Documento de Trabajo

1. LIDERAZGO
PEDAGÓGICO
Demetrio Ccesa Rayme

2. Objetivo General
Los participantes podrán
desarrollar capacidades,
competencias y actitudes para
dirigir y liderar eficientemente
procesos pedagógicos en una
Institución Educativa en todos sus
Niveles y Modalidades.

3. Área de desempeño profesional
El Módulo de Liderazgo Pedagógico esta
focalizado en los procesos educativos y de
enseñanza – aprendizaje, a través de la
potencializacón y asesoramiento a docentes
basado en el proyecto educativo institucional y el
currículo de formación, contextualizados en la
realidad circundante.

4. Teorías e investigación del liderazgo,
señala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el
concepto. Aquí, se entenderá el
liderazgo pedagógico como el proceso
de dirigir las actividades educativas de
los miembros de la escuela y de influir
en ellas.

5. ACUERDO: LIDERAZGO COMO UN
PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL
DE UN DIRECTIVO O DOCENTE O EQUIPO
PARA COORDINAR LOS ESFUERZOS DE
LOS MIEMBROS DEL COLEGIO PARA
RESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES.

6. ORGANIZACIÓN
-RECURSOS
-INSUMOS
-RELACIONES
- ETC.
RESULTADOS
IMPACTO
PRODUCTOS
FRONTERA O LÍMITE
RETROALIMENTACIÓN
CONTROL
OBJETIVOS
P R O C E S O
EFICACIA
EFECTOS
ESTRATEGIAS
CLIMA O AMBIENTE
ACCIONES
ACTIVIDADES
EFICIENCIA

7. NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON
LÍDERES, NI TODOS LOS LÍDERES SON
ADMINISTRADORES.
Robbins
LIDERAZGO

8. El líder es el respaldo del equipo, el que
potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y
creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente,
es el generador de la creación de un
espíritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas
a tomar.

9. El líder establece:
• Objetivos y metas,
• Facilita el uso de los recursos,
• Organiza las acciones y actividades,
• Delega funciones
• Controla la realización de las actividades, y
supervisa las acciones,
• Apoya las decisiones pedagógicas, y
• Resuelve o apoya la resolución de problemas
Afronta el cambio, transmite con emoción la
visión de futuro, crea estrategias, fomenta el
compromiso y estimula frente a las
dificultades.

10. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un líder
para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación
adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier
organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido a
la presencia de un liderazgo dinámico.

11. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las
personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de
líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades
del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transición hacia la sexta).

12. 1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era
la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y
dominante que prometiera a la gente seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad
ya no era la función principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de
vida.

13. 3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles
de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a
donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la tasa de innovación,
con frecuencia los productos y métodos se volvían
obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los
líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

14. 5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas décadas se han desarrollado
extremadamente rápido (empezó en la década del
70). Se ha hecho evidente que en ninguna
organización puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan como se maneja la información.
El líder moderno de la información es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta más inteligentemente y la utiliza en la
forma más moderna y creativa.

15. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir
qué habilidades especiales van a necesitar nuestros
líderes en el futuro. Solo conjeturas probables. Los
líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas
tecnologías, van a necesitar saber como pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la información.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no proyectos.
Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto
como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.

16. LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente
bajo la influencia de los medios de
comunicación y las nuevas tecnologías.
Toda la organización debe participar
de este cambio.

17. ¿Sabemos realmente
qué hacen los lideres?
•La teoría clásica nos dice que el
líder: organiza, coordina, planifica y
controla.
•Existe un relativo desconocimiento
respecto a este tema.

18. LIDERAZGO y GESTIÓN
PEDAGÓGICA
LiderazgoProfesor
Autoridad formal Autoridad Informal
Rol del profesor Rol de líder.

19. Inspira temor o inquietud
La obtiene imponiendo su
autoridad
Los conduce
JEFE IDEAL JEFE AUTORITARIO
Guía a sus hombres
Obtiene obediencia
voluntaria
Inspira confianza y
despierta entusiasmo
Dice "NOSOTROS" Dice "YO"
Llega antes de la hora
señalada
Dice: "preséntese a
tiempo"
Señala la infracción Señala la pena para la
infracción
Enseña como hacer "Sabe" cómo se hace
Hace que sus hombres
encuentren interesante
su trabajo
Hace penoso el trabajo
Dice vamos Dice "vaya Vd."
Piensa en los hombres
y en el objetivo
Se preocupa sólo por el
objetivo.

20. LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicación y una dinámica de
interacción cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organización con
individuos que tienen objetivos parecidos e
intereses diferentes.

21. LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede
fundamentarse sólo en la personalidad
del líder, se debe hacer también desde
la perspectiva de los seguidores
El liderazgo no es innato
Para que surjan líderes debe crearse un
ambiente con altos grados
de autonomía

22. Todos los grupos poseen
diferenciación interna. Una de esas
diferencias es la de Líder.
Ser líder es: “influir en otros para el
logro de un fin valioso.”
LÍDER

23. EL GRUPO
- Un grupo de personas.
- Comparten objetivos, valores, actitudes
comunes o normas.
- Se aceptan mutuamente.
- Se relacionan.
- Se identifican.
- Aceptan ser miembros para hacer frente a
los objetivos y necesidades.
- Tienden a actuar unitariamente hacia su
medio.
- Se genera un feedback

24. Orientación del Grupo
- Es un proceso gradual e interpersonal.
- Intento de modificar actitudes, conductas,
desempeños.
- La retroalimentación de grupos pares es
más influyente que la del que orienta el
grupo.
- Las interacciones y transacciones verbales
y no verbales son vitales.
- Sus problemas se dan en una interacción
social.
- Clima de pertenencia.
- Ofrece una amplia gama de experiencias.

25. Conductas que se deben generar en el
grupo:
- La participación
- El compromiso con los objetivos
- La internalización de las experiencias

26. INDIQUE 10 RAZONES O FUNDAMENTOS
PARA CONSIDERAR UN ¨CURSO¨ COMO
¨GRUPO-CURSO¨

27. CAPACIDADES PARA EL LIDERAZGO DEL GRUPO
- Habilidad para pensar en términos de sistema, y saber cómo
dirigirlos.
- La habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la
planificación y en la solución de problemas.
- Entender cómo aprendemos, nos desarrollamos y
mejoramos, y dirigir el verdadero aprendizaje y mejoramiento.
- Entender a las personas y la razón de que se comporten
como lo hacen.
- Entender la interdependencia e interacción, variación,
aprendizaje y comportamiento.
- Dar visión, significado, dirección y orientación.

28. EXAMINEMOS LOS
TIPOS DE LIDERAZGOS
QUE SE PUEDEN
ASUMIR

29. LIDERAZGO SITUACIONAL
“No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad
dependa, de la persona que lo ejercita.”
Hersey y Blanchard
El líder debe tener la capacidad de captar las
situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
El Grupo es un ser vivo

30. SITUACIÓN BUROCRÁTICA:
1. Burocracia.
2. Instituciones.
3. Problemas de la
Organización.
4. Crecimiento
Profesional.
5. Familias y Alumnado.
SITUACIÓN DE CALIDAD:
1. Familias y alumnado.
2. Crecimiento
Profesional.
3. Problemas de la
Organización.
4. Instituciones.
5. Burocracia.
LIDERAZGO INSTRUCCIONAL

31. •De Proyecto: Define y comunica la visión.
•De Instrucción: Coordina y articula el
curriculum
•De Formación: Asesora a los alumnos.
•De Interacción y R.R.H.H: Promueve un clima
positivo y ordenado de aprendizaje.
•De Evaluación: Seguimiento y supervisión de
los procesos
DIMENSIONES LIDERAZGO
INSTRUCCIONAL

32. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro:
De aquellas organizaciones que aprenden,
cambian y se adaptan permanentemente.
Alumno.
Colaborador.
Profesor.
Líder
Transformacional.

33. ESTRATEGIAS:
•Carisma: El líder posee un prestigio ganado por
su buen hacer.
•Consideración individual: La relación con
sus colaboradores es personalizada.
•Estimulación intelectual: Estimula todas las
potencialidades de sus colaboradores.
•Liderazgo compartido: Crea cultura de la
participación

34. •Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental.
•Formación continua: Otorga y participa en el
perfeccionamiento continuo.
•Representante institucional: Cumple un rol simbólico y
actúa de acuerdo a ello.
•Motivación por inspiración: Posee capacidad de
innovación y creatividad.
ESTRATEGIAS

35. El nuevo liderazgo:
• Es una capacidad en constante
movimiento; no es estática.
• Está en permanente desarrollo y
crecimiento.
• No es un don sobrenatural de las
personas.
• Es una cualidad que se puede
aprender en los procesos educativos y
en las experiencias sociales.

36. Valores de un líder:
• Confianza en sí mismo.
• Visión.
• Fe en la misión personal y del grupo.
• Ética.
• Actitud positiva.
• Receptivo, participativo, comunicativo.
• Estratega, flexible, emprendedor e
innovador.
• Capaz de apreciar.
• Trabaja en equipo.

37. ¿Cómo utilizan los lideres las Estrategias
Transformacionales?
Las estrategias llamadas transformacionales
dependen de la persuasión, el idealismo y el
entusiasmo intelectual, motivando a los
profesores a través de valores, símbolos y una
meta compartida. Los lideres conforman la
cultura de la escuela al escuchar
cuidadosamente los "sueños más profundos
que la comunidad escolar tiene para el futuro."
En este proceso, ellos juegan el papel de
historiador, poeta, sanador, y "detective
antropólogico" (Deal y Peterson).

38. Kenneth Leithwood (1993) añade
que los líderes transformacionales
alientan la aceptación de metas de
grupo; transmiten expectativas de
alto rendimiento; crean entusiasmo
intelectual; y ofrecen modelos
apropiados a través de su propio
comportamiento.

39. Las estrategias de tipo
transformacional tienen la capacidad
de motivar e inspirar a seguidores,
en especial cuando la organización
enfrenta un gran cambio.
Entregan un sentido de propósito y
significado que puede unir a las
personas en una causa común.

40. Sin embargo, las estrategias
transformacionales son difíciles, ya
que requieren habilidades intelectuales
altamente desarrolladas (Leithwood).
Además, un lugar de trabajo
estimulante y emocionalmente
satisfactorio no da como resultado
automáticamente el logro de las metas
organizacionales ( Deal y Peterson).

41. Las transformaciones aceleradas exigen
renovar la concepción y estilos de liderazgo
por uno más visionario, audaz, innovador e
imaginativo, capaz de correr riesgos para
cumplir la misión organizacional. Se pretende
un líder transformacional, que pueda
conducir los procesos de cambio en las
mismas organizaciones y en su entorno.

42. Es un liderazgo más emprendedor e
innovador, que tiene su centro y su fuerza
clave en todos los niveles de la
organización, en el análisis sistemático de
los factores que determinan una situación
para tomar decisiones acertadas con
arreglo a las oportunidades, la evaluación
de los riesgos y control de las amenazas.

43. Las Estrategias de un
Líder Pedagógico

44. ¿Qué Estrategias pueden Utilizar los
Líderes?
Estos rápidos cambios en la educación
pueden ser frustrantes para los educadores,
en especial si buscan "la mejor y única
manera" de llevar a cabo la gestión. Sin
embargo, una nueva perspectiva emerge
cuando enfoques opuestos son vistos
como estrategias complementarias y no
como modelos en competencia.

45. Como se define aquí, estrategia es un
patrón de comportamiento diseñado para
lograr la cooperación de seguidores en el
cumplimiento de metas organizadas.
Cada estrategia enfoca la escuela a través
de diferentes lentes, resaltando ciertos
rasgos y favoreciendo determinadas
acciones.

46. En la actualidad, los líderes de escuelas
pueden elegir entre al menos tres
grandes estrategias: jerárquica,
transformacional, y facilitadora. Cada
una tiene importantes ventajas; y cada
una tiene importantes limitaciones.
Juntas conforman un amplio campo de
opciones.

47. ¿Cómo utilizan los Líderes las
Estrategias Jerárquicas?
Históricamente, las escuelas se han
administrado como instituciones
burocráticas, enfatizando la autoridad y la
responsabilidad. Las estrategias
jerárquicas dependen del enfoque
jerárquico, en el cual los lideres usan
análisis racionales para determinar el
mejor curso de acción y luego ejercer su
autoridad formal para llevarlo a cabo.

48. Terrence Deal y Kent Peterson (1994)
refieren esto como
"liderazgo técnico", situación en la
cual el lider actúa como planificador,
asignador de recursos, coordinador,
supervisor, diseminador de
información y analista.

49. Las estrategias jerárquicas entregan una
manera directa y ampliamente aceptada de
manejar organizaciones, ofreciendo la
promesa de eficiencia, control y rutinas
predecibles. Sin embargo, Deal y Peterson
también señalan que la jerarquía tiende a
disminuir la creatividad y el
compromiso, transformando las relaciones
entre profesor y escuela en una transacción
puramente económica.

50. Además, la enseñanza no siempre va de la
mano con el aspecto administrativo.
La enseñanza involucra un alto grado de
aspectos impredecibles, lo que hace
necesario un juicio profesional sensible de
parte del profesor más bien que una dirección
jerárquica por parte de una autoridad que se
encuentra lejos del aula.

51. ¿Cómo Utilizan los Líderes las Estrategias
Facilitadoras?
David Conley y Paul Goldman(1994) definen el
liderazgo facilitador como "los
comportamientos que aumentan la capacidad
colectiva de una escuela para adaptarse,
resolver problemas y mejorar el rendimiento."
Esto se logra al hacer participar activamente a
los profesores en el proceso de tomas de
decisiones; el papel del director no es
resolver problemas en persona, sino ver que
los problemas sean resueltos.

52. Al igual que el liderazgo transformacional,
las estrategias facilitadoras invitan a los
profesores a comprometer esfuerzos y
energía síquica para la causa común.
Pero mientras los líderes
transformacionales a veces operan de
una manera jerarquizada, las estrategias
facilitadoras ofrecen a los profesores una
asociación diaria para hacer realidad el
enfoque.
El lider trabaja como si supervisara, y no
como el centro de todo.

53. Conley y Goldman dicen que los
directores trabajan de modo facilitador
cuando superan las limitaciones de
recursos; forman equipos, crean redes
de comunicación; proveen
retroalimentación, coordinación, y
manejo de conflictos; practican
políticas de colaboración; y conforman
la estrategia de la escuela.

54. La facilitación crea un ambiente
enfocado al cambio y de
cooperación, en el cual los
profesores pueden desarrollar
habilidades de liderazgo al buscar
metas comunes, produciendo un
ambiente de trabajo democrático
que incorpore los ideales.

55. Las estrategias facilitadoras pueden crear
ambigüedad e incomodidad, produciendo
una responsabilidad difusa, y forzando a los
profesores a adoptar nuevos roles y
relaciones. La facilitación toma tiempo,
frustra a los lideres que están
constantemente siendo presionados para
actuar de manera inmediata. Puede crear
gran entusiasmo y altas expectativas,
generando múltiples iniciativas que
disminuyan recursos, quiten energía y
fragmenten la visión colectiva

56. ACCIÓN FACILITADORA
1. El lider y el grupo deben estar en contacto
físico
2. Los miembros del grupo se siente ansiosos
de saber o conocer ...
3. El lider debe ser congruente
4. El lider debe crear un ambiente positivo
5. El lider debe generar una disposición al
trabajo a ...
6. El grupo debe estar conciente de la acción
del lider

57. TÉCNICAS DEL LIDERAZGO DE GRUPO
1. Planeación
2. Empezando
3. Enfrentándose la resistencia
4. Tratando con la transferencia
5. Contratransferencia
6. Sincronización
7. Retroalimentación
8. Refuerzo
9. Modelamiento

58. ESTRATEGIA
LA MEJOR FORMA DE REALIZAR LAS
ACCIONES CON UN PROPÓSITO
DETERMINADO, ES FLEXIBE
depende tanto de factores claramente definidos y
ponderables, pero también de las características
personales de cada líder en particular.

59. CAPACIDADES DEL LIDER PARA PLANTEAR ESTRATEGIAS
• Desarrollar un pensamiento pragmático.
• Atender a los detalles.
• Desarrollar una visión hacia el futuro y las consecuencias de
nuestros actos.
• Acostumbrarse a la persistencia y tenacidad.
• Pensar en términos no convencionales.
• Aprovechar el entorno y las oportunidades.
• Desarrollar la capacidad para organizar grupos.
• Desarrollar la capacidad para crear y ensalzar tradiciones y
símbolos grupales.
• Ser capaces de escuchar a los demás.
• Desarrollar la capacidad de colocar cada problema en su
dimensión apropiada.
• Demostrar habilidad para negociar.
• Escuchar consejos de otros.
• Crear o proponerse un objetivo.
• Adoptar una metodología científica.

60. ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA
1. OBJETIVO O PROPÓSITO DE LA ESTRATEGIA.
2. DESCRIPCIÓN DEL (LOS) RESULTADO(S)
ESPERADO.
3. ACCIÓNDE SENSIBILIZACIÓN.
4. ACCIÓN DE SOCIALIZACIÓN - NEGOCIACIÓN.
5. ACCIONES PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO.
6. SEGUIMIENTO Y MONITOREO.
7. EVALUACIÓN DEL (LOS) RESULTADO(S)

61. CONSEJO TÉCNICO
LOGRAR LOS RESULTADOS
ESPERADOS
RESULTADOS ESPERADOS:
1. QUE ELIGAN LA MEJOR ALTERNATIVA TÉCNICA
(DECISIÓN).
2. QUE TODOS ACEPTEN Y SE COMPROMETAN CON LA
DECISIÓN.
3. QUE VISUALICEN LA CONCRECIÓN DE LA DECISIÓN.
EJEMPLO DE ESTRATEGIA
JEFE DE UTP

62. DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS
ESPERADOS
RESULTADOS ESPERADOS:
1. QUE ELIGAN LA MEJOR ALTERNATIVA TÉCNICA (DECISIÓN).
- VISUALICEN LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE CADA
ALTERNATIVA, REQUISITOS DE SELECCIÓN, VEAN LAS
VENTAJAS DE CADA UNA DE LAS FORTALEZAS PARA EL
COLEGIO
2. QUE TODOS ACEPTEN Y SE COMPROMETAN CON LA
DECISIÓN.
- IDENTIFICAN LA ALTERNATIVA CON MAYOR FORTALEZAS Y
CON MEJORES VENTAJAS PARA EL COLEGIO, LA MEJOR
EVALUADA.
- CONSIDERAN QUE ES LO MEJOR Y BUENO PARA TODOS.
3. QUE VISUALICEN LA CONCRECIÓN DE LA DECISIÓN.
- SE REALIZARIAN TALES CAMBIOS … LOS PROCESOS …
SE DEBERÍAN REALIZAR …
EJEMPLO DE ESTRATEGIA
JEFE DE UTP

63. ACCIÓN DE SENSIBILIZACIÓN
EJEMPLO DE ESTRATEGIA
JEFE DE UTP
FASE DE ORIENTACIÓN
- COMUNICACIÓN
POSITIVA
- POTENCIALES
- CONGRUENCIA
COMUNICACIÓN
VERBAL Y NO
VERBAL
• EFECTOS PARA EL COLEGIO.
• IMPLICANCIA PARA LOS ALUMNOS.
• ROL DEL PROFESOR.
-DISMINUYE SUS
RESPUESTAS
-CREA RESPETO
POR LOS
PARTICIPANTES
-APOYA U OFRECE
AYUDA
• GUÍA LA DISCUSIÓN.
• RESPONDE DUDAS Y CONSULTAS
ADITIVAMENTE.
• SE SUMA A LAS POSICIONES POSITIVAS.
• FOCALIZA PUNTOS COMUNES.
• GUÍA ACUERDOS.
• HACE QUE TOMEN CONCIENCIA DE LOS
ACUERDOS.
-INTEGRA LAS
TAREAS
-RESUME LOS
ACUERDOS

64. ACCIÓN DE SOCIALIZACIÓN - NEGOCIACIÓN.
EJEMPLO DE ESTRATEGIA
JEFE DE UTP
FASE DE SOCIALIZACIÓN
- COMPRENDE
LAS FUERZAS EN
EL GRUPO
- IDENTIFICA
RESISTENCIAS
• ENTIENDEN LA DECISIÓN TÉCNICA.
• PUEDEN EXPLICARLA A SU MANERA.
• PUEDEN ANALIZAR SU APLICACIÓN.
- MUESTRA
DISPOSICIÓN
- HACE
PARTICIPAR:
PREGUNTAS
ABIERTAS
- DISPOSICIÓN AL
CAMBIO
- IMPORTANCIA
PARA LOS
ALUMNOS
• PLANTEAN PROBLEMAS O DIFICULTADES
EN SU APLICACIÓN.
• SE PIDEN POSIBLES SOLUCIONES O
ACCIONES A SEGUIR.
• SE DISCUTEN LAS SOLUCIONES O
ACCIONES.
• SE BUSCAN ACUERDOS.
• SE IDENTIFICA LO QUE SIGNIFICAN LOS
ACUERDOS (TAREAS).
FASE DE NEGOCIACIÓN

65. ACCIONES PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO.
EJEMPLO DE ESTRATEGIA
JEFE DE UTP
- CONOCE BIEN
LA PREPARACIÓN
DE CADA UNO
DEL GRUPO
-PRESENTA
CIERTA
PROGRAMACIÓN
DE ACIONES Y
ACTIVIDADES
- NO HACE
JUICIOS
- CLARIFICA
- COMUNICACIÓN
NO VERBAL
- REFUERZA LO
POSITIVO
- MODELO
• SINCRONIZACIÓN DE LAS POSICIONES.
• RETROALIMENTACIÓN ( ESPECIE DE
RESUMEN DEL CONTENIDO DE DISCUSIÓN
O DEL PROCESO SEGUIDO, SIN
INTERPRETACIÓN) ( LA ESENCIA DE LO
DISCUTIDO) AL GRUPO.
• CENTRAR POSITIVAMENTE EN
SITUACIONES TODAVÍA OPUESTAS.
• PREGUNTAS SOBRE LO QUE HAY QUE
HACER Y CÓMO HACERLO.
• QUE VOY HACER YO.
• QUE DEBE HACER CADA UNO
• QUE DEBEMOS HACER EN CONJUNTO

66. SEGUIMIENTO Y MONITOREO
EJEMPLO DE ESTRATEGIA
JEFE DE UTP
- PROPONE
- FACILITA
- APOYA
- ACOMPAÑA-
MIENTO
- FLEXIBILIDAD
- EXACTITUD
- VIABILIDAD
• CÓMO NOS VAMOS A COMUNICARNOS LOS
AVANCES O LA IMPLEMENTACIÓN.
• QUÉ VAMOS HACER FRENTE A UNA
DIFICULTAD.
• CÓMO VAMOS A SABER CUANDO NOS
EQUIVOCAMOS
• ASPECTOS A INFORMAR O DAR CUENTA.
• SEGUIR UNA PROGRAMACIÓN
• RESULTADOS PARCIALES
MONITOREO
SEGUIMIENTO

67. EVALUACIÓN DEL (LOS) RESULTADO(S)
EJEMPLO DE ESTRATEGIA
JEFE DE UTP
- FOCALIZA
- DA IDEAS
- SE
COMPROMETE
- AYUDA
- ACTUA COMO
CLIENTE
• QUÉ VAMOS A EVALUAR.
• CON QUÉ PROPÓSITO.
• PREGUNTAS QUE DEBEMOS TENER
RESPUESTAS.
•CRITERIOS O INDICADORES DE LOGRO A
USAR.
• LISTA DE CHEQUEO (PREGUNTAS)
• ESFUERZO Y TRABAJO REALIZADO
• EFECTOS E IMPACTOS
• IMPORTANCIA DE LOS RESULTADOS
• AUTOEVALUACIÓN

68. EJEMPLO DE ESTRATEGIA
JEFE DE UTP
LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUIEREN...
- Que el lider se interesen por ellos.
- Que se les diga cual es su misión dentro del grupo.
- Que se le reconozcan sus méritos.
- Que se les dedique a tareas para las cuales tienen especial habilidad.
- Que se es enseñe como hacer su trabajo.
- Que se les dé un trato justo, imparcial y cortés.
- Que se les dé la oportunidad para demostrar sus habilidades.
- Que se les escuche.
- Que se les mantenga informados sobre los asuntos que les afectan.
- Que se les deleguen ciertos cometidos.
- Que se respeten sus sentimientos.
- Que se cumplan las promesas que se les hacen.
- Que se pongan en práctica incentivos apropiados.
- Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen y sea oportuno.
- Que se confíe en ellos.
- Que se les permita tomar algunas iniciativas.
TENGASE PRESENTE

69. ¨ SE BUSCAN ACUERDOS ¨
ALGUIEN O ALGUNOS DEL GRUPO NO ESTÁ(N)
DE ACUERDO Y LO DEMUESTRAN
NEGATIVAMENTE ( OPOSICIÓN VERBAL O NO
VERBAL
ESTAMOS FRENTE AL
INICIO O CONTINUIDAD
DE UN CONFLICTO

70. EL CONFLICTO ES UNA PARTE
INEVITABLE DE LA VITALIDAD DE
CUALQUIER ORGANIZACIÓN
INDICATIVO DE UN ENTORNO
INTELECTUAL DESAFIANTE Y DE
TRABAJO TRANSPARENTE
LOS CONFLICTOS FUERA DE
CONTROL DESTRUYEN A LA
ORGANIZACIÓN

71. EL LÍDER DEBE SER CAPAZ DE LEER LOS
INDICIOS DE CONFLICTOS
INTERPERSONALES O INTERGRUPALES
CON PRECISIÓN Y PRONTITUD, PARA
DESPUÉS CANALIZARLOS DE MANERA
CONSTRUCTIVA AL SERVICIO DE LOS
OBJETIVOS

72. INDICIOS PARA DETECTAR LA GENERACIÓN DE
CONFLICTOS
• SENTIMIENTOS MUY FUERTES ASOCIADOS CON
TÓPICOS APARENTEMENTE TRIVIALES.
• PALABRAS ANTISONANTES Y ATAQUES PERSONALES.
• AMENAZAS IMPLÍCITAS O EXPLÍCITAS.
• EXPRESIONES DE FUSTRACIÓN, IRA, DESESPERACIÓN.
• INSISTIR CONSTANTEMENTE SOBRE UN MISMO TEMA.
• ESFUERZOS OBVIOS PARA CAPTAR ADEPTOS.
• USO INAPROPIADO DE CHISTES MORDACES Y
SARCASMOS.
• INTENTOS OBVIOS DE AISLAR A ALGUIEN.

73. INDICIOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE
ENCAMINAN CONFLICTOS
• RETICENCIA A DISCUTIR ALGO, EXCEPTO LOS TEMAS
SEGUROS.
• ACUERDOS PREMATUROS PARA MANTENER LA PAZ.
• PERMITIR CONSTANTEMENTE QUE LOS DEMÁS LLEVEN
LA INICIATIVA.
• SILENCIO ENTRE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO QUE
GENERALMENTE HABLAN BASTANTE.
• INCAPACIDAD PARA PASAR A LOS SIGUIENTES PASOS
LÓGICOS.
• FALTA DE DESEO DE COMPARTIR INFORMACIÓN Y
OPINIONES.
• RECICLACIÓN DE VIEJAS IDEAS.

74. LA MEJOR MANERA PARA
MONITOREAR LOS CONFLICTOS
ES ESCUCHANDO Y
OBSERVANDO
TIPOS DE CONFLICTOS
INTERPERSONALES, COLECTIVOS Y SOCIALES

75. SECUENCIA DE UN CONFLICTO
1. El conflicto esta latente - Hay situaciones de incomodidad.
2. El conflicto se manifiesta - Las partes toman conciencia y
están comprometidas emocionalmente.
3. Aparecen síntomas de tensión - Cambio en los contenidos y
en las formas de comunicación.
4. Las partes en conflicto toman posiciones.- Hay hostilidades
mutuas.
5. Comienzan conductas estereotipadas - Sobreentendidos
mensajes ocultos, sentimientos de superioridad/inferioridad
explotar los puntos débiles del otro.
6. Surgen nuevos roles - Se desencadenan actitudes típicas.
7. Deterioro de la comunicación
8. Comprensión inadecuada de los hechos - Se distorsionan
situaciones.
9. Se subestiman coincidencias.
10.Actitudes que dificultan los vínculos – Autoritarismo,
Descalificación, Discriminación, Simbiosis

76. FASES DE LA RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
1. TOMAR CONCIENCIA DEL O LOS
PROBLEMA(S).
2. RECOLECTAR INFORMACIÓN.
3. DEFINIR O IDENTIFICAR EL PROBLEMA.
4. FORMULAR LOS OBJETIVOS.
5. APLICAR TÉCNICA(S) ADECUADA(S).
6. EVALUAR.
7. ACCIONES DE PREVENIR.

77. MANEJO DEL CONFLICTO
• IDENTIFICAR EL O LOS PROBLEMAS
• ENTENDER LA PERSPECTIVA DE CADA UNO.
• AUMENTAR EL INTERÉS DE LOS
PARTICIPANTES EN RESOLVER EL DESAFÍO.
• APLICAR REGLAS QUE MEJOREN LA
COMUNICACIÓN.
• NIVELAR PODER, PARTICIACIÓN, TAREAS.
• AYUDAR A LOS PARTICIPANTES A
PLANIFICAR LAS INTERACCIONES FUTURAS.
1. MEDIACIÓN

78. MANEJO DEL CONFLICTO
• CADA GRUPO ESCRIBE LO QUE LE MOLESTA Y
NO LE MOLESTA DEL OTRO GRUPO
• ANALICE Y COMPARE LA DE AMBOS GRUPOS.
• UTILICE LAS QUE ¨NO LE MOLESTA¨ PARA
ABORDAR EL CONFLICTO.
• TOLERANCIA CON LOS MIEMBROS DE LOS
GRUPOS Y SEVERO CON EL PROBLEMA.
• ANALICE LAS QUE LE MOLESTA Y SUS
EFECTOS.
• LAS VENTAJAS DE LA RESOLUCIÓN PARA LOS
IMPLICADOS.
2. GRUPO DE CONFRONTACIÓN

79. MANEJO DEL CONFLICTO
Es el proceso por el cual dos o mas partes se disponen a
dialogar, influenciándose en forma reciproca. Conduce a un
acuerdo mutuamente aceptado.
Requisitos :
- Existen por lo menos 2 partes involucradas.
- Las partes tienen diferencias percibidas de intereses.
- Las partes están dispuestas a interactuar recíprocamente.
* Separar las personas del problema.
* Centrarse en los intereses y no en las posiciones.
* Utilizar criterios objetivos, independiente de la voluntad de las
partes.
* Ceder ante las razones, no ante las presiones.
* Alcanzar el mejor acuerdo de todas las opciones posibles.
* Mejorar la relación entre las partes.
3. NEGOCIACIÓN

80. EL TRABAJO
EN EQUIPO

81. ¿Qué es un equipo?
Un equipo es un conjunto recurrente de
interacciones efectivas que se llevan a cabo en
una comunidad de personas.
Estas interacciones generan la acción coordinada
y el compromiso por mantener dicha comunidad
cumpliendo una misión común.
Líder, cuidar que estas interacciones
entre los miembros del equipo se lleven
a cabo.

82. El equipo es una unidad formado por
dos o más personas con habilidades
complementarias que se comprometen en
un propósito común y fijan objetivos y
expectativas de desempeño.
cada uno de sus miembros debe
desempeñar un rol que le
complemente con el resto del
equipo.

83. Es importante que el equipo
tenga una identidad propia que
le defina y le de coherencia,
porque va a ser precisamente
ese sentimiento de coherencia
el que le va a indentificar como
equipo .

84. INTERDEPENDENCIA
IDENTIDAD
INTERACCIÓN
EQUIPO

85. Equipo: compuesto por un número de
personas indeterminado que se organizan
para la realización de una determinada tarea
y que están relacionadas entre sí, que como
consecuencia de esa relación interactúan
dentro del mismo equipo para alcanzar los
objetivos que se han propuesto alcanzar.
Además estas exigencias hacen que los
roles de sus miembros se deban
complementar.

86. No todas las actividades
justifican la formación de un
equipo de trabajo.
nunca se debe constituir un
equipo de trabajo si no hay
razones que lo justifiquen

87. Por ejemplo, en una escuela, cada
profesor(a) puede funcionar
autónomamente (son autosuficientes
para desarrollar en su totalidad de
forma individual cualquier actividad
docente).

88. Por ejemplo,si en la escuela se
debe evaluar el año escolar 2004,
se debería organizarse por equipos
de trabajo que aborden las distintas
temáticas.

89. Liderazgo de Equipo
Para ser el líder del equipo, no basta con hacer
la declaración de misión que funda el
equipo.
El líder se desarrolla a partir de su compromiso
personal con la misión y de su competencia
para mantener las personas unidas en las
interacciones del equipo.
El liderazgo se hará evidente cuando la gente
dé al líder la autoridad para liderar el
equipo hacia el éxito de la misión.

90. El Equipo comparte una misión
estratégica y coordina acciones para
cumplirla.
Es una forma de entender
lo que es un equipo
distinta a aquella que interpreta
un equipo como un grupo
de individuos que persigue
un propósito común.
Las posibilidades de un equipo se generan
a partir de la declaración de una misión. Es
esta declaración la que une a la gente una
vez que se han comprometido a
compartirla en la acción.

91. La cohesión de un equipo depende de
muchos factores:
Es importante contar dentro del equipo
con gente que genere buen ambiente,
gente positiva, colaboradora, generosa.
A veces puede resultar preferible contar con
un profesional con estas actitudes, aunque
sea menos brillante, que con otro muy
competitivo pero con un carácter complicado.

92. Constituir y hacer funcionar un equipo de
trabajo es una labor compleja que exige
mucho esfuerzo, por ello debe haber una
razón que lo justifique.
En primer lugar hay que definir con
claridad cuales van a ser sus tareas y
cuales los objetivos que deberá
alcanzar.
Hay que tener muy claro que la tarea
encomendada debe justificar la formación
de un equipo de trabajo.
FORMACIÓN DE EQUIPO

93. Hay que seleccionar a sus
miembros. En función de la tarea
asignada hay que buscar a personas con
capacidades y experiencia suficiente para
cubrir adecuadamente las distintas
facetas del trabajo encomendado.

94. Entre los miembros seleccionados se
nombrará un jefe del equipo en base
a su mayor experiencia, a su visión
más completa del trabajo asignado, a
su capacidad de conducir grupos, etc.

95. Al equipo hay que comunicarle con
claridad la tarea asignada, el plazo
previsto de ejecución, los objetivos a
alcanzar, cómo se les va a evaluar y
como puede afectar a los miembros.

96. el jefe les informará de cómo se van
a organizar, cual va a ser el cometido
de cada uno, sus áreas de
responsabilidad, con qué nivel de
autonomía van a funcionar, etc.
Es conveniente fomentar el
espíritu de equipo, el sentirse
orgulloso de pertenecer al mismo

97. El equipo no puede funcionar de
espalda a la organización como
una unidad atípica, extraña. Muy al
contrario, debe estar plenamente
integrada en la misma.

98. Hay que ser consciente de que los equipos van a
necesitar tiempo para acoplarse y funcionar
eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando
por diversas etapas:
Inicio:
predomina el optimismo, los
miembros se sienten ilusionados con
el proyecto que se les ha
encomendado; se conocen, las
relaciones son cordiales, todos ponen
de su parte para evitar conflictos.

99. Primeras dificultades:
el trabajo se complica y surgen las
primeras dificultades lo que origina
tensión y roces entre sus miembros;
las diferencias de carácter y
personalidad asoman

100. Acoplamiento:
los miembros son conscientes de que
están obligados a entenderse si
quieren sacar el proyecto adelante.
Esto les obliga a tratar de superar los
enfrentamientos personales. Por otra
parte, los miembros ven que, aunque
con dificultades, el proyecto va
avanzando lo que permite recuperar
cierto optimismo.

101. Madurez:
el equipo está acoplado, controla el
trabajo y sus miembros han
aprendido a trabajar juntos (conocen
los puntos débiles de sus
compañeros y evitan herir
sensibilidades). El equipo entra en
una fase muy productiva.

102. Agotamiento:
buena parte del proyecto ya está realizado,
quedan detalles menores y los miembros del
equipo comienzan a perder ilusión en el mismo.
El rendimiento puede volver a caer y es posible
que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el
momento de ir cerrando la tarea e ir liquidando
el equipo, quedando únicamente aquellas
personas necesarias para finalizar el trabajo.

103. TAREAS
El equipo debe disponer de los medios necesarios
para desarrollar la tarea encomendada.
• Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es
conveniente fijar metas intermedias.
• Es fundamental también comunicar al equipo
cuales son aquellos indicadores se van a
considerar para evaluar su desempeño.
• Periódicamente la escuela debe realizar una
valoración del desempeño del equipo con vista a
detectar aquellos posibles puntos débiles que
convenga corregir lo antes posible

104. Roles dentro del equipo
La persona positiva: El jefe debe reconocer públicamente su
labor, buscando que cunda su ejemplo.
El crítico: Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle
un toque de atención.
El discutidor: Hay que animarle a que piense en positivo, a
que aporte soluciones prácticas.
El inoportuno: Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto
límite el jefe le tendrá que llamar la atención.
El hablador: En las reuniones no se pueden tolerar sus
interrupciones. Si hace falta se le llamará al orden.
El listo: Habrá que animarle a que profundice en algunas de
sus consideraciones válidas.
El pícaro: Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de
atención enérgico y si no reacciona apartarlo del equipo.

105. El cuadrado: Suele ser una persona entregada al equipo que
requiere paciencia y persuasión.
El subempleado: Hay que buscarle nuevas responsabilidades.
Son personas valiosas que no hay que dejar marchar.
El incompetente:. Hay que apoyarle con otros compañeros y en
todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que
no hay que traspasar.
El reservado: Hay que animarle desde un principio a que
participe en los debates.
El gracioso: Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole
también unos limites.
El organizador. Contar con él, consultarle, realzar su papel (es
un auténtico activo para el equipo).

106. se trata de una división de
responsabilidades en el entendido
que todos los miembros del equipo
son responsables del éxito de la
misión total del equipo.

107. Compromiso de cumplir nuestro rol en la división
del trabajo del equipo.
Para llevar a cabo la misión, el trabajo del equipo
se dividirá en dominios. Cada miembro del equipo
tendrá una identidad particular dependiendo del
dominio del que se comprometa a hacerse cargo.
Aún más, cada miembro del equipo tendrá la
identidad la haber asumido la responsabilidad de
que su dominio particular contribuya a llevar a
cabo la misión del equipo.

108. Compromiso de apropiación
"hacer mía"- de la misión común.
Los miembros del equipo están
comprometidos a llevar a cabo todas las
acciones legítimas que contribuyan al
éxito de la misión.

109. Compromiso de desarrollar y llevar a cabo
prácticas de anticipación.
No sólo el jefe sino que cada miembro del
equipo,, está comprometido a anticipar
quiebres futuros y oportunidades futuras para la
misión del equipo.
Incluimos aquí la práctica de planificación, que
comprende declarar hitos periódicos para
evaluar resultados, declarar quiebres,
especular, formular acciones, hacer
sugerencias tentativas y abrir nuevas
conversaciones para la acción.).

110. Compromiso con la unidad de mando del
equipo y con la declaración política del
equipo.
Por política se referie a las declaraciones que
determinan las conversaciones que tiene un
equipo, cuándo se llevarán a cabo estas
conversaciones, quiénes serán los voceros,
quiénes los observadores y quiénes estarán
excluidos de ellas.

111. Compromiso de evocar y generar
confianza.
Los miembros del equipo se comprometen a
ser sinceros, a actuar en base a sus
competencias y a ser dignos de confianza en
sus conversaciones para la acción. Al mismo
tiempo se comprometen a tener
conversaciones públicas (en el equipo)
cuando tienen evaluaciones negativas sobre
la sinceridad, la competencia y la
responsabilidad de los otros miembros del
equipo.

112. Compromiso con un estado de ánimo de
apropiación para el éxito de la misión.
Los miembros del equipo se comprometen
con evocar y diseñar un estado de ánimo
consistente con el éxito en el cumplimiento
de la misión. Los estados de ánimo claves
para un equipo poderoso son la ambición, la
aceptación, la serenidad, el respeto, la
pertenencia, el orgullo, la camaradería y la
celebración.

113. Compromiso con los estándares de
evaluación del equipo.
Distinguir los dominios de conversación del
equipo no es suficiente. Cada equipo debe
declarar sus estándares específicos para
evaluar su desempeño y aprendizaje en
estos dominios y sus miembros deben
comprometerse en compartir los mismos
estándares.

114. Compromiso con el futuro de la escuela, el
equipo y la carrera de las personas.
Un equipo exitoso cuenta con el compromiso
de cada uno de sus miembros más allá de la
fecha de término de un proyecto en particular.
En los equipos exitosos los participantes
funden su identidad personal a la identidad del
equipo y desarrollan interés por la viabilidad
futura del equipo.

115. ¿De qué Manera los Lideres
Eligen las Estrategias?
Aunque gran parte de la literatura
actual parece defender enfoques
facilitadores y transformacionales,
la limitada evidencia de
investigación no permite obtener
sólidas conclusiones sobre cuál
estrategia es la "mejor" (Edward
Miller 1995 )

116. Algunos investigadores urgen a los
lideres para que usen múltiples
estrategias. Deal y Peterson sostienen
que los lideres efectivos deben ser
administradores bien organizados y
líderes apasionados y creativos.

117. Robert Starrat (1995) afirma que los
lideres deben comportarse de dos
maneras, como líderes y
administradores. Como líderes, los
directores fomentan la visión que
expresa los valores centrales de la
escuela; como administradores,
desarollan las estructuras, y políticas
que institucionalizan la visión

118. Sabemos relativamente poco
sobre cómo los lideres
pedagógicos toman
decisiones estratégicas, pero
algunas líneas básicas se
pueden inferir de la literatura.

119. Tareas para mejorar el liderazgo:
• Revisar la misión de la institución periódicamente.
• Hacer inventario de los recursos humanos.
• Revisar prioridades y posteridades.
• Visualizar las oportunidades.
• Conocerse mejor a sí mismo por medio del
autoanálisis.
• Reconocer las fortalezas y las debilidades
propias.
• Examinar las propias acciones críticamente.
• Mantener la concentración óptima hacia el
objetivo.

120. LIDERAZGO
PEDAGÓGICO
! Muchas Gracias !