1. CAPITULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Actualmente las empresas que funcionan dentro del sector productivo a nivel
nacional, han tenido que operar en condiciones desfavorables e inestables, por lo que les
es muy dificultoso mantenerse como una organización económicamente rentable,
aunado a su vez, a la carencia de acuerdos entre proveedor-empresa o empresa-
proveedor.
Recientemente las empresas están siendo afectadas a causa de las fluctuaciones
político-económicas imperantes en el ámbito nacional, por lo que están obligadas a
adoptar o modificar sus estructuras teniendo que recurrir a métodos, técnicas,
herramientas y estrategias gerenciales que puedan mejorar sus procesos y garantizar el
funcionamiento para la producción en sus planes anuales futuros.
Para implementar estos métodos o técnicas, es necesario recurrir a procesos
teóricamente perfectos, es decir, procesos donde estén bien definidas las operaciones y
funciones internas tanto a nivel operacional como gerencial. Una de estas funciones
importantes a nivel gerencial, son las estrategias, métodos, técnicas, planes y
herramientas que realizaría “El Outsourcer” para incrementar la producción por medio
del posicionamiento de productos terminados en un mercado donde no existen dichos
productos, contribuyendo de esta forma, al mejoramiento de la producción.
3

2. Se sabe que actualmente, a pesar de las inconvenientes que tienen que asumir las
empresas que participan en el sector manufacturero, todavía existen a nivel nacional
importantes empresas que aportan y apuestan a la estabilidad del país en sí, esforzándose
en mantener sus procesos rentables y generando empleos garantizando la estabilidad de
los mismos, produciendo productos y servicios necesarios para la manutención diaria en
sus jornadas laborales.
Aunado a esto, existe la problemática en cuanto a la disposición del presupuesto
necesario para ejecutar proyectos públicos como instalaciones y activación de
acueductos por parte de las empresas públicas de servicio, aparte, la falta de inversión y
disponibilidad para el mantenimiento de éstos mismos. En cuanto al sector manufactura
privado, el problema se centra en la capacidad de lograr acuerdos de compras y ventas
por ambas partes, y en cuanto al ultimo segmento, estaría el sector agroindustrial
(público o privado), del cual el problema se centraría en la rentabilidad de las
operaciones de arados de suelos en la región centro-occidental.
Formulación del Problema
Ante la carencia de ofertas laborales y disposición de cargos a desempeñar en
empresas públicas o privadas, gubernamentales o no gubernamentales, por una parte y
por otra parte la falta de presupuesto para llevar a cabo los proyectos que requieren del
producto a posicionar, se formula el problema, planteando las siguientes interrogantes:
1.- ¿Es posible gestionar el posicionamiento de productos metalmecánicos de Sistemas
de Protección Catódica (SPC) y otras aplicaciones (OA) en el mercado regional de Lara,
por medio de la técnica Outsourcing?
4

3. 2.- ¿Estarán las empresas privadas del sector manufacturero, del sector agrícola y
empresas públicas de servicios, dispuestas a invertir en este tipo de productos que le
sumarán valor agregado al que se fabrica actualmente?
3.- ¿Se logrará la coordinación necesaria empresa-proveedor o proveedor empresa para
llevar a cabo este tipo de proyectos?
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Plan estratégico de Mercadeo que conlleve a posicionar productos
metalmecánicos para Sistemas de Protección Catódica y para otras aplicaciones en el
mercado regional, logrando negociaciones rentables entre empresas, a través del
Outsourcing.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar las fortalezas y debilidades actuales del Oursourcing para posicionar
productos metalmecánicos para SPC y OA en los segmentos seleccionados en el
mercado regional.
2. Diagnosticar las oportunidades y amenazas actuales del entorno para posicionar
productos metalmecánicos para SPC y OA en el mercado regional.
3. Implementar el procedimiento de inserción del nuevo producto en la línea de
producción de las empresas pilotos seleccionadas que así lo requieran par
determinar el volumen de ventas en base a su producción anual.
4. Diseñar estrategias factibles para posicionar los productos metalmecánicos para
SPC y OA en el mercado regional.
5

4. 5. Diseñar el plan estratégico táctico y operacional para posicionar los productos
metalmecánicos en el mercado regional para SPC y OA.
Operacionalización de las Variables
Según Rosenberg J.M, una variable “es un símbolo que determina un conjunto de
observaciones y que puede asumir cualquier valor entre un conjunto de variabilidad.
(p.434)”. Pueden ser: dependientes, independientes, distributivas, integrativa, y causales,
los cuales se definen como:
Variable dependiente: Variable cuyos cambios dependen de las variaciones en una o
más variables independientes.
Variable Independiente: Variable cuyas variaciones no se consideran dependientes de
otras. Experimentalmente, se manipula para medir el efecto de su variación sobre otra
variable dependiente de ella.
Variable distributiva: Grado de incompatibilidad en los objetivos de varios de los
individuos o grupos en una organización.
Variable Integrativa: Nivel de compatibilidad entre uno o más objetivos de diferentes
individuos o grupos.
Variable Causales: Variables independientes que determinan los resultados alcanzados.
Ello incluye decisiones de gestión, estrategias de negocio y comportamiento de la
dirección.
Las variables a considerar en esta investigación pertenecen a la clasificación: variables
independientes y/o causales y distributivas; las cuales se describe en el cuadro 2.
6

5. Cuadro 1: Definición de variables controlables y no controlables
Variables
Independientes y /o Dimensión Indicadores Instrumentos Fuentes
causales
Magnesio, Zinc,
Aluminio para SPC de
Corriente Galvánica.
Tipo de aleación (material Entrevistas no
del ánodo a posicionar) Fe-SI-Cr, Graphito, estructuradas
Productos Óxidos metálicos DIPROCAVE
mezclados (MMO) para Diagrama de flujo, de
SPC Corriente Impresa operaciones y de
despliegues
Procal, Promag, Hi-
Marca
promag, Prozinc
Promociones, Gerente de Ventas
Política de precios por el descuentos por Entrevistas estructuradas Investigador Personal
Precio
distribuidor volumen de ventas, y no estructuradas tercerizado
margen de ganancias (Outsourcer)
Volúmenes de Entrevistas no
productos producidos estructuradas
Característica del mercado (empresa privada) Investigación de
Plaza para el posicionamiento Cuestionarios
Proyectos actuales en Mercados. POPE J,
del producto (empresas estructuradas
ejecución y redes a (1994).
privadas y/o publicas)
proteger empresas Presentaciones en Show
publicas). rooms
Trípticos, Entrevistas no
Presentaciones estructuradas
DIPROCAVE
Académicas, Visitas Cuestionarios
Promoción Tipo de aleación (material Ingeniero estratégico
técnicas a empresas estructuradas
del ánodo a posicionar) de ventas (The
privadas y públicas,
video-marketing, shows Tripticos Outsourcer)
petroleros Cámaras filmadoras
Cuestionarios
Posicionamiento de la Nivel de Investigación de
estructurados
Tipo Marketing marca y el formato del conocimiento del Mercados. POPE,
Tripticos
producto producto (1994).
Herramientas SAGE
7

6. Cuadro 1: Continuación
Variables
Dimensión Indicadores Instrumentos Fuentes
Distributivas
Entrevistas no
estructuradas
Inflación,
cesta básica, Entrevista
Variables Empresas públicas y privadas.
P.I.B, estructuradas
Económicas macroeconómicas
Recuperación Matriz EFI y
de capital EFE
Tendencias
políticas
contra la
Políticas industria Matriz EFE y Poder Ejecutivo Nacional.
Políticas
Gubernamentales privada, EFI (Gaceta oficial)
empresas
emblemáticas
y foráneas
Regulaciones
Leyes para el acceso
Matriz EFE y Poder Ejecutivo Nacional.
Legislativas regulatorias y a las materias
EFI (Gaceta Oficial)
condicionantes primas.
Impuestos
Fuente: UGARTE D, (2011)
8

7. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA
La importancia para el desarrollo de este trabajo repercute en diseñar un Plan de
Marketing que conlleve a posicionar productos metalmecánicos para Sistemas de
Protección catódica y otras aplicaciones, en mercados carentes de éste tipo de productos,
contribuyendo a mejorar la producción en la empresa proveedora, delegando funciones
como desarrollo de planes de marketing basado en la técnica Outsourcing,
contrarrestando de esta forma el fenómeno del desempleo y a su vez como alternativa
para mantener el funcionamiento y la estabilidad de la empresa, contribuyendo además,
en el mejoramiento continuo en los planes anuales de producción de las empresas
fabricantes y distribuidoras, añadiendo valor agregado al producto que actualmente
fabrican empresas de la región; teniendo en cuenta a su vez que por medio de la
aplicación correcta de la técnica, podrían alcanzarse innumerables beneficios tales como:
reducción de costos en cuanto al mantenimiento de acueductos en el caso de proyectos
públicos, stock confiable y estable para el mantenimiento de la producción, acuerdos
entre proveedor-empresa o empresa-proveedor, desde el punto de vista económico.
En cuanto al tecnológico, la importancia de éste estudio se concentra en
comprender los procesos que aún se mantienen funcionando a pesar de sus
complejidades y restricciones, para lograr esto, la importancia en el punto de vista
tecnológico repercute en el entendimiento y dominio del proceso por medio de las
herramientas de la gerencia diaria como diagramas de procesos, de operaciones,
flujogramas de despliegue y herramientas de los sistemas avanzados de gestión
empresarial, entre otros.
Desde el punto de vista académico, dicho trabajo es importante ya que puede
servir como modelo de trabajo de investigación, tomando como referencia las secuencia
de la estructura del trabajo en sí para el desarrollo de trabajos de grado que se vayan a
9

8. realizar posteriormente a éste; desde el punto de vista metodológico, de igual forma
puede servir de referencia ya que parte de la estructura del trabajo está conformada por
una metodología previa que puede servir de apoyo.
ALCANCE
Este proyecto se basará en la ejecución de una investigación de mercado,
teniendo como alcance un análisis de la situación actual de las empresas que requieren
del tipo de producto a posicionar en el mercado regional, siendo éstas gubernamentales o
privadas, identificando la necesidad y el uso que éstas le vayan a dar a dichos productos.
Cabe destacar que la ejecución de este proyecto, dependerá de la disposición por
parte de los directivos de la empresa-proveedor y proveedor-empresa, bien sea,
disposición técnica y económica, teniendo como base, una gestión previa realizada bajo
la técnica del Outsourcing, para identificar los posibles clientes que requieren del
producto, desarrollando de esta forma, el plan estratégico de mercadeo para posicionar
productos metalmecánicos para Sistemas de Protección Catódica y otras aplicaciones
basado en la técnica Outsourcing.
10

9. CAPITULO II
MARCO TEORICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Actualmente las empresas enfrentan el reto de la internacionalización, es decir,
hacerse más competitiva en una economía global, emprendiendo costosos esfuerzos para
conocer y aplicar las más modernas técnicas-herramientas de gerencia, entre las que se
destacan: estrategias de posicionamiento y distribución de productos a nivel mundial
(Marketing Global), Outsourcing, Benchmarketing, Estrategias de Mercadeo en general,
entre otras.
Hoy en día, las empresas en Venezuela, como “DISTRIBUIDORA DE
PRODUCTOS CATODICOS CA, DIPROCAVE”; ubicada en la zona industrial I,
Maracaibo, Venezuela; se esfuerzan en adoptar estrategias, técnicas o mecanismos que
les permitan ser competitivas tanto a nivel nacional como a nivel mundial, lo que ha
motivado el desarrollo de trabajos de investigación en cuanto al diseño de Planes
Estratégicos de Marketing aunado a la técnica del Outsourcing, entre los que se
encuentran los siguientes:
ANTECEDENTES INTERNACIONALES:
ONISHI H, (2010). “El Marketing tradicional, la comunicación en línea y los
resultados del mercado”. Stephen M. Ross School of Business de la Universidad de
Michigan.
Este trabajo se basó en estructurar una propuesta para comprender cómo el
desarrollo reciente de consumo generados en línea (por ejemplo, la creación de redes, los
blogs y social) influye en el comportamiento de los consumidores y los resultados del
mercado (por ejemplo, ventas). El reciente crecimiento de los medios de comunicación
11

10. generados por el consumidor (CGM), ha permitido a los consumidores interactuar mas
fácilmente, tanto para buscar información sobre productos y para obtener evaluaciones y
las opiniones de sus compañeros. Esta tesis post-doctoral aborda dos cuestiones clave -
(a) ¿El CGM puede afectar el comportamiento de los consumidores y los resultados del
mercado y, (b) ¿hay alguna relación entre la comunicación tradicional de gestión (por
ejemplo, la publicidad en televisión) y CGM? Por lo tanto, la línea de fondo del marco
de la investigación implica una interacción de tres vías entre los medios de
comunicación tradicionales, CGM y los resultados del mercado.
La corriente de esta investigación de tesis contribuye administrativamente tanto
para predecir las ventas de nuevos productos y evaluar la eficacia de los nuevos medios
de comunicación generados por los consumidores, especialmente en la presencia del
marketing tradicional. La adición de los medios de comunicación generados por los
consumidores parece mejorar la predicción de los resultados del mercado.
Por otra parte, la documentación de una relación positiva y sinérgica entre los
medios de comunicación nuevos y tradicionales es útil para directivos para optimizar las
actividades de marketing tradicionales.
GIAO R y De MIRANDA M, (2010). “Propuesta para una cadena de valor
dinámico y cómo se puede ir a la internacionalización de las empresas”. University
of Sao Paulo. Brazil.
“El objetivo principal es proponer una nueva interpretación de la cadena de valor
basado en las lagunas en entendimientos de value chain (VC) y resource based view
(RBV). Esta perspectiva dinámica de VC presenta una superposición de actividades
relacionadas con cada empresa y de que lo offshoring / outsourcing de actividades puede
liberar información importante y que puede perderse con el medio ambiente.
12

11. Sostenemos que sobre la base de estas lagunas, no es posible para limitar el
conocimiento o competencias dentro de la empresa. El aporte de esta investigación fue
que una vez detectadas la cadena de valor (VC) en las empresas contratadas, mediante
los procesos de offshoring y outsourcing, pueden aprender, a desarrollar sus propios
productos y marcas, y vender estos productos en el mercado internacional.
MCGOVERN G, (2005). “Plan estratégico para tercerizar por medio de los
lineamientos del Outsourcing la función de Marketing en empresas de variedad
analítica”. Harvard Business School, Boston, USA.
Esta investigación describe los pros y contras de entregar las actividades
implícitas en empresas de left-brain, variedad analítica, asociadas al marketing a los
extranjeros. El Prof. Mc.Govern, de la Harvard Business School, concluye que, pocas
empresas poseen toda la experiencia de comercialización que necesitan, sobre todo las
de left-brain, y por ello, es indispensable recurrir a socios que añadan experiencias de
marketing a la organización. Además, determinan que el outsourcing de marketing
puede llevar a mejorar la calidad y reducir los costos. Los beneficios para el negocio
incluyen ahorros de costos y mejora de la calidad. Además, muchas empresas carecen de
capacidad de análisis "left-brain" interno, a pesar de que esas habilidades son cada vez
más importantes en una época de marketing uno a uno y encuentran que a menudo se
necesita experiencia externa.
ANTECEDENTES NACIONALES:
ARRIECHE L, (2010). “Plan estratégico para gerenciar el fortalecimiento
de una planta procesadora de harina de maíz basado en los principios del modelo
Balance ScoreCard”. Unexpo DIP, Caracas. Dtto. Capital.
La presente investigación tuvo como objetivo la formulación de un Plan
Estratégico para la industria venezolana Maizera Proarepa C.A, basado en los principios
13

12. del Balanced Scorecard, aportando una metodología validada de planificación
estratégica para fortalecer el área gerencial de la empresa. Para lograr esto, se elaboró el
concepto estratégico, diagnóstico interno y externo con los trabajadores para identificar
las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades a través de las técnicas de grupo
nominal y tormentas de ideas. Posteriormente se elaboró la matriz FODA para definir las
estrategias viables que irían a influir en la toma de decisiones de la organización.
Aunado a esto se estructuró el cuadro de mando integral en base a la clasificación que se
le dio a las estrategias según su importancia y factibilidad complementando al final el
plan estratégico-tactico-operacional.
JIMENEZ K, (2006). “Diseño de un Plan estratégico para mejorar el
proceso de instalación de equipos ADSL en una empresa de telecomunicaciones”.
Esta investigación ubicada dentro de la modalidad proyecto factible tipo
descriptivo, tuvo como propósito diseñar un plan estratégico para mejorar el proceso de
instalación de los equipos ADSL en una empresa de telecomunicaciones, determinando
la necesidad de la comunicación por medio de tecnología de punta como es el caso del
internet tanto en el sector doméstico, institucional como empresarial. Esto conllevaba a
mejorar el servicio por medio de la instalación de los equipos ADSL. Es allí, en el año
2000 cuando ocurre el lanzamiento del servicio ABA (Acceso Banda Ancha) bajo la
tecnología ADSL (Assymetric Digital Subscriber Line), permitiendo a CANTV
aprovechar sus plataformas telefónicas de pares de cobre, para ofrecer conexiones de
Internet a velocidades superior a las de una conexión dial up. Debido a la masificación
del ABA, se recomendó continuar la instalación y puesta en marcha del servicio por
regiones aprovechando la experiencia del plan piloto de la Central Telefónica Santa
Isabel.
14

13. BLANCO A, (2005). “Plan de mejoras de la calidad del servicio prestado
por un Outsourcing a una empresa de telecomunicaciones”.
Este trabajo estuvo dentro de la modalidad de proyecto factible. Tuvo como
propósito diseñar un plan de mejoras en la calidad de servicio prestado por el
outsourcing Unisys de Venezuela a la empresa de CANTV para mejorar la satisfacción
de sus clientes de acuerdo con el concepto estratégico de la organización y mediante la
aplicación del ciclo de PDCA, controlar los procesos en el contexto de mejoramiento
continuo. La población estuvo conformada por trescientos cincuenta clientes de la
unidad de Servicio de Campo, para lo cual se calculó una muestra de 76 individuos. La
recolección de los datos se realizó por medio de cuestionarios dando como resultado en
base al criterio de expertos que era de alta confiabilidad. Se concluyó que el nivel de
satisfacción del cliente reacciona ante el mejoramiento de las dimensiones de la calidad
de servicio pero se debe estudiar las expectativas ya que el cliente debe ser la razón
fundamental de la gestión organizacional.
ANTECEDENTES REGIONALES:
GONZALEZ L, (2006). “Plan de implantación de Outsourcing para el
mantenimiento de la flota de transporte atendida en una empresa automotriz”.
“Actualmente, debido a las grandes exigencias del mercado, las empresas se han
visto en la necesidad de optimizar sus procesos, a los fines de mantener el mejoramiento
continuo de sus sistemas, y así garantizar el objetivo principal de toda organización,
como lo constituye la fidelización y satisfacción de sus clientes, a través del
cumplimiento de sus exigencias. En este aspecto, en el concesionario General Motors
bel Auto, C.A existen problemas en el proceso operativo de la Gerencia de Servicio,
específicamente en el área de latonería y pintura, en donde se presentan largos tiempos
de mantenimiento, y excesivos costos de los mismos, lo cual está originando una alta
insatisfacción de los clientes, en tal sentido de propone en la presente investigación, la
aplicación del Outsourcing como estrategia para optimizar dicho proceso.
15

14. El propósito del estudio fue: (a) Diagnosticar las condiciones actuales del
funcionamiento de la Gerencia de Servicio, en cuanto al mantenimiento de la flota de
transporte atendida por ésta. (b) Determinar los procesos de mantenimiento en donde se
observa la presencia de cuellos de botellas, que originan largos tiempos de
mantenimiento, y excesivos costos de los mismos. (c) Evaluar técnica y
económicamente los procesos de mantenimiento que originan largos tiempo de parada, y
(d) Formular propuesta factible, con definición de actividades y recursos necesarios para
la puesta en marcha del outsourcing en la organización. Como resultado del diagnóstico
se determinaron como problemas principales espacios físicos no acordes con el
desarrollo de las actividades del área de latonería y pintura, herramientas y equipos
insuficientes y no acordes para la ejecución de las actividades del área de latonería y
pintura, poca capacitación técnica para el desarrollo de las actividades del área de
latonería y pintura; los cuales fueron evaluados técnica y económicamente, a los fines de
optimizar el proceso en dicha área, arrojando la aplicación del Outsourcing mayores
beneficios, ofreciendo una menor inversión inicial, menores compromisos laborales
legales, y destacándose una rápida recuperación de la inversión, así como un aumento
aproximado del 25% de su clientela, debido a la optimización del proceso del área en
cuestión”.
MOLINA M, (2006) “Diseño de un Plan Estratégico Prospectivo para
mejorar la competitividad de una empresa manufacturera de productos a base de
tela plastificada”.
Este trabajo de investigación tuvo como objetivo diseñar un Plan Estratégico
Prospectivo para mejorar la competitividad de la empresa manufacturera de productos a
base de telas plastificadas Inversiones Plásticas C.A estando enmarcado en la línea de
investigación de Planificación Estratégica y la metodología integrada a la Planeación
estratégica Prospectiva y Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard), resultando los
siguientes aportes como contribución de dicha investigación: a) Fase Normativa:
consistió en definir la filosofía de gestión de la empresa y el resultado fue el
establecimiento de la Visión, Misión, Valores, Principios Organizacionales, Objetivos y
16

15. metas estratégicas. b) Fase Definicional: ahí se identificaron las variables claves de éxito
que resultaron ser 47 de acuerdo al criterio de los expertos, se identificaron las
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la empresa observándose que
ésta presenta internamente una debilidad menor y externamente una amenaza menor,
luego se estudiaron las Cinco Fuerzas que regulan la Competitividad del Sector y se
determinó la percepción de la calidad de servicio prestado al cliente utilizando la
herramienta prospectiva Ábaco de Regniere, lo cual dio como resultado 12 aspectos
impulsadores de acuerdo al criterio de los clientes y 2 aspectos retardadores. C) Fase de
Confrontación: Aquí se determinó la brecha entre el presente y el futuro deseado
mediante el uso de esquemas y cuadros comparativos, dando como resultado que a la
empresa le falta por cerrar un 71.42% de la brecha para alcanzar un futuro deseado y d)
Fase de factibilidad y Determinación estratégica: En esta última fase se determinaron
nueve estrategias vinculadas con las metas de la empresa y se definieron los indicadores
necesarios para medir el desempeño de cada una de estas estrategias y lograr conducir a
la organización hacia el futuro deseado.
ALMARZA R (2005). “Plan estratégico de mercadeo para el
posicionamiento del producto Sangría Caroreña de la empresa Bodegas POMAR
en Barquisimeto, Edo. Lara”.
Este estudio tuvo como finalidad diseñar un plan estratégico de mercadeo para el
posicionamiento del producto Sangría Caroreña, determinando que los habitantes del
norte de la ciudad de Barquisimeto no consumían dicho producto, por lo que el estudio
enmarcado en la modalidad de Proyecto Factible contribuyó al posicionamiento de dicho
producto en dicho sector, determinando un leve incremento de la demanda del producto.
17

16. BASES TEORICAS
Para el desarrollo del trabajo de investigación definimos algunos conceptos
relacionados a éste, conceptualizando algunas herramientas, técnicas e instrumentos
utilizados en dicha investigación, lo cual veremos a continuación:
PLAN ESTRATEGICO
La planificación estratégica aunque no sea lo mismo que un Plan estratégico, es
un “Tipo básico de planificación., por el cual una empresa formula sus objetivos a largo
plazo y selecciona los medios para alcanzar dichos fines”. ROSENBERG, (1995).
Existen diferentes denominaciones y conceptos sobre plan estratégico, pero todos
tienen un común denominador: “hablar de planificación, es hablar de decidir hoy lo que
se hará en el futuro”, independientemente de que se esté hablando sobre un plan
estratégico, un plan de marketing o un plan de comunicación. Pues bien, al hablar del
Plan Estratégico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta
dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado hoy (es decir,
en el momento que ha realizado la reflexión estratégica con su equipo de dirección) en
referencia a lo que hará en los próximos tres años (horizonte más habitual del plan
estratégico), para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las
expectativas de sus diferentes grupos de interés (stakeholders). SAINZ J M, (2003).
4 P`S DEL MERCADEO: Las 4 P`s del mercadeo están conformado por: Plaza,
Precio, Producto, Promoción. Plaza: Es el mercado, el entorno o target donde se iría a
posicionar el producto. Esta relacionado a los canales de distribución para el
posicionamiento del producto. Precio: FIN. Es la demanda de valor. COMP. Suma de
dinero a pagar al vendedor a cambio de recibir unos determinados bienes o servicios.
Aquí, precio, no es lo que pide el vendedor, sino la suma realmente pagada en la
transacción. Precio Cotizado (quoted Price): Es el precio de un valor negociable.
18

17. Precio de demanda (demand Price): Precio máximo que un comprador está dispuesto
a pagar por una determinada cantidad de un bien o servicio. Precio de mercado
(market Price): Precio establecido en el mercado por ofertantes y demandantes, quienes
compran y venden productos similares. Precio determinado por la oferta y demanda más
que por decisiones de dirección. Promoción (merchandising): Conjunto de actividades
destinadas a estimular la venta de un producto (ofertas, descuentos de precio,
presentación, etc). Producto: Bienes o servicios ofrecidos a los consumidores.
Productos complementarios (complementary products): Productos que tienden a
complementar una línea (por ejemplo, pulmones para sistemas hidroneumáticos y
ánodos). ROSENBERG.J (1995).
5W+2H: Es una metodología de planeación a prueba de errores y confusiones.
Primero debe establecerse el objetivo del plan. El sistema propuesto sugiere que el
horizonte de planeación operativa sea de uno a tres meses. Los objetivos nacen de las
necesidades de los clientes, y cuando la empresa tiene directrices anuales, los objetivos
deben guiarse por ellas. Tan pronto como se ha definido el objetivo, es necesario
traducirlo en meta. La meta cuantifica el objetivo.
Hay dos formas para establecer metas: Meta Temporal o Meta por resultados. La
Meta Temporal, es el cumplimiento de determinado trabajo. En este caso debe quedar
bien definido cuál es el entregable al final del plan y la fecha límite. La Meta por
Resultado, es el alcance de un nivel específico en la variable determinada por el
objetivo: aumentar las ventas en determinado porcentaje para tal fecha.
Una vez definido el objetivo y la meta, se construye el método que permitirá
alcanzar la meta, siguiendo las siguientes interrogantes en inglés. De allí el nombre 5W
+ 2H:
What / QUE?
When / CUANDO?
Where / DONDE?
Who / QUIEN?
How / COMO?
19

18. How Much / CUANTO?
Why / POR QUE?. RODRIGUEZ, M (2005).
MARKETING
Definamos este concepto en dos aspectos. Uno social y otro gerencial según
Philip Kotler. “Marketing, es un proceso social a través del cual individuos y grupos
obtienen lo que necesitan y lo que desean mediante la creación, oferta y libre
intercambio de productos y servicios valiosos con otros”. En cuanto al gerencial, “es el
proceso de planear y ejecutar la concepción, precio, promoción y distribución de ideas,
bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos
y de las organizaciones”.
“El concepto de marketing sostiene que la clave para que una organización
alcance sus metas consiste en ser más eficaz que sus competidores en cuanto a crear,
entregar y comunicar valor a sus mercados meta”. KOTLER, P (2001).
MERCADOS META: “Las empresas obtienen resultados óptimos cuando
escogen con cuidado su(s) mercado(s) meta (targets) y preparan programas de
marketing a la medida. Op cit.
PASOS PARA EL PROCESO DE MARKETING
“El proceso de marketing consiste en analizar oportunidades de marketing,
investigar y seleccionar mercados meta, diseñar estrategias de marketing, planear
programas de marketing y organizar, implementar y controlar la labor de marketing”.
Determinantes del valor entregado al cliente
El concepto de marketing se apoya en cuatro pilares: mercado meta, necesidades
del cliente, marketing integrado y rentabilidad. Estos se ilustran en la siguiente figura
(figura 2), donde se contrastan con la orientación hacia las ventas. El concepto de venta
adopta una perspectiva de dentro hacia afuera: comienza en la fábrica, se concentra en
20

19. los productos existentes y exige labor de ventas y promoción intensas para lograr ventas
rentables
La planeación en los niveles corporativo, divisional y de negocios es una parte
integral del proceso de marketing. Para comprender cabalmente este proceso, primero
debemos examinar cómo una empresa define su negocio.
La tarea de cualquier negocio es entregar valor al mercado obteniendo una
utilidad al hacerlo. Hay por lo menos dos perspectivas del proceso de entrega de valor.
La perspectiva tradicional es que la empresa hace algo y luego lo vende. Desde
esta perspectiva, el marketing ocurre en la segunda mitad del proceso de entrega de
valor (ver figura 3). La perspectiva tradicional supone que la empresa sabe que hacer y
que el mercado comprará suficientes unidades para generar utilidades para la empresa.
La otra perspectiva, es la secuencia de entrega de valor. Esta creencia es el centro
de la nueva perspectiva de los procesos, que coloca al marketing al principio del
proceso de planeación. En lugar de hacer hincapié en la producción-venta, las empresas
se ven así mismas como una parte de una sucesión de creación y entrega de valor. Esta
secesión consta de tres partes.
La primera fase, escoger el valor, representa la “tarea” que marketing debe hacer
antes de que exista cualquier producto. El personal de marketing debe segmentar el
mercado, seleccionar el segmento venta apropiado y desarrollar el posicionamiento por
valor de la oferta. La fórmula “segmentación, selección, posicionamiento (STP) es la
esencia del marketing estratégico. Veamos el siguiente grafico, donde se muestra los
pasos del proceso de marketing estratégico
21

20. Gráfico 1: Pasos Marketing Estratégico
SEGMENTACIÓN
Se define el target, las empresas
piloto que irían a participar en el
proceso de compra-venta
SELECCIÓN
Se selecciona la gama de productos
a ofertar o posicionar en el
mercado seleccionado
POSICIONAMIENTO
Se definen las tácticas y estrategias
a emplear para el posicionamiento
del producto
Fuente: Dirección de Marketing. KOTLER, P.
La segunda fase, consiste en proporcionar el valor, previamente que la unidad de
negocio (outsourcer) ha escogido ese valor. Es preciso detallar las especificaciones
tangibles del producto y sus servicios, se debe establecer un precio objetivo y el
producto se debe elaborar y distribuir. En esta etapa se desarrollan características
específicas del producto, precios y distribución, y todo eso forma parte del marketing
táctico.
La tercera fase se basa en comunicar el valor. Aquí se realiza marketing táctico
adicional al utilizar la fuerza de ventas, la promoción de ventas, la publicidad y otras
herramientas de promoción para informar al mercado acerca del producto. Como se
22

21. aprecia en la figura 3, el proceso de marketing se inicia antes de que haya un producto y
continúa mientras se está desarrollando y luego de que sale a la venta.
Gráfico 2: Determinantes del valor entregado al cliente
Punto de partida Foco Mecanismos Fines
Fábrica Productos Vender y Utilidades
Promover según volumen
ventas
a) El concepto de venta
Mercado Necesidades de Marketing Utilidades
Meta clientes integrado según satisfacción
del cliente
b) El concepto de Marketing
Fuente: Dirección de Marketing. Philip kotler. 2001
23

22. Gráfico 3: Dos perspectivas del proceso de entrega de valor
(a) Secuencia tradicional de procesos físicos
Hacer el producto Vender el producto
Diseñar el Comprar Hacer Fijar Vender Anunciar/ Distribuir Dar
Producto Precio Promover servicio
(b) Secuencia de creación y entrega de valor
Escoger el valor Proporcionar el valor Comunicar el valor
Segmenta- Selección/ Posiciona- Desarrollo Desarrollo Fijación Fuentes Distribu- Fuerza de Promoción
ción de enfoque de miento por de de de Producción ción/ Servi ventas de ventas Publicidad
clientes mercado valor Producto servicio Precios cio
Marketing estratégico Marketing Táctico
Fuente: “A Business is a Value Delivery System”. Lanning M, Michaels E. (1998)
24

23. 25
OUTSOURCING
La técnica Outsourcing ha sido definida, descrita e interpretada de diferentes
formas por numerosos autores, escritores o empresarios. Uno de ellos es Ferry de
Kraker, director general de la international Federation of Purchasing and Materials
Managment, el cual lo definió de la siguiente forma: “Outsourcing, significa realmente
encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias
primas, artículos, componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la
experiencia y la creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente no se
recurría”. Según Brian Rothery y Ian Robertson, “el término de Outsourcing se utiliza
para describir un fenómeno que se está extendiendo a toda la industria. Posiblemente es
parte de un movimiento más amplio de la sociedad para la conformación de un mundo
más productivo y menos derrochador.”
Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) “es una técnica
innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos
procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio,
permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de
obtener competitividad y resultados tangibles”. ROBERTSON I, ROTHERY B (2000)
Outsourcer
Es la persona o empresa que ejecuta una función tercerizada para lograr un
objetivo o fin. Op cit, p.22.
Pasos para el análisis de una decisión de Outsourcing:
Para aplicar esta técnica, aparte de los factores mencionados, es necesario
identificar una serie de pasos representado en el cuadro 3, en donde cada paso permite
evaluar y ubicar cada una de las funciones de cada uno de los departamentos o áreas de
la empresa y de esta forma, permite identificar con precisión en donde sería necesario o
conveniente aplicar la herramienta.
25

24. 26
Es necesario decir que, esto no es una receta de cómo proceder con respecto al
Outsourcing (siga las instrucciones y tendrá un resultado garantizado), ni tampoco es
magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados. De hecho, muchos de los
pasos que se plantean han sido seguidos inconscientemente por organizaciones que
tratan de decidir qué deben subcontratar.
El primer paso del cuadro se refiere a identificar o dimensionar la importancia de
la empresa tanto a nivel nacional como internacional, de esta forma ubicar las sucursales
y casa matrices para tener un perfil de la distribución de éstas.
El segundo paso se refiere a seleccionar e identificar las posibles actividades que
puedan aplicársele la herramienta, dimensionando y evaluando los posibles riesgos a
ésta.
El tercer paso permite saber con veracidad si el servicio puede realizarse
internamente en la empresa o si es necesario un proveedor externo que preste ese
servicio, en este caso sería el outsourcer (la empresa o persona alterna que realice el
servicio).
El cuarto paso permite evaluar las condiciones en donde se realizará o aplicará la
herramienta, sabiendo de esta forma si es necesario un control absoluto o periódico de
éste.
El quinto paso permite comparar o tener una referencia para evaluar las
condiciones actuales de cada uno de los departamentos y áreas en que funciona la
empresa y de esta forma saber en donde mejorar.
El sexto paso permite evaluar los costos actuales y compararlo con los costos que
ofrezca una empresa alterna a ésta, de esta forma estudiar la posibilidad de minimizar
dichos costos.
El séptimo paso permite saber si la aplicación de la técnica forma parte de la
estrategia e incide en los planes anuales de producción de la empresa y saber si contratar
un servicio externo o interno.
26

25. 27
Estos pasos pueden servir de apoyo a la hora de tomar una decisión de
Outsourcing, pero es necesario complementarlo, recurriendo a una metodología
conformada por cinco fases para implantar la técnica, aunado a unos fundamentos el
cual serán mencionados posteriormente. A continuación el siguiente cuadro (cuadro 4)
presenta los pasos a tomar en cuenta para una decisión Outsourcing, enfocado de una
forma general.
27

26. 28
CUADRO 2. Pasos para el análisis de una decisión de Outsourcing
1 Examinar la cadena de valor de la empresa
2 Identificar las actividades candidatas
3 ¿puede prestar ese servicio un proveedor externo?
SI NO
servicio interno
4 ¿es necesario un control absoluto?
NO SI
servicio interno
5 Comparación de benchmarking: ¿el mejor servicio del mundo?
NO SI
servicio externo
6 Análisis de costos y consideraciones cualitativas
7 ¿forma parte de la estrategia fundamental?
NO SI
servicio externo servicio interno
Fuente: Cuadro elaborado con datos tomados de las guías de debates del Instituto de
Estudios Superiores en Administración (IESA), 2001, Caracas
28

27. 29
Metodología para la evaluación del Outsourcing de una compañía
De acuerdo a Rothery y Robertson (2000) la metodología del Outsourcing es
esencialmente la incorporación de una buena practica en la toma de decisiones
gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso
administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es el caso de muchas
decisiones mas, sobre bases financieras y técnicas. La metodología incluye los pasos
sencillos de evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones. Esta
metodología permitirá ayudar y servir de apoyo para planear, ayudar a fijar expectativas,
tanto dentro de la organización como en el exterior, e indicar aquellas áreas donde se
necesite conocimiento especializado. Por lo tanto, se debe ver esta metodología como un
conjunto de herramientas:
“ Los pasos que conformas la metodología antes mencionada están comprendidos
en las siguientes fases:
Fase 0: Inicio
Fase 1: Evaluación
Fase 2: Planeación
Fase 3: Contratación
Fase 4: Transición
Fase 5: Administración
Para cada una de estas fases se contestarán las siguientes preguntas:
1. ¿Qué hace la fase?
2. ¿Cuánto tiempo deberá tomar?
3. ¿Quién participa?
4. ¿Qué se entrega?
29

28. 30
5. ¿Qué decisión se toma?
FASE 0: INICIO DEL PROYECTO
¿Qué hace?
Identifica el alcance de lo que se está considerando para el outsourcing. Establece
los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores “adelanto/alto” para las
decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para “poner la semilla” del proyecto.
¿Cuánto tiempo?
Se establece el tiempo que deberá tomar la fase. Dicho tiempo puede estar
comprendido entre dos a cuatro semanas.
¿Quién participa?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté
patrocinado el estudio de factibilidad.
¿Qué se entrega?
Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas.
¿Qué se decide?
Examinar (o no) los beneficios estratégicos
FASE 1: EVALUACIÓN
¿Qué hace?
Examina la factibilidad del Outsourcing, define el alcance y los límites del
proyecto e informa en qué grado el proyecto satisfará los criterios establecidos.
30

29. 31
¿Cuánto tiempo?
Puede estar comprendido entre cuatro a seis semana
¿Quién participa?
Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de
una función que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
¿Qué se entrega?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si se debe o no
proceder a la etapa de planeación.
¿Qué se decide?
Decisión acerca de proceder o no.
FASE 2: PLANEACIÓN DETALLADA
¿Qué hace?
Establece los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y
prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
¿Cuánto tiempo?
De ocho a diez semanas.
¿Quién participa?
El equipo formado durante la fase 1, mas un representante de compra (o
abastecimiento o contrato), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de
que no estén representados.
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30. 32
¿Qué se entrega?
Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para la
licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y
una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
¿Qué se decide?
A quién se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas de desempeño
FASE 3: CONTRATACIÓN
¿Qué hace?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación.
Identifica a un proveedor respaldo.
¿Cuánto tiempo?
De tres a cuatro meses
¿Quién participa?
El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos.
Participarán contratistas potenciales y sus socios.
¿Qué se entrega?
Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicio. Los encabezados del
acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio subcontratista
32

31. 33
¿Qué se decide?
La concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuánto tiempo,
con qué criterios de medición.
FASE 4: TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO
¿Qué hace?
Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada.
Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos
según se haya acordado.
¿Cuánto tiempo?
De dos a tres meses
¿Quién participa?
El equipo central y el gerente de la función subcontratada. Recursos humanos,
usuarios, gerencia y personal del proveedor.
¿Qué se entrega?
Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y
revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
¿Qué se decide?
Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.
33

32. 34
FASE 5: ADMINISTRACION Y REVISION
¿Qué hace?
Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicio
acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos
adicionales.
¿Cuánto tiempo?
De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente es
de tres a cinco años.
¿Quién participa?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio.
Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y
del proveedor.
¿Qué se entrega?
Un servicio administrado. Revisiones regulares, Ausencia de sorpresas.
¿Qué se decide?
Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la
continuación del contrato”.
Fundamentos que conforman las bases legales de un contrato Outsourcing
Al considerar la redacción, revisión y/o negociación de un contrato de
Outsourcing, según Rothery y Robertson (2000), es importante tomar en cuenta para su
legalización, los puntos o fundamentos que se mencionan a continuación en términos y
condiciones del contrato para que se conviertan en compromisos obligatorios y
exigibles.
34

33. 35
“Decisiones Iniciales
¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones redactar
un acuerdo independiente de no revelación con cada uno de los proveedores potenciales?
Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
Confirmar la viabilidad financiera del proveedor. ¿Requerirá el cliente una
garantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro del
proveedor o una indemnización por parte de la matriz del proveedor?
¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente?
¿Qué recursos deberá utilizarse en la elaboración y/o negociación?
Por ejemplo: Administración funcional, experiencia técnica, administración de
contratos, asesoría legal interna, asesoría legal externa o interna a la empresa.
Estructura del contrato
¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de Invitación a Licitación y
Respuestas a Licitación, o ha cambiado la situación desde que se elaboraron los
documentos?
¿Va a haber un solo contrato o será más pertinente tener contratos múltiples?
Lo último podría ser una forma práctica para estructurar el contrato si puede
dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos, seguido por el
desarrollo de nuevos servicios, como, la tercerización para el desarrollo de planes
anuales de producción o planes estratégicos de marketing, o si formará parte de los
acuerdos una transferencia de activos.
35

34. 36
Locales e instalaciones
¿Dónde se realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente?
¿Se venderán o rentarán al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto
por propiedades? ¿Debe negociarse una venta, un arredramiento o una licencia de
ocupación?
Equipo/hardware
¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento
operativo de los servicios en sus propias instalaciones?
¿Va a utilizarse el proveedor del equipo en las instalaciones del cliente?
¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor? De ser
así, ¿se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos
y licencias de terceras partes que tienen un interés legal en el equipo?
¿Quién será responsable del seguro?
¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?
Software
¿ Estará el proveedor utilizando algún software como parte del Outsourcing?
En caso de ser así, ¿está el cliente otorgando la licencia de su propio software
para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso del software de terceros?
¿Está el proveedor utilizando su propio software en el suministro de los
servicios?
36

35. 37
Términos de cargos y pagos
¿Cómo se calculan los cargos por el servicio?
¿Pueden predecirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud para que
sea viable un cargo fijo?
¿Se harán los cargos por tiempo y materiales?
¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel de
servicio?
¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir. Se cargan por separado los cargos y
servicios subordinados ? ¿Se cargan por separado los gastos?
¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles de servicios por los cargos
a pagar?
¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles de servicios por los cargos
a pagar?
¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste?
¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?
¿Cuáles van a ser los métodos de pago?
Identificar las responsabilidades del proveedor
Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio
Cumplir los niveles de servicio
Nombrar un representante
Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing
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36. 38
Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad
Identificar las responsabilidades del cliente
Proporcionar información y documentación
Preparar datos de entrada
Otorgar la licencia de su propio software
Evaluar el desempeño del contrato
¿Se han acordado y comprometido niveles de servicio realistas?
¿Existen procedimientos que permitan al cliente mantenerse informado en forma
regular sobre el consumo, volúmenes, tendencias, entre otros?
¿Con qué frecuencia deberán sostenerse reuniones entre los representantes del
cliente y el proveedor para revisar el avance?
¿Quién será responsable de la producción de la agenda, de dirigir las reuniones y
tomar las minutas?
¿Quién asistirá a las reuniones?
¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en
las reuniones?
Cambiar los procedimientos de control
¿Cuáles son los procedimientos para solicitar cambios en los servicios?
¿Diferirán los procedimientos según el tipo del cambio: por mantenimiento,
mejoras o nuevos requerimientos de los servicios?
38

37. 39
¿Permitirán los procedimientos modificación de precios o mejoras como
resultado de algún cambio?
¿Puede el proveedor rehusarse a cumplir con los cambios solicitados?
¿Puede el proveedor iniciar algún cambio?
Mirar a futuro: terminación o expiración
Al expirar el plazo del contrato, ¿la renovación será automática o deberá
renegociarse?
¿Deberá permitirse un período de notificación después del plazo inicial, y en caso
de ser así, por cuánto tiempo será?
¿Deberá ser posible un período más corto para la terminación por
incumplimiento grave?
¿Deberá incluirse un arbitraje o una resolución alternativa de disputa como un
requerimiento de procedimientos en caso de una disputa como alternativa a un litigio
formal?
¿Puede elaborarse razonablemente un procedimiento de terminación desde el
principio?
¿Cómo se logrará la continuidad y la transición en caso de una terminación?
¿Qué deberá devolverse al cliente en el momento de la terminación? ¿Puede
transferirse equipo? En el caso de servicios de sistemas de información, ¿pueden
transferirse de nuevo al cliente o a un nuevo subcontratista licencias de software de
terceros, incluyendo las propias licencias del cliente?”. ROBERTSON I, ROTHERY B
(2000).
Aparte de los conceptos antes definidos y los procedimientos mencionados para
decidir si contratar o no bajo la técnica Outsourcing, hemos incluido dentro del marco
39

38. 40
conceptual algunas definiciones del producto a posicionar para entender el
funcionamiento de dicho producto, como también, los productos y servicios que ofrecen
las empresas proveedoras de este tipo de sistemas .
SISTEMAS DE PROTECCIÓN CATÓDICA (SPC)
Los Sistemas de Protección Catódica, es un conjunto de productos
metalmecánicos (lechos de ánodos) diseñados con una aleación en específico y una
certificación adecuada. Se clasifican en SPC de Corriente Impresa y SPC de Corriente
Galvánica. La aleación de cada uno de éstos, es distinta; por ejemplo, los SPC de
Corriente galvánica son aleaciones a base de Aluminio (Al), Zinc (Zc) y Magnesio (Mg),
en cambio, los SPC de Corriente Impresa son aleaciones a base a Óxidos metálicos
mezclados (MMO), Ferro silicio Cromo (Fe Si Cr) y Graphito. MORGAN J (1993).
ANTECEDENTES DE LOS SPC
“ CerAnode Technologies, es la pionera en cuanto al desarrollo de SPC. Es una
división de APS materiales, Inc. (APS), una empresa de revestimientos de aerosol de
plasma de arco de alta tecnología. Los actuales propietarios y operadores de APS,
originalmente parte de Monsanto Corporation, incorporan APS como una empresa
privada en 1975, en Houston, USA. Durante la historia, primero como parte de
Monsanto Corporation y ahora como APS, Cer Anode ha aplicado miles de diferentes
sistemas materiales mediante la pulverización de plasma.
CerAnode desde su comienzo ha sido más investigación, desarrollo y fabricación
lo que hoy es la versión CerAnode de MMO impresionando por sus diseños de ánodos
actuales. Hoy, CerAnode es reconocido en todo el mundo como un fabricante de una
línea completa de alta calidad, ánodos MMO, de arte y productos relacionados.
Electrodos de CerAnode se utilizan para protección catódica, producción de cloro,
clorato y optimización de combustión de combustibles fósiles, conversión química,
placas, corrección electroquímica, saneamiento, tecnología de ósmosis y electro-
osmótica-pulso de electro”. NACE INTERNATIONAL, (2004).
40

39. 41
SISTEMAS DE PROTECCIÓN CATÓDICA EN VENEZUELA
La empresa Distribuidora de productos catódicos, DIPROCAVE CA, es una
empresa dedicada al desarrollo y diseño de sistemas de protección catódica para prevenir
el deterioro de estructuras metálicas por causa del fenómeno natural de la corrosión,
mediante el uso de ánodos de sacrificio de corriente galvánica y ánodos de corriente
impresa.
DIPROCAVE ha estado brindando sus productos y servicios en las últimas tres
décadas a nivel nacional, participando en el mantenimiento de estructuras metálicas que
forman parte de los activos de la nación, y ahora, se encuentra incursionando en otros
mercados como en países de Centro y sur América.
Productos
DIPROCAVE, es fabricantes de ánodos de diferentes tipos y distribuidores de
una amplia gama de productos para la protección catódica, entre los cuales ofrecemos:
 Ánodos galvánicos en aleaciones de zinc (Prozinc®), aluminio (Procal®), y
magnesio (Promag®).
 Ánodos de corriente impresa, de ferrosilicio-cromo (Proriron®), grafito, óxido de
metales mezclados (MMO-Ceranode®)y ánodos de titanio platinizado.
 Rellenos conductores de baja resistividad para ánodos galvánicos, sistemas de
aterramiento y de corriente impresa (carbón Loresco®).
 Rectificadores y cajas de distribución de corriente.
 Equipos de medición, electrodos de referencia y accesorios
Servicios generales:
 Proyectos llave en mano.
 Instalación de sistemas en suelos y sub-acuáticos.
 Lechos profundos.
 Tuberías
 Tanques.
41

40. 42
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Tipo de la investigación
El desarrollo del trabajo de investigación basado en el diseño de un Plan
estratégico de Mercadeo (Plan de Marketing) para posicionar productos metalmecánicos
y otras aplicaciones en el mercado regional bajo la técnica Outsourcing, consistió en una
investigación de tipo exploratorio-descriptivo-explicativo, ya que por medio de la
población y muestra seleccionada para el estudio, se incursionó en un mercado carente
de este tipo de productos, describiendo el “paso a paso” para hacer la incorporación de
una operación en una línea de producción de una de las empresas que formó parte de la
población en estudio, para la gestión de posicionamiento. Aparte, se explicó las
características del producto a posicionar, por medio de demos donde se explicaba la
instalación y funcionamiento del producto, definiendo de esta forma, el tipo de
investigación. La Investigación Explicativa, “entra su atención en la comprobación de
hipótesis causales, busca descubrir las causas que originan determinados
comportamientos o acontecimientos y/o intenta hacer comprender la realidad a través de
leyes o de teorías”, mientras que la descriptiva, “consiste en caracterizar un fenómeno o
situación concreta indicando sus rasgos mas peculiares o diferenciadores”. MENDOZA
G. (2011).
42

41. 43
Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación podría categorizarse como “No
experimental”, longitudinal y de tendencia, ya que no hubo modificación ni
manipulación de las variables y se harán observaciones en varios momentos en el tiempo
durante el desarrollo del trabajo en la población en estudio.
El diseño no experimental “aplicado también en investigaciones de campo
en las que no hay manipulación de variables; la acción de las variables ya se dio en la
realidad y el investigador no intervino en ello. Se trata entonces de observar variables y
relaciones entre éstas en su contexto natural y el investigador toma los datos de la
realidad. Estos diseños se dividen en transeccionales y longitudinales. En los diseños
transeccionales se realizan observaciones en un único momento en el tiempo, y
dependiendo del nivel de profundidad pueden ser descriptivos, correlacionales o
correlacionales-causales. En los diseños longitudinales se realizan observaciones en dos
(2) o más momentos en el tiempo. Si estudian a una población son diseños de tendencia,
si estudian a un grupo específico (subpoblación) son diseños de análisis evolutivo de
grupo y si estudian a los mismos sujetos en cada lapso de tiempo, son diseños panel”.
MENDOZA G, (2011).
UNIDAD DE INVESTIGACION, POBLACIÓN Y MUESTRA
Unidad de Investigación
“La unidad de investigación es por lo general la unidad organizativa en
donde tiene lugar el problema, pudiendo sin embargo, hacerse extensiva a cualquier
situación a mejorar dentro de la realidad organizacional: Proyectos, Programas, entre
otra”. MENDOZA G, (2011).
En este caso, la unidad de investigación se centra en las empresas
ejecutoras de proyectos públicos como activación de acueductos, ya que los dirigentes
de estos proyectos, por no conocer la tecnología de los SPC, no incluyen en el
presupuesto para la ejecución de estos mismos, los costos de este tipo de sistemas, y por
lo general, a la hora de evaluar una cotización, siempre tienen incapacidad
43

42. 44
presupuestaria. Esto es en el caso de proyectos de empresas públicas. Para el caso de
proyectos de empresas privadas, la unidad de investigación se centra en la línea de
producción para la fabricación de productos metalmecánicos, que puedan tener relación
con los productos de SPC.
Población: Está constituida por el Universo de elementos de interés para mejorar
la unidad de investigación; a través de las personas representativas de los mismos.
MENDOZA G, (2011). Op cit.
Población: Todo estudio o investigación tiene como referencia un conjunto de
unidades de estudio o elementos que pueden ser personas, animales, organizaciones,
empresas u objetos. Con el estudio se pretende conocer las características del conjunto y
generalizar a todos los resultados o conclusiones que se obtengan. A este conjunto de
unidades de estudio es a lo que se denomina técnicamente en estadística población del
estudio o simplemente población. Una forma más simple de definirla es el total o
agregado de las unidades de estudio.
Una población puede ser finita o infinita. La población finita, tiene un numero
limitado de elementos mientras que la infinita tiene un numero ilimitado. GOMEZ M,
(1995).
Para conformar la población en este caso, se consideraron tres empresas para el
desarrollo del Plan Estratégico de Mercadeo (Plan de Marketing). Dos privadas (una del
sector manufacturero y otra del sector agrícola) y una pública (empresa de servicio),
definiéndola como población finita.
Muestra: se denomina “muestreo” al procedimiento mediante el cual se obtienen
muestras representativas de una población. MENDOZA G, (2011).
Muestreo Probabilístico por conveniencia: “La selección de los elementos se
deja a los investigadores y a quienes aplican el cuestionario. Los elementos son
seleccionados por éstos, dada la facilidad de acceso o la conveniencia”. MÉNDEZ.C
(p.184).
El cálculo de la muestra mediante la siguiente fórmula, no aplica en este caso, ya
que la población finita seleccionada por el investigador no es representativa
44

43. 45
cuantitativamente, es decir, el número de empresas seleccionadas para dicho estudio es
mínimo y no requiere de dicho cálculo:
n= (N*K2*p*q/e2)(N-1)+K2*p*q = 94,1192 siendo;
N
n= tamaño de la muestra
N= amplitud de la población = 3 empresas
K= Constante, K= 1.96
e= error máximo admisible, e = 0.10
p= probabilidad real de existencia de alguna gente a favor (0.50)
q= probabilidad real de existencia de alguna gente en contra(0.50)
TECNICAS DE RECOLECCION Y ANALISIS DE LA INFORMACION
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS:
Para la recolección de datos y análisis de esta información se utilizaron las
siguientes técnicas e instrumentos, (ver cuadro 3):
MATRIZ EFI (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS)
La matriz EFI de Evaluación de Factores Interno, es una herramienta para la
formulación de la estrategia en la conducción de una auditoría interna. En esta se
resume y evalúa las fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una empresa
(outsourcer), al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones
entre estas áreas. Una comprensión detallada de los factores incluidos es más
importante que los valores absolutos. La matriz EFI se elaboran en cinco pasos:
45

44. 46
1.- Enumere los factores internos claves identificados en el proceso de auditoría
interna.
2.- Asigne un valor que vaya desde 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante)
a cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del
factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave
es una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como aquellos que
producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores
más altos. La sumatoria de todos los valores deber ser igual a 1.0.
3.- Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho
factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor
(clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres), una fortaleza mayor
(clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de
cuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este
modo las clasificaciones se basan en la empresa (o outsourcer), mientras que los valores
del paso dos se basan en la industria (o mercados meta, targets o entorno).
4.- Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un
valor ponderado para cada variable.
5.- Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
Sin importar cuantos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de
valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por
debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que
los puntajes con valores muy por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida. El
número de factores no produce ningún efecto en el total de los puntajes de valor porque
los valores siempre suman 1.0. FRED D, (2003).
46

45. 47
MATRIZ EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS)
La Matriz EFE de Evaluación de Factores Externos, es una herramienta que
permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva,. Al
igual que la matriz EFI se desarrolla en cinco pasos:
1.- Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de
auditoría externa. Incluya un total de diez a veinte factores, tanto oportunidades como
amenazas que afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las
oportunidades y después de las amenazas. Sea lo más especifico posible, usando
porcentajes, índices y cifras comparativas.
2.- Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el
sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas,
pero estas también pueden recibir valores altos si son demasiado adversas o severas. La
suma de todos los valores debe ser igual a 1.0.
3.- Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para
indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho
factor, donde cuatro corresponde a la respuesta “es excelente”, tres a la respuesta “está
por arriba del promedio”, dos a la respuesta “es de nivel promedio” y uno a la respuesta
“es deficiente”. Las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del
paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las
oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
4.- Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un
valor ponderado.
5.- Sume los valores ponderado de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
47

46. 48
Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una
matriz EFE, el valor ponderado mas alto posible para una empresa es de 4.0 y el mas
bajo posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor
ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las
oportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la
empresa aprovechan de forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo
los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0
significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las
amenazas externas. FRED D, (2003).
MATRIZ DOFA
Una de las herramientas más utilizadas en planificación estratégica es la matriz
DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) (Weihrich, 1982), la cual
presenta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la
empresa, corporación o unidad de negocios. Se puede emplear para establecer una
tipología de estrategias. Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezas
originan estrategias (FO) ofensivas. Las que se enfrentan con debilidades (DO) generan
estrategias adaptativas. Las amenazas que se enfrentan con fortalezas originan
estrategias (FA) reactivas, mientras que las enfrentadas con debilidades, originan
estrategias (DA) defensivas. FRANCÉS, A. (2006).
Una matriz FODA es una herramienta que permite definir una situación actual de
una empresa, organización, corporación o compañía por medio de estrategias
desarrolladas en base a la definición de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades. STONER J, (1996), Administración.
CUESTIONARIOS ESTRUCTURADOS
Los cuestionarios estructurados es el instrumento para la recolección de datos.
En este caso se aplicó al segmento en estudio como empresas públicas y privadas
interesadas en este tipo de productos. Se realizaron a una escala dicotómica, politómica
y múltiples. POPE J, (1994).
48

47. 49
OBSERVACIÓN DIRECTA
Para realizar esta técnica dentro de las instalaciones de las empresas que
conformaron la población en estudio (empresas pilotos del segmento seleccionado), se
aplicaron los siguientes instrumentos, mostrados en el cuadro 5:
Diagrama de Operaciones
Este instrumento nos permitió visualizar y cuantificar las operaciones implícitas
en una línea de producción para identificar el cómo insertar una operación en dicha
línea y determinar de esta forma, las cantidades a producir anualmente. Se utilizó como
táctica dentro del proceso para la ejecución del plan de marketing y para mostrar el
Paso a Paso (Step by Step) de como incorporar (know how) una operación en una línea
de producción de una de las empresas que formó parte de la población en estudio para
el desarrollo del plan de marketing. Se utilizó para tener un enfoque del
posicionamiento del producto o de la operación a añadir en la línea de producción de la
empresa interesada.
Este tipo de diagramas nos permite visualizar y cuantificar las operaciones
implícitas en una línea de producción para identificar y clasificar las operaciones
complejas de las simples. BURGOS, (1998).
Flujograma de Despliegue
Es una herramienta útil que un gerente puede emplear para identificar, analizar y
mejorar un sistema. Se usa para describir la forma como las personas están organizadas
en base al trabajo que ejecutan.
El Flujograma de Despliegue es similar al diagrama de flujo utilizado en la
ingeniería. La diferencia que existe entre ellos, es que los Flujogramas de Despliegues
incluyen a las personas en el proceso, “Eje de Coordenadas de Personas”, en la parte
superior del Gráfico. http://www.gestion-calidad.com/gestion-calidad.html.
Esta herramienta se utilizó para definir las personas que irían a participar en un
proceso de compra-venta a la hora de cotizar y adquirir un Sistema de protección
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48. 50
Catódica. También se utilizó en todas las empresas pilotos seleccionadas como táctica a
emplear dentro del plan de marketing.
DIAGRAMA DE GANTT
Es unos de los primeros métodos y el más utilizado en la administración de
proyectos. A través de esta gráfica se puede planificar diversas actividades en un periodo
determinado o chequear los avances de un proyecto con lo que puede aplicarse un
esfuerzo adicional a las partes rezagadas de una operación antes que se vea amenazado
el cumplimiento de la fecha de terminación global.
La gráfica de Gantt tiene como objetivo fundamental el cumplimiento de sus
actividades y la culminación del proyecto planeado de una forma ordenada y coherente”.
Henry L. Gantt (1861-1919)
ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA: En ésta técnica se realizaron Demos,
trípticos, planos y diagrama de divergencia.
Demos: Los Demos se hacen para explicar y describir la instalación y
funcionamiento del producto a posicionar. Por lo general se realiza dentro de la empresa,
bien sea en el almacén de productos terminados o shows romos (sala donde se exiben los
productos terminados).
Trípticos: Los trípticos se usan como apoyo informativo y publicitario.
Planos: Los planos se utilizaron como soporte técnico para explicar la
instalación del producto.
ENTREVISTA ESTRUCTURADA: Esta técnica permitió estructurar las matrices EFI
y EFE para posteriormente estructurar la FODA.
Matriz DOFA: La matriz FODA se realizó relacionando las fortalezas y
debilidades del Outsourcer con las oportunidades y amenazas del entorno (mercado
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49. 51
meta o target) por medio de las matrices EFI y EFE para determinar las estrategias a
aplicar.
Cuestionarios estructurados: Se aplicó al segmento en estudio,
específicamente, fue dirigido a gerentes de compras, gerentes de producción y gerente
general de las empresas públicas y privadas que conformaron la población en estudio,
posibles interesados en este tipo de productos.
CUADRO 3: TECNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE
DATOS Y ANALISIS DE LA INFORMACIÓN
TECNICAS INSTRUMENTOS
Diagramas de operaciones, flujogramas
Observación Directa de despliegues, Diagrama de
divergencia, voltímetros
Demos, trípticos, planos, información
Entrevista no estructurada
complementaria
Entrevistas estructuradas Cuestionarios, Matriz EFI, EFE y
Matriz DOFA o FODA.
Fuente: Ugarte D, (2011)
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Para el análisis de la información, además de las técnicas, instrumentos y
herramientas mostradas en el cuadro anterior (ver cuadro5), el cual se integraron para
realizar dicho análisis en cada una de las fases que comprende el siguiente
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50. 52
procedimiento, se complementó con el uso de las técnicas 4 P`s de Mercadeo y 5W+2H,
quedando el análisis de la siguiente forma:
CUADRO 4: 4P`S DE MERCADEO
4 P´S DE MERCADEO
 Ánodos galvánicos en aleaciones
de zinc (Prozinc®), aluminio
(Procal®), magnesio (Promag®) y
Hi-Promag®.
 Ánodos de corriente impresa, de
ferrosilicio-cromo, Fe-Si-Cr
PRODUCTOS (Proriron®), grafito, óxido de
metales mezclados (MMO-
Ceranode®) y ánodos de titanio
platinizado.
 Discos para el Arado de Suelos.
Los precios se fijan en base a los
volúmenes por pedidos. El costo unitario
PRECIO del Hi-Promag para pulmones de SH se
estima que estaría comprendido entre
700 – 800 Bsf..
Fuente: Diprocave C.A.
52

51. 53
CUADRO 4: Continuación
4 P´S DE MERCADEO
 Empresas privadas del sector
manufacturero (Sánchez & Cía.
Industrial) fabricantes de pulmones
para Sistemas Hidroneumáticos
 Empresas públicas de servicio
PLAZA
(Hidrolara C.A)
 Agropecuarias del sector agrícola
(Edo.Portuguesa)
Demos, Trípticos, presentaciones en Show
PROMOCIÓN
Rooms, Descuentos por volumen.
Fuente: Diprocave C.A.
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CUADRO 5: 5W + 2H
5W + 2H
PREGUNTA DESCRIPCION
Plan estratégico de
mercadeo para posicionar
productos metalmecánicos
TEMA 1. What / QUE?
para SPC y OA en
mercados regional por
carencias de éstos
Cuando los mercados meta
(targets o entorno)) hayan
SECUENCIA
2. When / CUANDO? aceptado las cotizaciones
previas a la venta
UBICACIÓN 3. Where / DONDE? Mercado regional
Jefes de Proyectos,
PERSONAS 4. Who / QUIEN? Gerentes General, Gerentes
de Compra y Supervisores.
Exploratorio-Descriptivo-
METODOS 5. Why / POR QUE?
Explicativo
De acuerdo a los
volúmenes a producir
CANTIDAD 6. How / COMO?
trimestral, semestral o
anualmente.
7. How Much / Decrecimiento de la
CAUSAS
CUANTO? demanda del producto
Fuente: Action Group
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53. 55
PROCEDIMIENTO
FASE 1. Identificación de fortalezas y debilidades actuales del Outsourcing para
posicionar productos metalmecánicos para SPC y OA en los segmentos seleccionados en
el mercado regional.
FASE 2 Diagnóstico de oportunidades y amenazas de las empresas que conforman los
segmentos seleccionados (mercados meta, entorno o target) en el mercado regional.
FASE 3. Implementación del procedimiento para insertar el nuevo producto (ánodos de
magnesio) en la línea de producción de las empresas piloto seleccionadas que así lo
requieran para determinar los volúmenes de ventas en base a su producción anual.
FASE 4. Diseño de estrategias factibles para posicionar los productos de Sistemas de
Protección Catódica y otras aplicaciones en el mercado regional
FASE 5. Diseño del plan estratégico táctico y operacional para posicionar los productos
metalmecánicos en el mercado regional para SPC y OA.
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54. 56
CUADRO 6: Procedimiento
Técnicas y/o Resultado
Actividad
Fases Instrumentos parcial esperado
¿Qué?
¿Cómo? ¿Para que?
1. Estructurar la
matriz EFI aplicada al
Outsourcing
1 (Outsourcer: Perfil de
competencia,
Identificación de investigador o
fortalezas y empresa) para evaluar
debilidades Fortalezas y
los factores internos
actuales del debilidades del
(fortalezas y Matriz EFI
Oursourcing (The Outsourcing
debilidades)
Outsourcer) para Neurofeedback, definidas e
posicionar 2. Se determinan (técnica como identificadas
productos las fortalezas y soporte) previamente a la
metalmecánicos debilidades en la EFI determinación de
para SPC y OA en para definir las las estrategias
los segmentos estrategias a aplicar
seleccionados en el utilizando como
mercado regional. técnica de apoyo las
terapias de
NEUROFEEDBACK.
3. Estructurar la
Matriz EFE para las
2
empresas que
Diagnóstico de conforman la
oportunidades y población en estudio
amenazas de las Enfoque general
(mercados meta,
empresas que de la situación
target, entorno) para
conforman los Matriz EFE actual de la
vincular
segmentos empresa privada y
posteriormente los Observaciones
seleccionados publica en estudio
resultados de la EFI Directa
(entorno, target o para detectar las
con los de la EFE.
mercados meta) en oportunidades y
el mercado 4. Determinar las amenazas del
amenazas y entorno
regional. oportunidades del
entorno en la EFE para
definir las estrategias
posteriormente en la
DOFA
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