El documento describe los pasos clave en la administración de proyectos, incluyendo el diseño, análisis, desarrollo y lanzamiento del proyecto Xbox 360 de Microsoft. Explica conceptos como la definición del alcance, selección del equipo, planeación, establecimiento de relaciones, análisis de riesgos, probabilidades y monitoreo y control del proyecto. El documento ofrece una guía detallada sobre cómo administrar con éxito un proyecto desde su inicio hasta su conclusión.

1. Alumno:Daniel AbrahamDávalosBautista Código:9052-7
Carrera Ingenieríacomercial Materia: Ingenieríade laproducción
ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
1 XBOX 360
Luego de que Microsoft inserto al mercado el Xbox tuvo que diseñar con rapidez el
PlayEstation 2 denominada al mercado de los juegos de video entonces Microsoft para
competir contra contra el lanzamiento del PlayEstationdesarrolla un producto de ese tipo
con las siguientes cuatro etapas
1. Diseño
2. Análisis
3. Desarrollo
4. Lanzamiento del XBOX 360
2 ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN TODA LA ORGANIZACIÓN
Es una estrategia muy usada por a nivel mundial por las empresas e instituciones para
alcanzar objetivos en un tiempo determinado.La administración por proyectos la utilizan
las empresas públicas, privadas y del sector social, cuando se tiene una tarea o proceso
específico a realizar. En ocasiones se contrata a terceros para realizar tareas que las
empresas por sus características propias no desean realizar. Por necesidades propias del
servicio de una empresa asigna proyectos a otras, evitando así la contratación de más
personal.
3 DEFINICION Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS
Una comprensión clara de la organización de un proyecto y la manera en que el personal
la trabajara en conjunto para complementarlo son la clave del éxito. En esa sección
abordaremos
1. DEFINICION DEL ALCANCE Y LOS OBJETIVOS DE UN PROYECTO

2. Con frecuencia se hace referencia a una declaración completa del alcance como
declaración de objetivo de un proyecto. El alcance proporciona una declaración sucinta de
los objetivos del proyecto y capta la esencia del resultado esperado en la forma de las
entregas mas importantes que son resultados concretos delproyecto
2. SELECCIÓN DE ALMINISTRACION DE PROYECTO Y EL EQUIPO
Una vez seleccionado el proyecto debe elegirse un administrados del proyecto cuyas
cualidades deben ser de acorde a los roles que se debe desempeñar:
 Facilitador: el administrador del proyecto con frecuencia debe resolver conflictos
entre individuos y departamentos para asegurar que el proyecto tenga los recursos
adecuados para terminar el trabajo
 Comunicador: el avance del proyecto y las peticiones deben comunicarse con
claridad a la alta administración y otras personas con intereses del proyecto.
 Tomador de decisiones: tienen que ser sensibles a la forma en que el equipo se
desempeña mejor y están listos para tomar decisiones difíciles.
Seleccionar el equipo de trabajo es tan importante como la selección del
administrador del proyecto .y para esto consideramos varias características.
 Competencia técnica: deben tener la competencia técnica requerida para las
tareas a las que serán asignados-
 Sensibilidad: deben ser sensibles a los conflictos interpersonales que puedan
surgir.
 Dedicación: tienen que sentirse cómodos resolviendo problemas que podrían
llegar a otras áreas fuera de su experiencia inmediata.
4 PLANEACION DE PROYECTO
Una vez que se define y organiza un proyectoel equipodebe formular un plan que indique
el trabajo especifico que debe lograrse y una programación para terminarlo
La ´programaciones incluye cuatro pasos.
 Cuando los proyectos se consideran como redes, los equipos de proyecto se
obligan a identificary organizar los datos requeridos e identificar las interrelaciones
entre las actividades. Además,este proceso proporciona un foro para que los
gerentes de distintas áreas funcionales analicen elcarácter de las diversas
actividades y las necesidades de recursos para cada una de ellas.

3.  Las redes permiten a los gerentes estimar el tiempo de terminación de los
proyectos, lo querepresenta una ventaja que puede ser útil para planificar otros
sucesos y realizar negociacionescontractuales con clientes y proveedores.
 Los informes ponen de relieve las actividades que son cruciales para completar el
proyectodentro del plazo establecido. También subrayan las actividades que
pueden retrasarse sinafectar las fechas de terminación, lo cual permite liberar
algunos recursos para dedicarlos aotras actividades críticas.
 Los métodos de red permiten a los gerentes de proyecto analizar las repercusiones
de lostrueques de unos recursos por otros en los tiempos y costos.
5 ESTABLECER RELACIONES DE PROCEDENCIA
Para elaborar el diagrama de red del proyecto, esnecesario establecer las relaciones de
precedencia entre las actividades. Una relación de precedenciadetermina la secuencia en
que deben realizarse las actividades; especifica que una actividad no podrá empezar
mientras otra actividad precedente no haya sido completada.
6 USO DEL ENFOQUE DE ACTIVIDADES ENLOS NODOS
Los nodos representan las actividades y los arcos representan las
relaciones de precedencia entre ellas. Las relaciones de precedencia
requieren que una actividad no comience sino hasta que todas las
actividades precedentes hayan sido completadas.
7 HOLGURA DE UNA ACTIVIDAD:
La información sobre la holgura es útil porque destaca las actividades
que necesitan un alto grado de atención. En este aspecto, la holgura
de una actividad es el grado de desviación con respecto al programa
que puede tolerarse en dicha actividad antes de que todo el proyecto
se retrase. Las actividades que se encuentran en la ruta crítica tienen
holgura cero. La holgura de una actividad se reduce cuando se rebasa
la duración estimada de ésta o cuando el tiempo de inicio
programado para la actividad tiene que trasarse por motivos
relacionadoscon los recursos.

4. 8 ANALISIS DE INTERCAMBIOS ENTRE TIEMPO Y COSTO
Mantener los costos en niveles aceptables es casi siempre tan importante como cumplir
con las fechas previstas en el programa.
La realidad de la administración de proyectos es que siempre hay que sacrificar costo por
tiempo o viceversa. Por ejemplo, ocurre con frecuencia que un proyecto puede
completarse antes de lo planeado si se contratan más trabajadores o se laboran turnos
adicionales. Estas medidas pueden ser ventajosas si se obtienen ahorros o ingresos
adicionales por el hecho de terminar El proyecto antes de lo previsto. Los costos totales
del proyecto son la suma de los costos directos, los costos indirectos y los costos de
penalización. Estos costos dependen ya sea de los tiempos de lasactividades o del tiempo
de terminación del proyecto. Los costos directos incluyen mano de obra,materiales y
cualquier otro costo que se relacione directamente con las actividades del proyecto. Los
gerentes tienen la posibilidad de acortar los tiempos de las actividades individuales
usando recursos directos adicionales, como tiempo extra, más personal o más equipo.
Entre los costos indirectos figuran los de administración, depreciación, financieros y otros
costos generales variables que podrían evitarse si se redujera el tiempo total del proyecto.
Cuanto más corta sea la duración del proyecto, tanto más bajos serán los costos
indirectos. Finalmente, un proyecto incurre en costos de penalización cuando se prolonga
más allá de una fecha específica, mientras que puede ganar una bonificación si se termina
antes de la fecha prevista. En consecuencia, el gerente de proyecto puede considerar la
posibilidad de comprimir, o hacer más expeditas algunas actividades con el fin de reducir
el tiempo de terminación del proyecto en general y los costos totales del mismo.
COSTO DE ACELERACION:Para evaluar las ventajas de comprimir ciertas actividades, ya
sea desde el punto de vista de los costos o del programa, el gerente de proyecto necesita
conocer los siguientes tiempos y costos.
 EL NTIEMPO NORMAL: s el tiempo necesario para completar unaactividad en
condiciones normales.
 EL TIEMPO NORMAL: es el costo de la actividad asociado con el tiempo normal.
 EL TIEMPO ACELERADO: es el menor tiempo posibleque se requiere para
completar una actividad.
 EL COSTO ACELERADO: es el costo de la actividad asociadocon el tiempo al
considerar la compresión.
MINI MIZACION DE COSTOS:El objetivo del análisis de costos es determinar
laprogramacióndel proyecto que minimice los costos totales del mismo.

5. Al determinar el programa de costo mínimo comenzamos con el programa del tiempo
normal y aceleramos las actividades en la ruta crítica. El procedimiento incluye los
siguientes pasos:
a) Determinar las rutas criticas del proyecto
b) Encontrar las actividades en las rutas críticas con el menor costo de aceleración
por semana
c) Redecir el tiempo para esta actividad
d) Repetir este procedimiento hasta que el incremento en costos directos sean mayor
que el ahorro generado por las aceleraciones del proyecto
9 EVALUACION DE RIESGOS:
El riesgo es una medida que tiene relación con la probabilidad y las consecuencias de no
alcanzar una meta definida del proyecto. El riesgo conlleva la idea de incertidumbre en lo
que se refiere a los tiempos y costos del proyecto. A menudo, los equipos de proyectos
deben lidiar con la incertidumbrecausada por la escasez de mano de obra, factores
climáticos, retrasos en el suministro olos resultados de pruebas críticas. Una de las
principales responsabilidades del gerente al inicio de un proyecto consiste en formular un
plan de administración de riesgos. Los integrantes del equipo deben tener la oportunidad
de describir los principales riesgos para el éxito del proyecto y proponer formas de
evadirlos, ya sea redefiniendo las actividades fundamentales o elaborando planes de
contingencia en caso de que se presente algún problema. Un buen plan de administración
de riesgos los cuantifica y pronostica el impacto que tendrán en el proyecto. Por cada
riesgo, el resultado es aceptable o inaceptable, dependiendo del nivel de tolerancia al
riesgo del gerente de proyecto. Los riesgos de los proyectos pueden agruparse en cuatro
categorías: ajuste estratégico, atributos del servicio o producto, capacidad del equipo del
proyecto y operaciones.
1. AJUSTE ESTRATEGICO: Los proyectos deben evaluarse detenidamente desde una
perspectiva estratégica.
2. ATRIBUTOS DE SERVIVIOS: Si el proyecto consiste en la introducción de un servicio
oproducto nuevo, los posibles competidores plantean un riesgo de mercado. La
presencia de dichoriesgo ejerce presión sobre el análisis del mercado y las
proyecciones de la demanda que constituyenla base de la decisión de seguir
adelante con el proyecto.
3. CAPACIDADES DEL EQUIPO DEL TRABAJO: El equipo de trabajo quizá no tiene la
capacidad de completar con proyecto con éxito debido al tamaño y la complejidad
del proyecto o a la tecnología involucrada.

6. 4. OPERACIONES: Los riesgos asociados con las operaciones se ven afectados por la
precisión de la información,en relación con la integridad del programa de división
del trabajo y todos los datos requeridospara evaluar el progreso, los tiempos de
terminación de las actividades y los costos
10 ANALISIS DE PROBABILIDADES:las estimaciones de tiempo de las actividades implican
incertidumbre, a los gerentes de proyecto les interesa determinar la probabilidad de
cumplir con la fecha convenida para la terminación del proyecto.
11 MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS:
Una vez que concluye la planificación del proyecto, el reto radica en mantener el proyecto
al día y dentro del presupuesto de recursos asignados. En esta sección se explicará cómo
monitorear el status de un proyecto y la utilización de los recursos. Además, se
identificarán las características del software de administración de proyectos que son útiles
para monitorear y controlar proyectos.
12 NONITOREO DEL ESTADO DE PROYECTOS: recolectan información sobre tres temas:
1. ASUNTOS SIN TERMINAR Y RIESGOS: Una de las obligaciones del gerente de
proyecto es asegurarsede que los problemas que se hayan planteado durante el
proyecto se resuelvan de maneraoportuna.
2. ESTADO DE PROGRAMA: Hasta los planes de proyectos mejor trazados pueden
salir mal. Monitorearel tiempo de holgura en el programa ayuda al gerente de
proyecto a controlar las actividadesa lo largo de la ruta crítica.
13 CONTROL DE PROYECTOS:
Los administradores de proyecto tienen la responsabilidad de responder por el uso eficaz
de los recursos de la empresa, así como de administrar las actividades para alcanzar las
metas del proyecto en cuanto a tiempo y calidad. Los activos de la empresa incluyen los
activos físicos, los recursos humanos y los recursos financieros. Los activos físicos se
controlan mediante el mantenimiento oportuno de la maquinaria y equipo para que las
fallas de funcionamiento no retrasen el proyecto.