas y de la rentabilidad que
cada uno de ellos represente para la compañía.

27. CÓMO DISEÑAR LOS TERRITORIOS DE VENTAS
Tras haber determinado los territorios de ventas, el gerente de ventas está en posibilidad de
abordar el tema del diseño de los territorios. En la figura 5.10 se presentan las etapas que
implica su diseño.
El gerente trata de alcanzar el ideal de que todos los territorios sean iguales, tanto respecto
del potencial de ventas que poseen, como de la cantidad de trabajo que requerirá el vendedor
para cubrirlos en forma efectiva. Cuando el potencial de estas zonas es básicamente igual,
resulta más fácil evaluar el desempeño de cada representante y comparar a los vendedores.
(En el capítulo 13 se presenta un análisis de los posibles problemas que significa integrar las
diferencias de la dificultad de los territorios a la evaluación del desempeño de los
vendedores.) Las cargas de trabajo iguales tienden a mejorar el ánimo de la fuerza de ventas
y a reducir las disputas entre la gerencia y ésta. El gerente de ventas, si bien debe considerar
estos problemas, también debe tomar en cuenta el efecto que las estructuras de determinados
territorios y la frecuencia de las visitas en la respuesta del mercado.
Evidentemente es difícil llegar a un equilibrio óptimo de todos estos factores, pero no es una
tarea imposible. También debe hacer su mejor esfuerzo para conseguir el grado más alto
posible de justicia y equidad en el diseño de los territorios.
Etapas del diseño de los territorios de ventas
Paso 1. Elegir una unidad básica de control
La unidad básica de control es la zona geográfica más elemental para configurar los
territorios de ventas; por ejemplo, el municipio o la ciudad. Por regla general, las unidades
pequeñas de control geográfico son preferibles a las grandes. Cuando son grandes, las zonas
que tienen escaso potencial corren el riesgo de quedar ocultas al incluirse en zonas que tienen
gran potencial y viceversa. Esto dificulta la posibilidad de detectar el verdadero potencial
geográfico que, por principio, es el motivo principal para configurar territorios de ventas
definidos geográficamente. Asimismo, las unidades pequeñas de control facilitan la
posibilidad de adecuarlos cuando las condiciones lo ameriten. Es mucho más fácil reasignar
las cuentas de determinado municipio de un vendedor a otro, que reasignar todas las de un
estado. Algunas unidades básicas de control más comunes son los estados, las zonas
comerciales, los municipios, las ciudades o las zonas metropolitanas estadísticas (ZME) y los
códigos postales.
Estados A pesar de que han perdido su popularidad, algunas compañías todavía usan los
estados como control básico por sus ventajas inherentes. Los límites de los estados están
claramente definidos y, por lo tanto, es fácil y barato aprovecharlos. El estado reúne una

28. cantidad importante de datos estadísticos y ello facilita la posibilidad de analizar el potencial
del territorio.
Una de las debilidades básicas de usar los estados como unidades de control es que los hábitos
de compra o los patrones de consumo no reflejan sus límites porque cada uno representa una
división política del mercado nacional y no económico. Por ejemplo, es factible que los
patrones de consumo de Gary, Indiana, tengan más en común con los de Chicago que con los
de otras partes de la propia
Indiana. Asimismo, el tamaño de los estados dificulta detectar las zonas difíciles. Un
problema de
Ohio podría ubicarse en Cincinnati, pero es difícil establecerlo si las únicas cifras disponibles
son de todo Ohio. Los estados también contienen grandes variantes en cuanto al potencial de
mercado; por ejemplo, es probable que el solo potencial de la ciudad de Nueva York sea
superior al combinado de todos los estados de las Montañas Rocallosas.
Las unidades de los estados suelen emplearse por las empresas que no cuentan con la
tecnología ni el personal para basarse en los municipios o unidades geográficas más
pequeñas; por ejemplo, las compañías que están en las primeras etapas del diseño de los
territorios. También son útiles para empresas que cubren el mercado nacional con un puñado
de representantes de ventas, sobre todo cuando les es posible especificar las cuentas en
perspectiva por nombre (por ejemplo, una empresa que vende secadoras a fábricas de papel).
Zonas comerciales Éstas se componen de una ciudad principal y el área circundante que
depende de ella. Es una unidad económica que no toma en cuenta las fronteras políticas ni
otras que no sean económicas. Reconoce que hay consumidores que, por ejemplo, viven en
Nueva Jersey, pero prefieren hacer sus compras en la ciudad de Nueva York. El área

29. comercial de una fábrica procesadora de alimentos ubicada en el oeste de Iowa tal vez la
constituyan los mayoristas ubicados en la parte superior del Oeste Medio y no los de la
cercana Kansas. Por lo tanto, las zonas comerciales reflejan factores económicos y se basan
en los hábitos de compra de los consumidores y en los socios comerciales normales.
Una gran desventaja de emplear las zonas comerciales como unidades básicas de control es
que varían de un producto a otro y se deben referenciar en términos de productos específicos.
Por lo tanto, una compañía cuyos vendedores comercializan diversas líneas de productos
podría tener dificultades para defender sus territorios de ventas definidos por áreas
comerciales. Otro problema es que muchas veces resulta difícil conseguir estadísticas
detalladas de las zonas comerciales. A su vez, esto provoca que sea muy caro recurrir a ellas
como unidades geográficas de control, aun cuando algunas empresas adaptan sus fronteras a
las zonas comerciales de modo que coincidan con las líneas de los municipios. Ya sea que la
empresa emplee o no formalmente las zonas comerciales como unidades básicas de control,
al establecer los límites de cada territorio de ventas, debe considerar las zonas comerciales
lógicas para los productos que fabrica.
Municipios (condados) La unidad geográfica de control básica que se usa con mayor
frecuencia son los municipios (cuyo equivalente son los condados en Estados Unidos). Éstos
permiten hacer un análisis más fino del mercado que los estados o las zonas comerciales,
pues hay muchísimos más de éstos que estados y una cantidad de zonas comerciales variable
según el producto. En ese país, una ventaja enorme de emplear los condados como unidades
de control es la abundancia de datos estadísticos existentes; por ejemplo, el County and City
Data Book, que cada dos años publica la
Oficina del Censo (Bureau of the Census), presenta estadísticas, por condado, de cuestiones
como la población, la educación, el empleo, el ingreso, la vivienda, la banca, el producto
fabril, las erogaciones de capital, las ventas mayoristas y minoristas y el producto mineral y
agrícola. También es fácil obtener estos datos de los condados en el sitio web de la Oficina
del Censo. Otra ventaja de los condados o municipios es que su tamaño permite la fácil
reasignación de un territorio de ventas a otro. Por lo mismo, es factible modificar los
territorios de ventas para que reflejen las condiciones económicas cambiantes sin provocar
una mayor alteración en el servicio básico. Es más, no es necesario recalcular los potenciales
antes de hacer la modificación.
El mayor inconveniente de basarse en los condados o municipios para constituir unidades
básicas de control es que en algunos casos siguen siendo demasiado grandes. El condado de
Los Ángeles, el de Cook (Chicago), el de Dade (Miami) y el de Harris (Houston), por
ejemplo, necesitarían varios representantes. En estos casos, es preciso dividir estos condados
en unidades básicas de control incluso más pequeñas.
Ciudades y zonas metropolitanas estadísticas (ZME) Históricamente, cuando la mayor
parte del potencial del mercado estaba dentro de los límites de las ciudades, la ciudad era una
buena unidad básica de control, sin embargo, las urbes ya no sirven para tal efecto. En el caso
de muchos productos, ahora el área periférica de la ciudad tiene tanto potencial o más que la
urbe central. En consecuencia, muchas de las empresas que antes se basaban en las ciudades,
ahora emplean sistemas de clasificación más amplios para determinar y organizar sus
territorios. En Estados Unidos, la unidad de control desarrollada por la Oficina del Censo se
llama MSA (Metropolitan Statistical Areas; zonas metropolitanas estadísticas o ZME).

30. Estas zonas están configuradas como unidades sociales y económicas con un núcleo grande
de población. En la figura 5.11 se clasifican los 10 centros de población más grandes de
Estados Unidos, por orden de tamaño, según datos del censo de ese país.
La alta concentración de los habitantes, el ingreso y las ventas minoristas de las ZME
explican por qué muchas industrias se limitan a dirigir los esfuerzos de sus ventas de campo
en ellas. Algunas asignan a todos sus representantes de campo a ellas. Esta estrategia reduce
el tiempo y el gasto necesarios para los viajes en razón de la concentración geográfica de las
ZME.
Códigos postales y otras zonas Algunas empresas estadounidenses que consideran que los
límites de las ciudades o las ZME son demasiado grandes, aprovechan los códigos postales
como unidad básica de control. La Oficina de Correos de Estados Unidos (U.S. Postal
Service) ha definido más de 36 000 zonas postales con cinco dígitos. Una ventaja de éstas es
que suelen ser relativamente homogéneas en relación con los datos socioeconómicos básicos.
Mientras que los habitantes de una
ZME exhiben gran heterogeneidad, los de una zona postal tienden a ser más parecidos en
cuanto a edad, ingresos, estudios, etc., e incluso muestran patrones de consumo similares. Si
bien la Oficina del Censo por lo general no publica datos por zona postal, ha surgido una
industria que sí los tabula por límites geográficos arbitrarios. Los geodemógrafos, como se
les llama, combinan los datos del censo con los de sus propias encuestas o con los que recaban
a partir de registros administrativos, como vehículos registrados o transacciones crediticias,
para entregar bienes o servicios hechos a la medida de sus clientes.
Un producto común incluye un análisis de las agrupaciones de los datos generados por el
censo para producir grupos homogéneos que describen a la población estadounidense. Por
ejemplo, Claritas (la primera empresa que hizo esto y sigue siendo uno de los líderes de la
industria) empleó más de 500 variables demográficas para crear su sistema PRIZM (Potential
Ratings in Zip Markets;
Calificaciones del potencial de los mercados por código postal) al clasificar los barrios
residenciales. Este sistema desglosa las 25 000 zonas de barrios de Estados Unidos en 40
tipos, con base en el comportamiento y el estilo de vida de los consumidores. Cada uno de
estos tipos tiene un nombre que trata de describir a las personas que viven ahí; por ejemplo,
zona dorada urbana, escopetas y camionetas, piscinas y patios, etcétera. Claritas y otros
proveedores hacen análisis por encargo de cuales quiera límites geográficos que determine
el cliente. Otra opción es que éste envíe una lista de direcciones de zonas postales de alguna
base de datos de clientes y el geo demógrafo les anexará los códigos de las agrupaciones.
Una desventaja de emplear los códigos postales como unidades básicas de control es que los
límites cambian con el tiempo. Sin embargo, con la nueva tecnología de los sistemas de
información esto ya sólo es un problema menor, pues los límites se reconfiguran sin problema
con ayuda del software especializado.
Paso 2. Calcular el potencial del mercado
El paso 2 del diseño de los territorios requiere que se calcule el potencial de mercado para
cada unidad básica de control. Esto se hace con alguno de los métodos que se sugirieron
anteriormente en este mismo capítulo. Por ejemplo, si es posible establecer una relación entre
las ventas del producto en cuestión y una o más variables adicionales, entonces se aplicará la
relación a cada unidad básica de control. Sin embargo, hay que tener datos para cada variable
de la zona geográfica pequeña. En ocasiones, al calcular el potencial de cada unidad básica

31. de control se considera la demanda probable de cada cliente y cliente en perspectiva en la
unidad de control. Esto funciona mucho mejor en el caso de los fabricantes de bienes
industriales que en el de los de bienes de consumo. Los consumidores de los primeros son
menos y es más fácil identificarlos. Es más, cada uno compra más productos de los que
adquieren quienes compran bienes de consumo. Esto merece identificar, cuando menos, a los
más grandes por nombre, calcular la probable demanda de cada uno y sumar todos estos
cálculos individuales, a fin de producir uno solo para todo el territorio.
Paso 3. Configurar territorios tentativos
El paso 3 del diseño de territorios requiere la combinación de las unidades básicas de control
contiguas para formar agregados geográficos más grandes. Se combinan las unidades
adjuntas para evitar que los vendedores trabajen en una red de rutas entrecruzadas y tengan
que saltarse zonas geográficas cubiertas por otro representante. En esta etapa es importante
lograr que los territorios tentativos tengan un potencial de mercado tan parecido como sea
posible. Además, no se tomarán en cuenta las diferencias en la carga de trabajo o el potencial
de ventas (la parte del total del potencial del mercado que la compañía espera alcanzar)
debido a distintos grados de actividades de la competencia. También, se supone que todos
los representantes de ventas poseen relativamente las mismas capacidades. Lo más
importante es que estos supuestos se vuelven más elásticos en etapas posteriores del proceso
para planear los territorios. Aquí tan sólo se trata de desarrollar una aproximación de la
alineación final de los territorios. La cantidad total de los que se definan será igual al número
de zonas que la empresa haya determinado que necesita. Si la compañía no ha hecho este
cálculo, éste es el momento de hacerlo.
Paso 4. Realizar un análisis de la carga de trabajo
Una vez fijadas las fronteras iniciales tentativas para todos los territorios de ventas, hay que
determinar cuánto trabajo se necesita para cubrir cada uno. En un plano ideal, a las empresas
les gusta configurar territorios de ventas con una cantidad igual de potencial y de carga de
trabajo. Si bien el paso 3 debe establecer territorios que tengan un potencial más o menos
igual, con toda probabilidad éstos serán desiguales en cuanto a la cantidad de trabajo que se
necesita para cubrirlos como se debe. En el paso 4, el analista trata de estimar dicha cantidad
de trabajo.
Análisis de las cuentas Por lo general, el análisis de la carga del trabajo considera a cada
uno de los clientes del territorio, con un énfasis mayor en los más grandes. El examen suele
realizarse en dos etapas. Primero se calcula el potencial de ventas para cada cliente y cliente
en perspectiva dentro del territorio. Este paso con frecuencia se llama análisis de las cuentas.
A continuación se recurrirá a la estimación del potencial de ventas, obtenido del análisis de
las cuentas para decidir la frecuencia con que deben revisarse las cuentas y su duración. Para
establecer el esfuerzo total que se requiere para cubrir un territorio se considera lo siguiente:
la cantidad de cuentas, el número de visitas y la duración de cada una, así como la cantidad
estimada de tiempo dedicado a viajar y a otras actividades que no son vender.
Criterios para clasificar las cuentas El potencial total de ventas es un criterio que sirve
para clasificar las cuentas en categorías que dictan la frecuencia y la duración de las visitas
de ventas.
También se han sugerido algunos otros criterios para establecer el atractivo que determinada
cuenta tiene para la empresa. La clave está en identificar los factores que probablemente
afectarán la productividad de la cita de ventas. Algunos de estos factores son las presiones

32. de la competencia para conseguir la cuenta, el prestigio de ésta, la cantidad de productos (de
los que produce la empresa) que compra la cuenta, y la cantidad y el grado de influencias
para comprar que hay dentro de ella.17
Los factores que afectan la productividad de una visita de ventas individual suelen cambiar
de una empresa a otra.
Establecer los porcentajes de visitas a las cuentas Aislar los factores específicos que
afectan la productividad de una visita de ventas hace posible darles distintos tratos. Una
posibilidad es emplear la regla ABC para clasificar las cuentas, la cual ya se explicó
previamente en este capítulo (véase “Método de la carga de trabajo”). Otro método es
emplear una variante del concepto de la matriz para la planeación estratégica, la cual indica
que las cuentas, al igual que los mercados o las unidades estratégicas de negocios, suelen
dividirse en dos dimensiones en el sentido de que por un lado reflejan la oportunidad general
que representan y por otro, las capacidades de la compañía para capitalizar dichas
oportunidades. En el caso de las cuentas, la división debe mostrar: 1) el atractivo que la
cuenta tiene para la empresa; 2) las dificultades que probablemente se encontrarán para
administrarla.18 A continuación, habrá que distribuir las cuentas en una matriz de planeación
estratégica de cuatro o de nueve celdas. Por ejemplo, en la figura 5.12 se muestra una
aplicación del criterio del potencial de la cuenta y la ventaja o desventaja competitiva de la
empresa con ella, para clasificar las cuentas en cuatro celdas. Se usarían distintas frecuencias
de visitas en cada celda. Los mayores porcentajes de visitas en la matriz de muestra que se
presenta en la figura 5.12 estarían en las cuentas de las celdas 1, 2 y posiblemente 3, según
las capacidades de la empresa para superar sus desventajas competitivas. Los porcentajes de
visitas proyectados más bajos estarían en las cuentas de la celda 4.
Determinar la frecuencia de las visitas cuenta por cuenta Las cuentas no necesariamente
tienen que dividirse en clases y frecuencias de visitas colocadas dentro del mismo nivel de
todas las cuentas de su categoría. Por el contrario, la empresa tal vez quiera determinar la
carga de trabajo de cada territorio tentativo cuenta por cuenta. Para ello es posible emplear
varios enfoques. Puede calificar cada cuenta con base en cada uno de los factores que
considere cruciales para el éxito del esfuerzo de la visita de ventas y, a partir de ahí, elaborar
un índice de asignación de los esfuerzos de ventas para cada cuenta, el cual se obtiene al
multiplicar la calificación de cada clasificación por el peso de la importancia de su factor,
sumar todos los factores y dividir entre la suma de los pesos de la importancia. El índice
resultante refleja la cantidad relativa de esfuerzo de visitas de ventas que hay que asignar a
la cuenta, en comparación con otras; mientras mayor sea el índice, mayor será la cantidad de
visitas planeadas.
Otro enfoque es calcular las ventas que es factible obtener de cada cuenta en función de la
cantidad de visitas a ésta. Normalmente se recurre a dos formas para estimar la función que
relaciona las ventas con la cantidad de visitas a una cuenta: los métodos empíricos y los
métodos que emplean juicios de valor.19 Los primeros se valen del análisis de regresión para
estimar la función que relaciona las ventas históricas de cada territorio con un conjunto
establecido a priori de pronosticadores que probablemente afectarán las ventas, entre ellos la
cantidad de visitas. La función que se determina de esta manera representa la línea de la
relación promedio de las ventas para todas las unidades de planeación y de control.

33. Por su parte, los métodos basados en juicios de valor requieren que una persona de la
organización de ventas calcule la función de las ventas por visita de ventas, por lo general el
vendedor que atiende la cuenta, pero también a veces el gerente de ventas, de modo que se
determine la cantidad óptima de visitas que se deben hacer a cada una. Los sistemas de ARC
ofrecen innumerables oportunidades para reunir datos que sirvan para estimar las ventas
futuras con base en las visitas a determinados clientes.
Determinar el total de la carga de trabajo Una vez terminado el análisis de las cuentas
será posible realizar el análisis de la carga de trabajo para cada territorio. El proceso es
parecido al expuesto en este mismo capítulo para determinar el tamaño de la fuerza de ventas
mediante el método de la carga de trabajo. Se computa el monto total de los contactos frente
a frente al multiplicar la frecuencia con que se debe visitar a cada tipo de cuenta por la
cantidad de éstas. A continuación se suman los resultados. Después se combina esta cifra con
las estimaciones del tiempo (tanto el que se ocupa para viajar como el ajeno a las ventas) que
se requiere para cubrir el territorio y así se determina el monto total de trabajo necesario para
cubrir ese territorio. Se hace una serie de cálculos similares para cada uno de los territorios
tentativos.

34. Paso 5. Ajustar los territorios tentativos El paso 5 de la planeación de territorios ajusta los
límites de los territorios tentativos establecidos en el paso 3 para compensar las diferencias
en la carga de trabajo que se encontraron en el paso 4.
Por ejemplo, es posible que Washington, Oregón, Montana, Idaho, Wyoming y Utah, juntos,
tengan el mismo potencial de ventas que Ohio. Como se requeriría menos tiempo de viaje
para cubrir este último, la carga de trabajo de los dos territorios distaría mucho de ser igual
y, por lo tanto, necesitaría ajustes.
El analista, al tratar de equilibrar los potenciales y las cargas de trabajo de los territorios,
debe recordar que el potencial del volumen de ventas por cada uno de éstos no es fijo, sino
que varía de acuerdo con la cantidad de visitas que se hagan. Si bien los modelos de cómputo
para la asignación de visitas prevén este caso, ello no se toma en cuenta cuando, por ejemplo,
la empresa emplea la regla ABC para la clasificación de las cuentas y depende
exclusivamente de las ventas históricas para clasificarlas. Está claro que existe una causalidad
recíproca entre el atractivo de las cuentas y el esfuerzo invertido en ellas. El atractivo afecta
lo arduo que se debe trabajar en la cuenta. Por otra parte, la cantidad de visitas y su duración
influye en las ventas que se realicen de esa cuenta.
No obstante, sólo algunos planes enfocados a determinar las cargas de trabajo para los
territorios reconocen implícitamente esta causalidad recíproca. Si no usa un modelo de
cómputo, la empresa necesita un mecanismo para equilibrar los potenciales y las cargas de
trabajo cuando adecua los territorios iniciales.
Paso 6. Asignar los territorios a los vendedores
Luego de fijar los límites del territorio, el analista procede a definir qué persona asignará a
determinada zona. Hasta ahora se partió de un supuesto: que no existen diferencias en las
capacidades de los diversos vendedores ni en la eficacia de distintos personal con diferentes
cuentas o productos.
Desde luego, en la realidad estas diferencias aparecen. No todos los vendedores tienen la
misma capacidad ni son igualmente efectivos con los mismos clientes o productos. En esta
etapa de la planeación de los territorios, el analista debe tomar en cuenta lo anterior y tratar
de asignar a cada vendedor al territorio donde pueda ser mayor su aportación relativa al éxito
de la empresa.
Por desgracia, no siempre es posible conseguir el acoplamiento ideal. Se producirían muchas
alteraciones si una fuerza de ventas determinada, con territorios de ventas específicos,
cambiara prácticamente el total de las cuentas cubiertas. Cambiar los territorios asignados
suele alterar mucho a los vendedores. Cuando la compañía opera sin territorios de ventas
asignados, entonces es más factible que la realineación se acerque más al ideal. No obstante,
la realidad es que una empresa con territorios establecidos debe contentarse con cambiar las
asignaciones en forma incremental y de manera más limitada.
La asignación real de los vendedores a los territorios de ventas también incluye
consideraciones personales. La empresa tal vez no quiera cambiar las visitas asignadas para
determinadas cuentas porque existe la posibilidad de perder negocios. Quizá no desee reducir
el tamaño de la fuerza de ventas a pesar de que el análisis indique que debería hacerlo, debido
a los problemas de ánimo que van ligados al adelgazamiento de la compañía. Incluso,
aumentar la fuerza de ventas también suele producir alteraciones. Más vendedores significan
más territorios de ventas, lo que implica volver a trazar las fronteras existentes, cambiar las
cuotas y alterar el potencial para el pago de incentivos.