Gobierno de Portafolio

GOP050 – Curso Gestión de Portafolios
Sesión 3: Material de Lectura Nº 3
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SESION
GOBIERNO DE PORTAFOLIO
PROCESOS : o BALANCEAR PORTAFOLIO
o COMUNICAR AJUSTE DEL PROTAFOLIO
o AUTORIZAR COMPONENTES
o REVISAR Y REPORTAR PERFORMANCE DEL
PORTAFOLIO
o MONITOREAR CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA
DEL NEGOCIO
GOBIERNO DE PORTAFOLIO
4.6 Balancear Portafolio
El balance del portafolio proporciona el mix de componentes con el mayor potencial
para apoyar colectivamente las iniciativas estratégicas de la organización y lograr
los objetivos estratégicos. El balance del portafolio apoya a la habilidad para
planificar y asignar recursos de acuerdo con la dirección estratégica y la capacidad
para maximizar el retorno del portafolio dentro del perfil de riesgos esperados
predefinidos por la organización (ver Figura 4-12).
El balance del portafolio también incluye la evaluación y gestión de las concesiones
de los objetivos, tales como la gestión de riesgo y retorno, balancear metas a corto
plazo con metas a largo plazo, y balancear tecnologías y tipos de proyectos
alineados con los objetivos estratégicos del negocio. Las inversiones de recursos
limitados son también balanceadas a través del portafolio para reflejar las
prioridades estratégicas. Los componentes que entregan un nivel menor de
beneficios, son retirados del portafolio para así permitir que la organización
concentre los recursos en las prioridades mayores.
Balancear también involucra la agrupación de componentes con dependencias
cruzadas para asegurar que un componente de alta prioridad incluya todas las
dependencias, incluyendo los costos y beneficios para el grupo entero. Se fija la
línea base del portafolio para monitorear los costos y beneficios a través de etapas
posteriores, y para rebalancear según sea necesario. El balance de las actividades
implica la revisión de los componentes seleccionados y priorizados del portafolio. El
portafolio es entonces balanceado para apoyar los objetivos estratégicos
establecidos usando los criterios de gestión de portafolio predefinidos, el perfil de
riesgos deseado por la organización, las métricas de performance del portafolio, y
las restricciones de capacidad. Una recomendación para mantener el portafolio "tal
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como está" o para ajustar el portafolio es emitido al término de las actividades de
balanceo. En esencia, este proceso incluye:
• Agregar nuevos componentes que han sido seleccionados y priorizados para
la autorización;
• Identificar componentes que no están autorizados, basados en los procesos
de revisión; e
• Identificar componentes a ser suspendidos, repriorizados, o cancelados,
basados en los procesos de revisión.
Usando una matriz de decisión, parte de los activos del proceso organizacional,
pueden ayudar al balance del portafolio. Por ejemplo, una matriz de decisión para
los siguientes tipos de componentes relacionados a infraestructura puede incluir:
• Sistemas que satisfagan una parte significante del negocio entregando un
servicio de alta calidad,
• Aplicaciones que aumenten el valor de los componentes o que apalanquen
los procesos del negocio,
• Aplicaciones que automaticen habilidades declinantes o irremplazables,
• Aplicaciones que disminuyen en valor porque los componentes son
técnicamente débiles, y
• Relaciones y dependencias con los componentes de portafolios existentes.
Con la finalidad de que el portafolio logre un retorno deseado mientras aún se estén
cumpliendo con los criterios establecidos en la gestión de portafolios, la selección
del mix de componentes debe tener en cuenta las similitudes y sinergias existentes
entre los componentes. Aumentando estas interconexiones se aprovecharán todos
los aspectos del portafolio plenamente para generar el mayor retorno con la mínima
inversión.
Figura 4-12. Balancear Portafolio: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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4.6.1 Balancear Portafolio: Entradas
.1 Lista de los Componentes Priorizados dentro de cada Categoría
Estratégica.
Descrito en la Sección 4.5.3.1. Se proporciona la lista priorizada de
componentes para el balance del portafolio.
.2 Criterios de Gestión de Portafolios
Se identifican objetivos específicos, restricciones, y/o directrices para el uso
del Portfolio Manager, al momento de crear y gestionar el portafolio. Algunos
ejemplos pueden ser; objetivos de diversificación de inversión ordenados por
la dirección evolutiva del negocio, umbrales de tolerancia al riesgo debido a
cambios de las condiciones del mercado, y retorno financiero.
.3 Métricas de Performance de Gestión de Portafolios
Métricas y metas de performance establecidas por la organización para
evaluar la performance del portafolio y para determinar si el portafolio se
está ejecutando según lo planeado o si es necesario algún ajuste al
portafolio. Algunos ejemplos de métricas: retorno del portafolio, riesgo,
diversificación, etc.
.4 Restricciones de Capacidad
Las restricciones de capacidad incluyen el financiamiento, activos físicos, y
restricciones de recursos humanos de la organización por categorías.
.5 Recomendaciones de Rebalance del Portafolio
Periódicamente una salida del proceso de revisión será una recomendación
para cancelar o realinear los componentes existentes del portafolio. En
consecuencia, el proceso de reportes y revisiones invocará al proceso de
balance del portafolio para asegurar que cualquier cambio en el portafolio
incrementará el apoyo y mejorará la probabilidad de lograr las metas y
objetivos estratégicos del portafolio.
.6 Registro de Riesgos del Portafolio
El registro de riesgos, se desarrolla primero en el proceso Identificar Riesgos
del Portafolio y se actualiza durante el proceso de Analizar Riesgos del
Portafolio.
Las entradas importantes al proceso Desarrollar Respuestas a los Riesgos del
Portafolio incluyen la clasificación relativa o lista prioritaria de los riesgos del
portafolio, una lista de riesgos que requieren respuestas a corto plazo, una
lista de riesgos que requieren análisis y respuestas adicionales, tendencias
en los resultados del análisis de riesgos, las causas raíz, los riesgos
agrupados por categorías, listas de respuestas potenciales, propietarios de
riesgos, síntomas, señales de advertencia, y una lista de vigilancia de
riesgos de baja prioridad.

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4.6.2 Balancear Portafolio: Herramientas y Técnicas
Las herramientas y técnicas para balancear el portafolio ayudan a la organización a
seleccionar e implementar efectivamente un portafolio con el mejor alineamiento
global al plan estratégico.
Los componentes del portafolio pueden ser balanceados entre sí, usualmente
dentro de una misma categoría (la categorización es también un intento para
balancear componentes y abordar todos los diversos intereses y objetivos de la
organización), usando una variedad de métodos cualitativos y cuantitativos, y
herramientas de software que apoyen el proceso de toma de decisiones y de
asignación de presupuestos.
Es importante balancear el portafolio con respecto a las diversas metas de la
organización tales como el desarrollo financiero organizacional y metas de
performance de las operaciones.
Las herramientas y técnicas utilizadas incluyen, entre otros:
.1 Análisis Costo-Beneficio
Cualquier método de análisis financiero preferido por la organización. Estos
métodos pueden ser: Valor Presente Neto (VPN), Flujo de Caja Descontado
(FCD), Tasa Interna de Retorno (TIR), ratio costo-beneficio, periodo de
recuperación, y análisis de opciones.
.2 Análisis Cuantitativo
El análisis cuantitativo puede incluir el uso de hojas de cálculo u otras
herramientas para examinar los factores de interés, tales como
requerimientos de carga de recursos en el tiempo o flujo de caja.
.3 Análisis de Escenarios
Este método analítico permite a los tomadores de decisión, crear una
variedad de escenarios de portafolios usando diferentes combinaciones de
componentes posibles y actuales, y evaluar sus posibles resultados basados
en diversas hipótesis. El análisis puede ser mejorado aún más mediante la
incorporación de numerosas líneas bases.
.4 Análisis de Probabilidad
Estos métodos pueden incluir árboles de decisión, diagramas de flujo, y
simulación Monte Carlo. Los componentes son evaluados utilizando
probabilidades de éxito y probabilidades de fracaso para el costo estimado,
ingresos anticipados, riesgos, y otros criterios.
.5 Métodos Analíticos Gráficos
Estos son métodos gráficos como por ejemplo; diagramas de riesgo versus
retorno, histogramas, diagramas de pastel, y otros métodos para visualizar
el portafolio. Las siguientes dos figuras ilustran dos de las representaciones

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gráficas frecuentemente utilizadas por las organizaciones para el balance y
monitoreo de sus portafolios.
La Figura 4-13 presenta un típico gráfico de burbuja que ayuda a comparar y
balancear los componentes del portafolio según algunos criterios pre-
establecidos de "Balance y Monitoreo". Considerar los temas relativos a
tiempo junto con las alternativas de financiación del portafolio que
proporcionará la mejor combinación de costos y riesgos. El gráfico de
burbuja utiliza indicadores del modelo de puntuación o nuevos indicadores
relacionados con el balance de portafolios:
• Cada burbuja es un proyecto,
• El tamaño de cada burbuja frecuentemente representa una variable
adicional tal como costo o valor presente neto, y
• El color de cada burbuja puede referirse a una categoría específica o
cualquier otro criterio cualitativo requerido para medir el balance.
Figura 4-13. Balance del Portafolio Utilizando Indicadores o Criterios.
La Figura 4-14 ilustra otra variante del gráfico de burbuja, mostrando los
componentes del portafolio de acuerdo a la categoría a la que pertenecen y
la unidad de negocio impactada por el componente. El gráfico de burbuja
también utiliza otros indicadores del modelo de puntuación o nuevos
indicadores relacionados con el balance del portafolio en donde cada burbuja
es un proyecto y el tamaño de la burbuja representa una variable adicional,

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como el costo o valor presente neto. El color de la burbuja puede referirse a
un determinado criterio cualitativo requerido para medir el balance.
Figura 4-14: Balance del Portafolio Usando Categorías Estratégicas y Unidades de
Negocios Objetivos
.6 Juicio de Expertos
El equipo de gestión de portafolios frecuentemente utiliza el juicio de
expertos para evaluar las entradas necesarias y determinar cómo balancear
el portafolio. Tales juicios y experiencias son aplicados a cualquier detallé
técnico y de gestión durante este proceso.
4.6.3 Balancear Portafolio: Salidas
.1 Lista de Componentes Aprobados del Portafolio
Un listado de componentes aprobados del portafolio es la lista completa de
los componentes que han sido aprobados para su ejecución según lo
planificado.
.2 Lista Maestra de Actualizaciones
La lista maestra actualizada es una compilación de todos los componentes
aprobados, desactivados, y cancelados con su respectivo estado para cada
uno. Las razones para la decisión de eliminar un componente del portafolio o
no incluir un componente dentro del portafolio, debe agregarse en la lista
maestra, y estas evaluaciones son realizadas sobre una base regular.

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3. Actualizaciones de las Asignaciones de los Componentes
Aprobados del Portafolio
El presupuesto de los componentes y las aprobaciones o excepciones de los
recursos deben ser actualizados en la lista maestra. Este es un proceso
iterativo que toma en cuenta tanto los factores internos como externos, que
cambian los costos, riesgos, o valores de los componentes del portafolio.
4.7 Comunicar Ajuste del Portafolio
Los cambios en el portafolio son comunicados a los stakeholders, para establecer
expectativas y proporcionar una comprensión clara de los impactos de los cambios
en las metas de performance del portafolio y las estrategias de negocio de la
organización. El propósito de comunicar los ajustes del portafolio es, satisfacer las
necesidades de los stakeholders, resolver problemas, y mostrar problemas para su
resolución. Los stakeholders tienen la capacidad de influir en las decisiones.
Con la finalidad de lograr las metas del portafolio, el equipo de gestión de portafolio
debe entender los requerimientos de los stakeholders y satisfacer sus necesidades
de información. Esto incluye a los stakeholders con metas contradictorias y aquellos
que compiten por recursos limitados.
Este proceso está estrechamente alineado con otros procesos en el Gobierno de
Portafolio, proporcionando comunicaciones con los stakeholders cuando los cambios
necesitan ser realizados (ver Figura 4-15).
Las actividades claves incluyen:
• Comunicar las decisiones del portafolio a los stakeholders claves, tanto de
los componentes incluidos como aquellos excluidos del portafolio;
• Vincular a los stakeholder con el plan de comunicaciones que puede incluir
ciclos de revisión, plazos, etc.; y
• Comunicar los resultados esperados y reales del portfolio, identificando
variaciones y acciones correctivas.
.1 Documento de roles y
responsabilidades de la
gestión de portafolios
.2 Plan de comunicaciones
de la gestión de portafolios
.3 Comunicaciones del
portafolio
Salidas
.1 Nuevos criterios
.2 Actualización del plan
estratégico
.3 Salidas de la revisión y
reporte del portafolio
.4 Activos de los procesos de
la organización
.5 Expectativas y
requerimientos de los
stakeholders
Entradas
.1 Análisis de requerimientos
de comunicaciones
Herramientas y Técnicas
Figura 4-15. Comunicar Ajuste del Portafolio: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas

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4.7.1 Comunicar Ajuste del Portafolio: Entradas
.1 Nuevos Criterios
Se describe en la Sección 4.10.3.1.
.2 Actualización del Plan Estratégico
Las actualizaciones del plan estratégico que dieron la necesidad de ajustar el
portafolio proporcionan el impulso para comunicar un cambio de portafolio.
.3 Salidas de la Revisión y Reporte del Portafolio
Se describe en la Sección 4.9.3.1 hasta 4.9.3.6
.4 Activos de los Procesos de la Organización
Conforme se presentan los problemas, estos deben abordarse y resolverse
con los stakeholders apropiados. Esto incluye cambios relevantes que
ocurren en toda la gestión del portafolio incluyendo alineamiento
estratégico, monitoreo y control, y reasignación de los activos de los
procesos de la organización. Entre algunos ejemplos tenemos:
• Presupuesto del Portafolio: Las comunicaciones acerca de las
modificaciones en el presupuesto ayudarán a los líderes de la
organización en el realineamiento del portafolio y así mantener el retorno
de la inversión (ROI) del portfolio, dentro de la visión y estrategia de la
organización.
• Recursos: Las prioridades cambiantes de la organización que realinean
los esfuerzos de recursos, alteran la fuerza de trabajo, y/o modifican la
estructura de costos de los recursos, impactarán en la performance del
portafolio. El equipo de la gestión de portafolios necesitará determinar si
el impacto(s) resultante agrega valor o es adverso a la performance del
portafolio.
.5 Expectativas y Requerimientos de los Stakeholders
Los stakeholders de un portafolio proceden de una amplia variedad de áreas
y departamentos dentro de la organización y son considerados como
aquellos cuyos intereses podrían verse afectados, ya sea positivamente o
negativamente, por los resultados del portafolio. Es importante que una
organización sea consiente no sólo de los stakeholders obvios tales como la
alta gerencia o encargados de tomar decisiones financieras, sino que
también considere a aquellos stakeholders que están identificados
específicamente con las metas y estrategias de gestión de riesgos del
portafolio.
La Sección 2.2 menciona a los stakeholders de portafolios, incluyendo:
• Gerentes ejecutivos,
• Comité de revisión del portafolio,

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• Portfolio Managers,
• Sponsors
• Program Managers,
• Project Managers,
• Oficina de gestión de proyectos/programas, y
• Equipo de proyecto.
Pueden existir stakeholders adicionales dentro o fuera de la organización.
Los stakeholders también pueden incluir personas y grupos quienes no se
vean afectados directamente por los resultados del portafolio, pero
mantienen un interés en la iniciativa.
4.7.2 Comunicar Ajuste del Portafolio: Herramientas y Técnicas
.1 Análisis de Requerimientos de Comunicaciones
Analizar los requerimientos de comunicaciones requiere considerar las
necesidades individuales y grupales de los stakeholders; el tipo, formato y
frecuencia de información que ellos necesitan; y la disponibilidad, costo de
proporcionar, y el valor de esa información.
La planificación y ejecución de las comunicaciones deben centrarse en el
desarrollo y entrega proactiva y dirigida de mensajes claves y la obtención
del compromiso de los stakeholders claves en el momento adecuado y de la
manera correcta. La comunicación de los cambios estratégicos al portafolio
debe cruzar los límites departamentales y organizacionales para ser
verdaderamente exitosa en la obtención de acuerdos. Los tradicionales
límites de tiempo, dinero y alcance de un proyecto, deben ahora encajar en
una vista estratégica de los programas y proyectos de un portafolio.
La gestión de stakeholders manejará el tipo de información transmitida.
Todos los stakeholders, tanto internos como externos, deberán ser
considerados en un Plan de Comunicaciones.
• Identificar puntos de revisión del portafolio, por ejemplo:
o Revisión trimestral o semestral del portafolio,
o Cambios en la política o estrategia de la organización, y
o Progreso lento del portafolio mostrado a través de los informes de
avance de proyecto.
• Identificar stakeholders externos, por ejemplo:
o Proveedores de productos necesarios para apoyar un proyecto (tales
como servidores, unidades de archivo, etc.), y
o Proveedores de recursos externos (contratistas, bancos, compañías
de seguros, etc.),
o Cuerpos reguladores (financieros, profesionales, éticos,
gubernamentales, etc.), y
o Otros (stakeholders, analistas de stock, etc.).

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• Clasificar a los stakeholders según el nivel de impacto en el éxito del
portafolio, por ejemplo:
o Líderes organizacionales y gerentes departamentales,
o Proveedores externos,
o Recursos y gestores de recursos internos, y
o Stakeholders financieros (presupuestos, adquisiciones, HR, etc.)
• Determinar el tipo de comunicación en relación con la clasificación de los
stakeholders - por ejemplo:
o Liderazgo organizacional: Anticipar y planificar las comunicaciones
desde el principio;
o Gestores de recursos internos: Intercambio de comunicaciones a
nivel del portafolio durante las revisiones trimestrales o semestrales;
o Proveedores externos: Cuando las necesidades del portafolio implica
cambios y estos cambios requieren que la organización necesite
utilizar o dejar de utilizar un proveedor, esto se le debe comunicar al
stakeholder;
o Los Stakeholders Financieros: La frecuencia de comunicación para
este grupo dependerá del tipo de stakeholder (por ejem., el
presupuesto podría ser trimestral, mientras que las adquisiciones
podrían ser mensuales.); y
o Project Managers: Este podría ser generalmente el tipo más frecuente
de comunicación entre un gestor de portafolio y un stakeholder y
ocurre a menudo semanalmente durante las reuniones del staff.
4.7.3 Comunicar Ajuste del Portafolio: Salidas
.1 Documento de Roles y Responsabilidades de la Gestión de
Portafolios
Se describe en la Sección 4.8.2.1.
.2 Plan de Comunicaciones de la Gestión de Portafolios
El plan de comunicaciones de la gestión de portafolios define todas las
necesidades de comunicación, establece los requisitos de comunicación,
especifica la frecuencia, e identifica los destinatarios de la información
asociada con los procesos de gestión de portafolios
.3 Comunicaciones del Portafolio
Reportar es una tarea crítica para el éxito de la gestión de portafolios.
Proporciona a los stakeholders un panorama sobre los progresos hacia el
logro de la visión y metas estratégicas de la organización. También informa
al liderazgo organizacional si el portafolio está "haciendo el trabajo
correcto." La información es distribuida a los stakeholders para proveerles el
estado de performance del portafolio y para asegurar que sus expectativas
se están cumpliendo.

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4.8 Autorizar Componentes
El propósito de este proceso es asignar formalmente los recursos necesarios para
desarrollar casos de negocios o ejecutar los componentes seleccionados, y
comunicar formalmente las decisiones de balance del portafolio (ver Figura 4-16).
Las actividades claves incluyen:
• Autorizar los componentes seleccionados, desactivar, y cancelar a los
componentes del portafolio;
• Asignar los recursos para ejecutar los componentes seleccionados del
portafolio;
• Reasignar el presupuesto y recursos de los componentes desactivados y
cancelados; y
• Comunicar los resultados esperados (por ejem., ciclos de revisión, métricas
de performance de la línea de tiempo, y entregables requeridos) para cada
componente seleccionado.
.1 Adiciones al directorio de
los componentes activos
.2 Actualizaciones de las
expectativas de los
componentes
.3 Fondos y excepciones de
los componentes
aprobados
.4 Asignaciones y
excepciones de los
recursos para los
componentes aprobados
.5 Componentes excluidos
.6 Hitos del portafolio
Salidas
.1 Lista de componentes
aprobados del portafolio
.2 Requerimientos de fondos
para los componentes
.3 Requerimientos de
recursos para los
componentes
.4 Lista de componentes
desactivados y cancelados
Entradas
.1 Documento de roles y
responsabilidades de la
gestión de portafolios
.2 Plan de comunicaciones
.3 Proceso de autorización
del portafolio
Figura 4-16. Autorizar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
4.8.1 Autorizar Componentes: Entradas
.1 Lista de Componentes Aprobados del Portafolio
Representa la lista completa de los componentes que han sido aprobados
para su ejecución después de desarrollar un caso de negocio para confirmar
su viabilidad o según lo planificado (ver Sección 4.6.3.1).
.2 Requerimientos de Fondos para los Componentes
La información de requerimientos de fondos se proporciona dentro del plan
de componente o caso de negocio.
.3 Requerimientos de Recursos para los Componentes
La información de requerimientos de recursos se proporciona dentro del plan
de componente o caso de negocio.

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.4 Lista de Componentes Desactivados y Cancelados
La lista representa a aquellos componentes que han sido desactivados o
cancelados en búsqueda de encontrar componentes de mayor prioridad y/o
mayor valor.
4.8.2 Autorizar Componentes: Herramientas y Técnicas
Las herramientas y técnicas para la autorización de componentes apoyan la
comunicación de decisiones sobre los componentes incluidos en el balance del
portafolio. Estos también proporcionan los medios para asignar roles,
responsabilidades, e hitos de performance para la implementación y monitoreo.
En esta fase del proceso de gestión de portafolios, tenemos las siguientes
herramientas y técnicas disponibles:
.1 Documento de los Roles y Responsabilidades de la Gestión de
Portafolios.
El documento de roles y responsabilidades de la gestión de portafolios
identifica a los stakeholders, y luego define los roles y especifica las
responsabilidades para todos los participantes en el proceso de gestión de
portafolios.
.2 Plan de Comunicaciones de la Gestión de Portafolios
El plan de comunicaciones de la gestión de portafolios define todas las
necesidades de comunicación, establece los requisitos de comunicación,
especifica la frecuencia de comunicación, e identifica a los beneficiarios de la
información asociada con los procesos de gestión de portafolios.
.3 Proceso de Autorización del Portafolio
El proceso de autorización específica la autorización formal del portafolio y
sus componentes, expectativas, presupuestos, periodos, y revisiones.
4.8.3 Autorizar Componentes: Salidas
.1 Adiciones al Directorio de los Componentes Activos
Es la lista de todos los componentes activos incluidos en el portafolio. Se
actualiza la lista con cualquier cambio relacionado a la autorización de
componentes nuevos.
.2 Actualizaciones de las Expectativas de los Componentes
Se refiere a cualquier cambio en las expectativas de los componentes y
entregables requeridos asociados con el conjunto total de componentes.

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.3 Fondos y Excepciones de los Componentes Aprobados
Las aprobaciones o excepciones de fondos para los componentes deben
actualizarse en respuesta a los cambios en el conjunto de componentes
activos.
.4 Asignaciones y Excepciones de los Recursos para los
Componentes Aprobados
Se debe describir cualquier cambio en la excepciones o aprobaciones de los
recursos para los componentes, y actualizar y distribuir los documentos
correspondientes según el plan de comunicaciones, a los stakeholders de los
componentes claves y a otras funciones de apoyo a los componentes (por
ejem., finanzas).
.5 Componentes Excluidos
Las decisiones ya sea para eliminar componentes del portafolio o excluir
componentes específicos dentro del portafolio, son documentadas con la
justificación de las decisiones.
.6 Hitos del Portafolio
Se consolida la lista de los entregables claves y puntos de decisión para
todos los componentes para mostrar los resultados esperados por el
portafolio a lo largo del tiempo.
4.9 Revisar y Reportar Performance del Portafolio
El propósito de este proceso consiste en reunir y reportar los indicadores de
performance, y revisar el portafolio con una frecuencia predeterminada adecuada
para asegurar tanto la alineación con la estrategia organizacional como la utilización
efectiva de los recursos (ver Figura 4-17). Se revisa cada componente
individualmente para evaluar la contribución del performance individual a todo el
portafolio así como una revisión global para ver cómo la combinación de las
inversiones está satisfaciendo las necesidades de la organización.
El propósito de las revisiones es asegurar que el portafolio contenga solamente
componentes que apoyen el logro de las metas estratégicas. Para lograr ese fin, los
componentes deben ser adicionados, repriorizados, o excluidos basándose en su
performance y en su alineamiento continuo con la estrategia definida a fin de
asegurar la gestión efectiva del portafolio.
Las actividades en este proceso incluyen:
• Revisar los componentes de patrocinio, responsabilidad y otros criterios de
propiedad contra los estándares de gobierno organizacional;
• Revisar las prioridades, dependencias, alcance, retorno esperado, riesgos, y
rendimiento financiero de los componentes contra los criterios de control del

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portafolio, y el valor percibido, y los criterios de inversión de la
organización;
• Revisar el impacto esperado en el pronóstico del negocio, utilización de
recursos, y restricciones de capacidad en la performance del portafolio;
• Determinar si se debe continuar con, adicionar a, o cancelar componentes
específicos, o repriorizar y realinear los componentes con las metas
estratégicas;
• Formular recomendaciones y/o proveer dirección a la gestión de
componentes; y
• Proponer cambios sobre cómo se debe gestionar el portafolio (según sea
necesario).
.1 Directivas respecto a los
componentes
.2 Recomendaciones de
rebalance del portafolio
.3 Recomendaciones al
negocio
.4 Criterios de selección
refinados
.5 Indicadores claves de
performance(KPIs),
actualizados
.6 Reporte del logro de
metas estratégicas
Salidas
.1 Datos de los componentes
.2 Asignación de recursos y
datos de capacidad
.3 Restricciones ambientales
.4 Estándares, controles, y
restricciones del gobierno
organizacional
.5 Criterios de evaluación y
selección
.6 Indicadores claves de
performance(KPIs),
actualizados
.7 Metas estratégicas y
estrategia
.8 Criterios de gestión de
portafolios
Entradas
.1 Sistemas de gestión de
portafolios/proyectos
.2 Sistemas de reporte
financiero
.3 Técnicas de medición de
performance
.4 Representaciones gráficas
.5 Recursos de gestión de
portafolios
.6 Técnicas de alerta/
variación de performance
Figura 4-17. Revisar y Reportar Performance del Portafolio: Salidas, Herramientas
y Técnicas, y Salidas
4.9.1 Revisar y Reportar Performance del Portafolio: Entradas
.1 Datos de los Componentes
Los datos relacionados a cada componente, son actualizados regularmente
durante la vida del componente y son proporcionados a la gestión para
evaluación. La información incluye, pero no se limita a, progreso contra el
plan, presupuesto, retorno esperado de la inversión y prioridad.
.2 Asignación de Recursos y Datos de Capacidad
Los recursos en este contexto incluyen, por ejemplo, capacidad financiera,
recursos humanos, y capacidad de producción. La capacidad para todas las
clases de recursos es examinada a fin de que los gestores puedan hacer

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priorizaciones y decisiones de asignación cuando seleccionan y evalúan
componentes.
.3 Restricciones Ambientales
Las restricciones externas son impuestas ya sea como una directiva o una
influencia más allá del control de la organización. Los Portfolio Managers
generalmente, no tienen control sobre estas restricciones ambientales y
tienen una influencia limitada en el mejor de los casos. Algunos ejemplos de
restricciones ambientales incluyen las regulaciones gubernamentales, tasas
de interés y climas estacionales
.4 Estándares, Controles, y Restricciones del Gobierno
Organizacional
Los estándares del gobierno organizacional, son las normas organizacionales
aplicadas a la gestión de portafolios y toma decisiones, tales como las
políticas de recursos humanos o la estrategia de la organización. Los
controles son los puntos de control en el curso normal de los negocios, tales
como los controles financieros o los procesos de asignación y presupuestos.
Las restricciones pueden incluir la estructura organizacional. Los gestores de
portfolios, generalmente no pueden controlar las restricciones de la
organización, pero pueden ser capaces de ejercer cierta influencia sobre
ellos.
.5 Criterios de Evaluación y Selección
Los revisores de portafolios utilizan la evaluación y selección de criterios
para determinar si un componente en particular debe seguir formando parte
del portafolio o debe ser sustituido por un componente con mayor
probabilidad de llevar a la organización hacia sus metas.
.6 Indicadores Claves de Performance (KPIs) Actualizados
El equipo de gestión de portafolios utiliza los KPIs que son medidas para
determinar si un componente está progresando según lo esperado y si los
resultados están acordes a lo que la organización espera.
.7 Metas Estratégicas y Estrategia
En última instancia, el equipo de gestión de portafolios debe alinear cada
componente a las metas estratégicas de la organización. Sin tal
alineamiento, la gestión debería preguntarse por qué los recursos escasos
están siendo asignados y por qué el componente está siendo financiado. La
estrategia es tan fundamental para la construcción del portafolio que
cualquier cambio en la estrategia, dispararía una revisión ad hoc para
asegurar que todos los componentes continúen estando alineados. Cuando
ocurre un cambio importante tal como una adquisición o reorganización del
mercado, la organización puede también revisar sus criterios de selección y
prioridades, junto con el conjunto completo de componentes.

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.8 Criterios de Gestión de Portafolios
Estos son objetivos específicos, restricciones y/o directrices, usados por el
Portfolio Manager cuando gestiona el portafolio. Algunos ejemplos pueden
incluir objetivos de diversificación de inversiones y umbrales de tolerancia a
riesgos.
4.9.2 Revisar y Reportar Performance del Portafolio: Herramientas y
Técnicas
El equipo de gestión de portafolios deberá identificar el proceso de reporte de
performance para el monitoreo y control que añadirá valor a cada uno de los
proyectos y programas que están siendo gestionados y asegurará que la revisión
del portafolio y el reporte de performance se ejecuten exitosamente. El equipo de
gestión portafolios debe identificar las herramientas y técnicas de revisión y reporte
las cuales proporcionarán datos de medición de performance.
Las herramientas y técnicas para reporte de performance del portafolio deben
incluir pero no están limitados a:
.1 Sistema de Gestión de Portafolio/Proyectos
El sistema de gestión de portafolios es el centralizado y típicamente
electrónico, almacén de información a nivel de componentes el cual puede
ser sumarizado para análisis y decisiones de gestión. Este sistema puede
intercambiar información con los sistemas y aplicaciones usados por
componentes.
.2 Sistemas de Reporte Financiero
Al igual que el sistema de gestión de portafolios, los sistemas de reporte
financiero proporcionan datos que los gestores usan para determinar si los
componentes deben ser eliminados, repriorizados, o realineados dentro del
portafolio.
.3 Técnicas de Medición de Performance
Cada portafolio deberá especificar las técnicas de medición de performance
que pueden utilizarse a través de herramientas de reporte con reglas de
negocio definidas y repetibles.
Las técnicas de medición de performance deben incluir reglas analíticas y/o
de negocio que apoyen la medición del proyecto/programa y de su caso de
negocio.
• Técnicas de medición del progreso: Las herramientas y técnicas
utilizadas en el nivel de portafolio son similares a las que se utilizan en
un componente, tal como valor ganado.
• Técnicas de medición del valor: El portafolio también está interesado
en el valor resultante del progreso del componente y en cómo el
componente está contribuyendo a las metas estratégicas. Aquí es donde

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la gestión aplica indicadores de performance y modelos que la
organización podría estar utilizando para medir la performance
estratégica.
.4 Representaciones Gráficas
Las técnicas de medición del progreso también pueden utilizar
representaciones gráficas para ayudar a comparar situaciones deseadas y/o
previstos con situaciones reales.
Una herramienta gráfica típica utilizada es la analogía del "semáforo". Los
resultados de performance son comparados con los valores
previstos/deseados para los distintos indicadores usando un código de tres
colores con una escala identificada aceptable por todos y definidos en el
gráfico:
• Verde: Situación de evolución/pronóstico, acorde con los resultados
deseados.
• Amarillo: Algunas dificultades encontradas/percibidas, pero se pueden
adoptar medidas correctivas o están siendo implantadas.
• Rojo: Situación crítica que requiere una re-planificación, una urgente
intervención, que incluso podría incluir el aplazamiento de la
implementación o cancelación del componente.
Los gráficos "Radar" también se pueden utilizar para comparar la evolución
de un proyecto con su performance deseada y/o criterio global de
performance de portafolio, como se ilustra en la Figura 4-18.
Figura 4-18: Representación Gráfica de un Proyecto y Cómo se Desarrolla
Comparado con los Criterios de Performance Prefijados.

18
El mismo tipo de herramienta gráfica, también puede utilizarse para hacer
seguimiento a las medidas de varios componentes a medida que
evolucionan. Seguimiento puede referirse a valores absolutos de las medidas
de ellos mismos o con referencia a un benchmarking externo.
Los gráficos de burbujas, similares a los de las Figuras 4-13 y 4-14, también
puede ser redibujados usando los resultados de performance y otras
características de los nuevos componentes actuales, y ser comparados con
los resultados de la etapa previa de balance, para así ver la evolución del
portafolio y sus componentes a través del tiempo, asegurando que el
balance y alineamiento general deseado, se esté manteniendo.
.5 Recursos de Gestión de Portafolios.
Dependiendo del tamaño y complejidad de una organización, una sola
persona o un equipo puede gestionar el portafolio, y la alta gerencia o un
comité de revisión especial podrán tomar decisiones en relación con los
componentes. El Portfolio Manager, debe alinear las revisiones de
performance y reportar los roles y responsabilidades, a través de cada
componente.
.6 Técnicas de Alerta/Variación de Performance de la Gestión de
Portafolios
Las técnicas de alerta/variación de performance deberán apoyar el contenido
y estar en un formato que esté estandarizado a través de cada programa y
proyecto dentro del portafolio.
4.9.3 Revisar y Reportar Performance del Portafolio: Salidas
.1 Directivas Respecto a los Componentes
Basándose en la revisión, el equipo de gestión de portafolios, proporciona
orientación a los propietarios de los componentes afectados. Esto puede
tomar la forma de continuación, realineamiento de las prioridades o
dependencias, reasignación de recursos, suspensión, o cancelación.
.2 Recomendaciones de Rebalance del Portafolio
El propósito de las revisiones es asegurar que la organización continúe
invirtiendo sólo en aquellos componentes del portafolio que apoyen las
metas y objetivos estratégicos fijados y verificar que esas inversiones
permanezcan en el camino para alcanzar estas metas y objetivos
estratégicos. Periódicamente una salida del proceso de revisión puede ser
una recomendación para realinear o descontinuar el financiamiento de los
componentes existentes del portafolio, o de establecer nuevos componentes
en el portafolio. Siempre y cuando el equipo de gestión de portafolios
recomiende que el rebalance del portafolio pueda ser necesario, el proceso
de cambio de componentes puede ser invocado.
.3 Recomendaciones al Negocio
Mientras que las directivas a los componentes son de flujo descendente en la

19
organización, las recomendaciones al negocio son de flujo ascendente.
Basándose en retroalimentación de los componentes y conocimientos
adquiridos de la revisión, el equipo de gestión de portafolios puede
reconocer dinámicas nuevas o alteradas, que merecen atención por parte de
la alta dirección. Estas recomendaciones pueden incluir cambios en el plan
estratégico, cambios en los criterios de selección de los componentes, o en
el proceso de revisión del portafolio en sí mismo.
.4 Criterios de Selección Refinados
Los criterios de selección, evaluación, y priorización cambian según la
organización evoluciona y el proceso de revisión del portafolio es donde la
efectividad de estos criterios se evalúa. La organización deberá refinar los
criterios de los componentes cuando sea necesario para generar los
resultados deseados.
.5 Indicadores Claves de Performance (KPIs) Actualizados
Al igual que ocurre con los criterios de selección de componentes, la
organización debe determinar si se están utilizando las métricas correctas y
los indicadores claves de performance (KPIs) para la toma de decisiones.
Según el caso, el equipo de gestión de portafolios debe determinar si los
resultados de los componentes están siendo conducidos por las métricas
seleccionadas y aplicar nuevas o refinadas medidas cuando sean necesarias.
.6 Reportes del logro de Metas Estratégicas
El equipo de gestión de portafolios, informa periódicamente o cuando sea
necesario, el logro de las metas de la organización y la entrega de beneficios
a la organización por el portafolio.
4.10 Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio
El propósito de este proceso es permitir al equipo de gestión de portafolios
responder a los cambios en la estrategia del negocio (ver Figura 4-19).
Generalmente, los cambios incrementales en el plan estratégico, no requieren
cambios en el portafolio. Sin embargo, a menudo los cambios significativos en el
ambiente de negocios dan como resultado una nueva orientación estratégica,
impactando así en el portafolio. Un cambio significativo en la dirección estratégica
tendrá un impacto en la categorización o priorización de los componentes y para
ello será necesario el rebalanceo del portafolio.
.1 Nuevos Criterios
Salidas
.1 Reporte y revisión
periódica del portafolio
.2 Actualización del plan
estratégico
Entradas
.1 Juicio de expertos
.2 Reponderación de criterios
.3 Representaciones gráficas
Figura 4-19. Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio: Entradas,
Herramientas y Técnicas, y salidas

20
4.10.1 Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio: Entradas
.1 Reporte y Revisión Periódica del Portafolio
La información sobre el performance del portafolio y sus componentes así
como las recomendaciones para la organización es proporcionada por el
reporte y revisión periódica del portafolio
.2 Actualización del Plan Estratégico
El plan estratégico de la organización debe ser el documento de definición y
debe estar reflejado en el Program Charter. El equipo deberá estar
familiarizado con el plan estratégico y garantizar que el portafolio y sus
componentes apoyen al plan y que este sea actualizado a lo largo del
proceso.
4.10.2 Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio: Herramientas y
Técnicas
Las herramientas y técnicas para el seguimiento y contabilización de los cambios
estratégicos tienen por objetivo ayudar a la organización a tener en cuenta
efectivamente nuevas condiciones de negocios que surgen con el tiempo. Estas
deben ayudar a medir el efecto de estas nuevas condiciones en la estrategia
vigente de la organización, así como deben determinar las respuestas apropiadas
para estos cambios. Esto podría incluir la puesta en marcha de nuevos
criterios/indicadores y/o nuevos criterios de ponderación para reevaluar el
portafolio y realinear y balancear sus componentes actuales o nuevos componentes
necesarios para responder a los cambios estratégicos.
En esta fase del proceso de gestión de portafolios las herramientas y técnicas
disponibles incluyen:
.1 Juicio de Expertos
A menudo, se utiliza el juicio de expertos de expertos para evaluar si
ocurrirá un cambio estratégico y su probable efecto sobre el portafolio
vigente.
.2 Reponderación de Criterios
Las condiciones cambiantes del negocio pueden necesitar la reconsideración
de los criterios originales usados tanto para alineamiento como para
monitoreo del portafolio de proyectos y sus componentes. Esto dará lugar a
un cambio en las ponderaciones asignadas a los indicadores claves y
criterios y/o incorporación de nuevos criterios para el subsiguiente
realineamiento de los componentes para abordar las nuevas condiciones de
negocios.
.3 Representaciones Gráficas
El equipo de gestión de portafolios puede utilizar representaciones gráficas
para ilustrar cambios requeridos en los criterios de gestión de portafolio a

21
raíz de los cambios en las condiciones de negocios. El ejemplo ilustrado en la
Figura 4-20 muestra que cambios estratégicos, mostrados con óvalos negros
en el Criterio A y Criterio B, hacen necesarios los cambios en la ponderación
original, mostrados con círculos negros contra el Criterio A y Criterio E,
debido a las nuevas condiciones del negocio. Esto causa una reponderación
de dos de los seis criterios utilizados para la gestión de portafolios por la
organización impactada.
Figura 4-20: Representación Gráfica de los cambios Requeridos en la Ponderación
para el uso de dos Criterios
4.10.3 Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio: Salidas
.1 Nuevos Criterios
Así como el ambiente dentro y fuera de la organización cambia, los criterios
para determinar la composición y dirección del portafolio también pueden
cambiar. Un nuevo liderazgo puede querer ajustar las estrategias del
negocio de acuerdo con las diferentes metas. Un cambio en la maduración
del mercado o en el enfoque del sector, puede requerir umbrales de
beneficios financieros diferentes. Cuando la necesidad de nuevos criterios se
hace evidente, el equipo de gestión de portafolios debe examinar los
criterios actuales en el plan estratégico y proseguir con los cambios
adecuados, usualmente centrándose primero en la categorización (ver la
Sección 4.2). Si no están ocurriendo cambios estratégicos, entonces los
esfuerzos deberían centrarse en el balance del portafolio (ver la Sección
4.6).

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