2. Advansia-etablert 2001
•Ble etablert for å utnytte sin tunge kompetanse på
store, komplekse prosjekter
•Har dokumentert gjennomføringskraft og
leveringskultur
•Har medarbeidere/nettverk som har hatt hovedroller i
bygging av OL,Flyplass,Telenor m.m.
•Jobber nå med nye, store prosjekter som sykehuset
Nye Ahus ,Bjørvika Utvikling i Oslo,
Østlandsterminalen Posten, Munchmuseet/Deichman,
Utvidelse av Oslo Lufthavn Gardemoen, m.m.
3. Lillehammer O L
•Totalt O L budsjett 7 milliarder kr.
•Bygge og investeringsbudsjett 3 milliarder
•Ferdig til rett tid med rett kvalitet
•Levert under budsjett
•Etablert som konsern med morselskap og tre
datterselskap: arrangement, utbygging og etterbruk
•Egne selskap for alpinsentre i Kvitfjell og Hafjell,
Olympiaparken i Lillehammer, Vikingskip og OL – amfi i
Hamar, samt fjellhallen i Gjøvik
•Etterbruksfond på ca. 600 mill. kr. 1994
4. Lillehammer O L
•Etterbruksselskapene deltok i planlegging,
prosjektering og bygging, og fikk påvirke
innholdselementer
•Anleggene fikk ved dette investeringer som
innenfor rimelighetens grenser var tilpasset
etterbruksperiode
•Hotellene ble gitt ansvarlige lån for å øke
sin kapasitet
•Overnattingskapasitet ut over fremtidig
kommersiell ramme ble leid inn/etablert
midlertidig
5. Lillehammer O L
•Mange etterbruksselskaper og ”lokal
konkurranse” mellom kommunene har
redusert mulighetene for et innlandsløft
•Turistnæringen har heller ikke greid å
samle seg, eller utnytte markedsførings-
effekten av Lillehammer O L
•Lillehammer er ikke alene- få O L- byer har
greid å få til varige effekter
•Et unntak er Barcelona- sommer O L i 1992
6. Oslo Lufthavn AS 1993-1998
•Budsjett 11 milliarder kr.
•Levert rett-tidig, under budsjett og med
angitt kvalitet
•Klart til drift 8.10.1998
•Undertegnede hadde et totalansvar og
var adm.dir. både for utbyggingsprosjektet
og for driftsorganisasjonen på flyplassene
7. OSL Vitale mål
Reguleringsområde; 13 km2
Rullebaner; 2.950 og 3.600
meter
Avstand mellom rullebanene;
2.100 meter
Terminal; 137.000 m2
Kontrolltårn; ca. 90 meter
Driftsbygg OSL ; 18.000 m2
Samlede næringsarealer;
2.700 dekar
OSL Presentasjon 11/96
8. OSL God adkomst
19 minutter fra Oslo med
høyhastighetstog
Direkte intercity- og fjerntog-
forbindelser
Godt fjernbusstilbud
Fire- og seksfelts motorvei fra Oslo
Tofelts motorvei fra Mjøsregionen
Ny tverrforbindelse fra Hadeland,
åpnet i 2004
OSL Presentasjon 11/96
10. Oslo Lufthavn AS
•Har siden åpningen vært blant de beste
flyplassene i Europa mht. regularitet
•Har hatt god og stabil trafikkvekst fra ca.
10 mill. pax i 1998 til 18 mill. pax i 2010
•Har hatt god økonomi, gitt god avkastning
på investert kapital og muliggjort store
løpende årlige utbytter til eier, Avinor AS
11. Oslo Lufthavn AS-utvidelse 2010-2016
•Advansia er gitt oppdraget med
prosjekt/byggeledelse med en utvidelse
•Kapasiteten skal heves fra ca. 20 mill.
pax. pr. år til 30 mill. pax. pr. år
•Utvidelsen skal skje med minimale drifts-
og service-forstyrrelser
•Safety og security skal opprettholdes på
dagens høye nivå i
gjennomføringsperioden
12. Telenor Fornebu 1999-2003
•Nytt hovedkvarter
for Telenor på
Fornebu
•Levert på tid, til
avtalt kvalitet og 10%
lavere enn budsjett
(4,4 milliarder kr.)
•Tilfredse og trygge
brukere med ny
avansert teknologi
14. Viktige mål for prosjektet
• Bygget skal stimulere til nytenking og innovasjon
• Respektere den enkelte arbeidstakers individualitet og
integritet
• Funksjonell fleksibilitet
• Økt avkastning på selskapets intellektuelle kapital
• Reduserte driftskostnader
• Miljøansvar
• Høy estetisk kvalitet
15. Grunnpilarene i visjonen
• Teknologiplattform/IKT
– Mobilitet i IT og taleløsninger
(eRAF)
– eDok dokumentstyring og
arkivsanering
• Arbeidsplassen
– Åpne løsninger hvor det er gøy å
jobbe, lett å lære og lett å dele
informasjon
– Fleksible fysiske rammer
– Mange valgmuligheter
• Organisasjonsutvikling
– Brukermedvirkning og forankring
– Pilotprosjekter
– Nye arbeidsformer/mer mobilitet
– Få faste plasser
17. Fremtidens arbeidsplass
• WWW = work whereever whenever
• Arbeid og fritid flyter over i hverandre
• Innovasjon og nytenking
• Kunnskaps- og informasjonsdeling
• Idéutveksling
• Møteplasser
19. Pilotprosjekter
Arbeids-
plassen
• Sammenhengen mellom arbeidsformer,
arbeidsplassutforming og teknologi
Arbeid
• Uttrykke bedriftens identitet gjennom
arbeidsplassutforming Individet Verktøyet
• Fysiske og psykiske HMS-faktorer
• Arealbruk
• Bygningstekniske løsninger, materialvalg, møbler osv.
• Hvordan gjennomføre brukermedvirkning og motivere
medarbeidere for nye arbeidsplassløsninger
• Samarbeid mellom ulike aktører (IARK, IDT, TE m.fl.)
20. Piloter i Fornebuprosjektet
• Prøve ut ulike arbeidsplassløsninger i ulike Telenormiljø i
praksis
• Ledelsesmiljø i Telenor Bedrift AS
• Salgsmiljø i Gule sider i Telenor Media AS
• Utviklingsmiljø i Telenor Mobil AS
Telenor Bedrift Telenor Media Telenor Mobil
22. PUB
•Prosjekt Utvikling og Brukermedvirkning ved
utforming av arbeidsplasser på Fornebu
•Prosjektet var forankret i linjen og
prosjektleder rapporterte til linjeledelse
(ledergruppe i hvert FO)
•Telenor brukte ekstern hjelp i prosessering
og gjennomføring av programmene
•Regelmessig rapportering og oppfølging av
avvik
23. PUBs oppgaver
• Motivere til nytenkning
• Sikre vellykket arealinnplassering
av enhetene
• Arbeidsplassutforming
• Sikre spesialtilpasninger der det er
nødvendig
24. PUB faser
• Fase 1:
– Forprosjekt innplassering
– Teknisk forprosjekt
• Fase 2:
– Arbeidsplassutforming
• Fase 3:
– Læring,motivasjon og forankring
• Fase 4:
– Logistikk, implementering og innflytting
• Fase 5
– Drift, etterakst, videreutvikling
25. Nytt sykehus – Universitetssykehuset
i Akershus 2004-2009
•Totalt investerings-budsjett 8,8 milliarder kr.
•Byggestart 1.3.2004
•Ferdig 1.10.2008
•Leveres med avansert ny teknologi og
logistikk
•Tett samarbeid med brukerne
•Levert 1 år tidligere enn planlagt og 0,6
milliarder lavere enn investeringsbudsjett
26. Målhierarki
Sam funnsperspektiv
-
Sam funnsm ål
Prosjekteiers
m ål
Bruker-
perspektiv
Effektm ål
Prosjekt
-
perspektiv Resultatm ål Resultatm ål Resultatm ål
Suksessfaktor Suksessfaktor Suksessfaktor
27. Samfunnsmål
• Sikre spesialisthelsetjenester av tilstrekkelig omfang og kvalitet
til den delen av befolkningen som sykehuset er gitt ansvaret for
• Tilrettelegge for et behandlingstilbud og en driftsform som
muliggjør en klar dreining av tjenestetilbudet mot behandling
som ikke krever innleggelse
• Gi vesentlig lavere behandlingskostnader sammenliknet med
dagens nivå
• Produsere og formidle ny kunnskap innen forebyggende,
diagnostisk og terapeutisk medisin, slik at den sikrer kvaliteten
på helsetjenestene i eget sykehus og bidrar til å øke
kunnskapsnivået om helse i befolkningen
• Være et universitetssykehus som bidrar til et attraktivt fagmiljø,
og godt rekrutteringsgrunnlag i helseregionen
28. Effektmål
•Levere tjenester av ønsket art, kvalitet og mengde til 340.000 mennesker
som lokal- og sentralsykehus
•Ikke ha korridorpasienter og det skal ikke være ventetid som påfører
pasienten unødig smerte, lidelse eller forverrer sykdomstilstanden
•Være det mest driftseffektive universitetssykehus i Norge og ett av de tre
mest driftseffektive sentralsykehusene. Målestokken er ”Kostnadsindeks
for norske sykehus” i SINTEF Unimeds SAMDATA-rapporter
•Fremstå som ett av de mest pasientorienterte sykehus i landet,
kjennetegnet av service, kvalitet og god behandling i et nært samarbeid
med primærhelsetjenesten
29. Resultatmål
• Resultatmål ytelse / funksjonalitet: Prosjektet skal leveres i henhold til
ytelse, HMS-krav og funksjonalitet definert i godkjent forprosjekt med
senere godkjente endringer.
• Resultatmål fremdrift er gitt i kapitel 12 Gjennomføring av prosjektet
(opprinnelig 1.10.2009, endret til 1.10.2008)
• Resultatmål økonomi er gitt i kapitel 14 Investeringsanalyse
(P50,økonomisk styringsmål for utførerorganisasjon, 8,3 milliarder
2009-kr., P85,total kostnadsramme for eier Helse Sør-øst, 8,9 milliarder
2009-kr.)
• Resultatmål helse, miljø og sikkerhet (HMS): Utbyggingsarbeidene skal
planlegges og gjennomføres uten alvorlige ulykker, skader, eller tap på
person, materiell eller miljø.( H= 2,0 eller bedre)
• Utbyggingen skal skje med den nødvendige aktsomhet i forhold til den
løpende sykehusdrift ved nåværende Ahus og på en slik måte at
pasientbehandlingen kan skje uavkortet og uten forringet kvalitet.
31. én IKT leverandør -
gir homogene IKT løsninger
Tiltransporterte
Pasientportal kontrakter
AV-anlegg Pasientsignal TV distribusjon
6781 Rammeavtaler
Katalog 6753 IKT systemer
IdM/SSO Professor -SAN løsning
Student
-MA/logistikk system
-Bildetjenester/arkivsystem
Lege -Andre systemer
Meldingstjener ent Admin 6752 IKT kabling
P asi
medarbeider
Andre IKT systemer:
• PAS/EPJ
Syke- • RIS/PACS
IP Telefoni pleier Bio-Ing. • Saksbehandling
Fast/trådløs • Arbeidsplansystem
Hjelpe • Nytt Økonomi system
pleier • OpenView
• WAN
Driftssystemer/ • Terminalservere
Norsk • SAN/ Backup
Verktøy Helsenett • Fil / e-post
• diverse systemer
Eksterne
Nettverk UIO/DMF enheter
Fast/trådløs
32. IKT-Infrastruktur består av
• Datanett med trådløst • Infrastrukturintegrasjon
nett og nettverkssikkerhet (dvs sørge for at felles-løsninger
• Telefoni (IP basert og trådløs) benyttes tverrgående)
• Meldingstjener og
pasientsignal
• Driftsplattform og -løsninger
• Audiovisuelle løsninger • Katalogtjenester e-post
• Program (TV) distribusjon og fil- / print- håndtering
• Utarbeidelse av • Grensesnitt
migreringsplan med opsjon
• Prosjektgjennomføring
på gjennomføring
• Pasientportal • Drift ut 2008
(programvaren for
pasientterminalen)
33. Pasientportal
• Inn og utgående telefoni basert på programvare (IP softphone)
med mulighet for bildeoverføring
• Pasientportalen skal ha funksjonalitet for pålogging / avlogging
for å sikre tilordning og ”medflytting” av telefonnummer når
pasienten flytter til nytt rom.
• Portalen skal for klinisk personell gi tilgang til
sykehusapplikasjoner ved bruk av smartkort innlogging til
sykehusets terminalserver.
• Slå på/av lys på rommet via web –tjeneste fra SD-anlegget /
romkontrollanlegget
• Generell internett bruk
• Tilgang til Ahus Informasjonssider
for pasienter
• TV- og Radioprogrammer
• Programvare for CD- og DVD-avspilling
35. ”Europas mest moderne
laboratorium”
- Kvalitetssikker prøvehåndtering
- Raskere (utnyttelsesgrad ↑) og større tilgjengelighet
på forskjellige prøver
- Konsoliderer tidligere atskilte lab.disipliner
- Personellbesparende - automatisering av manuelle
prosesser !”
- HMS på laboratoriet
36.
37. Rørpost - vitalt for sykehusets distribusjon av
livsviktig medisin
• Endosene fraktes via rørpost ut til
pasienten.
• Et av Europas største.
• Dekker hele sykehusområdet og
kravet til pålitelighet er 99,6%.
• Bringer prøver fra postene og frem
til det sentrale prøvemottaket i
laboratoriet.
• Alle typer smågods med vekt inntil
5 kilo som passer inn i
rørpostpatronen.
• 4 km rør, 5 m/s, 100 stasjoner, 450
patroner,
• 1.300 transporter i døgnet
38.
39. AGV - Automatic Guided Vehicles
• AGV-ene finner veien selv, tar
heisen alene, stopper og ber deg
høflig om å flytte deg om du står i
veien for den.
• Varer, sengetøy, gasbind,
latexhansker, kanyler og utallige
andre artikler og mat.
• 20 stk vogner
• Kan transportere 500 kg.
• 700 transporter pr. døgn
• ca 10 – 15 min, avhengig av
adresse
40. Talegjenkjenning – sykehus uten skrivestuer
• Talegjenkjenning skjer ved at diktering ved sykehuset
gjenkjennes automatisk til tekst og som overføres til
journalsystemet.
• Talegjenkjenning gir:
– Mindre totaltid, raskere oppdatering og ajourhold
av elektronisk pasientjournal medfører kortere
epikrisetid og raskere elektronisk svarsendelse.
– Frigjøring av ressurser for skrivetjenesten og
derav mindre arealbehov.
– Høyere kvalitet fordi journal ferdigstilles med en
gang.
– Minimaliserer behov for egen skrivetjeneste og
dermed ressurser for og areal for dette.
43. Gevinstmuligheter med felles, ekstern
forsyningsstruktur
• Bedre pris/betingelser fra leverandør
– Større volum på hver artikkel gir større markedsmakt
– Større volum fra hver leverandør
– Enklere ordre-/leveringsfunksjon for leverandør, færre bestillere
og færre leveringssteder
• Stort gevinstpotensial med ekstern forsyningsstruktur:
– Kostnadsreduksjon på leverandørpriser: 10-30 %
– Kostnadspåslag for EFS-tjenesten.
• Fremtvinger bedre struktur og systematikk internt i innkjøp
– Færre leverandører å forholde seg til
– Standardisering av varesortiment, felles varekatalog
– Større utvalg av lagervarer, mindre bruk av skaffevarer
– Fullmaktshierarki
– E-handel for alle varer
– Bedre statistikk og styringsdata
– Direkte import mulig for enkelte varer i fremtiden
44. Organisasjonsutvikling og IKT
Forbedringer gjennom:
• Omorganisering - ny Bygg
arbeidsflyt
• Omstilling - nye rutiner
• Nytt bygg, ny logistikk
og nye IKT løsninger
• Effektivisering og
kvalitetsforbedring
IKT
både for ansatte og OU
pasienter
45. Dagens utfordringer ved MTU-systemer
Prosess (undersøkelse):
Generelle utfordringer Registrering
a. Dobbelregistreringer av
b. Svært dårlig datakvalitet undersøkelse
Pasient
c. Tidkrevende og manuelle prosesser
i DIPS
ankomst
Registrering
for registrering av pasient pasient
demografiskedata demografiske
Prosedyre
d. Mangelende automatisering data
utføring
Eksaminasjon
e. Manglende samhandling
Rapport
f. Problem ift forskrifter / lover
utarbeidelse
(personvern og opplysninger)
Rapport
registrering
i DIPS
46. Løsning
• Identifisere gevinstområder
1. Pasient demografiskedata hentes fra
EPJ eller folkeregister
2. ”Work list” innføres for egnede MTU-
systemer
3. Undersøkelse/svar rapporten fra hvert
enkelt MTU-system legges i EPJ
• Etablere en integrasjons- og
standardiseringsstrategi
• Kartlegging av ”alle” MTU-system i
forhold til leverandør, integrasjon
nivå, og prioritering
• Valg av plattform/verktøy for
integrasjonen
• Implementering plan & strategi
47. Målarkitektur (integrasjon MTU-
systemer)
DIPS
(Pasientjournal) MTU-sytemer
INTEGRASJONSPLATTFORM
HL7 DICOM Andre
broker broker Adapters
MTU MTU
SYSTEM SYSTEM
#1 #n
48. Revidert Prosess (undersøkelse)
Dagens situasjon Morgendagens situasjon
Registrering Registrering
av av
undersøkelse
Pasient undersøkelse
Pasient status
i DIPS
ankomst i DIPS
i WL
Registrering Pasient
pasient demografiske
demografiske data ligger i
Prosedyre Prosedyre
data work list
utføring utføring
Eksaminasjon Eksaminasjon
Rapport Rapport
utarbeidelse utarbeidelse
Rapport Rapport
registrering registrering
i DIPS i DIPS
49. Gevinster
1. Forbedret datakvalitet (pasient data)
1. Tilgjengelighet
2. Pålitelighet
3. Integritet
4. Sikkerhet
2. Tidsbesparelse i mange ledd
3. Økt produksjon ved klinikkene
4. Positiv opplevelse for pasienten
5. Tilrettelegger samhandling eksternt/ internt
6. Motiverende for brukere
51. Ledelsesinvolvering (1)
• Felles integrasjonsprosjekt utb.prosjekt/sykehus
• Samlet plan for avsluttende utbygging/tekniske
leveranse og forberedelse og idriftssettelse
• Felles suksesskriterier
• Over 30 store OU-prosjekter
• Detaljerte eierskifteprosesser fra utbygging til
drift
• Innarbeidelse av gevinstuttak i arbeidsprosesser,
planer og budsjetter
52. Ledelsesinvolvering (2)
• Sterke grep mht. omorganisering
• Annen disponering av resurser- multibruk
• Opplæring og treningsløp mot driftsstart
• Driftsstart i 4 trinn
• ”Big bang” ved trinn 4 ble vanskelig
53. Erfaringer fra Ahus
• Brukerrepresentanter, superbrukere, faddere, m.m.
kjempemotiverte og dyktige (utgjør 10%)
• Den ”passive” 90% andelen må aktiviseres,
motiveres og erklære seg/bli erklært stridsdyktige
• Ledere som ikke holder avtaler må skiftes ut / fjernes
• Profesjonskamp er vanskelig å unngå på sykehus
• Det er problematisk å legge mer IKT/adm.innsats på
legene selv om det gir bedre kvalitet, totaleffektivitet
og økonomi
54. Oppsummering/råd (1)
• Definer mål og gevinstuttak så klart som mulig
(kvantitet, kvalitet)
• Etabler planer for gevinstuttak med fremdrift og
effekter, følg opp og korriger avvik i forhold til
planene
• Gevinstuttak skal være en del av daglig drift, og
ansvaret for oppfølging og resulter ligger i linjen
• Løpende rapportering til adm.enhets ansvarlige leder
min. en gang pr. måned. Videre rapportering
agreggeres til høyeste nivå i organisasjonen
• En person i ledergruppen bør ha et særskilt ansvar
for å følge opp
55. Oppsummering/råd (2)
• Det bør etableres et utvalg som passer på de valgte
konsepters fysiske og tekniske innhold
• Det skal være ”vanskelig” å gjøre
tilpasninger/endringer det første året før innarbeiding
og tilvenning har funnet sted
• Slik akklimatisering tar ofte lenger tid enn planlagt,
særlig i en bedrift med mye deltidsinnsats og skift-
ordninger
• Fadderordninger og superbrukerinnsats må vare
lenge nok til at alle er trygge mht. nye
omgivelser/teknisk utstyr og roller
